?

近日，點(diǎn)我達(dá)聯(lián)合聯(lián)通、菜鳥等公司推出“虛擬號(hào)碼”服務(wù)，來保障用戶與配送騎手個(gè)人信息的安全性。虛擬號(hào)碼是當(dāng)用戶使用點(diǎn)我達(dá)平臺(tái)的配送服務(wù)時(shí)，平臺(tái)為用戶和配送騎手提供能夠互相聯(lián)系的虛擬號(hào)碼，避免用戶和騎手因真實(shí)信息泄露而受到騷擾等風(fēng)險(xiǎn)。

虛擬號(hào)碼的出現(xiàn)在一定程度上緩解了消費(fèi)者和配送騎手之間因個(gè)人信息問題而產(chǎn)生的矛盾，幫助點(diǎn)我達(dá)即時(shí)配送平臺(tái)不斷完善其安全保障體系。但從整個(gè)配送產(chǎn)業(yè)鏈上看，即時(shí)配送平臺(tái)點(diǎn)我達(dá)在對(duì)配送騎手的管理上仍“不得民心”。

新零售的下半場(chǎng)，即時(shí)物流市場(chǎng)三足鼎立

新零售的提出讓電商平臺(tái)的線下布局變得更為重要，而線上+線下的新零售布局理念最終的受益者當(dāng)屬消費(fèi)者。消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)產(chǎn)品的精細(xì)化需求不斷刺激著電商和線下物流配送企業(yè)。即時(shí)配送物流則成為了消費(fèi)者追求時(shí)效性的重要環(huán)節(jié)。

在新零售的下半場(chǎng)，物流企業(yè)在爭(zhēng)奪配送時(shí)效性的賽道上也是十分熱鬧，但無論是新進(jìn)場(chǎng)的還是后入場(chǎng)者，即時(shí)物流市場(chǎng)的配送平臺(tái)都大抵分為三類。

第一類，由原有外賣配送平臺(tái)擴(kuò)張業(yè)務(wù)后產(chǎn)生的配送平臺(tái)，如餓了么的蜂鳥配送、美團(tuán)的專送團(tuán)隊(duì)、京東到家和達(dá)達(dá)等。外賣配送可以說是即時(shí)物流的鼻祖，而消費(fèi)者對(duì)外賣質(zhì)量、新鮮度和配送業(yè)務(wù)需求的不斷變化，讓傳統(tǒng)的外賣配送平臺(tái)在配送時(shí)效性和業(yè)務(wù)范圍上都得到了有效提升和擴(kuò)展。

如今的即時(shí)配送業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從傳統(tǒng)的餐飲外賣擴(kuò)展到水果生鮮、藥物、零食和日用品等消費(fèi)場(chǎng)景。新零售時(shí)代背景下的即時(shí)配送市場(chǎng)，對(duì)于這些外賣配送平臺(tái)而言就是主場(chǎng)作戰(zhàn)，其優(yōu)勢(shì)不言而喻，但這類平臺(tái)容易出現(xiàn)配送員在外賣和即時(shí)配送業(yè)務(wù)上無法兩頭兼顧的問題。

第二類，以順豐、圓通為代表的傳統(tǒng)物流企業(yè)。iiMedia Research(艾媒咨詢)數(shù)據(jù)顯示，2017年第四季度，國內(nèi)即時(shí)配送市場(chǎng)的總訂單規(guī)模達(dá)到37.12億，同比增長30.0%。在這樣迅速增長的市場(chǎng)紅利吸引下，順豐、韻達(dá)、中通、圓通等物流企業(yè)紛紛在多個(gè)城市的統(tǒng)稱配送市場(chǎng)進(jìn)行試水。傳統(tǒng)物流企業(yè)進(jìn)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，是擁有大量的消費(fèi)用戶和相對(duì)應(yīng)的大數(shù)據(jù)，但在即時(shí)配送市場(chǎng)上，消費(fèi)者的需求會(huì)更加細(xì)化，對(duì)配送業(yè)務(wù)的時(shí)效性要求也在不斷提高。傳統(tǒng)物流企業(yè)在線下零售生態(tài)還沒有成熟之前，需要為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

第三類，順應(yīng)市場(chǎng)需求而生的新興即時(shí)配送平臺(tái)，如點(diǎn)我達(dá)、閃送、UU跑腿等。這些在業(yè)務(wù)和服務(wù)范圍更加垂直細(xì)化的即時(shí)配送平臺(tái)，得到資本的青睞之后，資金的充足帶來勢(shì)不可擋的擴(kuò)張步伐。市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，點(diǎn)我達(dá)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋全國300多個(gè)城市，眾包騎手也達(dá)到200多萬名，能夠?yàn)?000多萬消費(fèi)者提供即時(shí)配送服務(wù)。

在這三類即時(shí)配送平臺(tái)中，他們的配送模式分為眾包、自營和代理加盟三種。點(diǎn)我達(dá)作為即時(shí)物流的開創(chuàng)者，在配送模式上選擇了眾包模式，但眾包配送模式在為點(diǎn)我達(dá)帶來大量配送騎手和消費(fèi)流量的同時(shí)，也容易導(dǎo)致平臺(tái)和配送從業(yè)者之間出現(xiàn)矛盾。

眾包模式下，平臺(tái)派單是一把雙刃劍

在點(diǎn)我達(dá)即時(shí)配送平臺(tái)上，騎手的配送業(yè)務(wù)主要由平臺(tái)派單。配送員平時(shí)的配送業(yè)務(wù)完成后會(huì)在平臺(tái)上獲得相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，用于提高自身等級(jí)，而平臺(tái)在派單時(shí)會(huì)根據(jù)配送騎手的等級(jí)來為他們?cè)O(shè)定接單類型和權(quán)限。眾包模式下，平臺(tái)向配送員派單的模式雖然保障了企業(yè)在即時(shí)配送業(yè)務(wù)上的效率，但也同樣制約了配送員。

一面向陽：加快企業(yè)搶占市場(chǎng)的速度

在即時(shí)配送這樣的末端物流上，配送效率成為企業(yè)能否在市場(chǎng)中獲得認(rèn)可的關(guān)鍵，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，60.7%的消費(fèi)者在選擇平臺(tái)時(shí)會(huì)優(yōu)先考慮該平臺(tái)的配送時(shí)效。并且對(duì)于點(diǎn)我達(dá)而言，在即時(shí)配送市場(chǎng)上，眾包物流模式擁有三大優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)一，優(yōu)化派單效率，增加平臺(tái)業(yè)務(wù)量。當(dāng)消費(fèi)者在平臺(tái)下單，平臺(tái)會(huì)根據(jù)訂單需求匹配配送員，并選擇最適合的配送員派單。從接單效率上看，平臺(tái)派單的效率明顯優(yōu)于配送員搶單，同時(shí)由平臺(tái)派單還能有效避免配送員在配送過程中，因地理位置偏遠(yuǎn)等外界因素而拒絕接單的問題。

優(yōu)勢(shì)二，眾包模式能夠幫助點(diǎn)我達(dá)快速擴(kuò)張市場(chǎng)。眾包模式讓點(diǎn)我達(dá)配送業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)開放化，能夠快速解決對(duì)配送騎手的市場(chǎng)需求。在配送員人力資源需求得到解決后，平臺(tái)的業(yè)務(wù)量也將得到快速提升，進(jìn)而加快點(diǎn)我達(dá)在即時(shí)配送領(lǐng)域的布局。

優(yōu)勢(shì)三，眾包模式能幫助點(diǎn)我達(dá)解決配送峰谷不平衡的問題。在傳統(tǒng)外賣市場(chǎng)上，配送的業(yè)務(wù)量會(huì)隨著人群“潮汐”出現(xiàn)高峰和低谷期。在人力資源分布密集且組織協(xié)作相對(duì)比較松散的區(qū)域中，實(shí)行眾包模式能夠更好的實(shí)現(xiàn)配送人員調(diào)配。并且制定接單上限，既能避免配送員因接單數(shù)量太多而導(dǎo)致配送不及時(shí)，從而提高配送員的配送效率，間接縮短配送時(shí)間，保鮮力度更強(qiáng)。

一面向陰：利了消費(fèi)者，卻苦了從業(yè)者

即時(shí)物流企業(yè)的布局焦點(diǎn)大都集中在“極速”、“高效”上，點(diǎn)我達(dá)通過平臺(tái)派單提高了在即時(shí)物流配送初始階段的效率，但在眾包模式下，派單機(jī)制會(huì)導(dǎo)致配送員利益受限，這將在點(diǎn)我達(dá)的管理、運(yùn)營上產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，進(jìn)而影響其在即時(shí)物流行業(yè)的口碑。

在管理機(jī)制上，分散的眾包配送員加大了點(diǎn)我達(dá)的管理難度。在眾包模式中，配送人員分散的特性雖然為其拓寬了配送服務(wù)市場(chǎng)，在短期內(nèi)為消費(fèi)者帶來高效的配送便利，但同時(shí)也加大了平臺(tái)的管理難度。對(duì)于物流企業(yè)而言，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心應(yīng)該是提升配送員的服務(wù)質(zhì)量，從而幫助平臺(tái)建立生態(tài)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。而為了提高配送效率，達(dá)到消費(fèi)者想要的即時(shí)性，點(diǎn)我達(dá)將原有的外賣配送成本提高，“大單”拆解成無數(shù)“小單”，從業(yè)者不斷增加，但服務(wù)質(zhì)量沒有得到改善。

在員工福利上，獎(jiǎng)勵(lì)少，制約多，為配送員所詬病。電子商研究中心數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)、順豐、餓了么等直營或者外賣配送平臺(tái)的員工收入為6000+元，而點(diǎn)我達(dá)的員工工資為5000+元，在受到等級(jí)制約派單上限后，點(diǎn)我達(dá)的員工工資可能還達(dá)不到5000元。同時(shí)，據(jù)點(diǎn)我達(dá)員工的市場(chǎng)反饋，在強(qiáng)制派單系統(tǒng)中，騎手在完成一次配送后，系統(tǒng)會(huì)在2秒內(nèi)自動(dòng)為騎手進(jìn)行派單，而騎手的免責(zé)取消派單的機(jī)會(huì)最多只有4次。在這樣的高壓、低激勵(lì)的工作環(huán)境中，優(yōu)質(zhì)員工流失將成為點(diǎn)我達(dá)平臺(tái)的潛在危機(jī)。

此外，當(dāng)前即時(shí)配送行業(yè)的運(yùn)作模式尚未成熟，基礎(chǔ)設(shè)施較差，平臺(tái)自我造血能力有限，對(duì)資本市場(chǎng)的依賴性較高。而外賣市場(chǎng)上慣用的燒錢玩法被眾多資金雄厚的巨頭攜帶進(jìn)場(chǎng)，這對(duì)于點(diǎn)我達(dá)而言，配送從業(yè)者專業(yè)性存不足，資本力量也不足以與巨頭相抗衡，若在燒錢大戰(zhàn)中將擴(kuò)張資金用錯(cuò)一步，資本轉(zhuǎn)冷后，點(diǎn)我達(dá)在即時(shí)配送市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)逐漸削弱，乃至被市場(chǎng)所淘汰。

未來，點(diǎn)我達(dá)的決勝點(diǎn)在于配送勞動(dòng)力？

在這個(gè)“顧客就是上帝”的消費(fèi)時(shí)代中，消費(fèi)者成為了企業(yè)、商家極力討好的對(duì)象，但對(duì)于即時(shí)物流市場(chǎng)，配送員的配送效率和服務(wù)態(tài)度更是決定了配送平臺(tái)的市場(chǎng)口碑。隨著入局者不斷增加，點(diǎn)我達(dá)在即時(shí)配送領(lǐng)域?qū)?huì)面臨“四面楚歌”的情形。在這樣的市場(chǎng)局勢(shì)中，點(diǎn)我達(dá)以配送勞動(dòng)力為出發(fā)點(diǎn)，或?qū)⒂袃蓷l出路。

出路一：加大對(duì)優(yōu)質(zhì)配送員的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

在這個(gè)處處都有巨頭“攪局”的物流市場(chǎng)中，大規(guī)模集團(tuán)軍作戰(zhàn)已經(jīng)成為常態(tài)。而在這個(gè)垂直的即時(shí)配送市場(chǎng)上，高效、優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)能夠幫助點(diǎn)我達(dá)穩(wěn)固其市場(chǎng)份額。因此點(diǎn)我達(dá)在未來發(fā)展中，要加強(qiáng)對(duì)優(yōu)質(zhì)配送員的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)優(yōu)質(zhì)配送員的業(yè)務(wù)能力定制更具有靈動(dòng)性的配送上限制度。

同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)眾包配送員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，巨頭在配送資源上的優(yōu)勢(shì)能讓他們不斷吞并即時(shí)配送市場(chǎng)流量，而眾包模式的點(diǎn)我達(dá)專業(yè)配送員占比少，在處理配送員與消費(fèi)者矛盾時(shí)極易造成不滿導(dǎo)致矛盾惡化，進(jìn)而影響平臺(tái)在配送市場(chǎng)的口碑。因此，在對(duì)眾包配送員的監(jiān)管上，需要加強(qiáng)力度，做到保質(zhì)保量，方能保障品牌口碑。

出路二：加快無人配送的智能物流布局。

在人工智能不斷普及的時(shí)代中，無人配送的呼聲也越發(fā)高漲。這是因?yàn)闊o人配送能夠完全避免消費(fèi)者與配送員之間因交流而出現(xiàn)的矛盾，將“與人交流”的中間環(huán)節(jié)省去，不但能夠減少配送平臺(tái)的人工配送成本，還能加快配送速度，為消費(fèi)者帶來更優(yōu)質(zhì)的配送體驗(yàn)。

總而言之，即時(shí)物流作為物流市場(chǎng)的垂直領(lǐng)域，玩家的燒錢期也在不斷縮短，市場(chǎng)也已經(jīng)進(jìn)入飽和，行業(yè)逐漸趨于理性。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，比拼內(nèi)功的時(shí)代也將快速到來，而配送資源將會(huì)是各個(gè)平臺(tái)的上乘心法。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110