作為國內兩大零食連鎖門店巨頭，鳴鳴很忙、好想來當前正在搶奪赴港IPO量販零食第一股，好想來母公司萬辰集團已于2025年9月23日正式向港交所遞交上市申請。

不過，日前鳴鳴很忙上市備案已經獲得了證監會通過。中國證監會12月11日發布《關于湖南鳴鳴很忙商業連鎖股份有限公司境外發行上市及境內未上市股份“全流通”備案通知書》，鳴鳴很忙上市備案已獲通過。據公布，鳴鳴很忙擬發行不超過76,666,400股境外上市普通股并在香港聯合交易所上市，25名股東擬將所持合計198,079,551股境內未上市股份轉為境外上市股份，并在香港聯合交易所上市流通。

這對好想來而言，無疑敲響了一記警鐘，萬辰集團的上市之路必須要加快速度了。

“食用菌第一股”搖身一變成“零食大王”

萬辰集團作為A股市場的“食用菌第一股”，這些年通過一系列的并購策略，先后整合了陸小饞、好想來、來優品等品牌，搖身一變成為了量販零食行業的巨頭，也因此成為了鳴鳴很忙在國內零食行業最大的競爭對手。

截至2025年6月底，萬辰集團的門店數量已經達到了約1.5萬家，覆蓋到了全國29個省份。根據灼識咨詢的數據，萬辰集團2024年的GMV（商品交易總額）已經成為了整個零食行業第一。

從財務數據來看，萬晨集團2024年的總收入已經達到了323.3億元，同比增長247.9%；2025年上半年的收入就達到了225.8億元，增長速度仍然實現翻倍。僅僅從營業收入的增速來看，好想來這幾年的擴張速度確實是相當快。

與此同時，截至2025年8月，萬辰集團的注冊會員數突破了1.5億，其中約78%的GMV來自會員消費。從某種程度上來說，也可以看出萬辰集團的私域流量運營能力還是相當強的。

萬辰集團獨特的“增長飛輪”

萬辰集團能夠跑得如此之快，主要取決于兩個獨特的飛輪。

這第一個飛輪就是萬辰集團獨特的供應鏈。萬辰集團約95%的商品是直接從品牌廠商采購，去掉了經銷商的中間利潤，通過萬店的規模化采購，萬辰集團能夠把零售價壓到比傳統商超還低20%-30%的價格，然后把這部分利潤讓利給消費者，這對于消費者來說還是有很大吸引力的。

與此同時，萬辰集團還通過常溫倉和冷鏈倉的建設，大大提升了對線下門店的補貨速度。當前，萬辰集團共建立了51個常溫倉和13個冷鏈倉，實現了大部分門店“T+1”（次日達）補貨，訂單滿足率超過99%。

第二個飛輪則是萬辰集團獨特的流量打法。一方面，萬辰集團擅長公域流量運作，就拿2025年來說，萬辰集團通過邀請檀健次代言，并與《王者榮耀》、三麗鷗等IP聯名，快速獲取了不少年輕用戶流量。

另一方面，萬辰集團還非常擅長私域深耕，萬辰集團通過線下門店掃碼轉化線上會員，然后再借助“8.8會員日”、“瘋狂星期三”等活動，大大提升了會員的月消費頻次，也進一步增強了會員的用戶粘性。

萬辰集團門店快速擴張的路上，與鳴鳴很忙之間的斗爭也越發激烈。

楚漢相爭：從線下戰場打到IPO戰場

不得不說，萬辰集團的發展勢頭確實相當猛，但是它也不能忽視競爭對手鳴鳴很忙帶來的挑戰。目前，整個量販零食市場已經進入到萬辰集團和鳴鳴很忙的“雙寡頭”競爭時代，猶如楚漢相爭，他們的戰場也從線下門店斗到了IPO。

從門店數量來看，截至2025年年中，萬辰集團的門店數量達到了約1.5萬家；截至2025年9月，鳴鳴很忙的門店數量已經突破了2萬家。

從擴張速度來看，萬辰集團的門店擴張速度有所放緩，上半年凈增約1000家門店。相比之下，鳴鳴很忙的門店擴張速度依然很快，門店總數量已經領先萬辰集團。

從市場地位來看，萬辰集團在北方市場具有一定的優勢，而鳴鳴很忙在南方市場的根基更深，門店規模也更大。

從赴港IPO的進度來看，目前萬辰集團和鳴鳴很忙都已經遞表港交所，不過鳴鳴很忙上市備案已經搶先一步獲得了證監會的通過。

在雙方的較量中，目前萬辰集團在門店數量上已經被鳴鳴很忙拉開了差距。那么，此次赴港IPO誰能率先上市并募集到資金，就有機會進一步拉開與競爭對手的差距。

赴港IPO：一場為了追趕的融資

由此看來，這一次不管是鳴鳴很忙還是萬辰集團，雙方在赴港IPO這條路上，都在爭分奪秒。

萬辰集團的零食門店已經開到了萬店規模，但面對鳴鳴很忙的步步緊逼，萬辰集團不得不正面迎接競爭。2025年以來，萬辰集團的開店速度相比前兩年有所放緩，且關閉的加盟店數量在增加。2024年，好想來品牌全年關閉的門店數量242家，但是到了2025年，僅僅是上半年就因為經營原因關閉了多達259家門店。

而這幾年，為了快速并購，萬辰集團2024年的資產負債率已高達79.85%，財務負擔比較重。因此，萬辰集團迫切需要借助資本市場的資金去搶地盤、搶供應鏈、搶用戶。

對于萬辰集團來說，如果能搶先一步赴港上市，從資本市場率先融到資金，就能先發制人。

因此，這次赴港IPO對萬辰集團意味著不僅僅只是一次融資，更是萬辰集團在激烈的行業“雙雄爭霸”中，尋求彎道超車的關鍵一步。

AI教育領域將再現“神仙打架”？

近日，社交媒體平臺上流傳關于“小米進軍AI教育”的消息，相關討論源自小米集團招聘頁面中出現的多個AI教育相關崗位，引發網友猜測小米是否要“開班授課”。

當前，AI教育領域已是一片紅海，各路玩家正依托各自資源，切入多元學習場景。互聯網玩家字節跳動推出了“豆包愛學”，阿里旗下夸克上線“夸克學習”；在線教育玩家猿輔導、作業幫等也在全力推動旗下產品的AI化轉型。

在激烈的市場角逐中，同質化現象日益凸顯，多數產品功能集中于拍照搜題、作業批改、AI講題等常見方向，差異化優勢不足。與此同時，“AI教師”類產品的實際表現，目前仍未能達到理想預期。

在這樣的大環境下，作業幫、小袁AI、豆包愛學等代表性產品，應如何突破同質化競爭，構建真正的護城河？

作業幫：教育基因賦能，信任是道難解題

AI化是大勢所趨，在線教育平臺正加速向AI轉型。作為行業頭部企業，作業幫憑借多年深耕教育領域的積累，在這場變革中展現出顯著優勢。

作業幫自成立以來長期聚焦K12教育場景，其核心產品如拍照搜題、錯題本等早已嵌入數億學生的日常學習流程。隨著AI能力的注入，這些工具型產品順利升級為智能輔導服務，原有用戶自然遷移，存量用戶粘性高。

這種基于教育基因的自然轉化，構成了作業幫在AI教育賽道上的先發優勢。思維火花公眾號《11月中國AI應用排行榜》顯示，在綜合下載量、用戶評價、AI原生度和實際體驗來構建應用指數排名中，作業幫和旗下快對AI以7581和7420的應用指數排名前列。

與此同時，作業幫已形成“內容+服務+硬件”的完整商業生態。其直播課、會員訂閱與智能學習機三大業務板塊相互協同，不僅提升用戶生命周期價值，也為帶來穩定收入。

市場調研機構奧維睿沃《中國學習平板線上零售月度數據報告》顯示，2025年第三季度，中國學習機線上市場銷量同比增長48.3%，延續上半年的強勁勢頭。其中，作業幫學習機以32.6%的銷量占比和29.1%的銷額占比穩居全行業第一。

相較于互聯網玩家，作業幫的優勢還在于其長期積累的海量學生行為數據。答題記錄、錯題分布、學習時長等數據，為AI模型訓練提供了堅實基礎，使其在知識點診斷、薄弱環節識別、自適應練習推薦等方面具備較強能力。

然而，優勢并不等于勝勢。作業幫近年來多次因廣告過度營銷、內容審核疏漏等問題陷入輿論風波，暴露出其在快速擴張中對教育本質的忽視。

比如：近期，作業幫出現了“生命可以輪回，高考只有一次。現有一質量為60kg的普通高中生從11層自由而下，求該學生下落的平均速度”的題目，被網友辣評：“這是我見過最惡毒的題，漠視學生真惡心。”

作業幫在AI教育賽道上的優勢毋庸置疑，用戶基礎、數據資產、硬件布局構成其護城河。但真正的競爭壁壘，不應僅是技術或規模，而是能否在AI賦能的同時堅守教育的溫度與底線。

豆包愛學：流量與模型雙輪驅動，教研短板待補

在AI教育加速演進的當下，字節跳動推出的豆包愛學憑借其獨特的“技術+流量”組合拳，迅速切入K12智能學習賽道，展現出典型的互聯網平臺打法，快節奏、高效率、強體驗。

作為字節跳動AI產品矩陣的重要一環，豆包愛學天然享有抖音、今日頭條等超級App的億級日活導流能力。

通過信息流推薦、短視頻種草、直播間掛載等方式，實現低成本、高轉化的用戶增長。相較之下，傳統教育公司需依賴高價廣告投放或線下地推，獲客成本居高不下。這種“流量杠桿”不僅加速了用戶規模擴張，也為其快速迭代產品提供了數據基礎。

最重要的是，豆包愛學深度集成字節跳動自研的“豆包大模型”，在自然語言理解、多輪對話推理和學科知識調用方面具備較強能力。

例如，向豆包老師提問“食草恐龍和食肉恐龍有什么不同？”并中途追問“食草恐龍有牙齒嗎？”，系統能精準識別子問題優先級，即時調整回答路徑，而非機械復述原答案。這種動態響應能力，依賴于大模型對語義意圖與知識結構的深層理解，顯著優于早期規則引擎式答疑工具。

盡管應用在AI互動功能上有所創新，但教育內容資源相對欠缺，這可能限制其在競爭激烈的教育市場中的全面競爭力。

一方面，缺乏系統化教研體系。與作業幫、猿輔導等深耕教育十余年、擁有完整課程標準對齊、分層教學設計和教師培訓機制的平臺相比，豆包愛學雖然也設立了不同學段的內容，但缺乏針對性的精細化打磨。

另一方面，教育場景覆蓋單一。豆包愛學聚焦于學生端的“答疑+練習”輔助，對教師備課、課堂互動、家校協同等B端或G端多元需求的滿足程度仍有提升空間。教育是一個多方參與的生態系統，僅服務C端用戶難以構建可持續的商業模式。

未來，如何在流量紅利與技術優勢之外，補齊教研短板，構建真正的教育護城河，是豆包愛學需要長期思考的課題。

小袁AI：以教研為錨，AI進化在途

當多數玩家競相堆砌大模型參數或爭奪流量入口時，小猿AI選擇以深厚教研為根基，以教學實效為核心，推動AI從“工具”向“懂教、懂學、更懂人”的教育智能體演進。

小袁AI核心優勢并來自源于完整的教研體系。其擁有覆蓋全學段、全學科的標準化課程體系與數萬名專職教師組成的教研團隊。這種“教育原生”基因，使其在AI化過程中能精準錨定教學痛點，而非簡單套用技術方案。

據了解，猿輔導教輔產品累計銷量突破500萬冊，覆蓋幼小銜接至高中全學段，其中《圖解小學計算題》系列成為行業爆款。

在產品方面，小猿AI的產品設計貫穿“全場景、全周期”理念，覆蓋預習、課堂理解、作業、復習、自主練習等100余個關鍵學習節點。AI作業批改、個性化講題、智能推薦練習等功能，實現家庭學習全流程的數字化閉環。

值得一提的是，在行業普遍聚焦“提分”時，小猿AI率先將心理健康守護納入產品內核。依托大模型的情緒識別能力，系統可感知用戶挫敗、焦慮等狀態，并啟動“共情—安慰—行動”干預路徑。此舉，在青少年心理健康日益受重視的當下，構成獨特差異化優勢。

盡管教育內功扎實，小猿AI在外部環境變化下面臨雙重壓力。

其一，流量獲取成本高企，增長承壓。相較于背靠抖音生態的豆包愛學，小猿AI缺乏天然流量管道。關鍵是，“雙減”后，猿輔導主品牌影響力有所收縮，新用戶主要依賴效果廣告與口碑傳播，獲客成本高。

其二，AI技術品牌認知薄弱，價值被低估。盡管小猿AI已接入DeepSeek等先進推理大模型，并在教育場景中實現深度調優，但其技術能力長期“隱于幕后”。公眾對其印象仍停留在“拍照搜題的升級版”，難以建立教育大模型領先者的心智。

總之，小猿AI以教研為錨，在內容深度和教學閉環上建立了護城河，但在流量獲取和技術品牌建設上仍需突破。如何在保持教育專業性的同時，提升獲客效率和品牌影響力，是其持續進化的一大考驗。

AI教育征途，漫長而坎坷

AI教育賽道的蓬勃發展，源于技術進步與市場需求的共同驅動。

互聯網大廠與傳統教育企業的交鋒，既為行業注入活力，也帶來了變數與挑戰。商業模式的可持續性、技術應用與教育場景的深度融合、以及創新雷同引發的“內卷”競爭，共同構成了一道必須逾越的發展鴻溝。

盈利的壓力、AI效果的瓶頸與體驗的同質化，正在呼喚一場從流量與技術競賽到價值與服務深耕的范式轉變。作業幫、小猿AI、豆包愛學等頭部玩家，若想走突出重圍，就必須跳出“功能堆砌”，回歸認知科學、學習動機、師生關系等教育底層邏輯。

長遠來看，誰能率先超越“工具”屬性，在教育本質的邏輯上構建起堅實、差異化的價值體系，誰才更有可能穿越周期，在AI賦能教育的漫長征途中，行穩致遠。

隨著京東工業在港交所的掛牌上市，京東系業已有了6家公開上市的公司，它們分別是京東工業、京東集團、達達集團、京東健康、京東物流和德邦股份。值得注意的是，同其他五家上市公司不同，京東工業是一家具有強B端的公司，其一直以來被看成是“京東最隱秘的獨角獸”。根據招股書顯示，京東工業的客戶主要是覆蓋了制造、能源、交通和其他行業的參與者。

透過京東工業的上市，我們不僅看到了京東長期以來在產業鏈、供應鏈上的深度布局，而且還看到了產業鏈、供應鏈在數智化所具備著的巨大的發展潛能。在C端的紅利業已被出清的大背景下，京東工業的上市，不僅讓我們看到了資本市場對于B端市場的極大關注，而且還讓我們看到了中國市場上產業鏈、供應鏈上轉型升級所釋放出來的巨大的發展潛能。

因此，認識到京東工業上市的背后所投射出來的發展新訊息，特別是找到它為我們打開的發展新思路，或許才是我們透過京東工業上市真正為我們傳遞出來的正向訊息。那么，京東工業上市，究竟為我們傳遞出來了怎樣的訊息呢？

京東在產業鏈、供應鏈上的深度布局

前些年，京東在供應鏈、產業鏈上進行了很多的深度布局。無論其對于相關產業鏈的投資，還是其對于相關B端客戶的深度賦能，其實都是京東深度布局自身的產業鏈、供應鏈的具體體現。京東工業之所以被看成是京東系最隱秘的獨角獸，其中一個很重要的原因就在于它與京東相關聯的諸多的B端用戶產生了聯系，從而讓資本市場看到了B端行業所具備的強大的發展潛能。

正如上文所講，京東工業其實是一個強B端的公司。所謂的強B端的公司，其實就是很多的企業用戶。京東工業之所以能夠上市，其中一個很重要的原因在于，這些B端客戶給資本市場帶來了強大的想象空間。然而，京東工業之所以可以上市，其實更加讓我們看到了京東與這些B端用戶之間的深度聯系。通過京東，這些B端用戶可以獲得不同角度的全方位的賦能，通過這些賦能，這些B端客戶可以實現轉型升級，并且可以釋放出更大的發展潛能。

這，其實是京東一直以來專注于產業鏈、供應鏈的具體體現，也是京東一直都想要區別于其他玩家們的一個具體體現。原因在于，一直以來，京東其實都是想要打造一個平臺與實體深度融合，并且彼此賦能的全新的商業模式。通過京東工業，其實我們看到了京東業已實現了與不同的行業、不同的客戶之間的深度聯系。以此為開端，京東不僅實現了從C端向B端的轉型的升級，同樣開始用自身全方位、多角度的深度賦能來實現對于B端用戶的深度改造，并以此打開屬于它的B端時代的新金礦。

京東在數智化上的深度探索

如果說，京東與諸多的B端客戶之間的深度合作，讓資本市場看到了京東在產業鏈、供應鏈上的巨大的市場規模的話，那么，京東有一套行之有效的方式和方法來助力它們的轉型和升級，實現數智化的蝶變，才是京東工業之所以會受到如此多的關注的另外一個方面。因此，透過京東工業的上市，我們需要更多地看到的是，京東在數智化上的深度探索。

隨著B端時代的來臨，特別是B端的轉型和升級開始逐漸地成為主流和趨勢，對于像京東這樣的玩家們而言，找到一套相對相對行之有效的數智化的改造方案，并且助力B端用戶的轉型和升級，或許才是真正可以在B端繼續獲得持續發展的關鍵所在。

事實上，京東早已開始了在數智化上的探索和實踐。以AI、大數據、云計算為代表的新技術的落地和應用，以金融、技術等諸多方式和方法對于B端的全方位、多角度的深度賦能，其實讓我們看到了京東在數智化上的深度探索。當京東工業上市，我們看到的是，京東在數智化上的深度布局，正是有了這樣的深度布局，它才可以與B端用戶不斷地產生聯系，從而可以持續不斷地去助力B端用戶的轉型和升級，從而為自身打開更大的想象空間。

從這樣一個角度來看，京東工業的上市，其實更多地讓我們看到的是，京東本身在數智化上的深度積累和布局，從而讓它具備了改造如此龐大的產業鏈、供應鏈的能力。同樣地，正是因為京東可以對它們進行這樣的深度而全面地改造，京東工業才可以讓資本市場看到更多的發展潛能，才能釋放出更大的想象空間。

京東在發展模式上的深度轉型

我們都知道，當C端時代的腳步漸行漸遠，越來越多的玩家們開始尋找轉型的方式和方法。如果對于這樣一種轉型和升級進行總結和定義的話，不難看出，拋棄以往僅僅只是以撮合和中介為主導的平臺模式，轉而去實現一種虛實結合、數實融合的去平臺化的模式，或許才是關鍵所在。京東工業的上市，其實更多地讓我們看到的是，京東在發展模式上上深度轉型。

一方面，京東不再僅僅只是依靠以C端為主要驅動力，而是開始將更多關注的焦點聚焦在了B端，并且可以釋放出遠比C端時代還要強大得多的發展潛能；另外一方面，京東不再是對C端和B端進行撮合，而是開始深度到產業的末端，更多地通過自身的技術、金融等諸多的手段對產業末端進行深度賦能，從而真正與產業結合在了一起。

因此，無論是從目標對象上，還是從商業模式上，京東都在發生一場深度而全面的轉型和升級。這，才是京東工業上市讓我們看到的另外一個訊息。如果我們將京東工業的上市，與京東系其他五家聯系在一起的話，它的上市，真正讓京東系的產業布局實現了打通。正是有了京東工業的上市，京東才可以補齊自身的發展短板，從而實現了一次全方位的轉型和升級。京東工業的上市之所以會受到如此多的關注，另外一個很重要的原因就在于此。隨著京東工業的上市，京東將吹響全面轉型的號角，不僅將會實現從C端向B端的轉型和升級，而且還將會實現從消費互聯網時代向產業互聯網時代的轉型和升級。

寫在最后的話

京東工業的上市，揭開了這個京東系最隱秘的獨角獸的神秘面紗。透過京東工業的上市，我們看到了京東長期以來在產業鏈、供應鏈上的深度布局；我們看到了京東在數智化上的深度布局；我們看到了京東在發展模式上真正發生著的深度轉型。從這樣一個角度來看，京東工業的上市，其實更像是京東開始吹響產業互聯網時代的新號角。在這樣一個全新的藍海里，京東開始開足發力，奮力起航。

2025年，中國AI云市場格局已趨于固化，留給中小廠商的市場空間正日益逼仄。

從上半年數據看，阿里云以35.8%的份額位居第一，其市占率甚至超過第二名至第四名之和。緊隨其后的火山引擎占14.8%，華為云占13.1%，騰訊云占據7%，前四強已共同拿下超過四分之三的市場。

圖源：Omdia報告

放眼全球，AI云市場高度集中，馬太效應日益顯著。AWS、Azure與Google Cloud仍主導競爭，市占率分別為31%、25%和11%。阿里云、華為云、甲骨文云、IBM Cloud、騰訊云等躋身前十。

在巨頭構筑的規模效應、技術壁壘和價格優勢持續擠壓下，金山云、百度智能云、京東云、UCloud等中小云廠商的增長普遍乏力，市場格局的固化態勢還有沒有逆轉的可能？

金山云：垂直行業+AI轉型，財務承壓嚴重

金山云正通過“垂直深耕+AI轉型”雙輪驅動，嘗試在巨頭夾縫中開辟一條差異化突圍路徑。

金山云自成立之初便聚焦高并發、低延遲、大帶寬需求的特定行業，尤其在游戲、視頻、政務三大領域積累了不可復制的技術能力。經過長期沉淀其在細分賽道具備天然護城河，難以被通用型云廠商快速替代。

財報顯示，金山云第三季度營收24.8億元，同比增長率由上季度的24%再次提速至31%；調整后經營利潤扭虧為盈達1536萬元，調整后經營利潤率0.6%；調整后凈利潤首次實現盈利達2873萬元。

與此同時，面對AI浪潮，金山云圍繞人工智能全面升級基礎云和智算云，已初步構建了全棧AI技術能力。受益于此，金山云生態內外客戶用量同步攀升，2025年第三季度，智算云賬單收入達7.8億元，同比增長近120%。

圖源：金山云財報

只不過，生態依賴深重，盈利根基尚不穩固。

其一，客戶集中度過高，抗風險能力弱。盡管金山云強調“客戶多元化”，但現實卻令人擔憂。財報數據顯示，2025年第三季度，來自小米金山生態的收入達6.9億元，同比增長84%，占總收入比例進一步提升至28%。2025年1-9月，來自小米金山生態的收入合計達18.2億元。

其二，毛利率持續承壓，價格戰下難言安全。金山云2025年第三季度毛利率為15.4%，而2024年同期為16.1%，反映出盈利質量不高、可持續性存疑。

在阿里云、騰訊云頻繁發起“算力降價”攻勢的背景下，中小云廠商被迫跟進，導致利潤空間被進一步壓縮。金山云在細分賽道有亮點，但“造血能力”不足，若無法實現可持續盈利，恐難抵御巨頭價格戰與資本消耗戰。

百度智能云：AI技術強，但政企短板明顯

在日益固化的AI云市場格局中，百度智能云憑借鮮明的AI技術標簽占據一席之地。

2025年第三季度財報顯示，百度總營收達到312億元，核心業務收入為247億元。其中，AI云收入同比增長33%；AI應用收入達26億元；AI原生營銷服務收入同比增長262%達28億元，凸顯了AI技術在商業化應用中的潛力。

圖源：百度財報

百度智能云的核心競爭力主要體現在全棧自研的AI技術架構、深度行業場景落地能力以及開放的生態體系三大維度。

一是，全棧自研的技術架構，百度智能云從昆侖芯到文心大模型，構建了完整的軟硬一體AI技術體系，在性能和成本效率上具備差異化優勢；二是，深度場景融合能力，百度智能云通過“云智一體”戰略，將AI能力與云計算資源深度融合，已在智能制造、金融、醫療等20余個行業推出解決方案；三是開發者生態支撐，百度飛槳平臺已凝聚超800萬開發者，支持40余個主流AI架構，形成了“技術+生態”的雙輪驅動模式。

然而，理想豐滿，現實骨感。在競爭日趨白熱化的云市場中，百度的挑戰同樣顯著。

盡管百度擁有先進的AI架構，但研發投入與資源投入相對滯后，其底層算力規模遠遜于一線廠商。2025年前三季度，百度累計研發投入148.4億元，看似可觀，但對比阿里云過去4個季度AI+云基礎設施累計資本開支約1200億元，本季度單季資本開支315.01億元，投入差距日益擴大。

再有，生態與交付能力存在短板。在當前政企數字化市場，客戶不僅需要先進技術，更看重生態整合、行業理解和本地化交付能力。在這些方面，百度智能云與深耕政企市場多年的華為云、運營商云相比，仍存差距。

當前云計算市場競爭越來越卷，云廠商單靠AI技術難以打開局面。如何在保持技術領先的同時，補齊生態構建與行業縱深的能力，將是決定百度智能云能否突破當前市場格局的關鍵。

京東云：性價比突出，但生態局限

在激烈的市場競爭中，入局較晚的京東云嘗試憑借“極致性價比+場景化解決方案”的差異化路徑破局。

京東云依托自研技術棧，在多個關鍵環節實現顯著降本增效。比如：京東云混合多云操作系統云艦，使CPU平均使用率提升2倍，每年節省IT成本數億元；京東云虛擬化引擎京剛2.0，將算力虛擬化損耗降至零，云化成本直降15%；京東云數據中心采用液冷技術，能耗節省30%、PUE低于1.1……

這些技術成果不僅支撐了京東內部龐大的電商與物流體系，也為對外客戶提供極具吸引力的價格優勢。這也是，2024年價格戰期間，京東云采取激進的市場策略，公開承諾“支持比價，買貴就賠”，直接對標阿里云、騰訊云等巨頭的原因。

此外，京東云背靠京東零售生態，在電商、物流、供應鏈金融等領域具備天然場景優勢，可輸出一體化數智解決方案。對于希望快速實現數字化轉型的傳統企業，尤其是零售與快消行業客戶具有獨特價值。

盡管如此，京東云從云規模，還是客戶規模，還是難與阿里云、華為云、騰訊云進行全面綜合的競爭。

首先，在全球化浪潮下，頭部云廠商紛紛加速海外節點建設。而京東云至今缺乏實質性的海外數據中心與本地化服務能力，難以滿足中國企業“走出去”的云需求，錯失重要增長窗口。其次，京東云自研技術多用于內部優化，對外開源貢獻有限，導致開發者社區活躍度低，進一步限制了生態擴展。

更難的是，京東云在政務、金融、工業等關鍵行業缺乏標桿案例，品牌認知度遠不及頭部廠商。許多企業客戶對其是否具備全棧云服務能力仍存疑慮，這種信任赤字使其在大型政企項目競標中常處劣勢。

京東云極致性價比和場景化解決方案贏得特定客群，但在云服務日益走向“全棧能力+全球布局+開放生態”的今天，僅靠價格和局部優勢已難以為繼。若無法突破生態邊界，恐難躋身主流云廠商行列。

UCloud：中立靈活，但增長乏力

與其他云巨頭不同，UCloud堅持“不與客戶競爭”的中立策略，這一策略在當前數據安全與業務獨立性日益敏感的商業環境中，成為其獨特賣點。

在金融、政務、游戲、SaaS等高度關注數據主權與商業安全的行業領域，UCloud的“中立”定位形成了其獨特的護城河。企業選擇阿里云可能擔心電商競爭，選擇騰訊云或有社交數據顧慮，UCloud因不涉足任何自有消費端業務，成為這些客戶規避業務沖突、保障數據獨立性的信任首選。

與此同時，隨著企業多云與混合云架構的普及，UCloud在該領域積累的實踐優勢進一步凸顯。其多云管理平臺能夠實現對主流公有云、私有云及本地基礎設施的統一納管與協同調度，為企業構建靈活、彈性的“去中心化”IT架構提供了關鍵支撐。

然而，這種中立第三方的定位，在塑造UCloud獨特護城河的同時，也正在制約其未來的增長空間。

一是，盡管虧損幅度有所收窄，但UCloud長期未能實現真正盈利，凸顯了其商業模式在重資產、高投入的云計算賽道中面臨的持續性挑戰。2025年三季報顯示，UCloud 前三季度營業收入為12.27億元，同比增長12.17%；歸母凈利潤為-8342.52萬元，同比增長49.53%。

圖源：UCloud財報

二是，在AI浪潮席卷行業的背景下，UCloud在大模型、智能算力等關鍵領域的投入明顯不足，使其在長期高強度投入的競爭中處于不利地位。

UCloud堅守“中立專業”路線，在細分市場仍有價值，但若不能快速補足AI與行業解決方案短板，最終恐被整合或邊緣化于主流市場之外。

夾縫中的生存法則

在阿里云、華為云、騰訊云構筑的“鐵三角”之下，中小云廠商的生存空間確實被極度壓縮。

然而，真正的市場競爭從來都不是零和游戲。當巨頭們以“全棧AI”和“千行百業”為目標，高舉高打構建規模壁壘的同時，也往往在服務深度、場景定制、行業理解、成本結構等方面留下可供切入的機會地帶。

金山云堅定押注“AI+行業云”的垂直場景深耕，百度智能云堅持走“AI原生”的技術驅動路徑，京東云依托供應鏈體系打造“極致性價比”，UCloud則恪守“中立多云”定位構筑第三方信任壁壘。它們或許無法撼動巨頭地位，但在云計算大盤中，依然能找到屬于自己的立足之地。

真正的生存關鍵，并非與巨頭正面競爭，而在于能否在那些“巨頭看不上、做不好、做不快、不想做”的領域，建立可復制的商業模式、可沉淀的行業認知，以及真正屬于用戶價值的、難以替代的專業存在感。

購物前搜用戶反饋、吃飯前看點評、買電子產品前查查測評，已經成為大部分消費者的一種習慣，但當我們越來越多通過外部信息引導消費決策，其實也在被一些點評或內容平臺的算法所“綁架”。水軍評論、刷單買榜、廣告叢生…亂象之下，反而增加了決策成本和沉沒成本。

針對這些行業頑疾，京東再次成為“攪局者”。前幾日，京東正式上線了京東點評，推出“萬人共薦，不說假話”的京東真榜，還將打造國內第一個榜單AI大模型，旨在生成真實、客觀、全面的評價內容。

一句“永不商業化”的承諾，直接觸動了消費者的共鳴，引發大眾支持。更為值得關注的是，繼推出“真榜”樹立行業標桿后，在健康消費領域，京東健康也發布了一份重磅的“健康消費趨勢榜”，這份榜單的背后，不僅能夠幫助消費者提供專業的、真實的選購指引，更透露出京東在大健康領域持續擴大領先優勢的戰略意圖。

健康消費，比外賣更需要一個“真榜”

商品評論頁面一刷十幾分鐘，直播間看了半天依然沒下單，這種“選擇困難癥”仍是不少人網上消費的真實寫照。在當前的消費市場上，盡管內容的爆發讓消費者在選購商品時有了更多的參考，可相對地，信息過載以及推薦信息真真假假，也給消費者帶來了困擾。

在健康消費領域，更是如此。

相比其他消費品類，藥品、營養保健、醫療器械、體檢等行業，依然普遍存在著嚴重的信息不對稱，消費者往往因為缺乏專業知識而難以做出理性的選擇。

更為關鍵的是，雖然年輕人已經成為健康消費的新生力量，可健康消費面向的核心群體還是中老年人。中老年人面對網上鋪天蓋地的信息，辨別能力相對較差，不少人更沉迷于各種五花八門的科普甚至是“偽科普”內容。

無論是年輕人還是中老年人，他們迫切需要一份能“閉眼入”的健康消費指南，幫助他們節省時間和試錯成本。

正是基于這一深刻的用戶洞察，12月5日，京東健康聯合京東金榜權威發布正品好藥、營養保健、醫療器械三大品類金榜，并發布了十大健康消費趨勢榜。這份榜單以用戶的真實消費數據為基礎，消費者可以透過這份榜單直觀地看到健康消費市場的熱門商品，這自然給他們選購產品提供了有價值的參考。

權威性的背后，是京東健康對用戶的責任

在健康消費上，消費者不僅追求價格合理、質量過硬，更看重購買時是否能省時、省心，快速買到合適的、有保障的產品，所以他們傾向于尋找那些“不用思考”就能信賴的商品。

京東健康發布的榜單恰好滿足了消費者的需求。

比如如果是新手父母，他們第一次購買嬰兒用品，可以通過榜單，快速找到被廣泛認可的品牌，像伊可新的維生素AD滴劑；再比如熬夜的年輕人，他們對健康方面的需求急劇上升，營養保健金榜上的同仁堂健康干燕窩禮盒和斯維詩2代，可以直接“閉眼入”。

京東健康的“健康年度好物榜”之所以能夠成為用戶的“健康消費指南”，源于該榜單的權威性是構建在億萬用戶真實消費數據的基礎上。

截至2025年6月30日，京東健康過去12個月的年度活躍用戶數量突破了2億，這2億活躍用戶，驅動健康產品銷售持續增長。而這份榜單正是獲取了今年1月—11月的用戶消費大數據，結合京東金榜獨有的算法體系評選，還原了消費者的真實消費行為。

當健康消費市場的競爭逐漸走進深水區，平臺最后比拼的還是可靠的產品與專業的服務。用戶用購買投票，平臺用算法驗證——兩者相互校準的結果，才讓榜單成為用戶不可或缺的“消費指南”。

12月8日起，用戶在京東App搜索“健康免單”即可直達會場，每天還能領千元健康補貼，下單能抽免單。

道總有理，曾用名歪道道，互聯網與科技圈新媒體。本文為原創文章，謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。

外企在中國，浪奔浪涌30年。

采寫/陳紀英
編輯/萬天南

“你問我給安利中國打多少分，如果總分100分，我打120分”，安利公司全球總裁兼CEO邁克爾·尼爾森毫不猶豫，打了最高分。

多次訪華的邁克爾·尼爾森，已是地道的中國通，粵式美食水煎蝦餃是他的最愛。盡管已經訪華多次，但每次看到的新變化，總能帶給他不小的驚喜。

就在當天上午，邁克爾·尼爾森和安利董事會聯合主席史提夫·溫安洛、德·狄維士一行，又一次到訪了安利位于廣州的安利（中國）工廠。

這里是廠區，更是花園，木棉花總在春季吐出紅色火焰，細葉榕頂著郁郁蔥蔥的傘蓋，紫色粉色的三角梅點綴其中，高大的椰樹與低矮的胡椒錯落相宜，盆景、水簾、瀑布、池塘與假山一起營造出江南水鄉的情致，是安利倡導“美好生活”的又一寫照。

安利中國的故事，始于1992年在深圳那聲改革春雷。當年，中國實際利用外資同比增速達到了152.1%。正是在同年，安利選址廣州經濟技術開發區建廠，并在3年后正式運營。

30年過去了，安利一直在重倉中國，“投資中國就是投資未來，與中國同行就是與機遇同行”，邁克爾·尼爾森很篤定。如今，安利中國已經成為安利在全球最大的單一市場，也是安利全球的創新策源地。

安利并非個例，中國已經連續五年成為全球最大的外資流入國。安利中國的30年漫長征途，正是外企入華30年波瀾壯闊的鏡像之一。

一

30年與中國同行

瑜伽愛好者在正在舒展身體，廢舊塑料壓制小禮品的機器前人群熙熙攘攘，盛裝打扮的小丑滑稽搞怪，惹得圍觀者哈哈大笑。

這里是剛剛落成的“安利美好生活廣場”，坐落在扶胥古運河畔，也是今年5月剛剛當選廣州城市合伙人的安利，送給廣州的一份厚禮。

三十多年前，安利中國的故事，正是從這里開始講述，

“不到中國，就不能算是一家真正的跨國企業”，1990年，時任安利（香港）總經理的鄭李錦芬女士，向安利總部建議投資中國內地。5年后，安利在中國的第一座廠房，在廣州拔地而起。

三十年過去了，從一片荒地到占地14.1萬平方米的現代化生產基地，安利（中國）廣州工廠如今肩負重任，支撐著安利全球55%的產品銷售，銷往50余個國家和地區，成為安利全球供應鏈的重要樞紐。

回望過去30年，安利中國并非從從容容躺贏，而是一路跌跌撞撞前行。

安利初來乍到之時，行業規則仍在探索中，1998年，國家宣布全面禁止傳銷經營活動，安利積極配合監管政策，創新性地以“店鋪+雇傭推銷員”的模式，適應中國國情。這場“本土化”的試煉，為其日后深耕中國奠定了合規基石。

隨后多年間，安利又穿越過過亞洲金融危機，經歷了兩次疫情，也品嘗過業績的起起伏伏。

2021年，因為業績震蕩，安利全球董事會曾把問題拋給了安利（中國）總裁余放，“為什么新戰略沒有起效，你們還有其他方案嗎？”

壓力之下，安利中國依靠大健康戰略扭轉了局勢，2022年，以16%的同比高增長圓滿收官，增速傲視全球市場。

復盤起安利中國的30年，邁克爾·尼爾森既感慨又堅定，“從安利創辦人家族到整個亞太團隊，都對中國有信心，有承諾。其實一開始的時候，直銷并不被大家所理解，但安利從一開始就是一個有韌性的企業，我們要適應，好讓這份事業可以在中國發展下去。安利中國是一個堅持長期主義的公司。”

低頭播種，抬頭摘星，安利對于中國的持續加注，只是外資在華浪奔浪涌的一個縮影。

作為名副其實的“全球第二大消費市場”、“新一輪科技革命和產業變革的最佳應用場景”、“比較健全的利用外資法規政策體系和工作體系”、“世界公認的最安全國家之一”，中國早已成為全球最大的外資流入國。截止2025年5月31日，全國在營外資企業一共575341家。

“與中國同行就是與機遇同行，相信中國就是相信明天，投資中國就是投資未來”，中央高層這句斷言的含金量，正被越來越多的“安利們”驗證和實踐著。

二

全面“重倉”中國

在進入中國市場的海量外企中，安利有著獨特的標簽——“最懂中國，最善于變革”。連“安利”二字，都在中國成了大眾言語中高頻使用的熱詞。可見，安利在中國已經成為了真正的“國民”企業。

一組數字，也足見安利對中國的持續重倉和反哺：累計發放營銷人員報酬超過1400億元，累計納稅超過1000億元……

在安利中國30周年之際，余放用“三個不變”、“兩個變”，來復盤安利在華三十年的故事。

一是幫助大眾過上更健康更美好生活的愿景和使命從未改變。早在2020年，安利就開始啟動“大健康”戰略，2023年又啟動了“美好生活之花”戰略升維，涵蓋身體健康、活力生活、情緒健康、良好關系、財務保障、個人成長、社會價值、綠色和諧等全維度指標等。

二是對中國市場的承諾和信心從未動搖，三十年來始終長期看好、持續重倉中國市場，立足廣州、服務中國、輻射世界。

在安利（中國）30周年慶典現場，邁克爾·尼爾森透露，安利正實施一項為期五年、金額達21億元人民幣的投資計劃。

其中，7億元用來升級改造廣州生產基地，優化全球供應鏈；4億元用來升級數字化智能化基礎設施，提升運營效率；5億元用于升級遍布全國的100多家體驗館體驗店，推動高品質健康生活消費；5億元加強研發，包括自有有機農場建設、植物抗衰研究和航天育種科研等項目。

三是深度融入中國國家戰略和社會發展的理念不變，主動對接“健康中國”“美好生活”“3060”等國家戰略，精準呼應消費升級的時代浪潮。

不過正如安利中國前董事長顏志榮所言，“安利的發展，要體現在時代的變化中”，安利中國也在持續進化，以融入時代脈搏。

對此，余放總結，一來，安利持續升級服務消費者的能力，積極回應公眾對健康長壽與美好生活的向往。

安利第一批溫和不傷手的清潔劑，啟蒙了洗滌行業的環保理念，上線了中國第一款蛋白粉，讓大眾養成了“早餐要加一勺”的健康理念，又把以高品種中草藥為基底的漢本萃系列引爆全球市場。不但產品在進化，還在始終堅守安全的底線，安利中國質檢實驗室每年質檢超過80萬次。

二來，安利中國不斷深化和拓展對創業者的賦能體系，已累計為超過20萬人打造了“多勞多得、公平透明、多元發展”事業機會。

創業者始終是與安利利益共享、血脈共連、發展共惠的長期伙伴，在30年慶典現場，安利創始人家族代表、全球和中國的前任、現任高管們攜手安利的經銷商們，魚貫而入會場，是最令人動容的一幕。

在這里，一度迷茫的寶媽們找回了失落已久的人生價值，已經退休的夕陽老人們找回了人生的第二春，40年的中年人們不用擔心滑落邊緣，安一代、安二代、安三代們青黃接力，把安利變成可以傳承的長期事業。

他們運營了數十萬個線上與線下相結合的大健康和美好生活社群，培養共同愛好、傳播健康知識、養成健康習慣、提供個性化健康方案，助力健康家庭、健康社區、健康城市、健康中國建設，事業有發展，生活有盼頭，往來有同道。

持續重倉中國背后，安利始終踐行著安利創辦人理查·狄維士的初心，“我們要始終銘記，任何事業要想成功，必須服務于人”——服務于中國用戶，也服務于中國伙伴。

三

創新反哺全球

今年9月，世界知識產權組織披露，中國首次躋身全球創新指數前十。

在中國逐漸引領全球的創新大潮中，外企躋身骨干力量。于這些頭部外企而言，中國市場的角色，正從“世界工廠”躍升為“創新實驗室”，安利正是這一變化的親歷者、推動者。

如今，安利中國已經成為安利全球的創新策源地——在需求端，中國有著全球最大的單一市場，以及喜歡嘗鮮的十幾億用戶，在供給端，中國還手握豐富的植物資源和深厚的中醫藥傳統，以及開放多元的創新生態和市場環境。

在安利廣州工廠的紐崔萊益生菌生產線上，從原料投入到成品包裝，已經實現了全流程的自動化，

每日生產的1140000條成品如同儀仗隊一般，整齊有序的滑出生產線，安全底線也拔到最高，能攔截空氣中0.3微米粒徑的塵埃粒子，攔截率高達99.95%。

安利中國最新一輪21億增資中，就在重押創新，安利（中國）研發中心及大健康共享實驗室近期已在廣州開發區正式落成，占地面積5100平方米，配備12個專業功能實驗室和7條中試生產線。

這個研發中心的落成意義重大，標志著安利在中國實現了從基礎研發到產業化的完整閉環，通過智能化生產工藝，有效連接“研發-量產”的關鍵路徑，為產品規模化生產提供更堅實的技術驗證和工藝保障，帶動大健康產業集群不斷發展壯大。

對于安利中國的創新成績單，邁克爾·尼爾森看在了眼里，“安利中國給全球其他市場帶來了很多的啟發和啟迪，管理團隊一直在持續創新。”

作為安利中國的掌舵人，余放對于創新也很堅定，“安利對中國市場的長期承諾之一，就是構建植根中國的本土化研發與創新體系，這正是我們深耕中國的戰略基石。”

創新體系持續完善。過去30年間，安利中國已陸續在廣州、上海和無錫設立研發中心，從最初的“搬運工—copy美國總部產品”，到參與部分創新環節、再到核心原料開發和獨立自主的產品開發權。

不止靠內功，還在擴大外援。中國中醫科學院、中國科學院南京土壤所、北京中醫藥大學等多家科研機構，都在安利中國的創新CP。

基礎研發正在持續深耕。如今，安利已建立起業界最大的植物品種資源庫，擁有200多種植物、900多個品種，僅蓮花就有304個品種，菊花有124個品種，陸續培育出富含植物營養素、適合有機種植的荷花、杭白菊、藍莓、苦蕎等多個新品種。

產品創新加速推進。通過自主研發的AI“神農”系統，安利利用分子生物學、大數據、人工智能等現代科技，挖掘博大精深的中醫藥寶庫，極大提升產品開發效率和創新成效。自主開發的銀杏蓯蓉片，已銷往全球14個國家和地區，累計銷售額超30億美元。

安利中國的創新強調因需而生，比如面對中國進入老齡化社會的壓力，安利研發出主打細胞抗衰的“基源欣活”、代謝健康的“沛源”、行動力健康的“金骨丹”等爆款產品。其中，“基源欣活”上市兩年銷售額突破20億元，“沛源”上市一年即售超10億元。

回望安利在中國的三十年，是一部“適應”、“融入”、“引領”的進化史。它不僅是商業模式的成功本土化，更是價值觀的深度共鳴——將“服務于人”的初心，融入“健康中國”與“美好生活”的宏大敘事。這份長期主義的堅守，正是外資與中國共贏的最佳注腳。

END

12月11日，京東集團旗下專注工業供應鏈技術與服務的京東工業正式掛牌上市。

這不僅是一次資本的狂歡，更是一個極具象征意義的產業信號，標志著一個新型工業基礎設施的成熟：通過深刻的“數實融合”，為中國制造業系統性降低社會協同成本修通了一條“超級高速公路”。

當寧德時代的質檢員通過AR眼鏡遠程驗貨，當徐工集團的采購周期從20天壓縮至3天，我們看到這條“路”已然通車，其價值正從一個個車間開始，重構中國制造的效率根基，并推動產業開始面向AI時代全面升級。

藏在AR眼鏡背后的“價值引擎”

在寧德時代一座現代化的電池工廠里，一場靜悄悄的質檢革命正在發生。

一位供應商的質量檢查員戴上AR眼鏡，鏡片中清晰地投射出標準的質檢流程指導，當他照指引操作，眼鏡上的攝像頭將檢查過程的音視頻實時傳輸給遠在另一個城市的寧德時代工程師。整個過程被完整記錄、可追溯，如同一雙永不疲倦的“天眼”。這就是京東工業與寧德時代共創的“AR+AI遠程質檢”項目。

傳統質檢模式高度依賴工程師頻繁出差進行“后置”和“例行”的檢查，成本高、效率低，且難以覆蓋全部關鍵環節。京東工業的這一解決方案，將質檢模式徹底重構：從“后置”變為“前置”，在問題發生前介入；從“結果檢查”變為“結果+過程”的全方位監控；從“有準備的例行檢查”變為“各環節隨時抽檢”。

寧德時代的故事，是京東工業深入制造業核心場景、解決關鍵痛點的一個縮影。雙方的合作始于2022年，從最初的MRO物資采購，逐步深入到BOM輔料場景。京東工業通過整合需求、聚品聚量，在為寧德時代穩定保供的同時，帶來了顯著的降本效益。更重要的是，憑借覆蓋全國的履約網絡，京東工業的服務精準匹配了寧德時代在全國多地布局的生產基地需求。這種合作，已超越了簡單的買賣關系，進入了共同創新、提升產業效率的深水區。

這樣的故事，正在中國工業領域多個角落上演。

在工程機械巨頭徐工集團，京東工業扮演了“外部供應鏈部”的角色。針對其過去高度分散、流程冗長的非生產物資采購，京東工業基于“太璞”數智供應鏈解決方案，重構了從需求到結算的全鏈路流程，采購周期從二十多天被壓縮至3到5天以內，采購成本也明顯降低。

華東一家大型鋼廠則面臨著庫存周轉天數的壓力，京東工業利用其需求預測算法和標準商品庫，為其打造了“所備即所需”的新模式，一年后相關庫存成本下降約40%，采購成本縮減約15%。

在某個爭分奪秒的核電站大修現場，京東工業甚至通過全國庫存協同，在72小時內完成一批關鍵物資的交付，避免了數百萬元的停工損失。

在“中國低壓電器之都”浙江樂清，京東工業與龍頭企業德力西電氣深度合作的同時，也通過“京東五金城”前端為樂清產業帶開設專區，統一運營。這讓大量缺乏電商經驗和能力的中小企業，能夠低門檻地接入全國市場。平臺反饋的消費數據，還能反向指導這些工廠的研發與生產，從“埋頭制造”轉向“看清需求再制造”。

這些案例揭示了一個共同的趨勢：供應鏈的現代化、數智化升級，所能釋放的效能是巨大且直接的。它不再僅僅是支持生產的輔助部門，而是直接關乎企業成本、效率、乃至生產連續性的“主戰場”之一。供應鏈正從一個輔助性的“成本中心”，蛻變為企業競爭力的“價值引擎”。

而他們的背后，都有一個共同的伙伴——京東工業，它所做的正是通過全鏈路的數智化，將企業供應鏈中那些沉默的成本黑洞、阻礙流動的血栓，轉化為可見、可優、可持續的效益源泉。

不可或缺的能力共建者

在京東集團的戰略版圖中，京東工業是創始人劉強東“十節甘蔗理論”的重要體現。

甘蔗的每一節都有效率提升的空間。在復雜而鏈條更長的工業領域，傳統的工業供應鏈因為環節割裂、信息不暢而陷入了價值損耗的困境。

京東工業的核心使命，正是在工業領域實踐這一理論的精髓：通過技術讓工業世界實現極致的運營效率，從而為社會、為客戶、也為自身創造可持續的長期價值。

其實現這一使命的利器，就是創新的“數實融合”模式。

• “實”是指全品類的海量的商品，是貨，是國內外的一體化的履約網絡。京東工業通過自營模式打通上游15萬多家供應商，構建多級倉網，把MRO、部分BOM和備品備件統一納入供應體系。
• “數”核心是數智化的規劃，其中商品數智化核心是解決“一物多碼”的混亂，建立了工業品的“標準語言”。

采購數智化是為企業提供從尋源到結算的全場景線上化工具；履約的數智化核心是要有一個智能的決策，通過“萬倉合一”的智能大腦，實現最優路徑調度；運營數字化是確保全流程的可視、可管、可優化，核心是要一個完整閉環的服務體系。

京東工業一直是以數實融合為核心，打造數智化供應鏈。

這條高速公路是用技術和服務精準鏈接供需兩端，實現供需的最優匹配、降低社會化協同成本、提升全要素生產率，提高產業鏈協作效率和供應鏈一體化協同水平，為推進新型工業化發展構建扎實的基礎設施。

其真正的創新在于，“數”與“實”并非簡單疊加，而是化學反應般的深度融合：“實”是“數”作用的載體和對象，龐大的實體網絡為算法提供了豐富的訓練場景和數據燃料；“數”是“實”的優化器和倍增器，通過數據驅動讓實體資源流動得更精準、更高效。

其最終目標，是實現“讓數據多流動，讓商品少跑動”的極致狀態，用數智化的確定性來應對供應鏈的不確定性。

支撐數實融合模式高效運轉的，是京東工業最常被提及的優勢：既懂行業又懂數字化，也就是說既有行業經驗，又有先進的技術能力。

“懂行業”意味著垂直深耕，這種“一米寬、百米深”的行業知識（Know-How），使其解決方案能直擊要害，而非隔靴搔癢，要理解鋼鐵行業備件的庫存之痛，懂得電池生產車間的無塵要求，還要了解出海建廠的合規風險，只有這樣才能將降本、增效、保供、合規落實在每一個環節中。

“懂數字化”則代表著技術驅動。從商品知識圖譜到Joylndustrial工業大模型，京東工業持續將行業經驗轉化為可復用的智能工具，不斷提升服務的深度和廣度。

如今，服務超1.1萬家重點工業企業和數百萬中小企業、聚合超過15.8萬家制造商以及分銷商和代理商、商品池覆蓋80個大類、約8110萬個工業品SKU的京東工業，其角色早已超越了一個交易平臺或軟件服務商，而是通過“數實融合”的實踐，將自己鍛造成為工業企業轉型升級道路上，那個不可或缺的“能力共建者”與“價值共創伙伴”。

供應鏈的“高速公路”愿景

當我們將目光從一個個具體的車間與解決方案上移開，站在中國制造業轉型升級的全局高度回望，京東工業所修筑的這條“數實融合”高速公路，其意義便超越了單個企業的降本增效，展現出更為宏大的戰略價值。

當前，中國制造業正行駛在一個關鍵的十字路口。我們擁有全球最完整的工業體系，規模優勢毋庸置疑，但“大而不強”的挑戰依然清晰可見：供應鏈協同效率有待提升，核心技術攻關任重道遠。可見，工業供應鏈正經歷變革發展關鍵期，傳統供應鏈已難以滿足柔性制造、低碳發展等新需求。

與此同時，以人工智能、大數據為代表的數智化浪潮，與國家大力推進“新型工業化”、“發展新質生產力”的戰略方向同頻共振，為破解這些深層瓶頸提供了前所未有的歷史性機遇。

全球視角下，整個供應鏈的重構和數字化的浪潮已經是確定的事情。以京東工業為代表的供應鏈創新，給產業帶來“三重價值”的延伸。

第一重是固本強基，通過這條高速公路為工業企業降本增效，夯實生存與發展的根基。

通過技術優化資源配置，將企業從隱形的運營成本中解放出來，把更多資源投入研發與創新。京東工業與國研大數據研究院的聯合調研顯示，工業企業實現數智供應鏈轉型后，平均可降低約5.9%的供應鏈總成本。以2024年數據為例，中國工業供應鏈總成本約115.2萬億元，通過供應鏈創新優化和數智化轉型，有望為中國工業企業降低供應鏈成本6.8萬億元。

正是這種微觀價值在宏觀層面的巨大投影，京東工業發起“萬億降本”產業行動，目前活動已經在上海、昆山、深圳等20多個城市落地，鏈接超5000家企業，覆蓋十余個重點行業。

第二重是賦能產業集群，助力實現產業躍遷。

中國經濟的韌性源于廣大的中小企業和特色產業帶。京東工業通過京東工品匯、京東五金城等模式，將服務頭部企業的經驗轉化為中小企業“用得起、用得好”的標準化工具，助力浙江樂清的電工電氣、河北永年的緊固件等產業集群“集體上網”、“集群轉型”。這種“大小一起帶”的模式，避免了數字化鴻溝的擴大，為整個產業體系的協同升級注入了普惠動力。

第三重則是開疆拓土，即護航中國制造出海，提升全球競爭力。

當越來越多的中國企業奔赴泰國、越南、匈牙利等地建廠，它們面臨的最大挑戰之一就是陌生的供應鏈環境。京東工業的“伴隨出海”服務，將國內錘煉成熟的一體化供應鏈能力復刻到全球，為出海企業提供從建設期的通用物資，到量產期的長尾備件，乃至全套數智化解決方案的支持。

這對于中國企業而言，不再是簡單的產品出口，而是高級生產要素的溢出和供應鏈管理能力的整體輸出，有力地支撐中國從“世界工廠”向“全球產業鏈組織者”的角色轉變。

近年來，我國制造業的數智化轉型在政策推動、技術突破和市場需求的多重驅動下，已進入從局部試點向系統化、規模化應用的階段，數智技術賦能制造業水平不斷提升。

工業供應鏈是一個極具想象空間的賽道。京東工業的IPO，其產業意義遠大于融資本身。它標志著這條“數實融合”的超級高速公路，完成了前期艱難的勘探與示范段建設，其模式、效能與社會價值獲得了資本市場的關鍵認可。接下來，它將進入一個規模更大、速度更快的“全球路網”建設階段。

當更多的中國企業駛上這條高速公路，中國制造業的整體效率與韌性，必將發生質的飛躍。

中國咖啡市場進入深度洗牌期，資本擴張成為品牌角逐的關鍵，瑞幸與Manner不約而同將目光投向資本市場。

近期，瑞幸咖啡聯合創始人、首席執行官郭謹一公開表示：“在市委市政府的指導與支持下，公司正在積極推進重返美國主板上市的相關工作。”此番表態意味著，自2020年因財務造假退市后，瑞幸正式啟動重返美股市場的步伐。

幾乎與此同時，有外媒報道稱，Manner咖啡正考慮最早于2026年在香港上市，目前已與多家投行進行接洽，計劃募集數億美元資金，市場估值或將達到30億美元。針對該消息，Manner方面僅回應“不予置評”，未作出進一步確認或否認。

若瑞幸與Manner雙雙搶跑資本市場，誰更受資本的青睞？

瑞幸咖啡：規模驅動型巨頭的二次趕考

從2020年因財務造假風波被迫從納斯達克退市，到如今主動推進重返主板計劃，瑞幸咖啡這一轉折背后是，其在五年間以實績重建的底氣。

據2025年第三季度財報，瑞幸咖啡總凈收入達152.87億元，同比增長50.2%。其中，自營門店收入110.80億元，同比增長47.7%；聯營門店收入37.99億元，同比增長62.3%，展現出強勁增長動能。

支撐瑞幸咖啡這一增長的是，門店規模的擴張、產品創新力的持續突破、多元化的盈利模式。

其一，在“直營+聯營”雙輪驅動下，瑞幸正持續加密高線城市布局，并加速下沉至三四線城市。高密度的門店網絡不僅強化了品牌心智，也優化了供應鏈與履約成本，構筑起堅實的競爭壁壘。

財報數據顯示，瑞幸咖啡第三季度凈新開門店3008家，其中中國大陸（含香港）2979家，新加坡5家，馬來西亞21家，美國3家；全球門店總數截至第三季度末達29214家，自營門店18,882家，合作門店10,332家。

其二，瑞幸展現出持續的產品創新與現象級爆款制造能力，這不僅為其牢牢抓住了用戶注意力，也顯著提升了復購黏性。

比如：2023年與茅臺聯名推出的“醬香拿鐵”，該產品首日銷量突破542萬杯、銷售額破億元，刷新了瑞幸單品銷售紀錄。進入2025年第三季度，瑞幸繼續加速上新節奏，推出琯溪蜜柚拿鐵、阿克蘇蘋果拿鐵等30余款新品，并通過精細化運營延長產品生命周期。

得益于扎實的運營，瑞幸步入規模擴張的新發展階段。然而，亮眼的業績并未能掃清其前進道路上的所有障礙。此次重啟美股上市進程，瑞幸所面臨的將是比首次IPO時更為復雜、嚴峻的挑戰。

一方面，增收難增利，盈利質量承壓。在行業激烈的外賣競爭與價格戰之下，瑞幸履約成本顯著攀升，面臨利潤空間持續收縮的困局。

財報顯示，2025年第三季度瑞幸凈利潤為12.78億元，較上年同期小幅下滑2%。同期成本與費用總額達135.11億元，同比大幅增長57%。其中，配送費用激增至28.89億元，同比增幅高達211.4%。

另一方面，信任赤字猶存，監管審視空前嚴苛。2020年的財務造假事件，成為瑞幸難以抹去的聲譽烙印。在尋求二次上市過程中，尤其是在當前SEC加強對中概股審計監管的背景下，相較于Manner咖啡等后來者，瑞幸在財務透明度、內控體系及合規治理等方面，將面臨更為嚴苛的審視。

瑞幸的二次赴美，不是重講故事，而是交出答卷。它必須證明，自己不再是靠補貼和營銷驅動的“流量機器”，而是一個具備真實盈利能力、可持續擴張能力的成熟品牌。

Manner咖啡：精品路線堅守者的差異化挑戰

在中國現制咖啡市場加速擴張的浪潮中，Manner Coffee始終是一個僅做直營的“異類”。這家以“小而美”起家的品牌，為IPO提供了獨特的故事敘事。

在品牌影響力上，Manner堅持全直營模式，拒絕盲目加盟，以保障品控、維持統一服務標準與品牌形象。這種對咖啡本質的執著，使其在社交媒體和咖啡愛好者圈層中建立起專業、克制、有品位的品牌人格。

在價格策略上，Manner主打小門店，單杯價格定位15-25元價格帶，兼顧品質與親民，區別于瑞幸的極致低價。這種高品質、低溢價的策略，使其在一線及強二線城市積累了高忠誠度的核心客群，小紅書上不乏消費者對于Manner的好評。

在市場布局上，Manner 以咖啡文化深厚的上海為核心根據地，建立起顯著的區位優勢，并逐步向全國延伸。Manner官網顯示，其目前擁有直營門店2000余家，位列現制咖啡賽道第六位。其中，僅2024年Manner便新增666家門店，增速超過50%。

然而，在資本市場高度重視“增長確定性”的背景下，Manner長期堅守的精品主義模式，正面臨規模天花板與擴張節奏之間的現實考驗。

首先，Manner的門店布局高度集中于高線城市，在三四線市場的滲透幾乎空白。隨著一線城市咖啡市場趨于飽和，若未能有效向下沉市場拓展，或向新一線城市成功復制其商業模式，其增長曲線或將在短期內觸及天花板。

其次，Manner堅持全直營的重資產運營模式，使其面臨更高的租金、人力與管理成本壓力。一旦宏觀經濟波動或消費結構發生調整，其盈利穩定性將面臨直接沖擊。在當前價格戰持續的行業環境中，這樣的模式在成本控制與抗風險能力上處于相對被動位置。

再者，Manner在出海戰略上已顯滯后。在瑞幸、庫迪等品牌已相繼試水東南亞等國際市場之際，Manner仍未邁出國際化實質性步伐。在資本市場日益看重企業全球化敘事與第二增長曲線的當下，缺乏海外布局可能限制其估值想象空間。

對投資者而言，“好咖啡”之外，可持續增長才是更關鍵的考量。若Manner無法在堅持品質內核的同時，突破地域局限、提升運營效率，并探索更靈活的擴張路徑，其資本市場之路或將面臨持續性挑戰。

兩種路徑，兩種未來

隨著中國咖啡市場從野蠻生長進入精耕細作的“深水區”，頭部品牌的競爭邊界日漸模糊，戰火正向彼此的核心地帶蔓延。

瑞幸與Manner相繼傳出上市動向，標志著咖啡行業競爭正式進入下半場。競爭焦點已從商業模式的初步驗證，轉向包括規模擴張、運營效率與品牌定力在內的綜合能力比拼。

對于瑞幸而言，成功上市后需向資本市場證明，其千億規模營收的背后是健康可持續的內生增長，而非單純依賴資本催熟。其護城河不應僅體現在門店數量上，更應建立在供應鏈深度、數據洞察能力與持續打造爆款的產品創新體系之上。如何將高速增長轉化為高質量增長，是擺在瑞幸面前的關鍵課題。

對Manner而言，上市意味著獲得了加速擴張的資本助力，但同時也是一場關乎品牌初心的試煉。

資本渴望增長，而Manner品牌內核依賴克制。其必須在規模化的過程中，重新校準品控、體驗與成本之間的平衡點，向市場證明精品咖啡并非只能固守小眾圈層，而能夠成為一種可復制、可持續的高效商業模式。

簡單來說，上市并非終點，而是新一輪競爭的開始。瑞幸需證明其盈利模式的可持續性，Manner則要突破當前的增長天花板。

盡管發展路徑不同，但兩者都面臨著同一個根本命題：如何在規模擴張與經營質量之間找到長期平衡，在回應資本市場期待的同時，持續贏得消費者的認可，走出一條真正可持續的發展道路。

前有騰訊混元大模型改名，后有阿里千問月活用戶突破3000萬，AI的確定性，開始變得越來越清晰。從另外一個視角來看，頭部玩家們的AI應用受到如此多的追求，更加彰顯出來的是，整個市場對于AI應用的強大需求。可以說，現在的AI應用，如同過往的社交、短視頻一樣，正在成為玩家們獲取流量的新入口。

隨著越來越多的玩家們的加入，特別是當玩家們開始將AI應用的能力不斷地豐富與完善，我們或許將會在AI應用上，重新看到新一輪的流量爭奪戰。AI應用固然可以讓玩家們獲得新的流量，但是，它的最大的功能和作用，或許并不僅僅只是在于流量本身，而是在于流量獲取之后所衍生而來的產業新應用。

當越來越多的玩家們開始將關注的焦點聚焦在AI應用上，我們或許需要更多地去思考AI如何更好地滿足C端流量的需求，AI如何更好地發揮出自身的功能和作用，AI如何才能更好地形成自身的能力生態圈。對于這些問題的思考，不僅將會影響到玩家們在C端的成敗，同樣還會影響到AI對于產業的深度影響與改造。

AI能力需要更多地開放給C端用戶

以往，談及大模型，很多人會將其與AI聊天聯系在一起。無論是ChatGPT，還是deepseek，幾乎都是遵循這樣一種邏輯。誠然，這樣一種方式的確可以較為快速且便捷地解決用戶的需求，滿足他們對于AI的能力的需要。然而，隨著AI的競爭進入到全新的階段，特別是它作為一種流量的新入口，開始被推到的臺前，我們需要更多地思考的是，它不應該僅僅只是簡單的聊天對話，而是需要給它分配更多的能力，以滿足C端用戶多樣化的需求。

正是在這樣一種邏輯的影響之下，我們看到了越來越多的玩家們開始為AI應用開放更多的功能，實現更多的能力，AI開始變得越來越智能。從某種意義上來講，AI能力的每一次開放，其實都是一次提升C端用戶規模和優化C端用戶體驗，并以此來提升C端用戶留存的過程。然而，僅僅只是這些還不夠，我們還需要將AI應用的能力更多地開放給C端用戶。

只有這樣，AI應用才不僅僅只是一個小眾化的存在，而是深入到了C端用戶工作、生活和學習的方方面面，并且真正可以給他們帶來效率的提升、體驗的優化的存在。只有這樣，AI才能真正成為一種全新的基礎設施，才能真正取代互聯網，成為C端流量的新的聚集地。從這樣一個角度來看，玩家們對于AI應用的能力的建設與開發，才是決定它們在流量競爭進入到白熱化的階段成敗的關鍵所在。對于AI應用能力的持續開發與拓展，才是決定它們能否在這樣一場全新的C端流量爭奪戰當中獲勝的關鍵。

AI應用需要持續不斷地提升技術壁壘

雖然現在已經過了“千模大戰“的階段，但是，現在的AI應用依然還在不斷地在不同的玩家們身上出現。可以說，現在的AI應用，業已成為了每一個玩家們的標配，業已成為了每一個玩家們必然會布局的重要方面。一方面，玩家們對于AI應用的深入布局，讓我們看到了它業已成為了一種標配和基礎設施；另外一方面，玩家們對于AI應用的布局，讓我們看到了AI應用不再是一個門檻很高的存在。

在這種情況下，我們需要關注的，并不是哪個玩家們投身到了AI應用的浪潮里，而是需要更多地去思考如何從如此多的AI應用當中脫穎而出。說到底，玩家們還是需要不斷地提升AI應用的技術壁壘，不斷地用技術和功能和優勢來贏得市場。從當下玩家們的布局來看，越來越多的玩家們開始深入到AI應用的內在，開始由內而外地來提升自身在AI應用上的優勢。

可以說，當AI應用開始成為了一種標配，真正考驗玩家們的，將不再是是否有AI應用，而是考驗玩家們的AI應用在技術上有哪些領先之處。對于玩家們而言，如何優化自身的算法，如何優化自身的底層算力，或許才是進一步拉開自身與其他玩家們差距的關鍵。

AI應用需要與行業、場景產生更多的“化學反應”

現在的AI，無論是在內容創作方面，還是在信息搜索方面，乃至是在線下的實際場景當中，都在持續不斷地落地和應用。AI應用，一方面滿足了C端用戶對于行業的新需求，另外一方面也極大地提升了產業的迭代、更新的速度和頻率。然而，雖然AI應用業已與很多的場景、行業產生了聯系，但是，這樣一種應用還遠遠沒有達到互聯網的成熟度。

正是因為，當AI的發展開始進入到全新階段，玩家們應該思考的，或許并不僅僅只是將AI應用到具體行業、場景當中的問題，而是需要思考如何通過將AI應用到行業、場景當中，實現AI與行業、場景產生“化學反應”的問題。需要明確的是，這里的“化學反應”，更多地是指AI與具體的行業、場景產生結合，孿生出了新的商業模式，并且最終走出了一條可持續的發展道路。

因此，對于任何一個想要在這樣一個階段有所作為的玩家們而言，如何讓AI與更多的場景、行業孿生出一套完整且可持續的商業模式，并以這樣一種商業模式來支撐自身的發展，才是保證它們可以繼續獲得發展的關鍵所在。當AI的應用和進化有了商業的支撐，它的發展才能真正進入到一個全新的階段。

AI應用需要跳出互聯網式的怪圈

當AI時代來臨，特別是它開始表現出與互聯網的不同點，我們需要更多地看到的是，AI與互聯網其實是有著本質的區別的。如果我們將互聯網時代看成是一個以消費端為主導的消費互聯網時代的話，那么，AI時代則是一個以產業端為主導的產業互聯網時代。因此，當AI的發展和進化進入到新周期，我們需要更多地思考的是，如何讓AI應用跳出互聯網式的怪圈。

欲要實現這一點，筆者認為，最為重要的一點，還是需要玩家們將AI更多地落地到產業之中，更多地用AI給產業本身帶來一場全面的進化。說到底，我們還是要避免AI應用僅僅只是為了延續互聯網式的商業模式的做法，通過打造屬于AI的全新的商業模式，從而來找到更多新的發展的可能性。

從這樣一個角度來看，當下AI對于傳統產業、互聯網產業的結合，僅僅只是一個開始，未來，它需要做的是與虛擬產業、實體產業實現深度融合，需要做的是打造一套屬于自身的有別于互聯網時代的全新的商業模式。當玩家們真正找到了適合自己，并且有別于互聯網式的商業模式，它的發展才能真正跳出互聯網的怪圈，才能真正找到一條適合自身的發展道路。

那么，究竟什么樣的商業模式才是適合AI的商業模式呢？筆者認為，虛實結合、數實融合的商業模式，打破了平臺和中心的界限，實現了供求兩端的無縫對接的全新的商業模式，才是真正適合AI的全新的商業模式。只有這樣，AI的發展才能真正進入到一個全新的階段，才能真正徹底擺脫互聯網的牽絆。

結論

當越來越多的玩家們開始入局AI應用，一場全新的流量爭奪戰，開始拉開了戰幕。透過它，一方面，我們看到了C端流量對于AI的旺盛的需求；另外一方面，我們看到了AI正在成為了玩家們新的角斗場。然而，經歷了互聯網時代的洗禮，我們同樣看到的是，AI應當走出一條屬于自己特色的新路子，而非僅僅只是對互聯網模式進行簡單地復制。持續不斷地為AI賦予更多新的能力，不斷地提升AI的技術壁壘，不斷地加大AI與產業、場景的深度融合，不斷地跳出互聯網式的怪圈，才是保證在這樣一場全新戰役里獲勝的關鍵。

文 | 零壹

“分賬”已經成為了短劇行業的最新關鍵詞。

不久前，紅果短劇創作服務平臺首次對外公布演員分賬預估數據，三位演員單劇分賬金額破百萬，編劇同樣收獲頗豐。進入12月后，《初次嘗鮮》《掌心窺愛》《悅不負黎明》《侯府主母要壽終正寢》等多部新爆款作品涌現，這些作品背后的演員、編劇們也獲得了可觀的“超保底分賬”。

“分賬”在傳統影視劇領域一般被理解為制作公司與播出渠道之間的收入分成，而如今演員、編劇等核心主創也能參與分賬，直接收獲熱門作品所帶來的全流程收益，這一轉變將主創收益與作品全生命周期表現掛鉤，讓主創能夠共享優質作品長尾價值。

2025年，短劇行業在2024年504億元的市場規模基礎上，迎來了新一輪爆發增長。但同時，市場供需信息不透明、回報機制僵化、新人上升通道狹窄等痛點也日益凸顯。行業整體變局之中，“主創分賬”作為分配制度創新帶來的行業影響不容低估。其意義不僅在于提升個體收益，也為行業探索了可持續、更透明化的“創作激勵-內容精品化”路徑。

讓主創從“參與者”變成好內容的“合伙人”

主創分賬模式的核心特征，在于其徹底改變了傳統的內容創作報酬體系。它推動編劇、演員等短劇主創從拿固定稿酬、片酬，轉變為與作品市場收益深度綁定的“內容合伙人”。這一轉變，使得主創能夠共享作品全生命周期的長尾價值，從而在根本上激發了創作端的活力。

自從紅果短劇創作服務平臺在8、9月分別劇本分賬政策、推出演員合作計劃以來，主創分賬模式就脫離概念層面，已經為大量演員、編劇產生了實質性的財務回報，并為創作者提供了貫穿作品全生命周期的長期收入保障。

根據紅果短劇創作服務平臺11月公布的信息，《半熟老公》演員王凱沐和徐軫軫，《你裝紈绔，我裝瞎，看誰能演》演員至春禾，均獲得長期分賬；12月剛剛開始，就有六金yE、蘭嵐、劉蕭旭、劉宇航、王格格、王皓禎六位入駐演員收獲超保底分賬，其中既有劉蕭旭等已經成名的短劇明星，也有仍在起步階段的演員新秀。

編劇方面，8—10月劇本總分賬分別突破5000萬、6600萬、7300萬元，呈現逐月遞增趨勢。具體單月數據來看，僅10月就有5名個人編劇當月分賬超過100萬元，超過150部劇本單月分賬破10萬元。

在讀娛看來，主創分賬模式的積極影響還體現在其普惠性上。收益共享并非僅限于少數頭部演員或頂尖編劇，對新人尤其友好。從平臺數據可以看出，分賬收益覆蓋了從頂尖創作者到中堅力量、乃至大量新人的廣泛群體。

在傳統的固定片酬模式下，新人演員、編劇往往處于價值鏈末端，議價能力弱，收入低廉且與作品成敗無關，容易陷入“廉價勞動力”的循環。分賬機制則在某種程度上打破了行業的路徑依賴，而是真正實現了“憑本事吃飯”，其專業投入的程度可以直接轉化為經濟回報，對新人入行的友好度大增。

這些實際情況表明，主創分賬模式不是喊口號，也并不局限于少數范圍，而是正在切實地為不同層級的創作者都帶來可觀的分賬收入回報。“內容合伙人”模式不是理論構想，而是已落地開花的現實。

尤為重要的是，分賬機制是一項覆蓋作品全生命周期的長期收入模式。與傳統的“一錘子買賣”式片酬或稿費不同，該模式下的收益與作品的播放量、用戶互動等市場表現持續關聯。一個優質項目在上線后，能夠為其主創帶來持續數月甚至更長時間的收入現金流。

“拍完就走，誰管劇播得好不好？”在傳統模式下，薪酬結構相對固化，難以對主創形成持續有效的激勵。演員拍完即走，編劇交稿即止，缺乏參與作品長期運營和獲得長期收益的預期，這在一定程度上制約了精品化內容的持續產出。

而分賬收益的長期性，為創作者提供了穩定的財務預期和保障，使其能夠更專注于創作本身，并在作品播出后持續“營業”，主動參與直播、采訪，和觀眾互動等延長熱度，而非僅追求“拍完了事”。

總體來看，讀娛認為主創分賬模式為行業帶來的最重要的變化是“確定性”的提升——讓作品市場表現直接與一線演員和編劇收入掛鉤，帶來的是主創收入與作品表現關聯的確定性、主創個人IP成長空間的可預期、可量化，整個行業對“打造好內容”的所能收獲商業回報的確定性。

所以在這一分賬模式下，行業整體風險共擔、利益共享，其意義不只是短期的“分錢”，更從創作端激勵了精品化內容的長期穩定產出。

短劇生態的良性循環：從“精品”、“分賬”到“引才”

短劇的精品化浪潮下，海量內容如潮水般涌現，頭部效應日益凸顯，觀眾在經過初期的內容轟炸后，審美迅速提升，對題材的獨特性、劇作的精致度、情感的共鳴感提出了更高要求。

爆款內容特征的變化是行業變化的縮影。傳統模式不再通吃穩贏，如2025年的短劇爆款代表之一《盛夏芬德拉》反而強調了情感和生活節奏的漸進真實，以及視聽語言的文學性表達，證明了短劇也可以成為連接個體情感、撫慰社會焦慮的文化載體。而縱觀2025年的短劇市場，還有《好一個乖乖女》《東北愛情往事》《暗潮涌動》《家里家外》等多部精品爆款足以佐證，《盛夏芬德拉》并非孤例。

所以從行業視角來說，短劇行業所需要的并不是制造更多“百萬神話”，而是搭建起一個“正向機制”，形成“吸引短劇人才——創作優質內容——人才獲得正向反饋——創作更多優質內容”的健康長期生態循環。

這種正向機制的構建，顯然需要更多元、更新銳的創意源頭，更專業、更富創造力的人才梯隊，更合理、更具激勵性的收益回報預期，以及更透明、更高效的行業資源撮合機制。

內容創作行業的繁榮，根基永遠在于人。過去，由于傳統影視劇機會有限、門檻較高，大量院校畢業的表演專業學生面臨“畢業即失業”的困境，許多人不得不轉行。如今，伴隨著短劇市場規模的快速擴張和精品化趨勢，柯淳、劉念到郭雨欣、王小億 、王格格、劉蕭旭、陳添祥、王凱沐等短劇原生明星涌現，影視制作專業團隊也逐漸成為標配，短劇行業已經成為影視專業新人的重要就業方向。

在不久前舉辦的“紅果創作者大會”上，紅果創作者運營負責人楊杰在分享中以“開放、回饋、連接”三個關鍵詞概括了平臺的服務體系升級。

據介紹，在新人和成長計劃的鼓勵下，紅果平臺目前已經有約50%的劇都是由新人導演執導。近期，編劇自主入駐功能也已經開放，個人編劇可以直接通過平臺官網完成注冊、認證、入駐及獲取功能權限的全流程，無需依賴中間機構如編劇工作室，這種開放的人才機制，將幫助創意活水源源不斷地涌入短劇行業。

此外正如上文所分析的那樣，“主創分賬模式”已經在分配回饋角度為行業來了多層面的積極影響。紅果短劇創作服務平臺還計劃上線“預付分賬”功能，將基于對劇集全生命周期收入的合理預測，提前向創作者結算更大比例的分賬收益。此舉有望顯著縮短回款周期，緩解編劇、演員及制作方的資金壓力，尤其為中小創作者提供更穩定的現金流支持。業內人士認為，這一機制若落地，將進一步提升短劇生產鏈條的運轉效率與抗風險能力。

傳統影視行業中，項目找演員和IP、演員和IP找項目基本都得靠人脈圈層層問，對于短劇行業來說這一問題尤其嚴重，因為項目拍攝周期更短，內容題材熱點迭代的速度更快，“編劇找不到好團隊，演員尋不到好劇本”的信息差，對于產業效率造成的影響相比傳統影視甚至會更大。

推動人、項目、資源的精準對接，建立起了一個公開、透明的“行業樞紐”，將原本分散的編劇、演員、制作方等環節高效連接。平臺提供的IP選取、劇本創作、演員合作、生產管理、數據復盤、簽約結算全流程服務，相當于為行業提供了一套通用基礎設施，促進了短劇生產流程的標準化和工業化。

在讀娛看來，2025年是短劇內容端精品化爆發的一年，也是行業規則迭代進化的一年。

短劇內容精品化迭代對優秀創作者的需求日益增長，短劇平臺的護城河不再僅僅是有多少個爆款IP或獨家簽約的明星團隊，而是能否持續吸引并賦能最優質、最具活力的創作者群體。未來的健康短劇生態，大概率是“平臺搭臺、創作者唱戲”的共贏模式。

伴隨著越來越多的新銳人才進入短劇行業、收獲分賬收入，“與好作品共享好收益”正在成為短劇行業最有活力的行業新敘事。

*原創文章，轉載需注明出處