5月15日，蘇寧易購宣布，萬達百貨的37家門店將正式更名為蘇寧易購廣場，并將其打造為智慧零售廣場。據悉，第一家改造門店將在5月底亮相。

蘇寧618年中大促媒體發布會上，蘇寧易購總裁侯恩龍表示，37家蘇寧易購廣場將基于自身經營基礎，整合自身在雙線渠道的優勢資源，如蘇寧極物、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等其它業態，并聯合原有供應商完成業態融合改造，實現模式的創新，打造集吃喝玩樂、購物為一體的智慧零售廣場。

據悉，加上原有的19家蘇寧易購廣場和16家蘇寧廣場，蘇寧旗下廣場業態已經達到了72家，正式建成了國內最大的自營智慧零售廣場體系。

同時，蘇寧易購廣場也將會接入蘇寧金融支付手段、蘇寧物流會員免費三公里送貨服務等協同發展；也會將積累多年的海內外供應鏈能力投入其中，與新興網紅品牌、與時尚買手集合店合作，將最前沿、最潮流的消費場景和體驗呈獻給消費者。

而蘇寧在線上、線下雙渠道的優勢也將會在蘇寧易購廣場進一步展開，依托全場景的互聯網消費生態，為線下提供更多的智能化產品、服務以及品牌商品的支持。在蘇寧易購廣場，乃至整個智慧零售廣場體系，消費者將享受到全面多元的便捷服務，在蘇寧大數據的支撐下享受到千人千面的智慧零售和精準營銷，快速定位自身需求，高效、省心地完成購物。

蘇寧以自身智慧零售為核心，將會為新增的蘇寧易購廣場門店帶來一場信息化、數字化的全面革新，重新構建起更符合當前消費理念和用戶消費習慣的場景體驗模式，使得它與“前沿”接軌程度更高?！案浑y，服務好用戶，蘇寧初心未改?！焙疃鼾垖V場未來的發展總結道。

2017年末萬達子公司萬達網絡科技集團傳出超大規模裁員事件，此事被傳的沸沸揚揚，雖然傳聞并非真實，但裁員卻有其事，只不過裁員比例有所夸大，其中被稱為“萬達電商”的飛凡裁員數量最多。唱衰飛凡的論調此起彼伏，被萬達寄予實現新零售之夢厚望的飛凡一路走來似乎并不順暢。

盈利基因匱乏阻礙飛凡起飛

飛凡之所以要裁員也是因為企業運營出現了問題，需要精簡員工扭轉運營方向，而導致飛凡陷入困境的主要原因則是其盈利存在問題。

一方面，飛凡早期的燒錢地推模式讓其陷入盈利困境。飛凡為商戶提供的服務主要有兩大形式：一是包括智能停車系統、WiFi鋪設在內的硬件系統改造升級；二是通過飛凡APP幫助商戶推送促銷信息，且補貼商戶開展營銷活動來吸引用戶到場消費。目的在于快速線下跑馬圈地，據悉飛凡對每戶商家提供的補貼費用在10萬-20萬之間，而且大規模的燒錢補貼力度讓飛凡在初期就負載過重，陷入盈利困境。

另一方面，用戶活躍度不足，且用戶黏性不高。飛凡在初期的大力度燒錢確實為平臺吸引了許多商戶，也為飛凡聚攏了巨大流量。有數據顯示，飛凡用戶數達2.6億，飛凡通用戶有8300萬，飛凡商業聯盟連接了超過6000個實體商業項目，擁有超過50000個合作品牌，但飛凡的月活躍用戶才千萬量級，與飛凡2.6億的用戶基數相比，飛凡用戶實際打開APP的頻率并不高。

據悉有用戶長期不使用APP的現象普遍存在，而導致此現象的主要原因則是用戶黏性不高，也就是說飛凡提供的營銷策略不足以吸引用戶駐足，并未抓住用戶的實際需求。用戶活躍度不足、粘性不高自然影響盈利情況。

在飛凡運營模式負重大讓其陷入盈利困境的內憂下，尚有來自于強大的阿里、美團等帶來的巨大外壓。

阿里、美團點評重壓在前，飛凡大展宏圖受阻

飛凡借互聯網東風，以線上引流的方式吸引用戶到店“逛逛逛、買買買”，并使用飛凡通支付，還可智能停車等一站式服務意圖振新實體業，自然不可避免地與阿里、京東、美團點評等巨頭狹路相逢。

就新零售層面而言，阿里有新零售、京東有無界零售、蘇寧有智慧零售，無論修飾詞為何，核心都是線上線下聯運并輔以現代物流技術的零售模式，而線上的運營飛凡自然不如擁有強大電商基因與巨大流量的阿里、京東，就此而言飛凡已是處于下風了；物流技術上，他們也都有自己的智能物流體系，在這一點上飛凡也不具備優勢；但在線下運營上，飛凡因背靠萬達的強大實體資源則相對具有一定優勢，不過阿里、京東等也在積極布局線下市場，可見飛凡自出生便面臨著諸多勁敵。

就支付而言，阿里有支付寶，騰訊有微信支付，而這兩者已占據了第三方支付市場大半江山，穩居了第一、第二的市場地位。無論是線上支付還是線下掃碼，第三方支付市場已經成了支付寶與微信支付你爭我奪的雙強戰場秀，飛凡要想虎口奪食，其難度系數可見一斑。

就本地生活服務而言，美團點評深耕多年在前，口碑新秀入場在后，給飛凡形成了前后夾擊之勢。一來無論是經驗還是用戶基數、用戶粘性、知名度上，他們都比飛凡優越，優勢地位難撼，且美團點評也在全面布局大零售生態。

二來口碑雖從2017年9月才開始推行獨立APP，全面入局本地生活服務領域雖相對較晚，但其背靠阿里強大的生態體系，又從支付寶積累了大量的流量，一出場便勢態剛猛，而飛凡雖也有萬達作后盾，可在本地生活服務領域的覆蓋范圍上還是遜于美團點評與口碑。

由此可見，飛凡不僅遭遇著運營模式不清晰所帶來的盈利難困境，還面臨著阿里、京東、美團點評等零售巨頭的多重挑戰，萬達要借飛凡在新零售領域大展宏圖阻礙重重。

騰訊、京東等入股，萬達兌夢有望

自2017年“雙11”阿里與京東交易總額達2953億元后，“新零售元年”就被定格在了2017，線上線下聯運式的新零售就成了零售界不可逆的新風向。萬達想要在新零售領域重振旗鼓，多維合作才是硬道理，曾經的“騰百萬”雖不了了之，但合作邏輯沒有問題，可喜的是新一輪的合作關系已成。2018年1月29日，騰訊控股作為主發起方，聯合蘇寧、京東、融創以340億元人民幣戰略投資萬達商業。各巨頭匯聚看來是要大搞新零售，叫板阿里了。

騰訊、京東等入股萬達商業自然要在各方利益驅使下，合力利用各方資源推動新零售。一方面，騰訊早已心生入局零售界的野心，最近騰訊進軍零售界的動作更是頻繁，除入股萬達商業外，還先后入股了永輝、唯品會、家樂福、海瀾之家、步步高等，勢必要逐鹿零售界。騰訊要入局零售界，與阿里爭食，自然避免不了與萬達的再度合作，畢竟萬達可稱得上是線下實體業的領頭羊。而線上線下聯運的飛凡承載著實現萬達新零售之夢的大使命，各方合作之下能否撼動阿里的新零售王國還賴于飛凡能否擔此大任。

另一方面，騰訊等有引以為傲的巨大流量，為飛凡導入線上流量不是問題，而飛凡又能從萬達廣場引入線下流量，各方合作之下打通線上線下流量也更容易，且騰訊又有能與支付寶分庭抗禮的微信支付，也能促進線上線下流量的打通。

再者，京東有線上運營優勢，蘇寧更是線上運營與線下實體店齊抓的能手，而萬達本身又擁有超200個萬達廣場，線下入口多，有著強大的線下運營基因，對于缺乏互聯網基因的萬達而言，在各方加深合作的前提下能讓零售業的線上線下聯運效果更好。

此外，就目前萬達本身的財務狀況而言，騰訊、京東等斥巨資入股也是解了萬達的燃眉之急。這樣的強大陣容下，比起曾經的“騰百萬”，此番的各強合作更有掀起新零售驚濤駭浪的可能。

新零售大潮下，萬達要如何叫板阿里？

互聯網不可逆的強勢地位，線下流量始終高于線上，讓線上線下聯運的商業模式成為必然，所以阿里高呼著“新零售”開始線下跑馬圈地，足見其遠見，而萬達要與阿里抗衡除了與騰訊、京東等加深合作外，還要重新打好飛凡這張牌。

其一，利用好萬達的強大資源。萬達擁有豐富的實體場景與數據，如萬達廣場、萬達影業，這都是最直接的數據收集場景。在實體行業上萬達已是深耕多年，不僅積累了強大的用戶數據，在實體運營上的經驗也是國內數一數二的，而飛凡本就以實體業為核心，再應用互聯網輔助，所以重心應該是實體業，利用好萬達的實體資源優勢，將場景、數據進行無縫整合，并盤活線下流量，幫助商戶增大盈利空間。

其二，以中高端購物中心為核心，增加商戶覆蓋面積。一來阿里借口碑進行線下跑馬圈地場景覆蓋面已非常廣泛，又以平民化消費領域為主，在此領域飛凡再殺入顯得很困難；二來中高端購物中心運營本就是萬達強項，這部分資源很容易接入，而此領域的利潤空間也相對更大，尤其是在中產階級不斷崛起的當下，用戶對品質消費的需求更強烈。

且“飛凡+萬達購物節”的打法已取得不錯的用戶到店消費效果，有了好的開端，便可以不斷完善此種模式向其它中高端購物中心輻射。因此可以中高端購物中心為軸心面向商戶與用戶打造全生態智慧服務平臺。

其三，完善一站式智能生活服務平臺。就商戶方而言，為商戶搭建基礎技術服務是必要條件，運用大數據、云計算、人工智能等技術進行用戶畫像，為商戶提供最優營銷策略，實現精準化營銷。

就用戶而言，以購物中心為背景，為用戶提供智能找店、智能停車、智能排隊、智能電影、智能支付等一站式最優推薦方案，讓用戶省時省力輕松愉悅地體驗最完美的場景消費體驗，讓用戶愛上飛凡帶來的各種便利、實惠，也間接增大了用戶粘性與活躍度，這對飛凡未來發展必然有利無害。

綜合來看，萬達想依托飛凡實現新零售之夢并與阿里對抗，雖走的坎坷，也看似道阻且長。但今時不同往日，經過多年摸索與運營經驗的積累，加上騰訊、京東等巨頭的入局，萬達如果利用好自身強大的實體資源與數據，以中高端購物中心為主場景進行市場拓展，并逐步完善飛凡這個一站式智能生活服務平臺，打造出“實體+互聯網”全生態智慧開放平臺，抗衡阿里也并不是沒有可能。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

王健林：“重資產一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右，因為要扣除管理費，繳17.55%的稅金，再繳所得稅。輕資產分得的凈租金除了25%所得稅，全部是凈利潤，所以今后萬達商業租金含金量更高”。

在如火的七月份，有一條財經新聞或者叫地產新聞就如同現在全國絕大部分的天氣一樣火熱，那就是融創中國與萬達集團做了一筆價值600多億的生意。如此大的交易額著實震撼著每一個看新聞的人，如果把這些錢都換成100元一張的紙幣進行首尾相接，繞地球一圈應該問題不會太大。

王健林的萬達賣出了資產換來了錢，孫宏斌的融創中國出了錢換來了資產。這又體現了兩位企業大佬什么樣不同的思路呢？

王健林早就說了

不得不說在這個社交網絡無比發達的時代，熱門新聞成為了一種很多人都想爭搶的稀缺資源。當這條熱門新聞出現后，有各種人對此展開了各種各樣的分析，然后在網絡上發布出來。

有人說看不懂這場交易，其實看不懂很正常，如果所有人都看懂了，豈不是都成王健林和孫宏斌那個級別的富豪了，況且我們誰也不敢說能完全看懂另外一個人。

話說回來，其實這些資產到底是歸王健林還是歸孫宏斌，跟王思聰有關，但是跟我們普通人其實沒太大關系。我們今天只是想來試著探究和學習下，在這場交易之中，兩個人對于各自企業發展的思路有什么值得我們學習和借鑒的地方。

首先，拋開那些嘈雜的聲音，我們來看下原文到底是怎么說的。萬達商業與融創中國的聯合公告中是這樣寫的：“一、萬達以注冊資本金的91%即295.75億元，將前述十三個文旅項目的91%股權轉讓給融創，并由融創承擔項目的現有全部貸款。二、融創房地產集團以335.95億元，收購前述七十六個酒店。”

其實早在今年1月份的時候，王健林在作2016年的年度工作總結時曾經提到除了萬達城配套的住宅外，萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以后，萬達商業就逐漸從地產開發這個行業退出。

他還說：“萬達商業也不再是地產企業，我好幾次建議是不是在2017年底或2018年把商業地產名字改了得了，叫商業投資管理服務集團，別再當地產商了。”同時他還強調，萬達商業是集團轉型的重點公司，力爭2018年提前兩年完成轉型目標。

根據王健林年初的這番表態，再來看今天萬達賣出資產的行為，也許你就不會感到奇怪了。有人會問王健林為什么這么做啊？想尋找這個答案，還是要回到年初那次工作總結中，當時王健林這樣說：“萬達從地產開發退出不是對中國房地產看空，主要在于兩點：首先是中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地產好年景沒有持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化”。

輕資產有什么好處？

萬達這次轉型的另一個原因就是王健林在年初發言中多次提到的萬達要進行輕資產模式經營。讓別人拿錢下訂單，萬達找地、建設、招商和運營，甚至是對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營，在租金上雙方進行分成。并且，王健林表示“2020年以后原則上不再搞重資產，全部為輕資產?！?/p>

現在，我們再來看一下萬達商業與融創中國聯合公告中提到的四點不變。這些不變分別是品牌不變；規劃內容不變；項目建設不變，項目持有物業的設計、建造、質量，仍由萬達實施管控；運營管理不變，項目運營管理仍由萬達公司負責。

可以說除了這些資產的大股東或者所有權轉讓給了融創，其他什么都沒變，這些項目在運營和管理上還是由萬達來負責。這不就是年初王健林所說的輕資產嗎？

目前看來，萬達這次轉型輕資產確實是動真格了。有關這輕資產的好處，大家每個人都能分析出一二來。在這些好處中，一個最重要的好處就是輕資產靠品牌和運營管理掙錢，成本小利潤大。王健林說：“重資產一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右，因為要扣除管理費，繳17.55%的稅金，再繳所得稅。輕資產分得的凈租金除了25%所得稅，全部是凈利潤?！?/strong>