1927年，冰箱、空調尚未在美國大面積普及，夏天民眾解暑主要靠采購冰塊，這為便利店的出現提供了時代契機。
商人的嗅覺總是靈敏的。
德克薩斯某制冰公司發現，在商超結束營業之后，大家對日常百貨、食品的需求仍在。于是在售賣冰塊的同時，該公司門店開始搭售牛奶、雞蛋等生活必需品。
這就是711便利店的最初形態。
作為便利店，711從出現的那一天起，其提供的最大價值就是“便利”二字。而消費者對于便利的追求顯然是永無止境，這就意味著便利店要不斷升級迭代。
近來我們愈發能感知到一種新型便利店正在興起，一種可以讓消費者無需太多顧及時間、空間、商品品類等因素，手機下單即可坐等配送到家，線上線下融合的倉儲式實體便利店。
與街角傳統的便利店相比，新型便利店無論服務能力還是銷售業績都如同Pro版本。表面看這是形態之變，深層則是中國便利店正在翻開新的一頁。
供給與需求之變
iPhone14系列正式發售，除了在門店和網店預購，相信不少人還注意到了另一個渠道——外賣。
今年，美團外賣繼續與Apple授權專營店合作，消費者通過外賣下單新iPhone之后，騎手最快在30分鐘送達；京東到家同樣可以完成外賣點iPhone，下單帶有“小時購”標識的新機，可實現小時級送達。
這就引到了當下非常流行的一個詞，即時零售。
把消費者的即時需求和本地門店的供給，通過履約能力連接起來。據招商證券預測，預計2026年即時零售的市場規模將達到萬億左右規模。外賣買iPhone這件事就能充分體現即時零售的魅力，美團、京東、阿里等因而紛紛入局，嘗試搶占高點。
本文要講的主角新型便利店，則是即時零售生態里本地供給的一類玩家。
“我們是24小時營業，而且商品種類比較多，基本覆蓋了日常生活的方方面面。有時候客戶晚上想買東西，但是線下店可能已經關門，線上的電商送貨至少1-2天，這種情況下就會非常容易選擇我們家?！?/p>
速囤超市店長正在揀貨
2019年6月，周秦波的“速囤超市”上線美團，主要服務于外賣用戶。兩年之后，速囤超市已經拓展至4家門店，經營狀況好的門店月訂單量可達12000單。
速囤超市的創業成功并非孤例，近兩年來類似的新型便利店已在全國100+城市多點開花。數據顯示，截至今年年中，這樣的門店在美團上已經超過1000家。
例如起家于深圳的哆鯨選，兩個月就實現了門店盈利，一年半就拓店20多家；又如創辦佳美樂購的王東，其父母在北京經營多年傳統便利店，熟悉該市場的王東于2020年開了第一家佳美樂購，現在門店已超20家。
同世界上第一家便利店的開業一樣，百年后的便利店形態之變，亦源自先知先覺的商家嗅到了消費者的旺盛需求。
“現在年輕人，工作太忙了，很多人沒時間也沒精力出門，購物需求很多時候都在網上解決，而且越來越追求‘立刻送到家’的速度，不愿意等快遞慢慢來了?！庇挟a品經理工作經驗的周秦波，對消費者的需求變化非常敏感。
麥肯錫最新發布數據報告顯示，近60%的90后消費者希望在下單后當天就能收到貨，85%的80后消費者希望當天收到貨。
傳統便利店尚未完全滿足消費者的即時需求。新的需求之下，新實體應勢而生。在傳統便利店難以觸達的服務角落，新型便利店成為夫妻店、連鎖店的有效補充。
把便利貫徹到底
便利店的價值在于提供便利，與即時零售時代配套的新型便利店，升級方向就是把“便利”二字貫徹到底。
除了前面提到的全天候營業，新型便利店的“新”還體現在多個方面，這也正是其承接消費者即時需求的能力所在。熊出墨從零售行業最基本的人、貨、場三要素，對其做了以下梳理：
人，客群更加聚焦，利于進行針對性的體驗優化。
傳統認知中，便利店的服務人群相當明確，周邊的居民、市民，服務半徑大多是門店一公里之內。這直接影響著門店選址，無論夫妻店還是連鎖便利店，通常都會首選居民區、商業區里位置較好的底商。
主要服務于外賣用戶，新型便利店的客群核心共同點是具備線上消費習慣，其他具體的細節則根據門店所處位置而定。比如開在醫院周邊，客群結構中醫患群體可能會占據一定比例；又如開在大學城周邊，則主要針對師生。
線上化的經營，優勢就在于后臺數據可以清晰地反映出一家店的客群畫像，用真實的訂單提供比直覺判斷更加可靠的經營依據，進而指導門店經營有的放矢。
貨，全面且精準的備貨，保證消費者有貨可買。
以往便利店側重線下購物需求，日常進貨策略里基本是滿足日常的酒水飲料、水果零食、副食為主，以及貼近周邊500米范圍內居民的某些特定商品。即便店鋪開通外賣，因商品品類主要考慮線下客群，所以線上品類也多局限于線下已有品類。
面向線上消費者的新型便利店則在服務范圍上進一步擴充，服務半徑為門店周邊5-10公里，商品品類除了核心的購買頻次較高的商品，還會包括日用百貨、耐用品等很多目標性商品。
簡而言之，傳統便利店里買不到的部分商品，新型便利店能買到。舉個例子，近期正值搬家季，很多人在搬家過程中可能會突然發現手頭的紙箱不夠用，正常情況下樓下便利店絕不可能進貨這樣的“冷門”商品，新型便利店此時就能解燃眉之急。
佳美樂購店員正在揀貨
更為直觀的是數據層面的對比，一般便利店商品SKU維持在2000以內，而新型便利店則是3000起步。以佳美樂購為例，據王東介紹，店里SKU在4000-5000之間。
而且，線上經營訂單數據可視化的特點，讓門店的進貨、補貨更加精準。周秦波表示，“哪件貨品最近賣得好，需要多進貨；哪種貨品屬于季節性剛需，需要提前備貨；哪個時間段的訂單最多，需要多盯一下等，這些在后臺上都能一目了然?！?/p>
場，突破線下原有的服務局限，構建離消費者更近的消費場景。
之前便利店的重線下屬性，決定了其消費場景是固定不動的。而新型便利店的場景則被賦予主動屬性，實時在線的線上入口、全面精準的本地供給疊加強大的配送履約能力，門店由此具備主動去貼近消費者的能力。
以剛剛經歷了旺季的防蚊經濟為例，外賣已成其主陣地之一。數據顯示，今年6月的第一周，美團平臺的蚊香銷量比5月同期增長了112%，防蚊液銷量則增長了95%。
試想一下，如果半夜被蚊子包圍，樓下便利店已經閉店，又不想出門去711，網購最快次日才能送達。此時，無論從時間還是空間考量，主攻線上且能及時送達的24小時便利店顯然是離得最近的門店。
基于上述人、貨、場方面的特性，新型便利店給到用戶體驗是隨手可買、及時可送，便利程度再次升級。
而放眼零售行業，與傳統實體業態、虛擬電商的碰撞，新型便利店背后的即時零售從線上線下零售融合的角度，不只完成了對傳統零售的補充，和傳統電商也存在互補關系。這也正是業界將之視作零售的下半場的原因所在。
便利店的中國方案
在便利店過去近百年發展史里，中國處于跟進者的位置。而即時零售的背景之下，新型便利店正在以中國速度跑進下一個百年。
根據前文所講，新型便利店既不同于傳統便利店，也不同于開通外賣服務的普通便利店，其是在即時零售的背景下，供給端數字化能力達標之后的一次形態進化。
對于消費者來說，進化方向是更加便利。而之于經營者，進化可以分為當下和未來兩個時態。
當下，降本增效。
回顧新型便利店的經營策略，其中多項改進都是為了經營效率的提高。
例如，主要服務于外賣用戶，店內可以節省線下消費必需的一些空間留白，轉向更加密集的商品陳列，著重提高分揀效率，帶來更高的坪效比；按需選品、24小時營業，滿足日常需求的同時兼顧長尾訂單，促成店內商品的高周轉。
再看成本項，新型便利店客源主要匯聚在線上，門店無需臨街且可節約裝修成本，初期投入自然比同等規模的商超更低。王東做過對比，佳美樂購與臨街便利店相比，成本約為后者的60%。
未來，規模化復制。
即時零售的三個必備要素分別為：消費者側的即時需求，供給側的本地門店以及作為中間橋梁的履約。新型便利店目前面對的經營環境是，需求旺盛，且相關的履約配套已經到位。
一家店跑通之后，依托美團等第三方平臺提供的數字化經營方案及即時配送網絡將支撐起后續的規模化復制。
2020年10月，鄧擎宇開出第一家線上新型便利店哆鯨選。試水一個月，這一店鋪躍升為商圈內頭部門店。第二個月，實現門店盈利。成功經驗迅速復制，一年半時間，哆鯨選開出了20多家門店。
哆鯨選店員正在揀貨
鄧擎宇表示，搭配美團閃購的數字化運營支持，哆鯨選的精力主要放在選品、運營效率、人員效率、財務管理方面，專注于把門店經營得更好。
業內人士分析稱，“與傳統便利店需綜合考慮選址、裝修、周邊消費力等多重因素相比，新型便利店基于數字化經營的優勢在于各項指標可量化，在拓店開新時可以有據可依，數字化管理系統和即時配送網絡也能無差別地服務于新門店的經營，縮短新店的成長期，可復制性更強。”
而且，作為傳統便利店、商超的補充，新型便利店的主打消費場景和客群做出了明顯區隔，對現存的便利店服務空白區域進行有效補充。
綜上，在便利店步入第二個百年之際，中國的零售從業者以領先的數字化零售管理方案及全球最大的即時配送網絡為底座，從即時零售的思路給便利店以中國方案。
行業數據顯示，美國平均2100多人擁有一家便利店，日本平均每2400多人有一家便利店。中國的便利店飽和度仍處于較低水平，截至2021年底，全國統計在冊的連鎖便利店共19.3萬家，且每年以近2萬家的速度增加。
活力滿滿、前景可期，即時零售下的新型便利店與傳統夫妻店、連鎖店共進，好戲剛剛開場。
本文來自熊出墨請注意，轉載請聯系原作者獲取授權
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“消費升級”下，零售終端的擴張與創新并舉，便利店迎來了一個全新的時代。商務部發布的2017年第四季度《中國便利店景氣指數報告》顯示，2017年第四季度便利店行業總體景氣指數為71.28，環比第三季度上升2.03。
一是以社區人群為主的便利店業態獲得了逆勢大幅增長；二是巨頭和資本的強勢進入使得便利店進入快速復制和擴張階段；三是技術的突出貢獻使得便利店業態走向多元化。但不可否認的是，零售行業的變數一直存在，便利店在高速發展下也存在一些難以言說的隱憂。而對這些隱憂最敏感的便利店巨頭們也在不斷尋求新的突破口，以謀求更大的增長并改善自己的行業地位。
三大賦能戰略助推便利店巨頭線上化
過去一年，零售新業態幾乎都是從“高速跑馬圈地”的緊張氛圍下走過來的，從無人便利店到無人貨架，幾乎所有新生的東西都要“搶著做”，洗牌、合并成為了這些領域的常態。便利店作為零售行業的一個基礎業態，在資本們寄予厚望的情況下，一方面面臨著“跑得快”的發展前景，另一方面也被一些固定性問題所困擾。
第一個老生常談的問題就是成本，2017年第四季度《中國便利店景氣指數報告》中提到，便利店店長對店租以及人工成本的上升表現出了一定的擔憂。這也不無道理，店租由房地產行業決定，而居高不下也是其常態，而人工成本的上升則是因為便利店對人工質量和數量需求的提高。
在成本上絞盡腦汁的零售行業近年來也的確在用創新不斷嘗試改善這樣的局面，但似乎都不太理想，比如無人便利店以技術替代人工也遭到了不少質疑。因為短期來看，成本是一個綜合體，要控制好它的波動顯然并非易事。
除成本問題外，不少便利店還面臨客群單一的困擾。由于便利店扎根線下，地理位置固定，所以一般做的是區域性生意，比如社區型便利店輻射面為單一社區，再者由于不少傳統便利店業態較為單一，所以更難吸引到多樣化的客群。
正是這些問題的存在，加上線上線下一體化零售改革號角的吹響，線上業務的開展成為了便利店們趨之若鶩的“理想跳板”，不少便利店巨頭開始反攻線上的流量洼地，以謀求更大的生存空間和實現長遠布局。
近日，筆者注意到京東到家宣布與全家便利店達成合作，后者在北京、上海、深圳、成都等城市的212家核心地段門店已經入駐京東到家。而其還表示，在與全家便利店合作前，7-11、羅森等國際便利店巨頭的近1000家核心地段門店也已經入駐，同時，整個京東到家平臺上目前入駐的便利店總數則接近4000家。
事實上，京東到家對零售行業玩家們的吸引力早就存在，除了國際巨頭外，國內的便利店小巨頭以及小型創新零售業態也已經紛紛擁抱了京東到家，包括永輝生活、正大優鮮、Today、全時等等。
那么，對這些連鎖便利店巨頭來說，京東到家作為一個零售賦能開放平臺，為什么能夠成為他們拓展線上業務的首選呢？其中原因，可能和京東到家對便利店的三方面賦能有關。
一、流量賦能：GMV增長3倍有余
線上流量好比線下便利店的周邊人流，是影響交易產生的根本。對便利店來說，接入線上等于掌握了新的流量金庫，曝光率會大大提升。而且，前面談到便利店客群單一的問題也能在線上化后得到很好的解決。
一個直接的利好影響就是銷量的提升。比如僅羅森重慶一地的門店，入駐京東到家的18家羅森便利店，2018年1月線上訂單額（GMV），與上線第一個月相比增長了3倍有余。一般來說，線上流量相比線下流量更龐大、更多樣、更具購買力。這也是羅森在入駐京東到家后獲得爆發性增長的原因，而且流量賦能所帶來的銷量質變也是長期的。
此外，流量賦能的價值還體現在為便利店帶來了更有價值的消費者。數據顯示，在2016年年初就已入駐京東到家的7-11便利店今年1月份的線上銷售額同比增幅達到了400%。這足以說明，便利店在接入線上流量后獲取了更多的“高凈值”消費者，同時也使自己的客群價值得到大幅提升，形成了更穩固的用戶基礎。
二、效率賦能：10分鐘接單、1小時內即可送達
對便利店來說，效率就是在單位時間內完成的銷量多少，這可以表現為每筆交易的完成速度。效率上的賦能對便利店來說，能夠節省單筆交易時間，也就是更輕松地完成交易，而對消費者來說，則是擁有更好的體驗。
比如京東到家開發的快速揀貨系統能夠通過統計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購頻次較高的商品，并按商品類別設計揀貨路線，這一技術手段縮短了前期的供需匹配時間。而在配送上，京東到家更是采用物流眾包模式來進一步縮短耗時，借助高覆蓋密度保證快速響應用戶的各種需求。
效率的明顯提升往往需要多個環節的共同發力，據悉，良友便利店在接入京東到家后，不僅獲得了銷量上的明顯增長，更重要的是整個交易過程的高效性得到了充分釋放。比如在接單后10分鐘內便有配送員響應，訂單在一小時內即可完成。
三、用戶運營賦能：依據消費大數據精細化sku
傳統意義上的便利店，最像用戶運營的功能就是熟人買賣，而且絕大多數便利店并不具備運營思維，與消費者始終處在一個陌生的關系鏈上。但在消費升級時代，留住用戶比尋找用戶更重要。便利店做的是區域性生意，就更要注意與用戶培養好感情。而與用戶建立長期信任關系必然離不開商品和服務這兩大核心要素，即有消費者想要的東西和想要的速度。
對入駐京東到家的便利店巨頭們而言，用戶運營更像是一件手到擒來的事。比如全家為滿足辦公室白領的一日三餐需求，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，為消費者提供多種自制甜品點心、快餐、日配食品等生鮮及半加工食品，并根據消費數據及時更新SKU。這樣的用戶運營策略改善是傳統線下便利店難以想象的，也表明京東到家這類平臺對用戶運營的輕車熟路。
隨之而來的，是用戶忠誠度的提升，表現在交易上則是復購率、客單價等數據的提升。數據顯示，入駐京東到家的某便利店7日復購率達到了一個非常高的水平。而支撐用戶復購率增長的直接原因就是滿意度，去年京東到家發布數據顯示永旺近一年的線上訂單的用戶滿意度達到了99%。
除了直接的增長外，便利店們在用戶運營上經驗也將得到質的提升，這對需要打持久戰的便利店們來說，可以說是一筆不可多得的寶貴財富。比如良友總裁曾表示在接入京東到家后擁有了“粉絲營銷”的概念并將落實相關運營目標。
總而言之，巨頭便利店們之所以會選擇京東到家作為合作伙伴，流量、效率、用戶運營三大方面的零售賦能顯然是直接原因，這也是全家、羅森、711等便利店經過了幾番新零售的嘗試所作出的最佳選擇。對于處在轉型期且需要大跨步向前走的弄潮兒們來說，這樣的選擇可謂正中“求變和求快”的下懷。
便利店巨頭與京東到家牽手，是同心也是共贏
便利店巨頭們愿意出走傳統場景自然是可喜可賀，而且這樣的改變同時也給予京東到家更多的可能性。就目前的布局來看，為了滿足用戶的多樣化需求，便利店+超市+水果店+烘焙美食店，共同構成了京東到家的多元化生態零售矩陣，同時24小時全覆蓋、業態、商品全覆蓋等策略也成為了這一矩陣下的“強壯肌肉”，京東到家將在本次合作得到兩方面的受益。
首先，延伸服務邊界，補充消費場景。對京東到家而言，在沃爾瑪、永輝等全國性連鎖商超入駐的同時，引入分散程度更高、單兵作戰能力較強的便利店更有利于形成線上的多元化業態。在這么多年的培養后，線上已經成為消費者重點關注的一個場景。若是還聚焦于單一的業態之上，很可能會因為忽略部分消費者的需求而缺失“民心”。
社區便利店得民心的時日最為長久，吸納到這些精兵不僅能為線上消費者提供更多的選項，也可筑起一定的壁壘，在市場競爭中處于有利地位。另外就服務范圍而言，社區便利店的價值在于距離上的優勢，他們有一定的社區用戶基礎，對京東到家來說，將便利店帶到線上便是為這些社區或周邊用戶搭建了一個新的線上入口，在便利店們的線下宣傳中，也能順勢收割到新的用戶。
所以說，京東到家與便利店們的合作延伸了自己的服務邊界，而這個延伸過程，實際上也是一種對新場景的把握，對京東到家這樣的零售賦能開放平臺而言，也是自身基因驅動的結果。
其次，滿足消費者全天候消費需求。發達城市的衡量標準是經濟，而發達零售業態的衡量標準則可以理解為“服務覆蓋”，對于扎根在一二線發達城市的便利店們來說，他們的職責就是盡“便利”之宜。
由于現代人需求產生具備隨時隨地性，所以7-11等多家便利店巨頭部分門店也具有提供24小時服務的功能。那么結合京東到家平臺下的眾包物流基礎，比如400多萬達達騎士以及物流調控系統等，則可產生一定的化學反應。一方面，400萬達達騎士覆蓋密度高，具備24小時配送響應能力；另一方面，京東到家的物流系統也具備足夠的調控能力，能夠有效調節不同時間的配送需求。
這就意味著，京東到家能借助這些便利店間接實現24小時配送服務，滿足了用戶全天候、全時段的消費需求，對線上用戶來說也是一種潛在的服務增值。
不論是業態上的完善，還是服務上的延展，便利店巨頭們與京東到家的牽手都是一次建立在各自需求上的共贏。在這場共贏背后，京東到家作為零售賦能開放平臺已經在便利店巨頭們的簇擁下展示了十足的魅力，那么在零售行業風云變幻的年代，京東到家又會爆發何種潛力？是延續巨頭收割者的輝煌，還是成為改寫便利店新零售史的一員？
京東到家的掌舵者之路：新紅利、新壁壘
2018年，零售行業依舊會延續線上線下相互滲透的趨勢。一是因為線上巨頭們裹挾大量用戶下沉到線下，比如京東阿里的新便利店計劃，甚至是騰訊對零售業的虎視眈眈等；二是因為線下零售參與者搭上技術快車并加速向線上靠攏，比如沃爾瑪、永輝、家樂福等傳統商超的新零售改革。
雖然大家的目的有所不同，巨頭好戰，分食決心強烈；中小零售玩家只求能在風雨中活的更久；觀望者則想借技術、資金等力量攪動新零售這潭活水，從而造出屬于自己的一方天地……
變數依舊，于京東到家而言，便利店巨頭們的聚集顯然是一個很好的開始。當零售業在各方改革力量的推動下，京東到家也許會走上一條人人都羨慕的康莊大道。
首先是基于中國零售行業良好的發展勢態，便利店巨頭們與京東到家的優勢互補，會形成一個持續相互輸血的合作關系。一是便利店向京東到家輸送數據與場景，二是京東到家向便利店輸送基礎設施與用戶需求。在這樣的關系之下，京東到家也能從線下零售業態的增長中持續獲益，收割到新的紅利。
其次是京東到家對線下零售業的磁力效應變強，獲得更多的線下接口。羅森和7-11們對京東到家形成一致的共識簡單可以概括為“線上增長的強力推動者”。巨頭嗅覺敏銳，中小玩家們自然也會及時跟進，而京東到家在物流上的優勢，比如400萬達達配送員，就會成為他們的一顆大樹，那么京東到家就有可能成為傳統零售業的線上大本營，這不僅是一種馬太效應，更會幫助其形成長期的壁壘優勢。
作為線上流量的控制者，京東到家始終擁有消費者這座金庫。當線下零售者們成功登上京東到家這艘大船時，零售的改革可能也會告一段落，而新的征程將由大家共同創造，不管京東到家屆時掌舵去向何方，零售業的升級與質變已經成熟，我們有理由相信這艘大船會駛得更遠。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110
]]>最近國內零售行業的熱點，應該是無人商店。7月8日，先是阿里在淘寶某活動上推出的無人超市“淘咖啡”，新鮮的玩法令人眼前一亮。隨后爆出了多家已經試點的無人便利店，比如繽果盒子、F5未來商店、Easy Go便利店等。資本也迅速聞風追捧而來，無人商店成為“共享”經濟之后的新熱點。一周之內，繽果盒子等無人商店項目就融資1.3億元以上，其他的項目融資也正在進行中。
一時間，為無人商店叫好的聲音響起，似乎未來的零售業遲早將將被無人商店所顛覆和取代。不過事實上，無人商店的前景很可能遠沒有人們想象的那么大，特別是在寄予厚望的便利店業態之上。
都在說無人零售，但目的各有不同
目前市面上的無人零售店玩家眾多，但卻各有不同的目的。
亞馬遜可能是最早試水無人零售的一家，Amazon Go的出現也配得上具有革命性的贊譽?？傮w而言，目前亞馬遜仍可視為一個線上零售商，但貝索斯進軍線下零售市場之心可謂是路人皆知。開線下書店、收購全食超市，以及一年多前開始在西雅圖進行測試 “移動快閃車”，都可說明貝索斯垂涎線下的野心。因此，亞馬遜花這么大力氣試水無人零售，就是想通過這個方式涉足線下龐大的零售市場，拓展用戶場景和業務空間。
和其他對手從零開發不同，亞馬遜在無人商店技術方面擁有技術優勢和范圍經濟的成本優勢。據亞馬遜官網介紹，Amazon Go采用的計算機視覺技術、傳感器、圖像分析和深度學習技術，和其開發無人駕駛汽車的一樣。在應用于無人零售店時，只需針對性進行開發和優化而已，增加的研發成本相對較低。另外，Amazon Go很可能還采用了亞馬遜倉儲中心的一些先進技術，比如無人倉和商品管理技術。當技術和時機成熟，亞馬遜很可能會以其現有物流中心網點為依托，開出倉儲式無人零售商店以此進軍線下，與沃爾瑪、塔吉克、好市多等形成正面競爭。
而阿里的淘咖啡更像是一個概念店，意在為其倡導的新零售趟路。我不認為阿里會將精力放在淘咖啡這個品牌的大力擴張上，而是將以此為模版推動旗下的實體商業進行變革和轉型。阿里則通過淘咖啡的試點不斷完善系統解決方案，成為未來無人零售商業的方案提供商，甚至是行業標準制定者。早在淘咖啡亮相之前，阿里系的螞蟻金服旗下芝麻信用就聯合億百科技在北京發布了一款名為Take Go的自動結算和信用結算系統，顯露出其通過系統解決方案的方式進入線下零售業的野心。
而其他一眾玩家，如前面提到的繽果盒子，以及F5未來商店、Easy Go便利店、小麥便利店等幾乎都把便利店當成目標市場，有些甚至在名號上就直接帶有便利店字樣。它們不但提供系統解決方案，還直接介入便利店品牌運營和供應鏈，即是真正的便利店玩家，憑借的“大殺器”就是無人運營模式。
這些玩家均信誓旦旦地對外表示，無人商店具有低成本的競爭優勢，將在未來的便利店業態中取得優勢。
據說繽果盒子建造價格只有傳統便利店的四分之一
無人便利店真的能降低運營成本嗎？
無人便利店具有低成本的說法，很可能過于樂觀和簡單了，甚至有些自說自話。
如前所述，無人便利店通過技術升級，實現客戶拿貨后自助結賬，從而替代收銀員的工作。但營銷、補貨、整理貨架、清潔等工作仍然需要人工操作，也就是說，無人商店并不是完全取代人工，只是部分降低了人力成本。
但我們也不能忽略，在部分降低人力成本的同時，無人商店還增加了其他成本：1、開店投入成本，包括后臺支持技術研發和部署成本、為技術升級而購置的硬件設備和特別裝修；2、實現無人銷售的成本，包括RFID芯片硬件成本和貼在商品上的人力成本。
目前還沒有看到相關無人商店運營方透露自己的投入成本明細。繽果盒子方面透露的價格只有傳統便利店的四分之一。創業邦雜志記者專門咨詢集成建筑專家，估測繽果盒子每平米的建造成本大約在2000-3000元，按15平計在3-4.5萬元之間。但僅以此來認定繽果盒子的成本低是不科學的，因為這僅是建筑成本而已。
繽果盒子陳子林曾透露稱其后端系統的代碼已經超過100萬行，按知乎一位叫羅大強的用戶計算，國內一線城市1行代碼的程序員成本至少要30元人民幣。這還不包括如市場調研、流程設計、產品規劃、行政管理等其他成本在內。繽果盒子后端系統的研發成本應該是3000萬元的數倍，很可能已經超過1億元。
那么即便按其一年內開店5000個的計劃，每個店鋪攤薄的研發成本至少是2萬元。這也是為什么繽果盒子非常迫切地歡迎外界加盟的原因之一，這樣可以快速回收前期巨額的研發成本，并在未來攤薄技術研發的持續投入。與亞馬遜和阿里相比，繽果盒子在內的眾多無人零售店玩家在技術上并不算突出，特別在計算機視覺和圖像識別等方面落后不少。想要迎頭趕上的話，未來仍將投入數以億計的研發費用。也就是說，未來店鋪分攤的研發成本同樣還很高。
在相關硬件成本上，以繽果盒子為例這塊增加的主要是無人收銀臺和出入監控門禁設備。永輝超市近年也在推動無人收銀，以降低人力成本。它的做法是增加無人收銀臺，以便讓用戶自助結賬。永輝超市無人收銀臺分兩種，帶現金結算功能的無人收銀臺為8萬元，而純電子結算的則是4萬元/個。就算繽果盒子初期規模達到了永輝超市的規模，僅無人收銀臺一項的成本就是4萬元，加上出入監控門禁的設備和裝修，保守估計至少5萬元以上。
當然至于分攤到每個店鋪的成本，則需要看店鋪數量規模和定價策略。目前還不清楚繽果盒子的加盟政策，但即使免押金、免品牌加盟費，其無人商店的開店成本至少比普通便利店高出7萬元（2萬元技術服務費+5萬元設備），甚至有可能高過10萬元以上。至少在開店投入上，無人便利店沒有優勢。
此外，由于技術所限，繽果盒子等國內無人商店玩家在結算技術上使用的多是RFID技術，只需要將芯片貼在商品上，讓支付臺感應即可。在便利的同時帶來了成本的增加，據悉一塊RFID芯片的成本大約在0.3-0.5元，對于數元到十數元區間的便利店商品來說，相當于增加了3-10個百分點的物料成本，也意味著此項成本就吃掉了3-10個百分點的凈利潤。把RFID芯片貼在商品上是個純手工活，與商品數量的多少和人工熟悉程度相關。陳子林稱，每個月RFID成本和人工貼的成本遠不到1個人的月工資，假定半個人工資，可是削減掉的人力成本又增加回來了一部分。
無人便利店的運營成本大概是這樣：開店成本高出至少7萬元，節省了收銀員但多了半個貼RFID芯片的人工，同時還增加了3-10個百分點的物料成本。綜合折算下來，至少現階段無人便利店未必能真正降低運營成本，甚至還高于傳統便利店。
7-11可能是無人便利店難以逾越的一座大山
無人便利店存短板，競爭難以突破
無人零售店面臨著首要問題是定位，是做成無人售賣機的Plus版，還是定位為便利店無人化，將決定無人商店的前進方向。從目前的觀察來說，基本上絕大多數玩家都定位為便利店無人化。這也能理解，無人售賣機行業雖然在國內仍有潛力但畢竟是個市場體量較小的老事物，資本和業界都不會太欣賞；而便利店是近年來唯一持續增長的線下零售業態，市場規模和發展潛力都大于前者。
不過，無人便利店需要與現有市場企業進行競爭。繽果盒子對外宣稱其在各地高檔小區內的測試非常成功，比如說零盜損、80%復購率等數據非常漂亮。但必須指出的是，這些高檔小區之所以歡迎繽果盒子入駐，是因為小區的零售配套商業不到位，而繽果盒子恰好填補了小區商業空白。繽果盒子現在的數據并非商業模式上的成功，更確切地說是地段的勝利。倘若小區內傳統便利店和中小超市也存在，繽果盒子的競爭力究竟如何就很難說，甚至是另外的可能。
此外，傳統便利店的類目和SKU更加豐富，以7-11為例，它的單店商品數量達到2800種，涉及人們日常生活的方方面面。而繽果盒子只有800種，用戶可供選擇的豐富度遜色不少。無人便利店略低的價格并非競爭優勢，而只是定價策略的體現，將隨著競爭對手的跟進而迅速被拉平。傳統便利店和中小超市提供的其他增值服務，如送貨上門、代收快遞、快餐等，更是無人商店目前暫時難以做到的。
在目前SKU較少和服務單一的情況下，無人便利店除了新奇外，并不具有實質的競爭優勢。這種情況下，無人便利店適合的場景是在車站、機場、旅游景點、商業區、校園、機關等少數區域，類似于無人售賣機，針對用戶的特定需求提供較少的品類和商品。用戶購買這些商品具有非常強的目的性，無需快速決策即購買付款，重視效率而不太在意服務。
這樣又帶來另一個問題，那就是不易達到規模經濟。
7-11的一個重要的市場策略是密集開店，除了能迅速打響品牌占領用戶心智外，其最主要的考慮因素是綜合運營成本。密集開店可以將生產、配送、市場宣傳等綜合運營成本降至最低，從而達到區域整體贏利。這也是7-11迄今尚未進駐日本少數幾個縣的根本原因。星巴克也有類似的經營策略，當區域市場僅能支撐一兩家門店無法攤薄總運營成本時，即使是單店可贏利也只好暫時忍痛割愛。
無人便利店也很可能將面臨類似問題，如果區域市場內的店鋪覆蓋率不夠，那么就會出現單店贏利而整體虧損的情況。繽果盒子方面表示4個人可管理40個店鋪，但這只是理論數據，前提是40個店鋪在4人團隊的服務區域范圍之內。由于適合無人商店的選址遠不如便利店來得多，加上現有競爭者的先發優勢，若按目前繽果盒子只在高端小區運營的模式，開滿40個無人商店需要非常大的城市范圍。當店鋪分布分散，單店的邊際維護成本就會急劇提升，陷入叫好不叫座的困境。
便利店的市場競爭，早就從單純的價格戰和地段爭奪，轉向供應鏈、運營、產品開發、服務等綜合實力的比拼。7-11的快速崛起，已經指明了未來國內便利店的發展方向。由于存在著商品和服務單一、區域有限、規模經濟瓶頸難突破等短板，無人便利店能爭奪下的市場份額，顯然并沒有想象的那么大。
淘咖啡更像是阿里新零售的一個概念店
無人零售店前景有限但技術看好
總體來說，無人零售店在國外的前景會好于國內，這是不同的市場狀況所決定的。
由于迎合了國外用戶住處分散而開車大宗購物的消費習慣，因此Amazon Go代表的模式會向較大型的無人超市發展，會因為減少了工作人員數量而具有長期的成本優勢，成為線下零售行業的強有力對手。特別是沃爾瑪、家樂福等傳統超市巨頭需要警醒，并立即采取對策了。
而國內傳統零售行業的人員工資成本一直處于低水平，即便是經濟發達的北上廣深等一線城市也是如此，零售行業的人員工資都處于幾乎是最低的一檔。而在預見的未來，暫時還沒有看到零售行業人員工資增長的利好消息。也就是說，無人零售店在國內能降低的成本有限，甚至可能無法攤薄因此增加的開支，很難具有真正的成本優勢。
加上無人零售店企業把方向多定在便利店這個業態，而事實上便利店業態走向社區服務中心的過程中，人的主動能動性是不可或缺的。例如：機器人大熱時曾出現了一批以無人服務為噱頭的餐廳，但經過短期的火爆后都迅速歸于平靜，餐飲機器人被棄用而服務員重新上崗。無人便利店在經營過程中，也可能會遇到類似情形，特別是想增加服務的情況下。
雖然我不是特別看好無人零售店的市場前景，但還是肯定無人零售店出現的積極意義。正如條形碼技術的普及帶動超市銷售生產率的提高一樣，無人零售店技術的升級，也將推動包括便利店在內的國內線下零售行業的系統升級：實現商品信息和銷售管理的數據化，提升運營管理水平和效率，帶給用戶更好的消費體驗。技術升級而非運營模式，這可能才是無人零售店給我們帶來的更大價值。
眾多玩家之中，最終或會產生優秀的技術服務商，但很難出現新的行業小巨頭。因為就算躍過了技術關，它們也很難在供應鏈等方面贏過強大的對手。億百科技的后面是阿里，繽果盒子的背后則是傳統零售巨頭大潤發，京東也在最新的聲明中表示正研發‘無人超市’項目。
或許我們可以把這場無人零售店的熱潮，理解為商業巨頭們面向未來零售市場的集體性技術革新，以及對便利店行業的一次強有力滲透。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】
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