2025年10月28日，上汽集團(tuán)傾力孵化的“全場景智慧出行綜合體”——享道出行，正式向香港聯(lián)交所遞交了上市申請，擬在主板掛牌上市。這家自2018年成立以來便頭頂“國家隊”光環(huán)的出行平臺，終于站在了資本市場的門前，準(zhǔn)備敲響那決定命運(yùn)的鐘聲。然而，伴隨其顯赫身份一同公之于眾的，還有一份揭示著“冰”與“火”雙重現(xiàn)實的招股書。

“冰”的一面，是傳統(tǒng)網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的沉重現(xiàn)實。招股書顯示，從2022年到2025年上半年，享道出行累計凈虧損超過19億元人民幣。更令人側(cè)目的是，公司自2022年以來累計收到超百張行政罰單，其中九成涉及駕駛員或車輛的無證運(yùn)營問題，合規(guī)風(fēng)險如影隨形。這片冰冷的“海水”讓市場對其基本盤的健康度產(chǎn)生了深深的疑慮。

“火”的一面，是其對未來的巨大技術(shù)野心。享道出行明確表示，此次IPO募集資金的重要部分將用于加碼自動駕駛技術(shù)的研發(fā)及Robotaxi（自動駕駛出租車）服務(wù)的商業(yè)化推廣。這無異于一場將未來押注在“無人之境”的豪賭，火焰般的熱情與愿景，與冰冷的財務(wù)數(shù)據(jù)形成了鮮明對比。

“海水”與“火焰”下的財務(wù)真相

一份招股書，往往是企業(yè)最坦誠的自白，享道出行的財務(wù)數(shù)據(jù)，清晰地勾勒出其“一體兩面”的經(jīng)營現(xiàn)狀：一方面是持續(xù)的巨額虧損，另一方面則是運(yùn)營效率與盈利能力的顯著改善。理解這兩者的并存，是評估其投資價值的起點。

根據(jù)招股書披露，享道出行的財務(wù)壓力顯而易見，從2022年到2024年，公司收入雖保持16.3%的復(fù)合年增長率，從47.29億元增至63.95億元，但凈虧損卻持續(xù)存在。2022年、2023年及2024年，公司凈虧損分別為7.81億元、6.04億元及4.07億元。進(jìn)入2025年上半年，公司依然錄得1.15億元的凈虧損，四年半累計虧損高達(dá)19.07億元。這片虧損的“海水”深不見底，是市場對其最主要的擔(dān)憂來源。

虧損的根源在于其成本結(jié)構(gòu)，報告期內(nèi)，銷售成本居高不下，2022年甚至占到總收入的99.0%。盡管此后逐年下降，但在2025年上半年仍高達(dá)88.7%。這主要包括了支付給網(wǎng)約車司機(jī)的服務(wù)費(fèi)、車輛折舊、燃料成本等，反映了網(wǎng)約車行業(yè)典型的重資產(chǎn)、低毛利特性。此外，持續(xù)的研發(fā)投入和高昂的銷售開支（用于用戶補(bǔ)貼和市場推廣）進(jìn)一步侵蝕了利潤空間。

然而，在冰冷的虧損數(shù)據(jù)之下，亦有代表著效率提升的“火焰”在燃燒，最亮眼的指標(biāo)是毛利率的躍升。公司的毛利率從2022年微不足道的1.0%，大幅提升至2023年的6.6%，2024年穩(wěn)定在7.0%，并在2025年上半年進(jìn)一步躍升至11.3%。這一方面得益于核心的網(wǎng)約車服務(wù)毛利率由負(fù)轉(zhuǎn)正（從2022年的-5.4%提升至2025上半年的12.2%），另一方面也反映了公司在精細(xì)化運(yùn)營和成本控制上取得了實質(zhì)性進(jìn)展。

更關(guān)鍵的信號是經(jīng)營性現(xiàn)金流的改善。在連續(xù)數(shù)年錄得凈流出后，享道出行在2025年上半年首次實現(xiàn)了8330萬元的經(jīng)營活動現(xiàn)金流入凈額。這標(biāo)志著其主營業(yè)務(wù)的“造血”能力開始出現(xiàn)拐點，不再完全依賴外部融資來維持日常運(yùn)營，是公司邁向健康發(fā)展的重要一步。

與此同時，公司的運(yùn)營規(guī)模仍在高速擴(kuò)張。月均活躍用戶從2022年的2660萬增長至2025年上半年的1.27億，注冊司機(jī)數(shù)量也從34萬增長至106萬。這些核心運(yùn)營指標(biāo)的強(qiáng)勁增長，證明了其產(chǎn)品和服務(wù)在市場中仍具有強(qiáng)大的吸引力，為其未來的商業(yè)化變現(xiàn)奠定了用戶基礎(chǔ)。

從收入構(gòu)成來看，享道出行呈現(xiàn)出典型的“一主多輔”格局。2024年，網(wǎng)約車服務(wù)貢獻(xiàn)了49.91億元收入，占總收入的78.0%，是公司絕對的業(yè)務(wù)核心和基本盤。車輛租賃服務(wù)（主要面向企業(yè)客戶）貢獻(xiàn)了10.84億元，占比17.0%，是其重要的第二增長曲線，并已在企業(yè)出行服務(wù)市場占據(jù)全國第二、長三角第一的領(lǐng)先地位。而車輛銷售及其他業(yè)務(wù)占比僅約5%，規(guī)模尚小。這種結(jié)構(gòu)意味著，網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的健康度直接決定了公司的生存底線，也解釋了為何公司急于通過Robotaxi為這一核心業(yè)務(wù)尋找顛覆性的未來解決方案。

總而言之，招股書揭示了一個矛盾而真實的享道出行：它既是一個背負(fù)著巨額虧損、在紅海中掙扎的傳統(tǒng)出行玩家，也是一個運(yùn)營效率持續(xù)優(yōu)化、正努力從“規(guī)模擴(kuò)張”向“效率提升”轉(zhuǎn)型的求變者。這種財務(wù)上的“冰與火之歌”，為其后續(xù)的戰(zhàn)略抉擇埋下了伏筆。

“帶病”的現(xiàn)在，能否供養(yǎng)“燒錢”的未來？

享道出行的IPO之路，本質(zhì)上是一場用“正在改善但仍帶病”的現(xiàn)在，去供養(yǎng)一個“前景廣闊但極度燒錢”的未來的豪賭。其核心困境在于，左手的傳統(tǒng)網(wǎng)約車業(yè)務(wù)深陷紅海，枷鎖重重；而右手的Robotaxi遠(yuǎn)征，則是一場背水一戰(zhàn)的豪賭。

盡管運(yùn)營指標(biāo)向好，但享道出行的核心業(yè)務(wù)——網(wǎng)約車，依然面臨著行業(yè)性的四大困境：

1、盈利模式之困：網(wǎng)約車行業(yè)本質(zhì)上是“薄利”生意。平臺需在司機(jī)抽成、乘客補(bǔ)貼和自身盈利之間艱難平衡。享道出行高達(dá)90%左右的銷售成本，大部分流向了司機(jī)和車輛相關(guān)開支。雖然其毛利率已優(yōu)于部分同行，但要實現(xiàn)規(guī)模化凈盈利，仍需克服行業(yè)普遍存在的低利潤天花板。

2、合規(guī)之“痛”：招股書中披露的“超百張罰單”和近400萬元罰款，直指其運(yùn)營的灰色地帶——部分司機(jī)與車輛的合規(guī)資質(zhì)問題。這不僅是財務(wù)上的直接損失，更是懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，構(gòu)成嚴(yán)重的運(yùn)營風(fēng)險和品牌聲譽(yù)損害。隨著監(jiān)管趨嚴(yán)，合規(guī)成本將持續(xù)上升，成為其擴(kuò)張路上的沉重負(fù)擔(dān)。

3、競爭之壓：中國網(wǎng)約車市場格局已定，滴滴出行以超過70%的市場份額一家獨(dú)大，形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。享道出行雖位列第五，但與曹操出行、T3出行等同為車企背景的對手在市場定位、目標(biāo)用戶上高度重合，競爭異常激烈。在存量市場博弈，獲取新用戶的成本日益高昂。

4、流量之憂：招股書顯示，享道出行的大部分訂單（2024年高達(dá)97%）來源于高德、百度等聚合平臺。這種模式雖在早期助其快速起量，但也使其陷入了“為他人做嫁衣”的窘境。平臺自身缺乏強(qiáng)大的自有流量入口和用戶護(hù)城河，用戶忠誠度低，議價能力弱，利潤空間被聚合平臺嚴(yán)重擠壓。

這些困境共同構(gòu)成了一副沉重的“枷鎖”，限制了傳統(tǒng)網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的想象空間，也迫使享道出行必須尋找新的出路。

正因傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的“天花板”肉眼可見，享道出行才將Robotaxi視為其背水一戰(zhàn)的戰(zhàn)略支點。Robotaxi的終極目標(biāo)是去除出行服務(wù)中最大的一塊成本——司機(jī)成本。一旦實現(xiàn)，出行服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)將被徹底重塑，毛利率有望從目前的10%-20%躍升至60%以上。這是擺脫當(dāng)前盈利困境、實現(xiàn)長期高利潤的唯一路徑，是其尋求“第二增長曲線”乃至“終極解決方案”的必然選擇。

Robotaxi是典型的資本與技術(shù)密集型賽道，前期研發(fā)、車輛硬件、測試運(yùn)營都需要巨額且持續(xù)的投入。享道出行將IPO募資的核心投向于此，本質(zhì)上是為這場技術(shù)長跑“續(xù)命”和“加速”，意圖在商業(yè)化黎明到來前，構(gòu)筑起競爭對手難以逾越的技術(shù)和運(yùn)營壁壘。

享道出行的Robotaxi戰(zhàn)略并非空談。它已經(jīng)規(guī)劃了清晰的路徑：通過與頂尖自動駕駛公司Momenta的深度綁定，聯(lián)合開發(fā)L4級自動駕駛技術(shù)；設(shè)定了明確的規(guī)模化目標(biāo)，如計劃在2026年內(nèi)部署200臺L4級Robotaxi車隊，并于2027年實現(xiàn)多城市的規(guī)模化商業(yè)運(yùn)營。這表明其對未來的投入，是基于深思熟慮的戰(zhàn)略規(guī)劃。

因此，享道出行的IPO，并非簡單地為虧損業(yè)務(wù)“補(bǔ)血”，而是一次深刻的價值重構(gòu)。它試圖說服資本市場：請為我的未來（Robotaxi）買單，因為我的現(xiàn)在（傳統(tǒng)網(wǎng)約車）雖然艱難，但正在改善，并且能為未來提供獨(dú)一無二的養(yǎng)料——數(shù)據(jù)和場景。

“車企基因+技術(shù)外援”的獨(dú)特優(yōu)勢

在激烈的出行賽道和更殘酷的自動駕駛戰(zhàn)場，享道出行并非赤手空拳。它手中緊握的兩張王牌——深厚的“上汽基因”和強(qiáng)大的“Momenta聯(lián)盟”，構(gòu)成了其破局的核心競爭力，也是其區(qū)別于純互聯(lián)網(wǎng)平臺或純技術(shù)公司的獨(dú)特優(yōu)勢。

背靠上汽集團(tuán)，享道出行獲得的遠(yuǎn)不止是資金支持。這種“車企基因”為其帶來了全產(chǎn)業(yè)鏈的深度賦能，尤其在通往Robotaxi的道路上，這種優(yōu)勢被無限放大

Robotaxi商業(yè)化的最大障礙之一是高昂的硬件成本。享道出行可以依托上汽集團(tuán)的供應(yīng)鏈體系，獲得成本更低、深度定制的前裝量產(chǎn)自動駕駛車輛（如基于智己、飛凡等車型）。這意味著從車輛設(shè)計之初就整合傳感器和計算單元，相比后裝改造方案，不僅成本大幅降低，可靠性和一致性也更高，從而有效降低了總持有成本。

享道出行正構(gòu)建一個“車輛+技術(shù)+平臺”的閉環(huán)生態(tài)。其中，上汽集團(tuán)提供核心的“車輛”（整車制造）和部分“技術(shù)”（如上汽人工智能實驗室SAIC AI LAB），而享道則扮演著“平臺”（出行運(yùn)營）的角色。這種模式打通了從研發(fā)、制造到運(yùn)營的全鏈條，形成了數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的內(nèi)部循環(huán)，這是純技術(shù)公司或純運(yùn)營平臺難以復(fù)制的系統(tǒng)性優(yōu)勢。

如果說上汽集團(tuán)提供了強(qiáng)健的“體魄”，那么與Momenta的戰(zhàn)略聯(lián)盟則為享道出行植入了一顆強(qiáng)勁的“技術(shù)心臟”。Momenta是國內(nèi)自動駕駛領(lǐng)域的頭部公司，以其獨(dú)特的理論和“兩條腿走路”戰(zhàn)略而聞名。

享道、上汽與Momenta的合作，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)最高效的Robotaxi發(fā)展模式——“金三角模式”（車企+技術(shù)公司+出行平臺）。在這個模式中，三方各司其職：上汽負(fù)責(zé)提供可量產(chǎn)的車輛平臺，Momenta提供核心的L4級自動駕駛算法“大腦”，而享道則提供規(guī)模化的真實運(yùn)營場景和海量的數(shù)據(jù)“燃料”。

盡管手握王牌，享道出行仍需直面整個Robotaxi行業(yè)共同的“盈利無期”魔咒。商業(yè)化的道路上布滿了技術(shù)、成本和法規(guī)三大“攔路虎”。享道能否憑借其獨(dú)特模式，闖過這道通往盈利的“窄門”？

面對行業(yè)共同的挑戰(zhàn)，享道出行并未選擇激進(jìn)的全面鋪開，而是走出了一條相對務(wù)實、層層遞進(jìn)的商業(yè)化路徑，其核心策略可以概括為“降本、增效、場景切入”。

享道最大的優(yōu)勢在于其“車企基因”，通過與上汽集團(tuán)合作，推動Robotaxi車輛的“前裝量產(chǎn)”，將傳感器、計算單元等在車輛設(shè)計階段就一體化集成。相比于在成品車上進(jìn)行后裝改造，前裝量產(chǎn)能夠大幅降低硬件成本、提升系統(tǒng)穩(wěn)定性和可靠性，是實現(xiàn)Robotaxi單車經(jīng)濟(jì)性轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵一步。

享道的核心邏輯在于利用其龐大的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，為Momenta的自動駕駛算法提供海量的、高質(zhì)量的真實世界駕駛數(shù)據(jù)。這形成了一個強(qiáng)大的“數(shù)據(jù)飛輪”：運(yùn)營產(chǎn)生數(shù)據(jù) → 數(shù)據(jù)驅(qū)動算法迭代 → 算法提升駕駛能力 → 更強(qiáng)的能力拓展更多運(yùn)營場景 → 產(chǎn)生更多數(shù)據(jù)。這個閉環(huán)極大地提高了研發(fā)效率，加速了技術(shù)成熟，從而變相降低了研發(fā)的時間和資金成本。

享道并未一開始就挑戰(zhàn)最復(fù)雜的城市全域運(yùn)營，而是選擇了如“上海國際旅游度假區(qū)-浦東機(jī)場”這樣的特定專線進(jìn)行商業(yè)化試點。這種策略的優(yōu)勢在于：場景相對固定，路況可控，易于實現(xiàn)技術(shù)和運(yùn)營的閉環(huán)。在限定場景內(nèi)跑通商業(yè)模式、積累運(yùn)營經(jīng)驗、建立用戶信任后，再逐步將成功經(jīng)驗復(fù)制到更多相似場景，最終實現(xiàn)從“點”（特定線路）到“線”（城市干道）再到“面”（區(qū)域覆蓋）的穩(wěn)健擴(kuò)張。

與特斯拉的路徑相比，享道的模式有顯著不同，特斯拉通過向消費(fèi)者銷售搭載FSD的車輛，讓全球數(shù)百萬車主成為其“數(shù)據(jù)采集員”和“付費(fèi)測試員”，走的是一條輕資產(chǎn)、廣撒網(wǎng)的B2C路線。而享道則是典型的重資產(chǎn)自營模式，通過打造專屬車隊在特定區(qū)域提供服務(wù)。享道的模式更重，但場景更聚焦，商業(yè)閉環(huán)更直接，尤其是在法規(guī)嚴(yán)格、運(yùn)營牌照稀缺的中國市場，這種與地方政府深度綁定的模式可能更具可行性。

IPO的“成人禮”，一場高風(fēng)險的價值重構(gòu)

享道出行的港股IPO，遠(yuǎn)非一次簡單的融資活動。它更像是一場“成人禮”，標(biāo)志著公司正從依賴母公司輸血、追求規(guī)模擴(kuò)張的“少年期”，邁向必須直面市場檢驗、以效率和技術(shù)驅(qū)動增長的“成年期”。這是一次深刻且高風(fēng)險的價值重構(gòu)。

其成敗的核心邏輯鏈條已經(jīng)非常清晰：能否用“正在改善”的傳統(tǒng)網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，為“極度燒錢”的Robotaxi未來持續(xù)供血，并在這場漫長的技術(shù)長跑中，成功跑通“車企+技術(shù)+平臺”的獨(dú)特協(xié)同模式。

享道出行并非在簡單復(fù)制特斯拉的神話，而是在中國獨(dú)特的市場環(huán)境和產(chǎn)業(yè)格局下，探索一條由車企主導(dǎo)的、更加務(wù)實的Robotaxi商業(yè)化路徑。這條道路上，持續(xù)的虧損、激烈的競爭、嚴(yán)苛的合規(guī)是無法回避的“冰”，而技術(shù)突破帶來的成本重塑和效率革命則是誘人的“火”。

最終，資本市場將用真金白銀投票，檢驗享道出行能否將“全場景智慧出行綜合體”的宏大故事，真正轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)價值。無論結(jié)果如何，這家背靠產(chǎn)業(yè)巨頭、手握技術(shù)聯(lián)盟的出行新勢力，都已成為這場決定未來出行格局的終極賽跑中，最值得關(guān)注的選手之一。

“指甲蓋大小的芯片，正讓全球汽車行業(yè)陷入新一輪停產(chǎn)危機(jī)。”

大眾、雷諾、菲亞特等歐洲車企因荷蘭政府蠻橫接管安世半導(dǎo)體而陷入停產(chǎn)危機(jī)，這場供應(yīng)鏈震蕩揭示出汽車產(chǎn)業(yè)對基礎(chǔ)芯片的深度依賴。

而在大西洋彼岸，中國造車勢力早已在這場芯片戰(zhàn)爭中領(lǐng)悟到更殘酷的真理。

“當(dāng)時業(yè)界很多人認(rèn)為蔚來的芯片項目要完蛋了。”蔚來創(chuàng)始人、CEO李斌在2025年7月回憶起兩年前那場驚心動魄的危機(jī)時，語氣中仍帶著一絲感慨。2023年，在蔚來自研智能駕駛芯片“神璣”前端設(shè)計即將完成的關(guān)鍵時刻，一家重要的美國EDA（電子設(shè)計自動化）合作伙伴突然決定結(jié)束中國區(qū)業(yè)務(wù)，這記突如其來的“背刺”幾乎讓整個項目陷入停滯。

幾乎同一時期，小鵬汽車的CEO何小鵬正在為一筆巨額“分手費(fèi)”咬牙。據(jù)36氪報道，由于早期選擇的芯片設(shè)計伙伴Marvell半導(dǎo)體在汽車大算力芯片領(lǐng)域經(jīng)驗欠缺，且提出的方案成本高昂，小鵬汽車最終選擇“和平分手”，付出的代價是超過一億美元的賠償金。這筆昂貴的學(xué)費(fèi)，讓小鵬深刻體會到核心技術(shù)假手于人的苦澀。

而另一邊的理想汽車，則被全球芯片巨頭英偉達(dá)打了個措手不及，其寄予厚望的旗艦芯片Thor，自2022年高調(diào)發(fā)布后，量產(chǎn)時間一再“跳票”，從最初承諾的2024年推遲至遙遙無期的2026年甚至2027年。更致命的是，其性能也從宣傳的2000 TOPS（萬億次/秒）“縮水”至不足500 TOPS，這讓嚴(yán)重依賴該芯片進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃的理想汽車陷入了極大的被動。

蔚來的“背刺”、小鵬的“割肉”、理想的“被動”，這三幕看似孤立的事件，共同揭示了一個殘酷的現(xiàn)實：在智能電動汽車時代，外部供應(yīng)的不可靠性與核心技術(shù)的迭代失控，正將雄心勃勃的中國新勢力車企逼向“無芯可用”的懸崖邊緣。芯片，這個僅有指甲蓋大小的硅片，已然成為扼住產(chǎn)業(yè)咽喉的手。自研，從一個錦上添花的“可選項”，變成了一場輸不起的“必修課”。

當(dāng)“缺芯”成為新常態(tài)

2021年以來的全球“缺芯潮”并非短暫的陣痛，而是一場深刻的結(jié)構(gòu)性危機(jī)，它系統(tǒng)性地暴露了汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的脆弱性，并疊加了地緣政治與商業(yè)利益的復(fù)雜博弈，讓中國車企深刻認(rèn)識到，將“大腦”完全交予他人是何等危險。

2021年8月，一則來自博世中國高管的朋友圈消息震動了整個汽車行業(yè)，由于其位于馬來西亞Muar的半導(dǎo)體供應(yīng)商工廠因疫情被迫關(guān)閉部分產(chǎn)線，博世的ESP（車身電子穩(wěn)定系統(tǒng)）、IPB（智能集成制動系統(tǒng)）等關(guān)鍵汽車部件的芯片供應(yīng)將直接中斷。這只“黑天鵝”的出現(xiàn)，讓人們第一次直觀感受到全球化供應(yīng)鏈的脆弱。

博世作為全球最大的汽車零部件供應(yīng)商，在中國ESP市場占據(jù)約70%的份額，其斷供幾乎等同于讓國內(nèi)大部分車企的生產(chǎn)線停擺。在這場危機(jī)中，蔚來汽車成為了最直接的受害者之一。據(jù)公開報道分析，ESP模塊的斷供直接導(dǎo)致蔚來ET7等車型在2022年一個季度內(nèi)減產(chǎn)高達(dá)42%，造成約19億元人民幣的營收損失。這個案例敲響了警鐘：即便是與博世這樣的頂級供應(yīng)商合作，也無法規(guī)避上游更深層次的芯片供應(yīng)風(fēng)險。一根脆弱的鏈條，足以讓整個價值萬億的產(chǎn)業(yè)停滯。

如果說疫情暴露的是供應(yīng)鏈的“天災(zāi)”，那么地緣政治沖突則是懸在所有車企頭上的“人禍”。2025年10月爆發(fā)的安世半導(dǎo)體爭端，便是一個典型例證。這家總部位于荷蘭、被中資收購的企業(yè)，并非以生產(chǎn)尖端制程芯片聞名，恰恰相反，它專注于那些經(jīng)過數(shù)十年驗證的成熟制程芯片。

這些看似“落后”的芯片，卻是汽車工業(yè)的基石，它們擁有AEC-Q100/Q101等嚴(yán)苛的車規(guī)級認(rèn)證，具備極高的可靠性，被廣泛應(yīng)用于汽車的各類控制單元中。更關(guān)鍵的是，這些芯片并非獨(dú)立元件，而是被深度集成、焊接在博世、電裝等Tier 1廠商的復(fù)雜模塊中，更換供應(yīng)商意味著漫長而昂貴的重新認(rèn)證過程。據(jù)相關(guān)媒體報道，當(dāng)安世半導(dǎo)體的出口因地緣政治摩擦受阻時，一場全球性的停產(chǎn)恐慌迅速蔓延。福特、通用等巨頭CEO緊急向政府喊話，本田在墨西哥的工廠甚至直接停產(chǎn)。這場危機(jī)讓所有車企明白，將供應(yīng)鏈安全完全寄托于變幻莫測的國際關(guān)系，無異于在鋼絲上跳舞。

與前兩者相比，來自商業(yè)伙伴的“背叛”或許更令人寒心，英偉達(dá)，作為智能駕駛芯片領(lǐng)域的霸主，其Thor芯片的反復(fù)延期和性能縮水，給高度依賴它的中國車企上了慘痛的一課。

Thor芯片的承諾與現(xiàn)實之間出現(xiàn)了巨大鴻溝，這款在2022年GTC大會上被黃仁勛譽(yù)為“算力猛獸”的芯片，其量產(chǎn)時間從最初的2024年一路推遲，甚至有業(yè)內(nèi)人士悲觀地預(yù)測“能在2026年見到已經(jīng)不錯”。而其引以為傲的2000 TOPS算力，也經(jīng)歷了多次調(diào)整，最終實際交付的性能可能不足500 TOPS，縮水超過75%。

這種“跳票”行為對車企的打擊是致命的，汽車研發(fā)周期長、投入大，一款車型的核心平臺和功能規(guī)劃早在數(shù)年前就已確定。芯片的延期意味著整車上市計劃被打亂，造成無法估量的損失。有分析指出，如果理想L系列改款車型因Thor延期而無法在2025年3月如期推出，可能將錯失至少2萬臺的銷量，對應(yīng)約60億元的銷售收入。小鵬P7+等車型也不得不臨時更改方案，采用雙Orin-X的配置作為替代。這種被供應(yīng)商“規(guī)劃”的被動局面，是任何一家追求長期主義和技術(shù)領(lǐng)先的車企都無法容忍的。

蔚小理的“造芯”長征

面對扼喉之困，退無可退的“蔚小理”選擇了一條最艱難、也最決絕的道路——自研芯片。這是一場投入巨大、風(fēng)險極高、周期漫長的豪賭。三家企業(yè)基于各自的處境和戰(zhàn)略，走出了不盡相同的“造芯”長征路。

蔚來：“神璣”單飛，背水一戰(zhàn)

蔚來的造芯之路，充滿了背水一戰(zhàn)的悲壯色彩，在遭遇合作伙伴退出的絕境后，李斌并未放棄，反而以前所未有的決心加大了投入。他曾用一個形象的比喻來形容這項投資的巨大：“研發(fā)神璣NX9031的投入，大概和建設(shè)1000座換電站差不多。”根據(jù)媒體報道和分析，蔚來在芯片研發(fā)上累計投入已超百億人民幣，年均研發(fā)強(qiáng)度穩(wěn)定在30億元左右。這意味著，蔚來幾乎每天要為這項核心技術(shù)投入近千萬元。

2023年底，蔚來正式發(fā)布了全球首顆5nm車規(guī)級智能駕駛芯片——“神璣NX9031”。這顆集成了超過500億晶體管的芯片，其性能極為強(qiáng)悍，李斌自豪地表示：“單顆神璣NX9031的性能，相當(dāng)于四顆英偉達(dá)Orin-X芯片。”更重要的是，它已在蔚來ET9、2025款ES6等旗艦車型上實現(xiàn)量產(chǎn)搭載，不僅實現(xiàn)了技術(shù)自主，還帶來了顯著的成本優(yōu)勢——預(yù)計單車成本可節(jié)約約1萬元。

2025年6月，蔚來宣布將芯片業(yè)務(wù)分拆，成立名為“安徽神璣技術(shù)有限公司”的獨(dú)立實體。這一舉動意圖深遠(yuǎn)：一方面，通過引入戰(zhàn)略投資，可以為這項“燒錢”的業(yè)務(wù)補(bǔ)充資金，減輕蔚來自身的財務(wù)壓力；另一方面，神璣公司將向全行業(yè)開放銷售芯片和技術(shù)，試圖從一個汽車制造商，轉(zhuǎn)型為賦能整個行業(yè)的技術(shù)供應(yīng)商，謀求更大的商業(yè)版圖。

小鵬 ： “圖靈”問世，壯士斷腕

小鵬的自研之路，始于一次“壯士斷腕”的深刻反思，與Marvell合作失敗所付出的“過億美元學(xué)費(fèi)”，讓何小鵬和他的團(tuán)隊清醒地認(rèn)識到，造芯不能好高騖遠(yuǎn)，必須緊密結(jié)合自身需求和成本控制。這次慘痛的教訓(xùn)，為后續(xù)“圖靈”芯片的成功奠定了認(rèn)知基礎(chǔ)。

2024年，小鵬汽車正式發(fā)布了自研的“圖靈”（Turing）AI芯片，與追求通用性的神璣不同，圖靈芯片從設(shè)計之初就有著清晰的定位——為AI大模型和端到端自動駕駛深度定制。它采用40核設(shè)計，專門優(yōu)化了AI推理性能，何小鵬稱其算力可達(dá)英偉達(dá)Orin-X的三倍。更具想象力的是，圖靈芯片的架構(gòu)具備極強(qiáng)的通用性，可同時應(yīng)用于AI汽車、AI機(jī)器人和飛行汽車等多個前沿領(lǐng)域，展現(xiàn)了小鵬對未來立體化智能出行的宏大布局。

小鵬的自研技術(shù)，也成為了其吸引外部合作的重要籌碼，大眾汽車對小鵬的戰(zhàn)略投資，其中一個重要考量便是小鵬在軟件和核心硬件方面的全棧自研能力。據(jù)相關(guān)分析，大眾愿意為維持其全球地位支付必要的代價，而與小鵬在AI芯片技術(shù)上的合作，正是其戰(zhàn)略防御的關(guān)鍵一環(huán)。自研芯片，正幫助小鵬構(gòu)建起一個更開放、更具吸引力的技術(shù)生態(tài)。

理想 ：“M100”路測，后發(fā)制人

相較于蔚來和小鵬，理想汽車在自研芯片上屬于“后發(fā)者”，但其策略卻顯得異常清晰和務(wù)實。在被英偉達(dá)Thor“上了一課”后，理想迅速啟動了代號為“M100”（或稱“舒馬赫”）的自研芯片項目。理想的造芯哲學(xué)，并非依賴少數(shù)“天才”工程師的靈光一閃，而是強(qiáng)調(diào)建立一套可復(fù)制、可預(yù)測的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)流程。

這種體系化的力量，讓理想展現(xiàn)出驚人的研發(fā)效率。據(jù)《晚點Auto》等媒體報道，M100芯片于2025年第一季度成功“回片”（即完成流片制造），并迅速進(jìn)入小批量上車路測階段。在性能上，M100同樣表現(xiàn)出色，據(jù)稱在運(yùn)行大語言模型等任務(wù)時，單顆芯片的有效算力約等于兩顆英偉達(dá)Thor-U芯片，實現(xiàn)了對標(biāo)甚至超越。

理想的造芯，是其獨(dú)特的“四層供應(yīng)鏈合作模式”的頂層體現(xiàn)，從自研自制核心電驅(qū)，到與供應(yīng)商合資生產(chǎn)，再到深度合作定義技術(shù)，理想一直致力于深度介入供應(yīng)鏈，將核心技術(shù)和成本牢牢掌握在自己手中。自研芯片，正是這一戰(zhàn)略的終極閉環(huán)，它體現(xiàn)了理想汽車對成本和效率的極致追求，以及通過體系化能力后發(fā)制人的清醒與自信。

自研芯片的戰(zhàn)略價值

蔚小理的百億豪賭，其意義遠(yuǎn)不止于解決“卡脖子”問題的戰(zhàn)術(shù)自救，從更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略層面看，自主研發(fā)芯片是它們在智能化下半場構(gòu)建長期核心競爭力的必然選擇。這關(guān)乎技術(shù)主權(quán)、產(chǎn)品靈魂、成本控制和供應(yīng)鏈安全。

自研芯片，首先意味著將產(chǎn)品迭代的“發(fā)令槍”從英偉達(dá)等巨頭手中奪回，車企不再需要被動等待外部供應(yīng)商的產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏，也無需再為其性能定義和技術(shù)路線的突然變更而打亂自身規(guī)劃。無論是蔚來神璣的5nm制程，還是小鵬圖靈的AI定制，都體現(xiàn)了車企可以根據(jù)自身對未來技術(shù)的判斷，自主定義芯片的規(guī)格和發(fā)展路徑。這種主動權(quán)，是技術(shù)創(chuàng)新的根本前提。

如果說智能駕駛算法是汽車的“大腦”，那么芯片就是承載大腦的“頭骨”，通用芯片（如英偉達(dá)Orin）如同一個標(biāo)準(zhǔn)尺寸的頭骨，無論大腦如何進(jìn)化，都必須適應(yīng)其固定的結(jié)構(gòu)。而自研芯片，則允許車企為自己獨(dú)特的“大腦”量身定制一個完美匹配的“頭骨”。

這種“軟硬一體”的深度協(xié)同，能夠最大化地釋放算力效率，實現(xiàn)通用芯片無法比擬的性能。例如，蔚來可以為“世界模型”優(yōu)化神璣芯片的帶寬和數(shù)據(jù)處理能力；小鵬可以為“端到端大模型”定制圖靈芯片的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)處理單元。這種軟硬件的深度耦合，最終將轉(zhuǎn)化為更流暢、更安全、更智能的差異化用戶體驗，這正是智能化下半場競爭的決勝關(guān)鍵。

在價格戰(zhàn)日益白熱化的今天，成本控制能力直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，芯片作為智能汽車的核心零部件之一，其采購成本在整車中占有相當(dāng)比重。據(jù)業(yè)內(nèi)分析，通過自研芯片，車企有望將這部分成本降低30%至50%。

蔚來李斌透露，采用自研的神璣芯片后，單車成本可節(jié)約約1萬元，這對于年銷量數(shù)十萬臺的企業(yè)而言，意味著每年數(shù)十億元的成本優(yōu)化空間。這部分節(jié)省下來的成本，既可以用來提升產(chǎn)品其他方面的配置，也可以直接讓利于消費(fèi)者，從而在激烈的市場競爭中獲得寶貴的價格優(yōu)勢。

無論是疫情“天災(zāi)”還是地緣政治“人禍”，都凸顯了全球供應(yīng)鏈的脆弱性，在未來充滿不確定性的世界格局中，將核心命脈交予他人，無異于將自己的堡壘建立在沙灘之上。核心芯片的自主可控，是企業(yè)供應(yīng)鏈韌性的終極保障。

通過自研，車企不僅能夠確保自身供應(yīng)的穩(wěn)定，還能在極端情況下?lián)碛袘?zhàn)略緩沖。這條通過百億投資和無數(shù)工程師心血構(gòu)建起來的供應(yīng)鏈“護(hù)城河”，將在未來的風(fēng)險和挑戰(zhàn)中，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供最堅實的庇護(hù)。

智能汽車的“芯”戰(zhàn)場與未來

蔚來、小鵬、理想自研芯片的相繼量產(chǎn)，不僅是中國頭部新勢力車企的自救與突圍，更是一個標(biāo)志性的里程碑。它宣告著中國智能汽車產(chǎn)業(yè)正從依賴外部方案的“集成創(chuàng)新”，邁向掌握核心技術(shù)的“自主研發(fā)”新階段。英偉達(dá)Thor芯片的戲劇性“跳票”，或許將成為行業(yè)發(fā)展的一個重要分水嶺，促使更多車企重新審視自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

展望未來，智能汽車芯片市場將呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢，混合模式成為主流，純粹的“完全自研”或“完全外采”都非最優(yōu)解。“自研+外采”的混合模式將成為主流，即車企在決定產(chǎn)品核心體驗的旗艦芯片上堅持自研，而在中低端或非核心領(lǐng)域則選擇成熟的外部方案，以平衡自主性與成本效益。

從“堆算力”到“提能效”，行業(yè)關(guān)注的焦點將從單純追求峰值算力，轉(zhuǎn)向更加務(wù)實的算力利用效率。為特定算法深度定制的ASIC（專用集成電路）芯片將更受青睞，軟硬件協(xié)同優(yōu)化的能力將成為衡量芯片價值的關(guān)鍵標(biāo)尺。

一條長期主義的荊棘路，必須清醒地認(rèn)識到，芯片是一個資本密集、技術(shù)密集且經(jīng)驗依賴的高門檻行業(yè)。正如業(yè)內(nèi)人士所言，沒有三代以上產(chǎn)品的持續(xù)迭代，很難將產(chǎn)品打磨完善。選擇自研，就是選擇了一條需要堅持長期主義、忍受短期陣痛的艱難賽道。

蔚來、小鵬、理想的這場百億“賭芯局”，是一場高風(fēng)險的豪賭，但也是一場不得不打的硬仗。它不僅是三家企業(yè)自身的生存發(fā)展之戰(zhàn)，更是中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球智能化浪潮中，爭奪未來十年技術(shù)話語權(quán)和產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵一役。這場牌局的結(jié)果，無疑將深刻影響全球汽車產(chǎn)業(yè)的未來格局。

作者：尼古

編輯：尼克

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2025年10月，一條震撼中外資本圈的新聞迅速發(fā)酵：全球第六大主權(quán)財富基金——新加坡政府投資公司（GIC），正式在美國紐約南區(qū)聯(lián)邦法院對中國電動汽車巨頭蔚來及其首席執(zhí)行官李斌、前首席財務(wù)官奉瑋提起證券欺詐訴訟。這標(biāo)志著主權(quán)財富基金首次對在美上市的中國公司提起此類訴訟，其影響非同小可。

GIC的核心指控直指蔚來財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。訴狀聲稱，蔚來通過其關(guān)聯(lián)的電池資產(chǎn)公司——武漢蔚能電池資產(chǎn)有限公司（簡稱“蔚能”），采用不當(dāng)?shù)臅嬍侄危?strong>虛增了至少6億美元的收入和利潤，從而嚴(yán)重誤導(dǎo)了投資者，導(dǎo)致GIC在投資蔚來股票過程中蒙受重大損失。

消息一出，市場反應(yīng)劇烈。蔚來在香港和美國市場的股價應(yīng)聲大跌，港股交易日內(nèi)一度暴跌超13%，市值蒸發(fā)逾百億港元。這場突如其來的法律風(fēng)暴，將蔚來推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

拆解蔚來BaaS模式與GIC的“指控書”

要理解這場爭端的本質(zhì)，必須深入剖析蔚來引以為傲的商業(yè)模式創(chuàng)新——BaaS（電池即服務(wù)），以及GIC如何從中找到了“證券欺詐”的指控依據(jù)。這部分是全文的技術(shù)核心，它揭示了創(chuàng)新與合規(guī)之間的灰色地帶。

蔚來于2020年8月推出的BaaS模式，其核心是“車電分離”。用戶在購買蔚來汽車時，可以選擇不購買動力電池，從而使車價一次性降低至少7萬元人民幣。電池的所有權(quán)歸屬于蔚能公司，用戶則向蔚能按月支付電池租賃服務(wù)費(fèi)（根據(jù)電池容量，調(diào)整后為每月728元至1128元不等）。

這一模式的商業(yè)價值是雙重的，對消費(fèi)者顯著降低了首次購車門檻，緩解了資金壓力，同時享受電池技術(shù)升級的靈活性和便利的換電服務(wù)。對蔚來構(gòu)建了龐大的換電網(wǎng)絡(luò)護(hù)城河，通過服務(wù)深度綁定用戶，提升了客戶忠誠度和品牌粘性。

然而，正是這個被譽(yù)為“改變游戲規(guī)則”的創(chuàng)新，其復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)為日后的會計爭議埋下了伏筆。

GIC指控一：激進(jìn)的收入確認(rèn)方式

GIC的第一個核心指控，瞄準(zhǔn)了蔚來的收入確認(rèn)方法。在BaaS模式下，蔚來將生產(chǎn)的電池一次性“出售”給蔚能公司。交易完成后，蔚來便將這筆電池銷售的全部款項，立即確認(rèn)為當(dāng)期收入。

GIC認(rèn)為，這種做法嚴(yán)重違反了美國公認(rèn)會計準(zhǔn)則（GAAP）中的核心原則——特別是ASC 606《客戶合同收入》準(zhǔn)則。該準(zhǔn)則強(qiáng)調(diào)，收入的確認(rèn)應(yīng)反映企業(yè)向客戶轉(zhuǎn)讓商品的模式。由于電池的最終價值是通過用戶長達(dá)數(shù)年（如7年）的租賃服務(wù)費(fèi)來實現(xiàn)的，GIC主張，這筆收入應(yīng)在整個服務(wù)期內(nèi)逐步確認(rèn)，而非在銷售給蔚能的瞬間一次性確認(rèn)。

這種會計處理的直接后果是“美化”了蔚來的財務(wù)報表。訴訟文件指出，正是這種操作，導(dǎo)致蔚來在2020年第四季度的收入同比猛增133%，從28.5億元人民幣躍升至66.4億元人民幣。GIC認(rèn)為，這種虛假的增長信號誤導(dǎo)了市場，是推動蔚來股價在2021年初飆升至62美元?dú)v史高點的重要推手。

GIC指控二：對“蔚能”的隱性控制與表外操作

如果說收入確認(rèn)是“如何記賬”的問題，那么GIC的第二個指控則更加深入，觸及了“誰在記賬”的根本。GIC聲稱，蔚能并非一個完全獨(dú)立的第三方，而是蔚來用以操縱財務(wù)的“可變利益實體”（Variable Interest Entity, VIE），即一個未合并的關(guān)聯(lián)方。

訴狀中列舉了多項證據(jù)以證明蔚來對蔚能的“實際控制”，蔚來持有蔚能19.8%的股份，巧妙地規(guī)避了通常認(rèn)為構(gòu)成重大影響的20%持股紅線，但仍有權(quán)任命其董事會成員。另外，GIC指控，蔚來通過應(yīng)收賬款、擔(dān)保等金融安排，實際控制了蔚能約55%的經(jīng)濟(jì)利益。最后是，蔚能的電池類型、租賃定價、運(yùn)營維護(hù)等核心決策，完全依賴于蔚來。

那么，蔚來為何要費(fèi)盡心機(jī)將一個“親兒子”偽裝成“遠(yuǎn)房親戚”呢？GIC指出了其財務(wù)動機(jī)：規(guī)避巨額的電池資產(chǎn)折舊成本。電池作為重資產(chǎn)，在其生命周期內(nèi)會產(chǎn)生龐大的折舊費(fèi)用。如果蔚能被納入蔚來的合并財務(wù)報表，其數(shù)十億甚至上百億的電池資產(chǎn)折舊將直接計入蔚來的成本，這將使其本已虧損的財務(wù)狀況雪上加霜。通過將蔚能置于表外，蔚來巧妙地將這部分成本“隱藏”了起來。

似曾相識？舊案重提的“灰熊”魅影

對于長期關(guān)注蔚來的投資者而言，GIC的指控聽起來異常耳熟。事實上，這次訴訟的核心內(nèi)容，幾乎是三年前一場做空風(fēng)波的完整復(fù)刻。這使得整個事件的性質(zhì)變得更加復(fù)雜和耐人尋味。

GIC訴訟的“劇本”，最早由美國做空機(jī)構(gòu)“灰熊研究”在2022年6月28日寫就。當(dāng)時，灰熊發(fā)布了一份詳盡的做空報告，直指蔚來利用未合并的關(guān)聯(lián)方——蔚能，來夸大收入和凈利潤率。

灰熊報告的核心論點與今日GIC的指控如出一轍，指責(zé)蔚來通過向蔚能出售電池，將未來約7年的訂閱收入一次性計入當(dāng)期財報。估算蔚來通過此舉，在2021財年將其收入和凈利潤分別虛增了約10%和95%。報告將蔚來與蔚能的關(guān)系，與當(dāng)年臭名昭著的“瓦蘭特-費(fèi)禮特”財務(wù)造假案相提并論，后者因利用專業(yè)藥房網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行不正當(dāng)收入確認(rèn)而崩潰。

面對灰熊的突襲，蔚來當(dāng)時迅速展開了一場教科書式的“反擊戰(zhàn)”，并成功穩(wěn)住了市場情緒。

蔚來第一時間發(fā)布公告，稱做空報告“內(nèi)容充滿了大量不實信息以及對蔚來披露信息的誤讀”。公司董事會成立了由獨(dú)立董事組成的委員會，并聘請了國際頂級律師事務(wù)所和一家非公司審計師的知名法務(wù)會計師事務(wù)所，對指控進(jìn)行獨(dú)立內(nèi)部審查。

2022年8月26日，蔚來公告稱，獨(dú)立調(diào)查結(jié)束，未發(fā)現(xiàn)公司存在不當(dāng)行為，所有指控均不成立。美國證券交易委員會雖曾就此事向蔚來發(fā)出問詢，但在蔚來回復(fù)后便再無下文。同時，德意志銀行、摩根士丹利、摩根大通等多家國際投行也發(fā)布報告，反駁灰熊的結(jié)論，認(rèn)為其對BaaS模式存在嚴(yán)重誤解。

這段歷史建立了一個關(guān)鍵認(rèn)知：GIC如今的訴訟，是基于一份已被蔚來通過獨(dú)立調(diào)查程序“澄清”的舊指控。這自然引出了一個核心疑問：為何一個以嚴(yán)謹(jǐn)和長線投資著稱的主權(quán)基金，要在三年后，不惜開創(chuàng)歷史先例，去重拾一個看似已被證偽的舊案？

法律視角與監(jiān)管環(huán)境

要理解GIC此舉的深意，必須將其置于美國證券訴訟的法律框架和日益收緊的全球監(jiān)管大背景下。這不僅是一場商業(yè)糾紛，更是一次在嚴(yán)格法律規(guī)則下的博弈。

GIC的訴訟依據(jù)是美國《1934年證券交易法》的第10(b)條和規(guī)則10b-5，這是美國證券法中應(yīng)用最廣泛的反欺詐條款。要構(gòu)成證券欺詐，原告通常需要證明：被告作出了重大的虛假或誤導(dǎo)性陳述、被告具有欺詐意圖、原告因信賴該陳述而交易并遭受了損失。

在本案中，GIC的指控邏輯清晰：蔚來關(guān)于收入和與蔚能關(guān)系的陳述是“虛假的”，其目的是“人為抬高股價”，GIC信賴了這些“虛假”信息并買入股票，最終因股價下跌而“遭受損失”。如果指控成立，蔚來可能面臨巨額民事賠償、SEC的行政處罰，甚至在極端情況下，高管可能面臨刑事責(zé)任。

中概股在美國遭遇財務(wù)欺詐指控并非孤例，其中最著名的莫過于瑞幸咖啡案。2020年，瑞幸咖啡承認(rèn)偽造了超過3億美元的銷售額，最終同意支付1.8億美元與SEC達(dá)成和解，并從納斯達(dá)克退市。瑞幸案極大地?fù)p害了中概股的整體信譽(yù)，并促使美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了對外國公司的審查。

而灰熊報告中提及的瓦蘭特制藥案，則與蔚來案在結(jié)構(gòu)上更為相似。瓦蘭特通過一個名為Philidor的專業(yè)藥房網(wǎng)絡(luò)來分銷其藥品，但未充分披露其對Philidor的控制關(guān)系，并利用該網(wǎng)絡(luò)不當(dāng)確認(rèn)收入。丑聞曝光后，公司股價暴跌，并最終支付了4500萬美元與SEC和解。

近年來，中美兩國都在加強(qiáng)對跨境上市公司的監(jiān)管。美國方面《外國公司問責(zé)法案》的實施，要求在美國上市的外國公司必須接受美國上市公司會計監(jiān)督委員會的審計檢查，否則將面臨退市風(fēng)險。這大大增加了中概股的合規(guī)壓力。

中國方面，中國證監(jiān)會也收緊了對企業(yè)境外上市的規(guī)定，要求對VIE等復(fù)雜結(jié)構(gòu)進(jìn)行更充分的披露和備案。

在此背景下，SEC對跨境欺詐的打擊力度也在加強(qiáng)。例如，在2024年2月，SEC指控了另一家中國公司Cloopen Group存在會計欺詐，但因其主動自首、積極配合調(diào)查并采取補(bǔ)救措施，SEC最終決定不施加民事罰款。這表明監(jiān)管機(jī)構(gòu)在嚴(yán)厲執(zhí)法的同時，也為主動合作的公司提供了“寬大處理”的可能。

原告的算盤與市場的漣漪

要解答上述疑問，我們需要跳出案件本身，從原告GIC的戰(zhàn)略動機(jī)和事件引發(fā)的連鎖反應(yīng)兩個維度進(jìn)行審視。這起訴訟遠(yuǎn)非簡單的“翻舊賬”，其背后是復(fù)雜的利益博弈和深遠(yuǎn)的市場影響。

GIC作為全球最精明的機(jī)構(gòu)投資者之一，其行為背后通常有多重考量，財務(wù)索賠這是最直接的動機(jī)。GIC作為蔚來的早期投資者之一，在蔚來股價從2021年初的歷史高點大幅回落的過程中，無疑遭受了相當(dāng)大的投資損失。通過證券欺詐訴訟，尋求經(jīng)濟(jì)賠償是挽回?fù)p失最直接的法律途徑。

有分析師指出，對于管理著數(shù)千億美元資產(chǎn)的大型基金而言，訴訟有時被用作一種積極的投資組合風(fēng)險管理工具。尤其是在市場下行或特定行業(yè)面臨挑戰(zhàn)時，通過法律手段對沖部分投資損失，是其策略的一部分。GIC擁有對多家跨國公司（如高通、默克）提起訴訟的歷史，這表明其并不憚于使用法律武器維護(hù)自身利益。

另外，此案是“主權(quán)財富基金首次起訴中概股”，其示范效應(yīng)和象征意義巨大。GIC可能意在借此向其投資組合中的所有公司，特別是治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、商業(yè)模式創(chuàng)新的新興市場公司，傳遞一個強(qiáng)烈的信號：必須加強(qiáng)公司治理和財務(wù)透明度，否則將面臨來自頂級投資者的法律挑戰(zhàn)。

無論訴訟結(jié)果如何，GIC的行動已經(jīng)在中國概念股和全球新能源汽車行業(yè)中激起了層層漣漪。

此案再次敲響了在美上市中概股的合規(guī)警鐘。它凸顯了在追求商業(yè)模式創(chuàng)新與遵循嚴(yán)格財務(wù)報告準(zhǔn)則之間取得平衡的巨大挑戰(zhàn)。繼瑞幸咖啡財務(wù)造假案后，這起訴訟將進(jìn)一步加劇國際投資者對中概股財務(wù)透明度的審視。

事件可能促使中美兩國的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，如美國SEC和中國證監(jiān)會，對新能源汽車行業(yè)乃至所有采用資產(chǎn)輕量化、VIE結(jié)構(gòu)等創(chuàng)新模式的公司，進(jìn)行更嚴(yán)格的會計審查和監(jiān)管。

此類標(biāo)志性事件會損害國際投資者對中概股的整體信任度。未來，投資者在評估類似公司時，可能會要求更高的風(fēng)險溢價，并對其公司治理和關(guān)聯(lián)方交易進(jìn)行更嚴(yán)苛的盡職調(diào)查。

蔚來的問題有多嚴(yán)重？風(fēng)暴將駛向何方？

回到最初的問題，蔚來面臨的這場風(fēng)暴究竟有多嚴(yán)重？它的未來將走向何方？這需要我們綜合評估指控的性質(zhì)、雙方的實力以及案件的核心法律焦點。

此案的最終判決，將取決于美國法院如何裁定兩個技術(shù)性但至關(guān)重要的問題。第一、蔚來將電池一次性銷售給蔚能的收入確認(rèn)方式，是否嚴(yán)重且明確地違反了美國GAAP準(zhǔn)則的實質(zhì)重于形式原則？第二、蔚來對蔚能的股權(quán)、治理和經(jīng)濟(jì)利益的綜合影響，是否已構(gòu)成“實際控制”，從而要求必須將其并表處理？

目前，該案已被法院暫時中止，以等待另一項早先由美國投資者提起的集體訴訟的結(jié)果。這為事件的走向增添了更多不確定性。商業(yè)模式的創(chuàng)新必須與財務(wù)報告的穩(wěn)健合規(guī)并行不悖，這才是通往長期、可持續(xù)增長的唯一道路。

作者：尼古

編輯：尼克

免責(zé)聲明:本文基于已公開的資料信息或受訪人提供的信息撰寫，但財狗商業(yè)評論及文章作者不保證該文章提及或者展示關(guān)聯(lián)等信息資料的完整性、準(zhǔn)確性，不代表任何機(jī)構(gòu)立場，如涉侵權(quán)請聯(lián)系刪除。在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見均不構(gòu)成對任何人的投資建議。

“刀光劍影下，一場看似普通的商業(yè)故事，正演變?yōu)榈鼐壵蔚慕橇觥！?/h1>

故事始于2018年。當(dāng)時，身為全球智能手機(jī)ODM（原始設(shè)計制造商）巨頭的聞泰科技，做出了一個大膽的決定：收購從荷蘭恩智浦半導(dǎo)體剝離的安世半導(dǎo)體。

這是一場典型的"蛇吞象"式并購。安世半導(dǎo)體是全球知名的半導(dǎo)體IDM公司，在二極管和晶體管出貨量上全球第一、邏輯芯片全球第二，客戶包括蘋果、三星、華為、特斯拉、博世等消費(fèi)電子和汽車領(lǐng)域的巨頭。而聞泰科技2017年賬上貨幣資金僅153.68億元，卻要吞下估值超300億元的安世。

歷經(jīng)三年、分三輪收購，到2020年，聞泰科技終于以約340億元的對價，完成了對安世半導(dǎo)體100%股權(quán)的收購。彼時，這起并購被視為中國企業(yè)邁入全球半導(dǎo)體上游的標(biāo)志性事件。

然而，誰也未曾料到六年后的今天，這場看似完美的聯(lián)姻會在政治干預(yù)下瀕臨分崩離析。荷蘭政府突然介入，以罕見的強(qiáng)制手段“冰封”了安世的全球運(yùn)營，聞泰科技在一夜之間“失去”了對其核心利潤來源的實際控制權(quán)。從商業(yè)奇跡到地緣危局，這六年間究竟發(fā)生了什么？一樁成功的商業(yè)聯(lián)姻，為何會淪為大國博弈的犧牲品？

“蛇吞象”的世紀(jì)并購

要理解今日之困局，必須回溯到故事的起點。聞泰科技對安世半導(dǎo)體的收購，并非一時興起，而是一場蓄謀已久的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其過程之復(fù)雜、決心之堅定，為后來的沖突埋下了伏筆。

在2018年之前，聞泰科技的身份是全球領(lǐng)先的手機(jī)ODM廠商。作為中國最早的手機(jī)IDH（獨(dú)立設(shè)計公司）之一，它乘著中國制造業(yè)崛起的東風(fēng)，依賴成本與規(guī)模優(yōu)勢，為全球主流品牌提供智能手機(jī)的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)制造服務(wù)。然而，這種模式的B面是利潤極薄、議價能力弱、抗風(fēng)險能力有限。為了擺脫這一困境，聞泰將目光投向了產(chǎn)業(yè)鏈上游——一個更具技術(shù)深度與產(chǎn)業(yè)控制力的賽道：半導(dǎo)體。

安世半導(dǎo)體并非無名之輩，它的前身是荷蘭皇家飛利浦的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，后成為恩智浦的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門。作為全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體標(biāo)準(zhǔn)器件供應(yīng)商，安世在分立器件、邏輯器件及功率MOSFET等領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的市場地位和技術(shù)積累，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于汽車電子、工業(yè)控制、通信和消費(fèi)電子等核心場景，客戶包括博世、蘋果、三星等全球巨頭。在被聞泰收購前，該業(yè)務(wù)于2017年被以建廣資產(chǎn)為首的中國財團(tuán)從恩智浦手中收購，成為一家在荷蘭獨(dú)立運(yùn)營的公司，這為聞泰后續(xù)的介入創(chuàng)造了條件。

聞泰科技對安世的收購，是一場精心策劃、歷時兩年多的資本大戲，其復(fù)雜程度和交易規(guī)模在當(dāng)時均創(chuàng)下紀(jì)錄。整個收購涉及的總金額高達(dá)338億元人民幣

，是當(dāng)時中國半導(dǎo)體行業(yè)規(guī)模最大的跨境并購案。而在2018年宣布主要收購計劃時，聞泰科技自身的市值尚不足200億元，其魄力可見一斑。

這并非一次簡單的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，而是通過收購持有安世股權(quán)的多層級境內(nèi)外基金份額來完成。整個過程分為三個主要階段，第一階段間接參股，2018年，聞泰牽頭組建聯(lián)合體，通過激烈競拍，以114.35億元的價格成功購得關(guān)鍵基金份額，從而間接持有安世約33.66%的權(quán)益。第二階段取得控制權(quán)，隨后，聞泰啟動了更大規(guī)模的資產(chǎn)重組，通過“發(fā)行股份+支付現(xiàn)金”的方式，向多個基金持有人收購安世的剩余主要股權(quán)。至2019年12月，聞泰最終完成了對安世74.45%的間接控制，并將其納入合并報表范圍。第三階段邁向100%控股，2020年，聞泰繼續(xù)推進(jìn)對剩余少數(shù)股權(quán)的收購，最終將持股比例提升至98.23%，并計劃實現(xiàn)100%全資控股。

為完成這筆巨額交易，聞泰動用了包括銀行并購貸款、關(guān)聯(lián)方借款和股權(quán)融資在內(nèi)的多樣化融資工具，這是一次典型的杠桿收購。這既為公司帶來了沉重的財務(wù)壓力，也彰顯了其將安世視為核心戰(zhàn)略資產(chǎn)、志在必得的決心。

并購后的雙贏與價值躍升

從純粹的商業(yè)角度看，聞泰對安世的收購無疑是巨大的成功。在聞泰的主導(dǎo)下，安世不僅沒有水土不服，反而煥發(fā)出新的活力，實現(xiàn)了業(yè)績的全面躍升，成為聞泰科技絕對的“利潤奶牛”。這一時期的成功，與后來的政治干預(yù)形成了諷刺性的對比。

并購?fù)瓿珊螅彩赖慕?jīng)營質(zhì)量和財務(wù)表現(xiàn)均顯著超越歷史水平。根據(jù)公開財報，安世的營收保持穩(wěn)健，即便在半導(dǎo)體行業(yè)周期性疲軟的2023年和2024年，其營收也分別達(dá)到了21.5億美元和20.6億美元，并在2024年實現(xiàn)了市場份額的逆勢增長（從8.9%提升至9.7%）。

更重要的是，安世成為了聞泰科技最主要的利潤來源，根據(jù)聞泰科技2025年半年報，公司上半年整體實現(xiàn)歸母凈利潤4.74億元，而其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)（即安世）同期的凈利潤高達(dá)12.61億元。這意味著，如果沒有安世的貢獻(xiàn)，聞泰的整體財務(wù)將處于虧損狀態(tài)。安世“利潤奶牛”的地位無可撼動。

在聞泰的支持下，安世的戰(zhàn)略發(fā)展也邁上了新臺階，公司持續(xù)加大研發(fā)投入，在過去三年間，研發(fā)投資增長超過150%，新增了近千項全球?qū)＠Ｌ貏e是在碳化硅（SiC）和氮化鎵（GaN）等第三代寬禁帶半導(dǎo)體前沿領(lǐng)域，安世進(jìn)行了大量投資，以順應(yīng)全球電氣化和綠色能源的趨勢。同時，安世在企業(yè)社會責(zé)任方面也表現(xiàn)出色，獲得了8億美元的可持續(xù)發(fā)展關(guān)聯(lián)貸款（SLL），并榮獲EcoVadis金牌認(rèn)證，位列行業(yè)前5%。

總而言之，這樁并購在商業(yè)上實現(xiàn)了“1+1>2”的共贏。聞泰科技借此完成了從低端制造向高科技核心產(chǎn)業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身，而安世這家歐洲老牌企業(yè)則獲得了充足的資源支持，鞏固了其在全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。一切似乎都在朝著一個完美的方向發(fā)展，直到地緣政治的陰云開始聚集。

地緣政治的致命引信

商業(yè)的歸商業(yè)，政治的歸政治——在全球化高歌猛進(jìn)的時代，這曾是許多跨國企業(yè)的信條。然而，隨著中美科技競爭的白熱化，這條界線變得日益模糊。安世事件的爆發(fā)，其根源并非經(jīng)營不善或商業(yè)糾紛，而是地緣政治壓力的致命傳導(dǎo)。

自2018年以來，美國將半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)視為與中國進(jìn)行戰(zhàn)略競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過出口管制、實體清單等多種手段，試圖遏制中國科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。全球半導(dǎo)體供應(yīng)鏈被迫面臨選邊站隊的壓力，歐洲國家在其中扮演著微妙的角色。荷蘭作為全球光刻機(jī)巨頭ASML的所在地，自然成為這場博弈的前沿陣地。

美國對聞泰和安世的打擊是層層遞進(jìn)、步步為營的，最終通過“長臂管轄”點燃了導(dǎo)火索。將聞泰列入實體清單（2024年12月）：美國商務(wù)部將聞泰科技列入實體清單，限制其獲取源自美國的技術(shù)。但當(dāng)時，該限制并未直接適用于其在荷蘭的子公司安世。

美國商務(wù)部工業(yè)與安全局（BIS）發(fā)布新規(guī)，宣布自2025年11月底起，將出口管制范圍擴(kuò)大到實體清單上公司持股50%以上的子公司。這一規(guī)則的變更，直接將100%由聞泰控股的安世半導(dǎo)體拖入了美國管制的漩渦。

事件的真正引爆點來自一份荷蘭法院披露的文件顯示，美國官員曾向荷蘭方面明確表示，安世的中國CEO張學(xué)政“必須被替換”（will have to be replaced），這是安世獲得美國實體清單規(guī)則豁免的前提條件。這無可辯駁地證明了，美國的直接政治干預(yù)是此次危機(jī)的關(guān)鍵推手。

面對美國的巨大壓力，荷蘭政府的選擇逐漸清晰。近年來，荷蘭已多次追隨美國，逐步收緊對華半導(dǎo)體設(shè)備的出口管制政策。在此次安世事件中，荷蘭政府最終選擇站在地緣政治而非商業(yè)自由的一邊。其對“國家安全”的考量，顯然壓倒了對市場經(jīng)濟(jì)原則和國際貿(mào)易規(guī)則的承諾，為后續(xù)的強(qiáng)制干預(yù)鋪平了道路。

荷蘭政府與當(dāng)?shù)胤ㄔ旱慕M合拳

在美國的政治壓力和“長臂管轄”規(guī)則的雙重作用下，一場針對安世控制權(quán)的“合法”剝奪行動在荷蘭上演。荷蘭法院與政府部門打出了一套“組合拳”，其行動之迅速、手段之激烈，堪稱史無前例。

在美國新規(guī)的壓力下，安世半導(dǎo)體的內(nèi)部矛盾被迅速激化。據(jù)媒體報道，安世的首席法務(wù)官聯(lián)合兩名高級管理人員，以“合規(guī)”為名向荷蘭法院提起訴訟，其核心訴求是要求母公司聞泰科技將對安世的持股比例降至50%以下，從而使安世能夠規(guī)避美國的管制。聞泰科技方面則指責(zé)，此舉本質(zhì)是“借政治壓力剝奪股東權(quán)利、顛覆公司合法治理結(jié)構(gòu)”，是與荷蘭政府后續(xù)行動高度聯(lián)動的“奪權(quán)”行為。

2025年10月7日，荷蘭阿姆斯特丹企業(yè)法庭作出緊急裁決。法庭以“有充分理由懷疑管理不善”為由，包括對即將到來的美國制裁準(zhǔn)備不足、未按承諾設(shè)立擁有決策權(quán)的監(jiān)事會等，下令立即暫停聞泰創(chuàng)始人張學(xué)政的安世CEO職務(wù)。這一裁決，瞬間剝奪了聞泰科技在人事任命上的最高控制權(quán)，為政府的下一步行動清除了障礙。

法院裁決之后，荷蘭政府祭出了終極手段，根據(jù)聞泰科技10月12日的公告，荷蘭經(jīng)濟(jì)事務(wù)與氣候政策部已于9月30日下達(dá)部長令，并采取了驚人的行動。

首先荷蘭方面援引一部極為罕見、制定于冷戰(zhàn)時期（1952年）且從未被使用過的法律——《商品供應(yīng)法》。聲稱為了“防止安世生產(chǎn)的商品在緊急情況下變得不可用”，從而保護(hù)荷蘭和歐洲的經(jīng)濟(jì)安全與技術(shù)主權(quán)。最后荷蘭方面宣布對安世半導(dǎo)體及其遍布全球的30個法律主體實施為期一年的運(yùn)營凍結(jié)。在此期間，禁止公司對資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)運(yùn)營和關(guān)鍵人員進(jìn)行任何調(diào)整，除非獲得荷蘭政府的明確許可。

這一系列操作的后果是，聞泰科技雖然在法律上仍是安世的股東，享有經(jīng)濟(jì)權(quán)益，但已暫時失去了對這家年收入近150億元人民幣的核心子公司的實際運(yùn)營控制權(quán)。一場商業(yè)并購的成果，就這樣被政治力量“釜底抽薪”。

荷蘭政府的強(qiáng)制干預(yù)如同一顆投入平靜湖面的巨石，激起的漣漪迅速擴(kuò)散至全球，引發(fā)了一場席卷企業(yè)、產(chǎn)業(yè)乃至國家層面的連鎖反應(yīng)和激烈博弈。

面對突如其來的“失控”局面，聞泰科技迅速做出反應(yīng)，公司發(fā)表措辭強(qiáng)硬的聲明，譴責(zé)荷蘭政府的行為是“基于地緣政治偏見的過度干預(yù)”和“對中資企業(yè)的歧視性對待”，并誓言將采取一切必要的法律和商業(yè)措施維護(hù)自身權(quán)益，同時積極尋求中國政府的支持。然而，資本市場已聞風(fēng)而動，公告發(fā)布后，聞泰科技股價連續(xù)暴跌，市值在短時間內(nèi)大幅蒸發(fā)。雪上加霜的是，此次危機(jī)爆發(fā)時，聞泰正處在高層管理團(tuán)隊的交接過渡期。2025年8月，新任的“90后”董事長楊沐剛剛上任，兩個月后便迎來了這場空前的極限壓力測試。

面對荷蘭的行動，中國政府迅速采取了精準(zhǔn)而有力的反制措施。根據(jù)安世半導(dǎo)體的公告，中國商務(wù)部已于10月4日（即荷蘭法院裁決之前、政府密令之后）發(fā)布出口管制令，禁止安世半導(dǎo)體在中國境內(nèi)的子公司及分包商出口特定的元器件和成品。這一措施的精準(zhǔn)之處在于，安世半導(dǎo)體約70%的后端封裝測試產(chǎn)能位于中國廣東，該基地是其全球供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的一環(huán)。中方的反制無異于扼住了安世全球交付的“咽喉”，形成了強(qiáng)大的博弈籌碼。隨后，中國外交部和商務(wù)部也接連發(fā)聲，堅決反對荷蘭的干預(yù)行為。

安世事件的影響迅速從金融和政治領(lǐng)域蔓延至實體經(jīng)濟(jì)，首當(dāng)其沖的便是全球汽車產(chǎn)業(yè)。安世是汽車半導(dǎo)體領(lǐng)域不可或缺的供應(yīng)商，尤其在車用晶體管、二極管等基礎(chǔ)但關(guān)鍵的元器件市場，其全球市場份額高達(dá)約40%。寶馬、豐田、大眾、奔馳等幾乎所有主流汽車制造商都是其客戶。

中國的出口管制令發(fā)出后，安世的芯片出貨立即中斷。歐洲汽車制造商協(xié)會（ACEA）等行業(yè)組織迅速發(fā)出緊急警告，稱如果爭端無法迅速解決，全球汽車生產(chǎn)線可能在“數(shù)周內(nèi)”因關(guān)鍵零部件斷供而面臨停擺風(fēng)險，一場新的全球“缺芯”危機(jī)一觸即發(fā)。

隨著供應(yīng)鏈危機(jī)的迫近，事件迅速演變?yōu)橥饨粚用娴闹苯訉υ挕?jù)報道，荷蘭經(jīng)濟(jì)部長已表示，希望與中方展開磋商，以尋求解除中國的出口管制。與此同時，安世內(nèi)部的控制權(quán)爭奪也趨于白熱化。有消息稱，安世的中國區(qū)員工被告知要無視來自荷蘭總部的指令，并堅稱公司是“一家中國公司”，這表明公司的內(nèi)部治理已經(jīng)陷入分裂和對抗的混亂狀態(tài)。

后全球化時代的商業(yè)警示錄

聞泰與安世的六年風(fēng)云，從一樁商業(yè)教科書式的“蛇吞象”并購，演變?yōu)橐粓龅鼐壵悟?qū)動的“冰封局”，其過程令人唏噓。這起事件本質(zhì)上是一起在全球化退潮和“科技脫鉤”愈演愈烈的背景下，商業(yè)邏輯被地緣政治強(qiáng)行扭曲的標(biāo)志性案例。

它為所有參與全球化競爭的中國企業(yè)敲響了警鐘，在半導(dǎo)體等敏感科技領(lǐng)域，跨境投資和并購面臨的政治風(fēng)險已空前加劇，甚至超過了傳統(tǒng)的市場和財務(wù)風(fēng)險。

曾經(jīng)清晰的“國家安全”概念正被一些西方國家無限泛化，成為其干預(yù)市場、限制競爭，乃至剝奪外資企業(yè)合法權(quán)益的“萬能工具”。企業(yè)在構(gòu)建全球供應(yīng)鏈時，不僅要考慮成本和效率，更必須將地緣政治風(fēng)險納入核心考量，避免在關(guān)鍵環(huán)節(jié)受制于人。

截至2025年10月下旬，安世半導(dǎo)體的最終歸屬依然懸而未決。這場圍繞技術(shù)、資本和主權(quán)的激烈拉鋸戰(zhàn)，其結(jié)局不僅將決定聞泰和安世的命運(yùn)，更將為后全球化時代的國際商業(yè)規(guī)則，留下一個深刻而沉重的時代印記。

作者：尼古

編輯：尼克

免責(zé)聲明:本文基于已公開的資料信息或受訪人提供的信息撰寫，但財狗商業(yè)評論及文章作者不保證該文章提及或者展示關(guān)聯(lián)等信息資料的完整性、準(zhǔn)確性，不代表任何機(jī)構(gòu)立場，如涉侵權(quán)請聯(lián)系刪除。在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見均不構(gòu)成對任何人的投資建議。

2025年10月28日，港交所的鑼聲為中國茶行業(yè)開啟了新的篇章。八馬茶業(yè)股份有限公司正式掛牌上市，加冕“高端中國茶第一股”。資本市場的反應(yīng)異常熱烈：公開發(fā)售獲得驚人的1920倍超額認(rèn)購，凍結(jié)資金高達(dá)864億港元；上市首日，股價以86.5港元開盤，較50港元的發(fā)行價飆升73%，市值一度突破73億港元。這一系列數(shù)字，無疑為這杯“資本之茶”注入了強(qiáng)心劑。

然而，這場風(fēng)光無限的資本盛宴背后，卻是一段長達(dá)十二年、充滿坎坷的遠(yuǎn)征史。這并非一蹴而就的勝利，而是歷經(jīng)三度沖擊A股市場失敗后，一次“改道超車”式的絕地反擊。

十二年上市路，為何“A股折戟，港股功成”？

八馬茶業(yè)的上市之路，是一部跨越十二年的“闖關(guān)史”。其間，市場的選擇、監(jiān)管的邏輯與企業(yè)自身的基因相互交織，最終導(dǎo)向了“A股折戟，港股功成”的結(jié)局。這不僅是八馬的戰(zhàn)略抉擇，更折射出兩個資本市場對傳統(tǒng)消費(fèi)行業(yè)截然不同的價值判斷。

自2013年啟動上市計劃以來，八馬茶業(yè)對A股市場可謂“癡心不改”。從最初計劃登陸深交所中小板，到2015年掛牌新三板并于三年后摘牌，再到先后沖刺創(chuàng)業(yè)板（2021年）、主板（2022年、2023年），最終均以主動撤回申請告終。這種“屢敗屢戰(zhàn)”的背后，是其商業(yè)模式與A股審核邏輯之間的深刻“水土不服”。

傳統(tǒng)茶行業(yè)長期存在“大行業(yè)、小企業(yè)”的格局，市場高度分散。截至2024年末，中國茶葉市場CR5（前五大企業(yè)市場占有率）僅為5.6%。茶葉作為農(nóng)產(chǎn)品，其品質(zhì)受地域、氣候影響巨大，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)困難，盈利穩(wěn)定性存疑。八馬茶業(yè)雖將自身定位為“精制茶制造業(yè)”，試圖規(guī)避純農(nóng)業(yè)屬性，但在A股市場，這種介于農(nóng)業(yè)與工業(yè)之間的模糊定位，并未獲得明確的政策支持，使其在審核中始終面臨挑戰(zhàn)。

A股監(jiān)管層對八馬茶業(yè)商業(yè)模式的核心疑慮，集中在其龐大且復(fù)雜的加盟體系上。截至2025年6月，八馬在全國擁有超過3500家門店，其中加盟店占比高達(dá)九成以上，貢獻(xiàn)了公司約50%的收入。更深層次的問題在于其加盟商網(wǎng)絡(luò)的“熟人化”特征——招股書披露，大量加盟商由公司前員工及其親屬經(jīng)營。這引發(fā)了監(jiān)管對關(guān)聯(lián)交易、利潤輸送、財務(wù)數(shù)據(jù)真實性以及公司對渠道控制力穩(wěn)定性的多重拷問，成為其A股之路最難逾越的障礙之一。

八馬茶業(yè)是典型的家族企業(yè)。王氏三兄弟及其親屬通過一致行動協(xié)議，合計持有公司超55%的投票權(quán)，并占據(jù)了董事長、總經(jīng)理等核心管理崗位。這種高度集中的股權(quán)和管理結(jié)構(gòu)，雖然在企業(yè)早期發(fā)展中展現(xiàn)出決策高效的優(yōu)勢，但在追求規(guī)范化、透明化治理的A股市場，卻容易被視為潛在的公司治理風(fēng)險。此外，公司研發(fā)投入占比長期不足1%的問題也屢被問詢，加深了市場對其“重營銷、輕研發(fā)”的印象，與其科技賦能的敘事形成反差。

在A股市場屢屢碰壁后，八馬茶業(yè)于2025年1月果斷轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股，這是一次基于對不同資本市場邏輯深刻理解的戰(zhàn)略遷躍。事實證明，港股市場為其商業(yè)模式提供了更高的適配性。

首先，港交所作為國際化的資本市場，對消費(fèi)品領(lǐng)域的商業(yè)模式展現(xiàn)出更高的包容度。對于加盟連鎖、家族控股這類在傳統(tǒng)消費(fèi)行業(yè)中普遍存在的模式，港股的審核邏輯更側(cè)重于其商業(yè)的可持續(xù)性、市場龍頭地位和現(xiàn)金流健康度，而非過度糾結(jié)于股權(quán)結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)交易的細(xì)節(jié)。其次，同行業(yè)企業(yè)瀾滄古茶于2023年底成功登陸港股，為八馬茶業(yè)提供了清晰的參照路徑和市場預(yù)期，證明了原葉茶企在港股的可行性。

最終，市場的熱烈反響印證了這次戰(zhàn)略選擇的正確性。高達(dá)1920倍的超額認(rèn)購和上市首日的股價大漲，充分說明了資本市場對八馬茶業(yè)“高端中國茶第一股”稀缺性價值的高度認(rèn)可。這不僅是對其行業(yè)龍頭地位的肯定，也是對其在傳統(tǒng)行業(yè)中成功實現(xiàn)品牌化和規(guī)模化運(yùn)營能力的獎賞。

從百年世家到現(xiàn)代茶業(yè)巨頭的商業(yè)版圖

八馬茶業(yè)的成功，根植于其將三百年文化傳承與現(xiàn)代商業(yè)邏輯巧妙融合的能力。通過構(gòu)建“文化賦能、全渠道驅(qū)動、數(shù)字革命”的增長模型，它在中國高度分散的茶葉市場中， carving out 了一條獨(dú)特的品牌化與規(guī)模化之路。

八馬的品牌故事始于三百多年前，其王氏先祖王士讓發(fā)現(xiàn)并制作鐵觀音的傳奇歷史，至今已賡續(xù)十三代。公司董事長王文禮本人更是“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)鐵觀音制作技藝代表性傳承人”，這一身份為品牌提供了無與倫比的權(quán)威性背書。通過將茶葉從普通農(nóng)產(chǎn)品“文化升維”為承載歷史底蘊(yùn)的文化等價物，八馬成功構(gòu)建了其高端品牌定位的護(hù)城河。多次服務(wù)于金磚國家領(lǐng)導(dǎo)人廈門會晤、中印東湖茶敘等重大國事活動，進(jìn)一步強(qiáng)化了其作為“國事用茶”的高端形象，為其產(chǎn)品帶來了強(qiáng)大的品牌溢價。

如果說文化是八馬的“魂”，那么其“全渠道連鎖+數(shù)字化”的運(yùn)營體系則是其高速增長的“體”。

八馬茶業(yè)是中國茶葉行業(yè)無可爭議的“網(wǎng)絡(luò)霸主”，通過“直營+加盟”雙線并行的模式，特別是自2007年以來大力發(fā)展的加盟體系，公司迅速在全國構(gòu)建了超過3600家門店的龐大網(wǎng)絡(luò)，其中加盟店超過3300家，實現(xiàn)了對市場的深度滲透。近年來，八馬更致力于將線下門店從單純的銷售點，升級為提供品鑒、社交和文化體驗的“城市會客廳”，極大地增強(qiáng)了客戶粘性與品牌體驗。

如今，其線上收入占比已穩(wěn)步提升至2025上半年的35.4%，全渠道粉絲數(shù)超過4000萬。更重要的是，八馬將數(shù)字化深入到產(chǎn)業(yè)鏈上游，構(gòu)建了“智慧茶園+智能工廠+智慧倉儲”的智能體系。通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，實現(xiàn)了從茶園病蟲害監(jiān)控、生產(chǎn)加工到倉儲物流的全流程數(shù)字化管理，這在極大程度上解決了傳統(tǒng)茶產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低、品控不穩(wěn)定的核心痛點。

龍頭地位下的業(yè)績隱憂

盡管八馬茶業(yè)頭頂“高端第一”的光環(huán)，但深入其財務(wù)數(shù)據(jù)并與同業(yè)進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)其龍頭地位之下，既有穩(wěn)健的基本盤，也潛藏著行業(yè)共性的挑戰(zhàn)與自身的業(yè)績隱憂。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，八馬茶業(yè)在上市前幾年保持了穩(wěn)健的增長。2022年公司營收為18.18億元，2023年增長16.7%至21.22億元；同期凈利潤也從1.66億元增至2.06億元。然而，進(jìn)入2025年上半年，公司業(yè)績出現(xiàn)回調(diào)，營收同比下降4.23%至10.63億元，凈利潤同比下滑17.81%至1.20億元。公司將其歸因于為聚焦長期價值而進(jìn)行的“戰(zhàn)略性調(diào)整”，如優(yōu)化普通門店、聚焦旗艦店建設(shè)等。

毛利率方面，八馬茶業(yè)整體維持在52%-55%的健康水平。但其內(nèi)部結(jié)構(gòu)差異巨大：2024年前三季度，毛利最高的線下直營渠道達(dá)到78.2%，而貢獻(xiàn)近半收入的加盟渠道毛利率僅為46.0%。這揭示了其盈利模式對加盟商“以量換利”的依賴，也意味著加盟商網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和盈利能力，將是未來業(yè)績的關(guān)鍵變量。

將八馬置于港股同業(yè)中，其行業(yè)地位與面臨的挑戰(zhàn)更為清晰。作為最早登陸港股的茶企，天福茗茶近年來正經(jīng)歷陣痛。2025年上半年，天福收入同比下滑17.1%，凈利潤大降29.5%，并伴隨著門店數(shù)量的收縮。這反映出在消費(fèi)市場疲軟的大環(huán)境下，即便是老牌龍頭也面臨著巨大的增長壓力。

作為八馬上市的“探路者”，瀾滄古茶的經(jīng)歷更具警示意義。其于2023年底上市后，股價迅速破發(fā)并持續(xù)走低，2024年業(yè)績更是由盈轉(zhuǎn)虧，巨虧3.08億元。這坐實了資本市場對原葉茶股“上市即巔峰”的擔(dān)憂，也為八馬茶業(yè)敲響了警鐘。

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)各公司年報整理（單位：億元人民幣）

通過對比，八馬茶業(yè)在營收規(guī)模、門店數(shù)量和品牌聲量上無疑處于行業(yè)領(lǐng)先地位。然而，同行的掙扎也揭示了整個原葉茶行業(yè)共同的困境：消費(fèi)需求對經(jīng)濟(jì)環(huán)境敏感度高、品牌忠誠度尚需培育、以及資本市場對行業(yè)估值邏輯的普遍悲觀。八馬茶業(yè)的上市，雖然自身實力過硬，但仍需在整個行業(yè)的逆風(fēng)中航行。

敲開資本大門之后，挑戰(zhàn)與星辰大海

八馬茶業(yè)十二年磨一劍，成功登陸港股，這不僅是一家企業(yè)的勝利，更是中國傳統(tǒng)茶企在“文化傳承”與“現(xiàn)代商業(yè)”的交匯口上，找到資本化路徑的里程碑事件。它的成功，是戰(zhàn)略耐心、模式創(chuàng)新以及對資本市場精準(zhǔn)選擇的共同結(jié)果。

然而，敲開資本的大門僅僅是萬里長征的第一步。未來，八馬茶業(yè)仍面臨著重重考驗，前有瀾滄古茶“上市即巔峰”的殷鑒，八馬如何用持續(xù)的業(yè)績增長和穩(wěn)健的市值管理，向市場證明自己并非曇花一現(xiàn)，是其上市后的首要任務(wù)。

作為一家公眾公司，如何在保持家族高效決策的同時，建立更加透明、規(guī)范的現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，回應(yīng)市場對關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部控制的關(guān)切，將是長期挑戰(zhàn)。

在宏觀經(jīng)濟(jì)承壓、消費(fèi)趨于理性的背景下，會員年均消費(fèi)額已出現(xiàn)下滑跡象。如何維系其高端定位與高客單價，將考驗其品牌運(yùn)營的韌性。主品牌“八馬”的商務(wù)、成熟形象根深蒂固。新品牌“萬山紅”能否真正撬動年輕市場，打破“父輩喝的茶”這一刻板印象，決定了八馬未來的增長天花板。

上市為八馬茶業(yè)帶來了寶貴的資金和更高的平臺。展望未來，中國高端茶葉市場預(yù)計將在2029年達(dá)到1353億元的規(guī)模。手握資本“彈藥”的八馬，能否借此東風(fēng)，加速行業(yè)整合，鞏固龍頭地位，并成功將一杯中國茶的故事講給更廣闊的世界，將決定它能否真正從“中國第一”走向“世界知名”，進(jìn)而重構(gòu)萬億茶產(chǎn)業(yè)的價值邏輯。前路是星辰大海，亦是驚濤駭浪。

作者：尼古

編輯：尼克

免責(zé)聲明:本文基于已公開的資料信息或受訪人提供的信息撰寫，但財狗商業(yè)評論及文章作者不保證該文章提及或者展示關(guān)聯(lián)等信息資料的完整性、準(zhǔn)確性，不代表任何機(jī)構(gòu)立場，如涉侵權(quán)請聯(lián)系刪除。在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見均不構(gòu)成對任何人的投資建議。

2025年10月27日，貨拉拉第六次向港交所更新招股書，再次將其置于資本市場的聚光燈下。這份最新的財務(wù)答卷呈現(xiàn)出一幅冰火交織的圖景：一方面，公司業(yè)績持續(xù)向好，2025年上半年實現(xiàn)營收9.35億美元，同比增長31.8%，經(jīng)調(diào)整利潤達(dá)2.72億美元，全球訂單量與交易總額亦穩(wěn)步攀升，彰顯其作為行業(yè)龍頭的強(qiáng)大規(guī)模效應(yīng)與增長韌性。

然而，火焰的另一面卻是寒冰。報告中最引人矚目的數(shù)據(jù)，莫過于其在中國內(nèi)地核心業(yè)務(wù)“變現(xiàn)率”的連續(xù)下滑。這一關(guān)鍵指標(biāo)從2023年的10.3%，一路跌至2024年的9.6%，并在2025年上半年進(jìn)一步探底至9.2%。這種“增收不增利”的現(xiàn)象，迅速引發(fā)了市場的核心疑慮：這究竟是平臺為穩(wěn)固生態(tài)、應(yīng)對競爭而采取的主動戰(zhàn)略調(diào)整，還是在監(jiān)管重壓下的被動妥協(xié)？

在國家對平臺經(jīng)濟(jì)反壟斷、保障新業(yè)態(tài)從業(yè)者權(quán)益的強(qiáng)監(jiān)管進(jìn)入“常態(tài)化”的宏觀背景下，貨拉拉與司機(jī)之間長期存在的“對手盤”關(guān)系正被重塑。當(dāng)賴以生存的抽成模式遭遇天花板，貨拉拉的盈利能力將走向何方？

主動“讓利”還是被動“斷腕”？

變現(xiàn)率，作為衡量平臺從交易總額中獲取收入能力的生命線指標(biāo)，其連續(xù)三年的下滑構(gòu)成了理解貨拉拉當(dāng)前處境的核心切入點。這一趨勢并非簡單的數(shù)字波動，而是平臺戰(zhàn)略、司機(jī)生態(tài)與監(jiān)管力量三方角力的結(jié)果。

貨拉拉在中國內(nèi)地的貨運(yùn)平臺服務(wù)變現(xiàn)率下滑軌跡清晰可見：從2023年的10.3%降至2024年的9.6%，再到2025年上半年的9.2%。每一個百分點的下降，都意味著真金白銀的流失。根據(jù)公開資料測算，僅2025年上半年，對比2023年的變現(xiàn)率水平，1.1個百分點的降幅就導(dǎo)致其收入減少了近5000萬美元（約合人民幣3.57億元）。這直觀地揭示了平臺為維持運(yùn)力穩(wěn)定和滿足合規(guī)要求所付出的沉重代價，可謂是一次顯性的“斷腕”求生。

對于變現(xiàn)率的下滑，貨拉拉在招股書中給出的官方解釋是：平臺自2024年以來持續(xù)推行司機(jī)降費(fèi)政策，包括降低抽傭比例、提供減傭卡及各項補(bǔ)貼。從平臺視角看，這是一種主動的戰(zhàn)略防御，旨在激烈市場競爭中穩(wěn)定龐大的司機(jī)群體，保障運(yùn)力供給，構(gòu)筑護(hù)城河。

然而，這一“主動讓利”的表象之下，是監(jiān)管之手的強(qiáng)力推動。自2021年起，貨拉拉因“抽成比例過高”、“惡意壓價競爭”、“主體責(zé)任不落實”等問題，被交通運(yùn)輸新業(yè)態(tài)協(xié)同監(jiān)管部際聯(lián)席會議辦公室、市場監(jiān)管總局等部門頻繁約談。監(jiān)管部門明確要求平臺“降低平臺過高的抽成比例或會員費(fèi)，保障從業(yè)人員合理勞動報酬水平”。因此，降低變現(xiàn)率不僅是市場策略，更是貨拉拉在強(qiáng)監(jiān)管環(huán)境下必須完成的“合規(guī)作業(yè)”，是一次深刻的被動調(diào)整。

貨拉拉與司機(jī)的關(guān)系，本質(zhì)上是一種“對手盤”博弈，平臺的盈利模式嚴(yán)重依賴于從司機(jī)端獲取的收入。數(shù)據(jù)顯示，其“傭金+會員費(fèi)”的收入合計占比曾連續(xù)多年超過50%，這使得司機(jī)群體成為平臺利潤的直接貢獻(xiàn)者。社交媒體上流傳的“70%同行月收入不到6000塊”的說法，雖未經(jīng)嚴(yán)格證實，卻也反映了司機(jī)群體普遍的收入焦慮與不滿情緒。

監(jiān)管的介入，正是為了打破這種失衡的利益分配格局，通過行政指導(dǎo)和政策劃線，監(jiān)管力量強(qiáng)制平臺向勞動者一方傾斜，重塑了原有的商業(yè)規(guī)則。因此，變現(xiàn)率的“三連降”，是貨拉拉從追求單一利潤最大化，轉(zhuǎn)向在“盈利、增長、合規(guī)、穩(wěn)定”四重目標(biāo)間尋求艱難平衡的必然結(jié)果。這不再是純粹的市場行為，而是一場深刻的、由政策驅(qū)動的行業(yè)生態(tài)重塑。

貨拉拉如何對沖變現(xiàn)率下滑的沖擊？

面對核心業(yè)務(wù)變現(xiàn)能力受限的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，貨拉拉并未坐以待斃。其最新的財務(wù)數(shù)據(jù)表明，公司正通過一套“組合拳”策略，積極對沖內(nèi)地市場變現(xiàn)率下滑帶來的負(fù)面影響，展現(xiàn)出其商業(yè)模式的韌性與多元化布局的成效。

貨拉拉早已不再是單純的同城貨運(yùn)信息匹配平臺，近年來公司大力拓展業(yè)務(wù)邊界，向綜合性物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型。招股書數(shù)據(jù)顯示，在中國境內(nèi)，以跨城貨運(yùn)、綜合企業(yè)服務(wù)、零擔(dān)、搬家服務(wù)為代表的“多元化物流服務(wù)”正成為強(qiáng)勁的增長引擎。其收入占比從2023年的26.2%躍升至2024年的33.1%，并在2025年上半年進(jìn)一步攀升至40.1%。

這一結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變意義重大，它意味著貨拉拉正成功地將業(yè)務(wù)重心從高度依賴C端司機(jī)抽成的模式，轉(zhuǎn)向服務(wù)價值更高、客戶粘性更強(qiáng)的B端市場。例如，其“貨拉拉企業(yè)版”為超過100萬家企業(yè)提供專業(yè)的貨運(yùn)解決方案，通過API接口、多賬戶管理等功能深度嵌入企業(yè)客戶的供應(yīng)鏈體系。這些高價值服務(wù)的增長，有效彌補(bǔ)了傳統(tǒng)貨運(yùn)平臺服務(wù)變現(xiàn)率的下滑，成為穩(wěn)定整體盈利能力的中流砥柱。

與國內(nèi)市場的“降費(fèi)減傭”形成鮮明對比，貨拉拉的海外品牌“Lalamove”展現(xiàn)出截然不同的盈利圖景。2025年上半年，其海外貨運(yùn)平臺服務(wù)的變現(xiàn)率高達(dá)15.9%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)的9.2%，且保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。

更重要的是海外市場的巨大潛力，據(jù)行業(yè)報告分析，2024年境外同城貨運(yùn)市場規(guī)模約為中國的三倍，而全球公路貨運(yùn)的數(shù)字化滲透率僅為2.4%。這意味著在東南亞、拉丁美洲等新興市場，Lalamove面臨著一片廣闊的藍(lán)海。盡管目前境外收入占總收入比重僅為9.5%左右，但其高變現(xiàn)率和巨大的增長空間，使其成為貨拉拉未來最值得期待的利潤增長點，也是其向資本市場講述“全球化故事”的核心支撐。

盡管單均變現(xiàn)率在下降，但貨拉拉的平臺規(guī)模仍在飛速擴(kuò)張。2025年上半年，全球已完成訂單量同比增長34%，達(dá)到4.55億筆。巨大的業(yè)務(wù)體量帶來了顯著的規(guī)模效應(yīng)，能夠攤薄技術(shù)、營銷和管理等固定成本。

同時，貨拉拉持續(xù)在技術(shù)研發(fā)上進(jìn)行投入，2022年至2024年，公司研發(fā)費(fèi)用均超過1.7億美元。這些投入被用于優(yōu)化AI智能調(diào)度系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)路徑規(guī)劃和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用，旨在提升運(yùn)營效率。例如，平臺訂單的平均響應(yīng)率超過90%，司機(jī)準(zhǔn)點率達(dá)到95%。效率的提升意味著更低的履約成本和運(yùn)營費(fèi)用，這在一定程度上對沖了收入端變現(xiàn)率下滑的壓力，為利潤提供了緩沖墊。

貨拉拉的挑戰(zhàn)與破局之路

隨著國家對平臺經(jīng)濟(jì)的監(jiān)管從集中整改轉(zhuǎn)向“常態(tài)化監(jiān)管”，貨拉拉未來的發(fā)展道路將不再是野蠻生長的坦途，而是一場在重重“枷鎖”下尋求突破的持久戰(zhàn)。其盈利能力的走向，將取決于能否成功應(yīng)對持續(xù)的挑戰(zhàn)并重構(gòu)其商業(yè)模式的底層邏輯。

監(jiān)管的利劍將持續(xù)高懸，交通運(yùn)輸部推動的《網(wǎng)絡(luò)平臺道路貨物運(yùn)輸經(jīng)營管理辦法》等法規(guī)修訂，可能將抽成比例上限、算法公平性、司機(jī)權(quán)益保障等指標(biāo)納入強(qiáng)制性條款。這意味著貨拉拉在中國內(nèi)地的變現(xiàn)率不僅難以回升，甚至可能面臨進(jìn)一步下行的壓力，同時合規(guī)成本將成為一項長期且不斷增加的剛性支出。

過度依賴向司機(jī)收費(fèi)的盈利模式（“傭金+會員費(fèi)”）已觸及天花板，其可持續(xù)性受到根本性挑戰(zhàn)。平臺必須從一個向勞動者收取“過路費(fèi)”的“流量收割者”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造并分享價值的“價值共創(chuàng)者”。這一轉(zhuǎn)型過程充滿陣痛，需要開拓全新的、更復(fù)雜的收入來源。

同城貨運(yùn)賽道遠(yuǎn)未到終局，滴滴貨運(yùn)、滿幫等資金雄厚的巨頭仍在虎視眈眈，區(qū)域性平臺也在蠶食市場。持續(xù)的競爭壓力使得任何形式的提價都變得異常困難，價格戰(zhàn)和服務(wù)戰(zhàn)的陰影依然籠罩著整個行業(yè)，進(jìn)一步壓縮了貨拉拉的盈利空間。

未來的破局路徑與盈利預(yù)測

面對挑戰(zhàn)，貨拉拉的破局之路在于徹底擺脫對單一抽成模式的依賴，構(gòu)建一個更多元、更健康、更具全球視野的商業(yè)生態(tài)。其未來的盈利能力將主要取決于以下三個維度的突破：

1、深化價值服務(wù)轉(zhuǎn)型，未來的利潤增長點將更多地來自于為B端企業(yè)客戶提供的深度服務(wù)。這包括但不限于綜合性的企業(yè)物流解決方案、供應(yīng)鏈金融、保險代理、車輛租賃與后市場服務(wù)等。貨拉拉企業(yè)版的快速增長已經(jīng)驗證了這一方向的可行性。盈利模式將從“向司機(jī)收費(fèi)”轉(zhuǎn)向“為企業(yè)增效并分享收益”。

2、將國內(nèi)市場驗證的成熟運(yùn)營模式和先進(jìn)技術(shù)能力，大規(guī)模復(fù)制到變現(xiàn)率更高、競爭格局尚不激烈、且數(shù)字化潛力巨大的海外市場（如東南亞、拉美、中東），是實現(xiàn)利潤跨越式增長的關(guān)鍵戰(zhàn)略。海外業(yè)務(wù)將從目前的“補(bǔ)充”地位，逐步成長為與國內(nèi)業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的核心支柱。

3、構(gòu)建共生生態(tài)，短期看，“讓利”司機(jī)會侵蝕利潤，但長期看，這是維持平臺運(yùn)力根基、降低風(fēng)險的必要投資。通過設(shè)立司機(jī)代表委員會、全面推行職業(yè)傷害保障計劃、提升算法透明度與公平性等措施，與數(shù)百萬司機(jī)群體建立更穩(wěn)固的共生關(guān)系，將有效降低司機(jī)流失率，保障服務(wù)質(zhì)量，最終構(gòu)筑起競爭對手難以逾越的生態(tài)壁壘。

作者：尼古

編輯：尼克

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2025年9月，一枚投入中國餐飲業(yè)平靜湖面的“石子”——知名人士羅永浩關(guān)于西貝“幾乎全都是預(yù)制菜，還那么貴”的公開吐槽，迅速演變?yōu)橐粓鱿砣珖钠放频卣稹＿@場風(fēng)波被業(yè)界和媒體廣泛冠以“史詩級公關(guān)災(zāi)難”和“教科書級反面案例”的標(biāo)簽，其破壞力遠(yuǎn)超一次普通的消費(fèi)爭議。Starlabs Consulting的分析報告指出，這起事件為所有企業(yè)敲響了“品牌管理與危機(jī)管理”的警鐘。

事件的核心，并非“預(yù)制菜”這一技術(shù)名詞本身，而是其背后所引爆的深層矛盾：消費(fèi)者走進(jìn)一家人均消費(fèi)不菲、長期標(biāo)榜“天然、地道”、“閉著眼睛點，道道都好吃”的餐廳時，內(nèi)心深處存在一份“默認(rèn)的交易契約”。

正如《經(jīng)濟(jì)觀察報》所分析，消費(fèi)者認(rèn)為自己支付的是新鮮食材、廚師即時手藝和那份獨(dú)一無二的“鍋氣”。當(dāng)工業(yè)化生產(chǎn)的半成品悄然取代了這份期待，且品牌方未能坦誠布公時，消費(fèi)者的知情權(quán)焦慮與價值失衡感便集中爆發(fā)，構(gòu)成了此次危機(jī)的根本引信。

“預(yù)制菜”風(fēng)波的步步錯

西貝對“預(yù)制菜”風(fēng)波的應(yīng)對，堪稱一部危機(jī)管理的反面教材。從最初的強(qiáng)硬對抗到后來的倉促道歉，每一步都精準(zhǔn)地踩在了輿論的燃爆點上，將一場本可控的爭議，親手推向了失控的深淵。

2025年9月10日，羅永浩在社交媒體發(fā)帖，抱怨西貝“幾乎全都是預(yù)制菜，還那么貴”。面對這位極具影響力的公眾人物的批評，西貝錯失了第一時間溝通和解的黃金窗口。次日，創(chuàng)始人賈國龍選擇了一種最具對抗性的方式回應(yīng)：他不僅在媒體采訪中強(qiáng)硬宣稱“西貝門店沒有一道是預(yù)制菜”，更拋出了“一定會起訴他”的法律威脅。據(jù)多家媒體報道，這一表態(tài)瞬間激化了矛盾。

此舉的致命錯誤在于：

1、制造情緒對立：將一個消費(fèi)者的主觀感受和客觀質(zhì)疑，直接定義為“不實指責(zé)”和“傷害”，并以訴訟相威脅，這無異于將品牌置于所有潛在消費(fèi)者的對立面。在輿論場中，企業(yè)對個體的法律威脅往往被解讀為“心虛”和“霸道”，天然地引發(fā)公眾對“弱者”的同情。

2、玩弄概念定義：賈國龍的“無預(yù)制菜”論，依據(jù)的是2024年六部委《通知》中將“中央廚房制作的菜肴”排除在預(yù)制菜范圍之外的狹義定義。然而，消費(fèi)者關(guān)心的并非官方術(shù)語的界定，而是菜品是否“現(xiàn)場、新鮮制作”。這種利用信息不對稱進(jìn)行的“技術(shù)性否認(rèn)”，非但沒能澄清事實，反而加深了公眾“被愚弄”的觀感，構(gòu)成了溝通上的根本錯位。

在強(qiáng)硬回應(yīng)引發(fā)反彈后，西貝試圖以“透明”姿態(tài)挽回聲譽(yù)。9月12日，西貝發(fā)布公開信，宣布向全社會開放后廚參觀，并公布13道菜品的“作業(yè)指導(dǎo)書”。這一舉動本意是“正本清源”，卻未曾料到會演變成一場災(zāi)難性的“自曝”。

蜂擁而至的媒體和網(wǎng)友在西貝主動遞上的“證據(jù)”中，發(fā)現(xiàn)了大量更具沖擊力的新槽點：保質(zhì)期長達(dá)兩年的西蘭花、保質(zhì)期18個月的海鱸魚、生產(chǎn)于一年前（2024年9月）的羊腿，以及廣泛使用的轉(zhuǎn)基因大豆油。這些細(xì)節(jié)通過網(wǎng)絡(luò)迅速傳播，并催生了“兒童餐材料保質(zhì)期比兒童年紀(jì)還大”、“一個人管9個微波爐”等極具諷刺意味的段子。

一場旨在證明“現(xiàn)做”的公關(guān)行動，最終卻以最直觀的方式，向公眾展示了其菜品高度依賴工業(yè)化預(yù)處理和長期冷凍食材的事實，完美印證了消費(fèi)者的最初擔(dān)憂。這場弄巧成拙的“透明秀”，使西貝的信譽(yù)遭受了第二次重創(chuàng)。

如果說之前的應(yīng)對還只是策略失當(dāng)，那么創(chuàng)始人賈國龍隨后的個人言論，則無異于向熊熊燃燒的輿論火海中傾倒了一整桶汽油。9月14日，一份賈國龍在微信群內(nèi)的聊天記錄被曝光。

在其中，他一方面承認(rèn)應(yīng)對方式有錯，另一方面卻使用了極具爭議的表述，稱羅永浩是“網(wǎng)絡(luò)黑嘴，是網(wǎng)絡(luò)黑社會”，并引用網(wǎng)絡(luò)名句“顧客虐我千百遍，我待顧客如初戀”。

這些言論的泄露，直接導(dǎo)致了危機(jī)的第三輪、也是最具毀滅性的一輪爆發(fā)：

1、創(chuàng)始人與品牌的人格綁定：在現(xiàn)代商業(yè)語境下，創(chuàng)始人的言行被視為品牌意志的直接體現(xiàn)。中歐國際工商學(xué)院教授蘇錫嘉分析指出，企業(yè)領(lǐng)袖的個人情緒化言論會迅速引爆新一輪輿情。賈國龍對批評者的“黑社會”攻擊，瞬間將西貝的品牌形象拉低至個人罵戰(zhàn)的層面。

2、“虐”字之重：“顧客虐我千百遍”的表述，徹底點燃了消費(fèi)者的怒火。顧客花費(fèi)真金白銀前來消費(fèi)，卻被品牌方視為一種“虐待”，這從根本上顛覆了商業(yè)服務(wù)的基本倫理，動搖了品牌與消費(fèi)者之間最基礎(chǔ)的信任關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)上“我來你家花錢，怎么就成了虐你了？”的質(zhì)問鋪天蓋地，消費(fèi)者用“選擇不虐他，就是不去他店里消費(fèi)”作為最直接的回應(yīng)。

3、在輿論壓力達(dá)到頂峰后，西貝于9月15日發(fā)布了致歉信。信中承諾將部分菜品改為門店現(xiàn)做、更換為非轉(zhuǎn)基因大豆油，并縮短食材保質(zhì)期。然而，這封姍姍來遲的道歉信非但未能平息風(fēng)波，反而因其“失焦”和缺乏誠意而引發(fā)了新一輪的質(zhì)疑。

公眾普遍認(rèn)為，這份道歉信避重就輕。它詳細(xì)羅列了技術(shù)層面的改進(jìn)措施，卻對最核心的問題——即“100%沒有預(yù)制菜”的虛假承諾是否構(gòu)成欺騙，以及創(chuàng)始人賈國龍“網(wǎng)絡(luò)黑社會”、“顧客虐我”等侮辱性言論——未做任何正面回應(yīng)或真誠道歉。更有甚者，媒體發(fā)現(xiàn)該道歉信初版中包含“顧客虐我千百遍”的措辭，后又被悄悄刪除，這種小動作進(jìn)一步削弱了其可信度。至此，西貝在混亂的公關(guān)節(jié)奏中，徹底耗盡了公眾的耐心，錯失了化解危機(jī)的最后機(jī)會。

被風(fēng)波掩蓋的其他公關(guān)暗礁

“預(yù)制菜”風(fēng)波并非孤立事件，它如同冰山一角，其水面之下是西貝長期積累的品牌矛盾和公關(guān)隱患。這些問題在風(fēng)平浪靜時被高速發(fā)展所掩蓋，一旦危機(jī)來臨，便會集體浮現(xiàn)，成為壓垮駱駝的稻草。

在“預(yù)制菜”風(fēng)波發(fā)酵后的9月23日，西貝官方公眾號發(fā)布了一篇題為《7歲的毛毛：我以為我再也吃不到西貝了》的文章。該文以一名7歲兒童的口吻，講述了自己如何熱愛西貝，因負(fù)面新聞被母親禁止光顧后傷心哭鬧，最終母子和解的故事。這篇文章迅速引發(fā)了輿論的強(qiáng)烈反感，被網(wǎng)友普遍質(zhì)疑為“利用孩子打感情牌”、“禁止煽情炒作”，最終西貝在爭議聲中刪除了文章。

這次“溫情營銷”的失敗，深刻地揭示了一個公關(guān)鐵律：在品牌信任度已降至冰點時，任何試圖繞過核心問題、訴諸情感共鳴的嘗試，都極易被解讀為不真誠的操縱。消費(fèi)者需要的是對問題的正面回應(yīng)和切實整改，而非虛構(gòu)的溫情故事。

羅永浩最初的吐槽中，“還那么貴”是與“預(yù)制菜”并列的核心抱怨點。事實上，“高定價”一直是圍繞西貝的長期輿論敏感點。西貝曾多次對此回應(yīng)，稱其定價基于“價值”而非“價格”，并推出了“不好吃不要錢”的硬核承諾以彰顯底氣。例如，其經(jīng)典菜莜面蒸餃強(qiáng)調(diào)采用有機(jī)原料和門店手工包制。

然而，當(dāng)“預(yù)制菜”風(fēng)波揭示了其背后高度標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)生產(chǎn)模式后，這種“高價值”的敘事便難以自洽。消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)椤笆肿鞲小焙汀板仛狻敝Ц兜囊鐑r，換來的卻是中央廚房的半成品和門店的簡單復(fù)熱。這種價值感知上的巨大落差，使得“貴”不再是高品質(zhì)的象征，反而成為“質(zhì)價不符”的鐵證，持續(xù)侵蝕著品牌的口碑基礎(chǔ)。

西貝的危機(jī)也根植于其長期的戰(zhàn)略搖擺。媒體曾總結(jié)其“十年十戰(zhàn)十?dāng)　钡亩嘣瘒L試，從快餐、酸奶屋到各種零售化項目，多數(shù)以失敗告終。其中，與本次危機(jī)關(guān)聯(lián)最緊密的是“賈國龍功夫菜”的折戟。

“賈國龍功夫菜”是西貝在預(yù)制菜零售領(lǐng)域的旗艦項目，曾被寄予厚望。然而，其體驗店早在2020年就因“沒有煙火氣”、“像吃盒飯”而收到如潮差評，最終草草收場。

這次失敗本應(yīng)是一次清晰的市場預(yù)警，它明確地告訴西貝：消費(fèi)者對于在餐廳場景下消費(fèi)高價零售化預(yù)制菜的模式存在普遍抵觸。然而，西貝似乎并未吸取教訓(xùn)，反而將這種被市場驗證為失敗的模式，更大規(guī)模地應(yīng)用到了其正餐主品牌中，為日后的信任危機(jī)埋下了深遠(yuǎn)的伏筆。

從公關(guān)失策到品牌管理的系統(tǒng)性失靈

西貝的一系列公關(guān)災(zāi)難，表面看是應(yīng)對失策，深層原因則指向企業(yè)在品牌認(rèn)知、內(nèi)部治理和商業(yè)模式上的系統(tǒng)性失靈。這些根源性問題，共同構(gòu)成了西貝危機(jī)的“完美風(fēng)暴”。

西貝危機(jī)的根源并非單一事件，而是三大系統(tǒng)性問題的集中爆發(fā)：一是品牌與消費(fèi)者之間對“價值”的認(rèn)知錯位；二是創(chuàng)始人個人意志凌駕于專業(yè)品牌管理之上的治理缺陷；三是餐飲“體驗感”與工業(yè)化“效率”之間不可調(diào)和的商業(yè)模式矛盾。

危機(jī)的最核心病灶，在于西貝與消費(fèi)者之間對“餐廳價值”的認(rèn)知鴻溝。如前文所述，消費(fèi)者支付高價，默認(rèn)購買的是一份包含新鮮食材、廚師技藝、獨(dú)特風(fēng)味和就餐氛圍的綜合體驗，即所謂的“鍋氣”和“煙火氣”。這份“默認(rèn)契約”是高端正餐品牌立足的基石。

然而，西貝的運(yùn)營邏輯卻日益偏向工業(yè)化效率，通過中央廚房的預(yù)加工，西貝實現(xiàn)了菜品口味的標(biāo)準(zhǔn)化和出餐速度的大幅提升，有效降低了人力成本。

當(dāng)品牌方沉浸于這種效率提升帶來的商業(yè)優(yōu)勢時，卻嚴(yán)重忽視了消費(fèi)者的感受。他們沒有意識到，當(dāng)這份“默認(rèn)契約”被單方面打破，且消費(fèi)者毫不知情時，所引發(fā)的將不僅僅是不滿，更是一種被欺騙和背叛的感覺。這種源于“知情權(quán)焦慮”的背叛感，是點燃公眾憤怒情緒的根本燃料。

賈國龍在整個事件中的表現(xiàn)——從威脅起訴到內(nèi)部群的激烈言辭——凸顯了西貝內(nèi)部一個更深層次的治理問題：創(chuàng)始人個人意志對品牌聲譽(yù)的絕對主導(dǎo)。一篇來自中歐國際工商學(xué)院的分析文章尖銳地指出，西貝的應(yīng)對顯示出“完全沒有約束老板行為的任何機(jī)制”，創(chuàng)始人的“任性”和“情緒化”讓企業(yè)陷入困境。

這種“創(chuàng)始人中心制”的風(fēng)險在于，企業(yè)家的個人特質(zhì)——無論是優(yōu)點還是缺點——都會被無限放大，并直接投射到品牌之上。賈國龍的強(qiáng)勢和“愛折騰”，或許在創(chuàng)業(yè)初期是推動企業(yè)發(fā)展的動力，但在企業(yè)規(guī)模化、公眾化的今天，卻成為了品牌聲譽(yù)最大的不穩(wěn)定因素。缺乏專業(yè)的公關(guān)團(tuán)隊制衡和科學(xué)的危機(jī)應(yīng)對流程，使得創(chuàng)始人的直覺和情緒取代了理性的品牌戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致了這場“自殺式”的公關(guān)表現(xiàn)。

西貝的困境，本質(zhì)上是現(xiàn)代連鎖餐飲業(yè)一個核心結(jié)構(gòu)性矛盾的集中體現(xiàn)：追求極致效率的工業(yè)化后端，與消費(fèi)者追求“鍋氣”體驗的前端期待之間的沖突。《新京報》的深度報道分析稱，標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖餐飲的必然趨勢，但西貝的問題在于，它試圖將零售化的預(yù)制菜邏輯（如“賈國龍功夫菜”）生硬地嫁接到強(qiáng)調(diào)體驗感的正餐業(yè)務(wù)上。

中央廚房和預(yù)制技術(shù)本身是中性的，它們能保證品質(zhì)穩(wěn)定和食品安全，但當(dāng)一家餐廳的環(huán)境、服務(wù)和定價都在傳遞“正餐”信號，而出餐卻無限趨近于“快餐”的簡單復(fù)熱時，商業(yè)模式的內(nèi)在矛盾就暴露無遺了。消費(fèi)者感受到的“價值失衡”，正是這種模式矛盾的直接后果。西貝在享受工業(yè)化帶來的成本和效率優(yōu)勢時，未能找到一個有效的方式來彌補(bǔ)由此造成的體驗損失，也未能通過透明溝通來管理消費(fèi)者的預(yù)期，這使得其商業(yè)模式本身就內(nèi)含著危機(jī)的種子。

西貝危機(jī)敲響的行業(yè)警鐘

從羅永浩的一條微博到席卷全國的輿論風(fēng)暴，西貝用極其高昂的代價，為整個中國餐飲乃至消費(fèi)品行業(yè)上了一堂關(guān)于品牌、信任與溝通的公開課。這場危機(jī)的塵埃雖已逐漸落定，但其敲響的警鐘卻長鳴不息。

風(fēng)波之后，西貝迅速采取了補(bǔ)救措施，宣布調(diào)整包括兒童餐在內(nèi)的8道菜品制作工藝，盡可能實現(xiàn)門店現(xiàn)做，并邀請公眾監(jiān)督。創(chuàng)始人賈國龍也承諾“打明牌，做一個透明的西貝”。然而，信任的摧毀只在朝夕，重建卻需漫漫長路。這場代價沉重的危機(jī)，能否真正推動西貝完成一次刮骨療毒式的品牌重塑和文化變革？時間，將給出最終的答案。

作者：尼古

編輯：尼克

免責(zé)聲明:本文基于已公開的資料信息或受訪人提供的信息撰寫，但財狗商業(yè)評論及文章作者不保證該文章提及或者展示關(guān)聯(lián)等信息資料的完整性、準(zhǔn)確性，不代表任何機(jī)構(gòu)立場，如涉侵權(quán)請聯(lián)系刪除。在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見均不構(gòu)成對任何人的投資建議。

“造車和重啟造芯，幾乎是同時做的決策，把小米前十年攢下的家底全押上了。說實話，‘同時供家里兩個孩子上大學(xué)’，壓力巨大。” 近日小米創(chuàng)始人雷軍在個人微博上的這番感慨，生動地描繪了公司在2021年開啟的一場史無前例的戰(zhàn)略豪賭。這不僅是一場對資金、資源與執(zhí)行力的極限考驗，更是一次對小米未來十年乃至更長遠(yuǎn)未來的深刻定位。

在智能手機(jī)市場日益飽和、競爭趨于白熱化的背景下，小米為何敢于同時踏入汽車制造和高端芯片研發(fā)這兩個資本與技術(shù)高度密集的“無人區(qū)”？這兩條看似獨(dú)立的戰(zhàn)線，背后究竟隱藏著怎樣的內(nèi)在聯(lián)系？

從手機(jī)到汽車，小米的跨界與破局

作為雷軍口中的“大兒子”，小米汽車承載了公司突破增長天花板、構(gòu)建完整生態(tài)的厚望。

為什么要造車？小米造車的決策，其一是外部壓力、內(nèi)部邏輯和創(chuàng)始人意志共同作用的結(jié)果。2021年初，小米遭遇了美國將其列入相關(guān)清單的危機(jī)，盡管后續(xù)限制被解除，但這一事件無疑成為催化劑，促使小米深刻反思產(chǎn)業(yè)鏈的韌性，并尋求超越智能手機(jī)的全新、更具戰(zhàn)略縱深的增長曲線 。地緣政治的動蕩，讓科技企業(yè)意識到掌握核心環(huán)節(jié)、拓展業(yè)務(wù)邊界的重要性。

內(nèi)部邏輯方面，智能電動汽車被普遍視為“最大的智能終端”。對于已擁有全球最大消費(fèi)級IoT平臺的小米而言，汽車是其戰(zhàn)略從“手機(jī) × AIoT”向“人車家全生態(tài)”升級的最后，也是最關(guān)鍵的一塊拼圖 。汽車作為連接個人、家庭與社會的核心移動空間，能將小米已有的生態(tài)優(yōu)勢無限放大。

另一方面雷軍本人對汽車行業(yè)抱有長期關(guān)注，在創(chuàng)辦小米之前，他作為天使投資人，曾投資過蔚來汽車和廣州小鵬汽車科技等公司 。將造車作為“人生最后一次創(chuàng)業(yè)”，既是其企業(yè)家精神的延續(xù)，也體現(xiàn)了他對未來科技趨勢的深刻洞察與個人夙愿 。

面對汽車行業(yè)的百年壁壘，小米選擇了一條“重投入”與“巧復(fù)用”相結(jié)合的道路，試圖用其擅長的互聯(lián)網(wǎng)模式改造傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)。

首先是不計成本的巨額投入。雷軍在2021年宣布，計劃首期投入100億元人民幣，未來十年投資總額達(dá)100億美元 。僅首款車型SU7的研發(fā)投入就超過100億元，遠(yuǎn)超行業(yè)普遍的20億水平，并組建了超過3400名工程師的研發(fā)團(tuán)隊，其中智能駕駛團(tuán)隊超千人 。這種“十倍投入”的決心，為產(chǎn)品的高起點奠定了基礎(chǔ)。

小米SU7于2024年3月上市后，憑借精準(zhǔn)的定位、極具競爭力的價格和強(qiáng)大的營銷攻勢，迅速引爆市場。官方預(yù)計到2024年11月將完成11萬臺鎖單訂單的交付，這意味著在后續(xù)月份需達(dá)到月均1.6萬臺的交付量，這對于一個新品牌的第一款車而言，無疑是巨大的成功 。

然而，高光之下，小米汽車作為“新生”的短板也逐漸顯現(xiàn)：盡管小米在消費(fèi)電子領(lǐng)域積累了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，但汽車制造的復(fù)雜性遠(yuǎn)超手機(jī)。長期依賴ODM/OEM代工的“輕資產(chǎn)”模式，使得小米在自建工廠、親自下場造車時，面臨著制造經(jīng)驗不足的巨大挑戰(zhàn)。— ResearchInChina 行業(yè)分析報告

從S1到O1，小米的“芯”路歷程與技術(shù)主權(quán)

如果說造車是小米向外開拓的“長子”，那么造芯則是其向內(nèi)扎根的“次子”。這條路走得更為曲折，也更彰顯了小米追求核心技術(shù)的長期主義決心。

小米的造芯之路并非一帆風(fēng)順，早在2017年，小米就發(fā)布了首款自研手機(jī)SoC（片上系統(tǒng)）——澎湃S1。然而，由于采用了相對落后的28nm工藝，其性能和功耗表現(xiàn)不盡人意，最終僅搭載于小米5c一款機(jī)型上，市場反響平平 。這次嘗試讓小米深刻認(rèn)識到造芯的巨大難度，雷軍曾坦言做芯片是“九死一生” 。

但小米并未就此放棄，在隨后的幾年里，公司調(diào)整策略，采取了“農(nóng)村包圍城市”的務(wù)實路線，從難度相對較低但同樣關(guān)鍵的“小芯片”入手，相繼推出了澎湃C1（ISP影像芯片）、澎湃P1（快充芯片）和澎湃G1（電池管理芯片） 。這一系列動作幫助小米積累了寶貴的IP核設(shè)計經(jīng)驗和人才團(tuán)隊。

直到2021年，與造車決策幾乎同時，小米正式重啟了高端SoC的研發(fā)。這一戰(zhàn)略決策的背后，是小米對“技術(shù)主權(quán)”的渴望。在全球半導(dǎo)體供應(yīng)鏈日益緊張的背景下，擺脫對高通等外部供應(yīng)商的過度依賴，實現(xiàn)產(chǎn)品功能的差異化、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，并最終將技術(shù)命運(yùn)掌握在自己手中，成為了雷軍口中“成為一家偉大公司的必由之路”。

吸取了S1的教訓(xùn)，小米此次的造芯策略更為成熟和務(wù)實，核心是“自研芯片與外采芯片雙線并行”。一方面，小米傾力打造的全新高端SoC——玄戒O1橫空出世。這款芯片采用臺積電先進(jìn)的3nm工藝，擁有10核CPU架構(gòu)，其性能在部分基準(zhǔn)測試中已能與高通的旗艦芯片驍龍8 Gen 3相媲美，甚至超越 。玄戒O1的誕生，標(biāo)志著小米已具備設(shè)計頂級手機(jī)芯片的能力。

另一方面，小米并未“孤注一擲”。小米集團(tuán)總裁盧偉冰明確表示，即將發(fā)布的小米17系列仍將全球首發(fā)高通最新一代旗艦芯片，而自研的玄戒芯片將應(yīng)用于部分旗艦產(chǎn)品上，這一務(wù)實的“雙芯片戰(zhàn)略”具有多重意義。

從2014年立項，到2017年澎湃S1的青澀登場，再到2025年玄戒O1的驚艷亮相，小米的造芯之路已走過十余年。對比S1的28nm工藝和O1的3nm工藝，這背后是小米在芯片設(shè)計領(lǐng)域從入門到先進(jìn)的巨大技術(shù)跨越。這不僅是制程工藝的進(jìn)步，更是設(shè)計能力、IP積累和供應(yīng)鏈整合能力的全面躍遷。

這一跨越是小米長期主義和巨額研發(fā)投入的直接體現(xiàn)。小米的研發(fā)支出持續(xù)高速增長，從2022年到2026年的五年間，研發(fā)投入預(yù)計將超過1000億元人民幣 。而雷軍更是提出了在2026至2030年間再投入2000億元進(jìn)行核心技術(shù)研發(fā)的宏偉目標(biāo) 。正是這種堅持，讓小米正逐步撕下“性價比”的標(biāo)簽，向一家真正的“硬核科技”公司轉(zhuǎn)型。

兩個娃娃的終極交匯點

造車和造芯，這兩場看似獨(dú)立的戰(zhàn)事，最終在小米的宏大戰(zhàn)略藍(lán)圖——“人車家全生態(tài)”中交匯。它們并非孤立的冒險，而是服務(wù)于同一終極目標(biāo)的兩個關(guān)鍵支柱，互為表里，相互賦能。

2023年10月，雷軍正式宣布小米集團(tuán)戰(zhàn)略升級，從“手機(jī) × AIoT”升級為“人車家全生態(tài)” 。在這一藍(lán)圖中，“人”以手機(jī)、可穿戴設(shè)備為中心，“家”由龐大的智能家居設(shè)備矩陣構(gòu)成，而“車”的加入，則補(bǔ)全了生態(tài)中最大、最重要的移動智能場景，使個人、家庭和出行三大場景得以無縫連接，形成了穩(wěn)固的“鐵三角” 。

這個生態(tài)閉環(huán)的商業(yè)價值是巨大的。它不僅通過極致的便利性提升了用戶體驗，更創(chuàng)造了強(qiáng)大的交叉銷售和用戶鎖定效應(yīng)。一個極具說服力的數(shù)據(jù)是，小米SU7的用戶中，約有60%是首次接觸小米產(chǎn)品的“新用戶” 。這意味著，汽車作為高價值的流量入口，正在為小米整個生態(tài)系統(tǒng)源源不斷地引入新血；而生態(tài)的強(qiáng)大粘性，又能反過來促進(jìn)手機(jī)、家電等全品類產(chǎn)品的銷售，形成正向循環(huán)。

要實現(xiàn)“人車家”的無縫連接，需要一個強(qiáng)大的底層操作系統(tǒng)作為“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，這就是澎湃OS（Xiaomi HyperOS）的核心使命。它并非傳統(tǒng)意義上的手機(jī)UI，而是一個革命性的、為全生態(tài)互聯(lián)而生的操作系統(tǒng)。

根據(jù)官方介紹，澎湃OS基于深度進(jìn)化的Android和小米自研的Vela物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)融合而成，重寫了底層架構(gòu)?。其核心特性包括HyperConnect 跨端智聯(lián)、HyperMind 跨端智能中樞、統(tǒng)一的底層架構(gòu)。

在實際應(yīng)用中，澎湃OS帶來了諸多創(chuàng)新體驗。例如，用戶的小米手表可以作為數(shù)字車鑰匙，無感解鎖并啟動SU7；在手機(jī)上復(fù)制一段地址，可以無縫粘貼到車機(jī)導(dǎo)航中；在長途駕駛時，可以通過車內(nèi)語音助手“小愛同學(xué)”提前打開家中的空調(diào)和熱水器 。這些具體而微的場景，生動地詮釋了“人車家全生態(tài)”的價值所在。

將造車和造芯兩條戰(zhàn)線結(jié)合來看，其協(xié)同效應(yīng)遠(yuǎn)大于單線作戰(zhàn)的簡單相加。因此，造車和造芯并非兩場分散精力的冒險，而是服務(wù)于“人車家全生態(tài)”這一終極目標(biāo)的左膀右臂。它們共同構(gòu)筑了小米在未來十年最核心、最難以被模仿的護(hù)城河。

雷軍的個人印記與小米的戰(zhàn)略進(jìn)化

小米這場深刻的變革，離不開創(chuàng)始人雷軍的個人特質(zhì)與商業(yè)思想的驅(qū)動，他的決策風(fēng)格和個人IP，深刻地烙印在小米的戰(zhàn)略進(jìn)化之中。

雷軍是一位經(jīng)驗豐富的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和成功的天使投資人，其投資哲學(xué)中“順勢而為”的思想，與在關(guān)鍵時刻敢于“All in”的魄力，在這次“雙線作戰(zhàn)”中體現(xiàn)得淋漓盡致。他對智能電動汽車和半導(dǎo)體國產(chǎn)化兩大趨勢的精準(zhǔn)把握，展現(xiàn)了其作為企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。

同時，雷軍也是一位不折不扣的“營銷大師”，他親自下場，活躍在微博等社交媒體，與用戶深度互動；他在發(fā)布會上的激情演講，極具感染力和說服力。雷軍強(qiáng)大的個人IP，為小米汽車在初期迅速建立品牌認(rèn)知和用戶信任，起到了無可替代的關(guān)鍵作用?。

面對“同時供兩個孩子上大學(xué)”的巨大壓力，雷軍展現(xiàn)了非凡的戰(zhàn)略定力，他深知無論是造車還是造芯，都是以十年為單位的長期投入，需要持續(xù)的耐心和資源。這種對長期技術(shù)主義的堅定信念，是小米能夠推動如此深刻變革的根本保障。

在雷軍的掌舵下，小米正在經(jīng)歷一場從商業(yè)模式創(chuàng)新到硬核技術(shù)創(chuàng)新的深刻轉(zhuǎn)型。如果說小米的第一個十年，是依靠“高性價比”的產(chǎn)品策略和“互聯(lián)網(wǎng)直銷+粉絲經(jīng)濟(jì)”的商業(yè)模式迅速崛起；那么，小米的第二個十年，則明確將大規(guī)模投入底層核心技術(shù)作為核心戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最直接的證據(jù)，就是研發(fā)投入的激增。財報顯示，小米2024年的研發(fā)支出達(dá)到241億元人民幣，同比增長25.9% 。公司計劃在2022至2026的五年內(nèi)，研發(fā)總投入超過1000億元，并計劃在2026至2030年間再投入2000億元。這種不遺余力的投入，清晰地表明了小米從一家“營銷驅(qū)動”的公司，向一家“技術(shù)驅(qū)動”的硬核科技企業(yè)進(jìn)化的決心。

小米開啟新十年

小米的“雙線作戰(zhàn)”，不僅是一場關(guān)乎自身未來的豪賭，更對整個行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。它不再是一家單純的手機(jī)公司或互聯(lián)網(wǎng)公司，而是正在演變?yōu)橐粋€集硬件、軟件、核心技術(shù)于一體的“全棧式”科技生態(tài)巨頭。

當(dāng)然，前路并非一片坦途。小米依然面臨著諸多挑戰(zhàn)：汽車業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)規(guī)模化盈利，尤其是在激烈的價格戰(zhàn)中；自研芯片技術(shù)如何持續(xù)迭代，真正追趕上世界頂尖水平；在全球化市場中如何應(yīng)對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境和地緣政治風(fēng)險。但無論如何，通過同時押注汽車與芯片，小米已經(jīng)用行動證明了其“改變”的勇氣與決心，為自己的新十年開啟了充滿無限想象力的新篇章。

作者：尼古

編輯：尼克

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2025年9月7日，當(dāng)港交所披露奇瑞汽車通過上市聆訊的消息時，一場曠日持久的資本長跑終于接近終點。這不僅是中國汽車史上最漫長的馬拉松，更是一部濃縮了中國自主品牌二十余年浮沉的史詩。自2004年首次啟動上市計劃以來，奇瑞汽車在長達(dá)21年的時間里，歷經(jīng)七次嘗試、六次折戟，從曾經(jīng)的“自主一哥”淪為資本市場的“長跑選手”，其間的曲折與艱辛，遠(yuǎn)超外界想象。

如今，這位昔日的王者終于“撞線”，但汽車行業(yè)的江湖早已天翻地覆。本文旨在深入探討兩個核心議題：第一，在這漫長的二十年間，究竟是什么復(fù)雜的歷史與戰(zhàn)略因素，導(dǎo)致奇瑞屢次與資本市場失之交臂？第二，在新能源與智能化浪潮席卷全球的當(dāng)下，這次“遲到”的IPO，對于奇瑞自身乃至整個中國汽車工業(yè)的格局，又意味著什么？

我們將沿著“坎坷過往”、“戰(zhàn)略迷途與覺醒”、“上市的必然性與深遠(yuǎn)意義”這三條線索，層層遞進(jìn)，深度剖析這場跨越二十年的資本征途，試圖還原一個更完整、更立體的奇瑞。

奇瑞IPO的七次嘗試與六次折戟

回顧奇瑞的IPO歷程，就像翻開一部交織著時代機(jī)遇、內(nèi)部掙扎與外部沖擊的復(fù)雜歷史。每一次的嘗試與失敗，都深刻烙印著特定時期的發(fā)展困境。

初探（2004-2007）國企身份與股權(quán)羈絆：奇瑞誕生于1997年，帶著“置之死地而后生”的草根精神，在世紀(jì)之交迅速崛起。1999年第一輛“風(fēng)云”轎車下線，到2007年第100萬輛轎車下線，奇瑞一度成為中國自主品牌的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。然而，這份輝煌背后，卻隱藏著與生俱來的“原罪”。

為了獲得一張寶貴的轎車生產(chǎn)“準(zhǔn)生證”，奇瑞在2001年無奈選擇將20%的股權(quán)（價值3.5億元）無償劃撥給當(dāng)時如日中天的上汽集團(tuán)。正如蓋世汽車報道所分析，這次“聯(lián)姻”雖然解決了身份問題，但也埋下了禍根。在2004年奇瑞首次啟動IPO時，與上汽之間復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系、潛在的同業(yè)競爭以及難以厘清的關(guān)聯(lián)交易，成為了其登陸資本市場的首要障礙，最終導(dǎo)致計劃流產(chǎn)。

再戰(zhàn)（2007-2009）生不逢時的外部沖擊：隨著2006年銷量突破30萬輛，同比增長62%，奇瑞在自主品牌中一騎絕塵。強(qiáng)勁的業(yè)績表現(xiàn)讓管理層在2007年再次燃起了上市的雄心。然而，這一次奇瑞沒輸給自身，卻敗給了時代。2008年，源自美國的全球金融危機(jī)席卷而來，全球資本市場劇烈動蕩，汽車產(chǎn)業(yè)遭受重創(chuàng)。據(jù)相關(guān)財經(jīng)報道披露，奇瑞的利潤總額從2007年的14.3億元驟降至2008年的3.14億元。在這樣的大環(huán)境下，任何IPO計劃都無異于天方夜譚，奇瑞的第二次嘗試也只能無奈擱淺。

迷途（2009-2016）戰(zhàn)略失焦與內(nèi)功不濟(jì)：金融危機(jī)的陰霾尚未散去，奇瑞又陷入了更深層次的戰(zhàn)略迷茫。2009年，奇瑞進(jìn)行股份制改革，并高調(diào)發(fā)布多品牌戰(zhàn)略，試圖通過奇瑞、瑞麒、威麟、開瑞四個品牌沖擊高端市場，實現(xiàn)品牌向上。然而，這次“多生孩子好打架”的嘗試被證明是一場災(zāi)難。據(jù)汽車行業(yè)分析，當(dāng)時的用戶認(rèn)知和奇瑞自身的產(chǎn)品力，遠(yuǎn)不足以支撐一個全新的高端品牌矩陣，導(dǎo)致資源極度分散，主業(yè)受到拖累。

戰(zhàn)略失焦的直接后果是業(yè)績的持續(xù)下滑。奇瑞的銷量在2010年達(dá)到68萬輛的頂峰后便開始走下坡路。同時，公開數(shù)據(jù)顯示，其汽車業(yè)務(wù)毛利率從2007年的16.25%一路下滑至2010年上半年的10.57%，盈利能力疲弱，對政府補(bǔ)助和投資收益產(chǎn)生嚴(yán)重依賴。在這一時期，盡管上市傳聞不斷，但羸弱的“內(nèi)功”和復(fù)雜的國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，使其始終不具備叩開資本市場大門的底氣。

從戰(zhàn)略迷失到強(qiáng)勢回歸

在經(jīng)歷了近十年的迷茫與陣痛后，奇瑞終于開始了深刻的自我反思與變革。正是這一系列從戰(zhàn)略、技術(shù)到市場的全面調(diào)整，才最終為其成功上市鋪平了道路，上演了一出精彩的“王者歸來”。

大約從2013年起，奇瑞開始壯士斷腕，逐步放棄了失敗的多品牌戰(zhàn)略，重新將所有資源聚焦于“奇瑞”這一個核心品牌。公司回歸到“技術(shù)立企”的初心，潛心打磨產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略收縮，讓奇瑞得以集中精力，打造出以瑞虎系列SUV和艾瑞澤系列轎車為代表的明星產(chǎn)品矩陣。這些車型憑借可靠的品質(zhì)和高性價比，迅速穩(wěn)住了市場基本盤，幫助奇瑞度過了最艱難的時期，也為其后續(xù)的厚積薄發(fā)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

如果說戰(zhàn)略聚焦是止損，那么技術(shù)投入則是奇瑞實現(xiàn)反超的關(guān)鍵。作為中國最早探索新能源技術(shù)的車企之一（始于1999年），奇瑞骨子里的“理工男”基因在近年被徹底激活。

當(dāng)戰(zhàn)略和技術(shù)準(zhǔn)備就緒后，市場便給出了最熱烈的回報。近年來，奇瑞的業(yè)績呈現(xiàn)出爆炸性增長，各項數(shù)據(jù)均創(chuàng)下歷史新高，這成為其IPO成功的決定性因素。

2025年《財富》世界500強(qiáng)榜單截圖

奇瑞IPO的里程碑意義與未來挑戰(zhàn)

對于奇瑞而言，這次“遲到”了21年的IPO，其意義早已超越了單純的融資。它既是過去二十年奮斗的總結(jié)，更是開啟下一個時代的鑰匙。然而，登陸資本市場也意味著將面臨更嚴(yán)苛的審視和更殘酷的競爭。

汽車行業(yè)的下半場——新能源與智能化，是一場不折不扣的“燒錢”游戲。電池、電驅(qū)、智能座艙、自動駕駛，每一個賽道都需要海量資金投入。據(jù)招股書顯示，截至2024年三季度末，奇瑞的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)89%。IPO募集的百億級資金，無疑是其決戰(zhàn)未來的關(guān)鍵“彈藥”，既能為其技術(shù)研發(fā)提供充足的“糧草”，也能有效優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)抵御市場價格戰(zhàn)等風(fēng)險的能力。

上市意味著企業(yè)將成為一家公眾公司，必須接受更嚴(yán)格的監(jiān)管和信息披露要求。這股外部壓力將倒逼奇瑞徹底理順其歷史上復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理體系，建立起權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)營透明的現(xiàn)代企業(yè)制度。這對于一家有著深厚國企背景的公司而言，是一次脫胎換骨的治理結(jié)構(gòu)升級。

登陸香港這一國際資本市場，本身就是一次強(qiáng)大的品牌背書。它將極大地提升奇瑞的全球品牌信譽(yù)和知名度，為其在海外市場的進(jìn)一步擴(kuò)張掃清障礙。同時，公眾公司的身份也更有利于吸引全球頂尖人才，并尋求更高層次的國際技術(shù)合作，從而真正實現(xiàn)從“產(chǎn)品走出去”到“品牌走上去”的跨越。

奇瑞的上市，也標(biāo)志著中國主流自主汽車集團(tuán)的“資本化”拼圖基本完成。至此，包括吉利、長城、比亞迪、長安、上汽在內(nèi)的頭部玩家均已齊聚資本市場。這預(yù)示著行業(yè)競爭將進(jìn)入一個新階段，企業(yè)間的比拼將不再僅僅是產(chǎn)品和銷量，更是資本運(yùn)作、技術(shù)整合與全球化布局的全方位較量。

此外，奇瑞作為地方國資背景的傳統(tǒng)車企，其曲折但最終成功的上市之路，為其他仍在轉(zhuǎn)型中掙扎的同類企業(yè)提供了一個寶貴的范本，展示了通過深化改革、擁抱市場來煥發(fā)生機(jī)的可能性。

成功上市只是拿到了決賽圈的入場券，未來的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。

從安徽蕪湖的三間小草房起步，到成為年營收近5000億、躋身世界500強(qiáng)的全球性車企；從草根創(chuàng)業(yè)的輝煌，到戰(zhàn)略迷失的陣痛，再到強(qiáng)勢回歸并最終叩開資本市場的大門——奇瑞這二十余年的不凡歷程，是中國汽車工業(yè)自強(qiáng)不息的生動縮影。

IPO的成功，絕非功成名就的終點，而是在全球汽車產(chǎn)業(yè)百年未有之大變局下，為自己贏得的一張參與更高層次競爭的寶貴“船票”。鐘聲敲響之后，一個更強(qiáng)大、更開放，也面臨更多挑戰(zhàn)的奇瑞，將正式駛?cè)氩憠验煹娜蛸Y本海洋。它的未來，是會像創(chuàng)始人所期望的那樣“根一直不停地生長”，在技術(shù)與市場的沃土中愈發(fā)茁壯，還是會在資本的浪潮中面臨新的迷航？

這個問題的答案，不僅關(guān)乎奇瑞自身的命運(yùn)，也將在很大程度上影響中國自主品牌在全球汽車版圖中的最終位置。新征程的號角已經(jīng)吹響，好戲才剛剛開始。

監(jiān)管部門的定性清晰而嚴(yán)厲，攜程利用其服務(wù)協(xié)議、交易規(guī)則和技術(shù)手段，對平臺內(nèi)經(jīng)營者的交易及交易價格進(jìn)行了不合理限制。這一行為同時觸碰了兩部關(guān)鍵法律的紅線——2019年施行的《中華人民共和國電子商務(wù)法》第三十五條，以及更具針對性、于2024年9月1日剛剛生效的《網(wǎng)絡(luò)反不正當(dāng)競爭暫行規(guī)定》第二十四條。

此次事件遠(yuǎn)非一次常規(guī)的商業(yè)糾紛調(diào)解。它不僅是新法規(guī)環(huán)境下平臺經(jīng)濟(jì)監(jiān)管邏輯變化的標(biāo)志性事件，更深刻揭示了在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的深水區(qū)，平臺、商家與監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間權(quán)力博弈的新動態(tài)。本文將深度剖析“調(diào)價助手”的運(yùn)作機(jī)制與法律定性，梳理監(jiān)管法規(guī)的演進(jìn)脈絡(luò)，并探討其背后更廣泛的行業(yè)競爭與平臺治理困境，以期厘清平臺權(quán)力的邊界，展望數(shù)字經(jīng)濟(jì)合規(guī)發(fā)展的新階段。

“助手”如何變“主宰”？

表面上，“調(diào)價助手”被包裝為幫助商家提升競爭力的智能工具。然而，在實際運(yùn)作中，它卻從一個輔助角色，異化為掌控商家定價權(quán)的“主宰”，引發(fā)了平臺內(nèi)經(jīng)營者的集體抗議。

根據(jù)多家媒體的調(diào)查及酒店商戶的舉報， “調(diào)價助手”的運(yùn)作模式遠(yuǎn)非“輔助”那么簡單。它通過后臺系統(tǒng)自動掃描并監(jiān)控酒店在其他OTA平臺（如美團(tuán)、飛豬等）的定價，一旦發(fā)現(xiàn)價差，便會啟動自動改價機(jī)制，強(qiáng)制下調(diào)該酒店在攜程平臺上的價格，以確保其“全網(wǎng)低價”的優(yōu)勢。

對于商家而言，這種體驗充滿了“強(qiáng)制”與“失控”。多位酒店負(fù)責(zé)人反映，該功能常在未經(jīng)同意的情況下被默認(rèn)開通，且退出流程極為繁瑣，甚至出現(xiàn)“關(guān)了又會自動打開”的現(xiàn)象，被形象地稱為“關(guān)不上的水龍頭”。武漢一家酒店的店長表示，其酒店價格在調(diào)整回正常水平后，最快8分鐘就會被“調(diào)價助手”再次下調(diào)，在五一節(jié)假日期間甚至被壓低一倍多，嚴(yán)重影響了酒店的正常收益。

將攜程的行為置于法律框架下審視，其“違規(guī)”之處主要體現(xiàn)在三個層面，構(gòu)成了對商家合法權(quán)益的系統(tǒng)性侵犯。

1、技術(shù)手段的濫用，“調(diào)價助手”的強(qiáng)制性、自動化和商家難以控制的特點，使其成為《電子商務(wù)法》第三十五條所明確禁止的“技術(shù)等手段”。平臺利用其技術(shù)優(yōu)勢，將本應(yīng)服務(wù)于商家的工具，變成了實現(xiàn)自身商業(yè)目的、限制商家自主權(quán)的工具。

2、對交易價格的“不合理限制”，這是違規(guī)行為的核心。首先，它直接剝奪了商家作為獨(dú)立市場主體的基本權(quán)利——自主定價權(quán)。其次，價格的調(diào)整并非基于商家自身的成本、策略或市場真實供需，而是平臺為贏得跨平臺比價優(yōu)勢的單方面強(qiáng)制行為。最后，這種行為直接導(dǎo)致商家利潤空間被嚴(yán)重擠壓，破壞了公平、健康的商業(yè)合作生態(tài)。

3、服務(wù)協(xié)議與交易規(guī)則的“不公平條款”，“強(qiáng)制開通、無法退出”等問題，直指平臺利用其在合作關(guān)系中的優(yōu)勢地位，在服務(wù)協(xié)議和交易規(guī)則中設(shè)置了對商家不公平、不合理的條款。這些條款使得商家在事實上無法拒絕“調(diào)價助手”的介入，構(gòu)成了《網(wǎng)絡(luò)反不正當(dāng)競爭暫行規(guī)定》第二十四條所禁止的“附加不合理條件”。

從“價格干預(yù)”到變相“二選一”

盡管攜程的行為并未直接以合同形式要求商家“二選一”，即在其他平臺下架商品，但其效果卻具有高度相似性。通過強(qiáng)制性的“全網(wǎng)最低價”策略，平臺實質(zhì)上限制了商家在其他平臺進(jìn)行差異化定價和參與營銷活動的能力。如果商家在其他平臺提供更優(yōu)惠的價格或活動，會立刻被“調(diào)價助手”拉平，這使得商家的多渠道運(yùn)營策略形同虛設(shè)。

這是一種更為隱蔽、以技術(shù)為外衣的“二選一”行為。其本質(zhì)都是利用平臺優(yōu)勢地位，鎖定商家資源，打擊競爭對手，最終損害的是整個市場的競爭活力和消費(fèi)者的選擇權(quán)。正如過去格蘭仕訴天貓等經(jīng)典“二選一”案例所揭示的，平臺限制商家經(jīng)營自主權(quán)的形式在不斷演變，從公開的排他協(xié)議，逐步轉(zhuǎn)向了更為隱蔽的技術(shù)與規(guī)則限制。

此次鄭州市場監(jiān)管局對攜程的快速執(zhí)法，不僅是對單一企業(yè)違規(guī)行為的糾正，更是中國平臺經(jīng)濟(jì)監(jiān)管工具箱不斷完善和升級的集中體現(xiàn)。這標(biāo)志著監(jiān)管機(jī)構(gòu)在應(yīng)對復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)不正當(dāng)競爭行為時，擁有了更鋒利的“武器”。

奠基之石：《電子商務(wù)法》第三十五條

自2019年1月1日起施行的《中華人民共和國電子商務(wù)法》是平臺經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的基礎(chǔ)性法律。其第三十五條明確規(guī)定：

電子商務(wù)平臺經(jīng)營者不得利用服務(wù)協(xié)議、交易規(guī)則以及技術(shù)等手段，對平臺內(nèi)經(jīng)營者在平臺內(nèi)的交易、交易價格以及與其他經(jīng)營者的交易等進(jìn)行不合理限制或者附加不合理條件……

該條款為禁止平臺濫用優(yōu)勢地位、干涉平臺內(nèi)經(jīng)營者自主經(jīng)營權(quán)提供了根本的法律依據(jù)，是此次執(zhí)法行動的基石。然而，在過往的實踐中，該法也面臨一些挑戰(zhàn)。例如，如何界定“不合理”存在較大的自由裁量空間，給執(zhí)法帶來了難度。此外，有法律界人士指出，該法第八十二條規(guī)定的最高200萬元罰款，對于體量巨大的互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，震懾力相對有限。

《網(wǎng)絡(luò)反不正當(dāng)競爭暫行規(guī)定》第二十四條

正是在這樣的背景下，國家市場監(jiān)督管理總局制定了《網(wǎng)絡(luò)反不正當(dāng)競爭暫行規(guī)定》，并于2024年9月1日起施行。該規(guī)定是對《反不正當(dāng)競爭法》和《電子商務(wù)法》在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的精準(zhǔn)補(bǔ)充和細(xì)化。其中，第二十四條如同一把鋒利的解剖刀，直指攜程此類行為：

平臺經(jīng)營者不得利用服務(wù)協(xié)議、交易規(guī)則等手段，對平臺內(nèi)經(jīng)營者在平臺內(nèi)的交易、交易價格以及與其他經(jīng)營者的交易等進(jìn)行不合理限制或者附加不合理條件。主要包括以下情形：（一）強(qiáng)制平臺內(nèi)經(jīng)營者簽訂排他性協(xié)議；（二）對商品的價格、銷售對象、銷售區(qū)域或者銷售時間進(jìn)行不合理的限制；……

這一新規(guī)的亮點在于，它將原先較為原則性的“不合理限制”進(jìn)行了“清單式”的列舉，明確將“對商品的價格……進(jìn)行不合理的限制”囊括在內(nèi)。這使得監(jiān)管部門在面對“調(diào)價助手”這類行為時，擁有了更明確、更具操作性的執(zhí)法依據(jù)，顯著降低了執(zhí)法的舉證和裁量難度。此次新規(guī)生效僅半個月，監(jiān)管部門即依據(jù)其對頭部平臺采取行動，釋放了監(jiān)管全面升級的強(qiáng)烈信號。

至此，中國針對平臺不正當(dāng)競爭行為的法律工具箱已形成一個多層次、協(xié)同作用的體系。《反壟斷法》主要針對具有“市場支配地位”的經(jīng)營者，其認(rèn)定門檻高、調(diào)查周期長，但處罰力度最大；而《電子商務(wù)法》和《網(wǎng)絡(luò)反不正當(dāng)競爭暫行規(guī)定》則能更靈活地規(guī)制那些雖未被認(rèn)定具有市場支配地位，但已憑借“相對優(yōu)勢地位”實施不公平交易、破壞競爭秩序的行為。這種高低搭配、全面覆蓋的監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，確保了對不同程度、不同形式的平臺不正當(dāng)競爭行為都能進(jìn)行有效規(guī)制，標(biāo)志著我國平臺經(jīng)濟(jì)治理進(jìn)入了法治化、精細(xì)化的新階段。

OTA行業(yè)內(nèi)卷、平臺治理與多方博弈

攜程“調(diào)價助手”事件并非孤立的技術(shù)或法律問題，它是當(dāng)前OTA行業(yè)激烈競爭、平臺與商家利益沖突以及平臺治理理論實踐的集中體現(xiàn)。

近年來，中國的在線旅游市場已從增量擴(kuò)張進(jìn)入存量博弈階段。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，攜程雖占據(jù)主導(dǎo)地位，但面臨著來自美團(tuán)、同程、飛豬等老對手的持續(xù)挑戰(zhàn)，以及抖音、京東等跨界巨頭的強(qiáng)勢入局。 在流量紅利見頂?shù)谋尘跋拢皟r格”成為吸引和留住用戶最直接、最有效的武器。這種殘酷的“價格戰(zhàn)”構(gòu)成了攜程不惜采用激進(jìn)手段控制酒店價格、以維持自身競爭力的核心外部動因。

OTA平臺與酒店商家之間存在一種復(fù)雜而緊張的共生關(guān)系。學(xué)術(shù)研究指出，這種關(guān)系的核心特征是“權(quán)力不對稱”和“信息不對稱”。 酒店高度依賴平臺獲取流量和訂單，但在定價權(quán)、客源數(shù)據(jù)、渠道管理等核心利益上，又與追求自身利益最大化的平臺存在根本性沖突。當(dāng)平臺權(quán)力過度膨脹，從幫助商家獲客的“共生”伙伴，異化為不斷擠壓商家利潤空間的“寄生”主導(dǎo)者時，整個商業(yè)生態(tài)的健康與穩(wěn)定便會受到嚴(yán)重威脅。央視網(wǎng)評論稱，平臺、商家與消費(fèi)者是一個生態(tài)共同體，若一方遭遇嚴(yán)重不公，這個“三角體”必然不再穩(wěn)定，最終不會有贏家。

值得注意的是，平臺利用算法和數(shù)據(jù)優(yōu)勢引發(fā)的爭議并非僅限于商家端。近年來，“大數(shù)據(jù)殺熟”等針對消費(fèi)者的價格歧視問題也屢屢成為輿論焦點。雖然“調(diào)價助手”針對的是商家，但兩者都反映了平臺在追求商業(yè)利益時，其強(qiáng)大的算法能力可能被用于損害交易相對方的公平交易權(quán)，從而引發(fā)廣泛的信任危機(jī)。數(shù)據(jù)顯示，近年來相關(guān)投訴呈顯著上升趨勢。

注：上圖數(shù)據(jù)源自21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

從更宏觀的理論視角看，此次事件是關(guān)于平臺治理中“公權(quán)力”與“私權(quán)力”邊界劃分的生動案例。互聯(lián)網(wǎng)平臺通過其服務(wù)協(xié)議、交易規(guī)則和技術(shù)架構(gòu)，行使著一種強(qiáng)大的“私權(quán)力”，構(gòu)建并管理著其平臺生態(tài)。 在法治框架下，這種自治權(quán)應(yīng)受到尊重，但并非毫無邊界。當(dāng)這種“私權(quán)力”被濫用，以至于排除、限制市場競爭，損害交易相對方和消費(fèi)者的合法權(quán)益時，它就超出了合理的自治范疇，必須接受外部“公權(quán)力”（即政府監(jiān)管）的介入和糾偏。鄭州市場監(jiān)管局的約談與整改要求，正是“公權(quán)力”對平臺“私權(quán)力”濫用行為的必要干預(yù)，旨在恢復(fù)市場公平，保護(hù)生態(tài)系統(tǒng)中弱勢一方的合法權(quán)益，維護(hù)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的健康秩序。

告別“野蠻生長”

攜程被約談事件，是新監(jiān)管時代下平臺經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要縮影。它清晰地向所有市場參與者表明，那個可以利用技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)則漏洞進(jìn)行“野蠻生長”的時代正漸行漸遠(yuǎn)。對于手握巨大數(shù)據(jù)、算法和市場力量的平臺企業(yè)而言，合規(guī)不再是可有可無的選項，而必須成為其商業(yè)模式與技術(shù)倫理的核心。

此次事件對平臺企業(yè)的啟示是深刻的：未來的競爭，將不再僅僅是流量和價格的競爭，更是合規(guī)能力和生態(tài)構(gòu)建能力的競爭。企業(yè)必須從追求短期的市場份額和價格優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向構(gòu)建與商家、消費(fèi)者長期共贏的健康生態(tài)。尊重商家的自主經(jīng)營權(quán)，尤其是定價權(quán)，不僅是法律的強(qiáng)制要求，更是平臺贏得信任、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

展望未來，隨著《網(wǎng)絡(luò)反不正當(dāng)競爭暫行規(guī)定》等一系列法律法規(guī)的深入實施，針對平臺利用算法、數(shù)據(jù)和規(guī)則進(jìn)行不公平競爭的執(zhí)法行動將更趨常態(tài)化和精細(xì)化。這并非要扼殺創(chuàng)新，而是旨在為創(chuàng)新劃定清晰的航道，確保技術(shù)進(jìn)步的紅利能夠公平地惠及生態(tài)中的所有參與者。最終目標(biāo)，是推動數(shù)字經(jīng)濟(jì)在法治軌道上實現(xiàn)更高質(zhì)量的“規(guī)范、持續(xù)、健康發(fā)展”，構(gòu)建一個平臺、商家和消費(fèi)者多方共贏的新格局。

作者：尼古

編輯：尼克

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