正如在我去年年底預(yù)言的那樣，共享單車的上半場果然在今年下半年基本結(jié)束。盡管離建立贏利模式尚早，但摩拜和ofo兩家企業(yè)分別以技術(shù)創(chuàng)新和用戶規(guī)模的先占優(yōu)勢，獲得了資本的青睞，多輪融資累計均超過了10億美元。彈藥充足的它們，得以在前期投放上遙遙領(lǐng)先其他企業(yè)，以規(guī)模優(yōu)勢占領(lǐng)了多數(shù)用戶的心智。
與此同時，一些小型共享單車企業(yè)開始出現(xiàn)經(jīng)營問題，甚至是關(guān)停退出。今年6月，悟空單車成為首家退出市場的共享單車企業(yè)，它僅僅運營了5個月時間。一個月后，3Vbike共享單車也宣布退出市場，其運營時間更是短到了4個月。中小企業(yè)難逃出局，摩拜、ofo兩強重演當(dāng)年滴滴優(yōu)步一統(tǒng)江湖的景象，也似乎近在眼前。
已經(jīng)有不少人總結(jié)過悟空和3Vbike的死因，但我還是想談?wù)勛约旱目捶āＭǔＨ藗儠奄Y金少、丟車多、巨頭擠壓等因素，歸結(jié)為中小共享單車企業(yè)退出市場的原因。這些因素，看起來與悟空、3Vbike的退出有著相關(guān)性，但卻不是深層的根本原因。這兩家企業(yè)退出市場，更多的是其自身存在的問題所造成的：
1、市場策略錯誤
都說共享單車可能是個大風(fēng)口，但不是趕上了風(fēng)口就會自然飛起來。如何進(jìn)入這個潛力新市場還是非常有講究的，而退出企業(yè)都犯了在策略上的錯誤。悟空單車選擇重慶作為自己的市場，就是一個錯誤的策略。重慶是個坡多又陡的山城，非常不利于騎行，意味著共享單車的市場狹小。作為西南重點城市，行業(yè)巨頭又把重慶作為進(jìn)入西南市場的橋頭堡，因此競爭非常激烈。據(jù)說悟空單車就是被ofo的免費推廣拖垮的，誰讓你選了塊最難啃的骨頭，還是在獅子旁邊。而3Vbike啟動資金只有少得可憐的70萬元，這么少的啟動資金進(jìn)入市場，你可以說這是勇敢富于冒險精神的表現(xiàn)。但此舉實質(zhì)就是犯了策略冒進(jìn)的大忌，和非理性的賭徒心態(tài)無異，雞蛋砸巨石的結(jié)局本就在意料之中。
2、缺乏足夠的風(fēng)險意識
兩家企業(yè)都把丟車損失歸結(jié)為導(dǎo)致自己退出的一個重要原因。而巧合的是它們的車都沒有GPS，使用機械鎖。自行車易被盜是個全國性問題，并非僅針對共享單車。甚至這也是共享單車受到消費者追捧的因素之一，因為共享單車用戶無需承擔(dān)丟車風(fēng)險。兩家的單車不但沒有GPS和使用機械鎖，而且外觀設(shè)計上與普通女式通勤車幾乎沒有區(qū)別。這樣很容易被不法分子盯上，盜走稍加改裝就賣到了舊自行車市場。當(dāng)然它們可以以資金有限、節(jié)約成本作為借口，但沒有充分認(rèn)識到共享單車的市場風(fēng)險也是不爭的事實。缺錢過度的3Vbike不說，但至少悟空單車是有一定機會調(diào)整自己產(chǎn)品的。
3、經(jīng)營管理不夠?qū)I(yè)
在經(jīng)營管理上，兩者也顯得不夠?qū)I(yè)。悟空單車發(fā)現(xiàn)重慶不利于運營時，并沒有及時做出調(diào)整，轉(zhuǎn)移到其他城市開展運營，或者在產(chǎn)品和服務(wù)上進(jìn)行改進(jìn)，最終活生生地被拖死。而3Vbike的做法更加輕浮，它在首家運營城市保定僅僅投放了200輛單車，而保定城區(qū)人口達(dá)到280萬。如此小體量的投放，猶如在太平洋砸一筐雞蛋打雞蛋湯一樣，根本就不可能打開市場局面。在丟車事件發(fā)生后3Vbike又?jǐn)嗳环艞壉６ㄊ袌觯D(zhuǎn)戰(zhàn)于莆田、廊坊、秦皇島等多個城市，操作手法與保定類似。這種蜻蜓點水式的經(jīng)營管理，不太可能為當(dāng)?shù)赜脩籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)，注定無法獲得成功。
巨頭擠壓、監(jiān)管收緊，中小企業(yè)還有沒有機會？
共享單車已經(jīng)儼然成為資本的游戲，摩拜和ofo的背后分別站著騰訊和阿里。當(dāng)年通過滴滴和快的之間的紅包大戰(zhàn)，騰訊和阿里分別推廣和普及了自己的移動支付產(chǎn)品。而這一次，據(jù)說騰訊和阿里主推的是個人征信。當(dāng)然這是另話不再贅述，畢竟本文關(guān)注的是中小共享單車企業(yè)的生存和發(fā)展。
悟空單車和3Vbike的退出，既是企業(yè)個體上的經(jīng)營失敗，也是中小企業(yè)面臨困境的縮影。坦白說，目前共享單車市場上的中小企業(yè)日子很不好過。面臨的壓力主要有兩個：一邊是摩拜和ofo兩個行業(yè)巨頭的擠壓，另一邊則是行業(yè)監(jiān)管的收緊。前者通過資本優(yōu)勢超量投放單車，將中小企業(yè)的市場份額越壓越小。后者明確了逐步以實名制替代押金管理，意味著通過押金來回流資金的做法今后將劃上句號，對于資金緊張而且融資越來越困難的中小企業(yè)來說，壓力更大一些。
不過，即便是進(jìn)入了所謂的下半場，也不意味著中小企業(yè)徹底沒有機會。
首先，中國人口眾多，市場廣闊，共享單車仍有相當(dāng)?shù)目瞻资袌鲇写_發(fā)。摩拜目前全球運營城市才超過了100座，ofo今年4月份的數(shù)據(jù)是在43個國內(nèi)城市開展運營，而國內(nèi)地級以上城市就有330多個。也就是說，目前還有200多個地級市是空白市場，以兩個巨頭現(xiàn)在的擴張速度， 1年內(nèi)仍有半數(shù)至少100個城市無暇顧及。這些城市，在市場規(guī)模上不如一二線城市，但城區(qū)人口數(shù)量普遍在數(shù)十萬至壹百萬不等，少數(shù)甚至達(dá)到兩三百萬，足以支撐1-10萬輛共享單車不等的出行市場。這樣的市場規(guī)模，正是中小企業(yè)大展身手的大好機會。如果再把一些人口較多的縣級市考慮進(jìn)來，可供開發(fā)的區(qū)域市場更多。
其次，共享單車是個重資產(chǎn)運營行業(yè)，每座城池都要一刀一槍去拼奪。與快車的真正共享經(jīng)濟(jì)不同，共享單車有名無實，運營模式非常重，不可能像優(yōu)步那樣三人小團(tuán)隊運營一個城市，擴張速度會慢很多。當(dāng)前共享單車市場粗放經(jīng)營，看似繁榮其實效率低下。根據(jù)創(chuàng)始人胡瑋煒在某次活動上透露的數(shù)據(jù)計算，目前摩拜單車每天騎行次數(shù)僅為5.5次左右。而我在和某共享單車行業(yè)高層私下交流中，得知的行業(yè)真實數(shù)據(jù)更要低得多，接近甚至可能低于早晚上下班的使用次數(shù)。相比之下，太原公共自行車平均最高達(dá)20.08次，平均10.24次，可見共享單車的效率被高估。
而隨著監(jiān)管政策的逐漸收緊，今后共享單車勢必將回到精細(xì)運營的商業(yè)本質(zhì)上來。巨頭們在運營城市擴張迅速，資金、供應(yīng)鏈等方面的問題相對好解決，但人才的培養(yǎng)和成長都需要時間，因此運營團(tuán)隊反而可能成為最大的瓶頸。中小企業(yè)雖然在資金、規(guī)模上處于下風(fēng)，但在技術(shù)和運營團(tuán)隊上卻未必不如巨頭。因此，中小企業(yè)是有可能在區(qū)域市場上和巨頭扳扳手腕，以服務(wù)和效率贏得客戶。
中小企業(yè)出路：差異化經(jīng)營仍存生機
面對當(dāng)前的形勢，中小企業(yè)想在共享單車市場打開一片天地，就必須做出改變。無論策略，還是定位和經(jīng)營方式上，中小企業(yè)都有所調(diào)整，通過差異化經(jīng)營找到自己的市場位置。
1、調(diào)整策略市場下沉，不在一線城市與巨頭火拼
近一年來，中小企業(yè)吃虧最大之處就是在一二線城市被摩拜和ofo狂虐，品牌曝光和市場份額都一起下跌。之前是共享單車剛剛興起，摩拜和ofo市場地位尚未明確，大家在一二線城市都多少有些機會。但現(xiàn)在形勢之下，中小企業(yè)必須調(diào)整策略，避開巨頭的鋒芒，不要和摩拜、ofo在一線城市火拼。保存自己寶貴的資源，改而向前面說到的200多個空白地級城市和一些人口基數(shù)較大的縣級市場下沉發(fā)展。事實上深耕區(qū)域市場，成為雞頭同樣可以盈利。當(dāng)年VO兄弟就是采取類似的策略，避開了與風(fēng)頭正勁的華為小米正面沖突，扎根二三級及以下市場，最終實現(xiàn)逆襲。
2、搶在各地監(jiān)管新政細(xì)則之前實現(xiàn)快速布局
十部委的指導(dǎo)意見出臺對共享單車行業(yè)的影響顯而易見，中小企業(yè)同樣也要研究相應(yīng)對策。其中最具風(fēng)險的一點，我以為是指導(dǎo)意見中把行政監(jiān)管權(quán)限下放給地方帶來的不確定性。由于沒有給出指導(dǎo)性的規(guī)范，未來各地監(jiān)管部門很可能采取方便自己但簡單粗暴的市場準(zhǔn)入制度，以許可證或拍賣方式出讓當(dāng)?shù)毓蚕韱诬嚱?jīng)營權(quán)。這意味著中小企業(yè)很難競爭得過摩拜和ofo兩家財大氣粗的行業(yè)巨頭。因此，中小企業(yè)如果有能力的話，最好搶在各地監(jiān)管新政策細(xì)則之前實現(xiàn)快速布局，以防止各地的監(jiān)管政策一刀切，失去入場機會。
3、重新定位共享單車的市場角色
共享單車之所以在一二線城市獲得用戶積極響應(yīng)，主要得益于其最后一兩公里的角色定位。但在中小城市里，公交站與站之間的距離很近，因此單車不是最后一公里解決方案，而是公共交通的替代品和補充。只有準(zhǔn)確認(rèn)識到不同市場的需求特點，才能為當(dāng)?shù)赜脩籼峁└m合較遠(yuǎn)距離騎行的單車產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)。當(dāng)前，共享單車行業(yè)貌似還沒有類似的成功案例，但可參考太原公共自行車的經(jīng)驗。共享單車企業(yè)作為私企經(jīng)營更加靈活，只要準(zhǔn)確把握市場需求，有可能像太原公共自行車一樣獲得成功。
4、堅持技術(shù)創(chuàng)新、社群營銷，以精細(xì)經(jīng)營換取更高價值
前面說過，目前共享單車看似繁榮，但卻經(jīng)營粗放、效率低下。消費者抱怨最多的是車輛損壞率高，高峰時段找不到車，亂停亂放等。中小企業(yè)可通過技術(shù)創(chuàng)新、提高服務(wù)水平等精細(xì)經(jīng)營的方式，來優(yōu)化用戶的消費體驗。未來，共享單車遲早甚至即將進(jìn)入到以產(chǎn)品服務(wù)體驗為主的競爭層面。有遠(yuǎn)見的中小企業(yè)應(yīng)該先行一步，并切實執(zhí)行，用產(chǎn)品和服務(wù)來贏得用戶的認(rèn)可。繼而通過大數(shù)據(jù)服務(wù)、社群運營等附加業(yè)務(wù)獲利。要知道在地方，由于用戶集中，一些數(shù)千粉絲的公眾號就具有不錯的廣告價值。共享單車本地數(shù)萬級別的規(guī)模，就足以想象更多的收益空間。
門框提高競爭加劇，中小企業(yè)分化在即
非常明顯的一點，隨著市場的集中程度提高，共享單車市場的進(jìn)入門檻也將進(jìn)一步提高。沒有數(shù)千萬元以上資金的玩家，基本沒有再玩下去的可能。像悟空單車、3Vbike的退出，只不過是時間早晚的事情，因為它們連共享單車的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都無法提供，而這已經(jīng)成為共享單車企業(yè)生存的必要條件。類似的票友玩家如果無法獲得大筆新融資，被淘汰出局將無可避免。
在摩拜、ofo之外的二三線陣營中，競爭將主要在陣營內(nèi)部展開，短期內(nèi)尚難挑戰(zhàn)兩強的市場地位。其中有技術(shù)、供應(yīng)鏈、資金的企業(yè)將占據(jù)一定的優(yōu)勢。但策略是否正確和團(tuán)隊執(zhí)行力的強弱，才是決定誰能從中突圍的關(guān)鍵因素。二三線陣營中，未來或產(chǎn)生地方諸侯，或有逆襲者，或被兩強收編團(tuán)隊，一切皆有可能。
就如三年前，有人稱VO兄弟將力壓華為小米登頂國產(chǎn)手機排行榜肯定沒人相信，但如今卻成為了現(xiàn)實。共享單車的下半場將是一場持久戰(zhàn)，只要資本不過于投機和短視，中小共享單車企業(yè)仍然保留著追趕巨頭甚至逆襲的機會。
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