5月初的某個早高峰，記者來到便利蜂長遠天地店，在店內(nèi)，記者選擇了一份關東煮，通過打開便利蜂App掃描貨品上的二維碼，共計消費7.5元。

記者站在店內(nèi)直至吃完期間，收銀隊伍排得仍像一條長龍——大多數(shù)人仍然習慣傳統(tǒng)的在收銀臺排隊、付費，而不是像記者那樣選擇便利蜂的自助購物功能。

午餐前，記者又來到中關村的另一家便利蜂，穿著便衣的店員開始接收訂單、配貨、分揀，可能是對流程不熟悉，店員在整個過程中顯得有些手忙腳亂。陸續(xù)地，有消費者到店提貨，店內(nèi)竟然還有很多訂單沒有完成分揀。在這過程中，記者甚至聽到店員引導消費者取消自提訂單、重新在店內(nèi)自助購物。

從以上購物體驗來看，今年實體零售出現(xiàn)的“新物種”——便利蜂并沒有達到他宣傳的預期。

(中午高峰期的便利蜂店內(nèi))

便利蜂是不是在玩概念？

便利蜂是莊辰超離開去哪兒后的創(chuàng)業(yè)項目，作為試水“新零售”的入口，莊將便利蜂定義為“以科技驅(qū)動”的便利店企業(yè)。

目前，“新物種”便利蜂在購物體驗上有四種選擇：兩種是線上選擇(線上支付送貨上門、線上支付線下自提)，兩種線下選擇(店內(nèi)自助購物、傳統(tǒng)的購物模式)。

雖然App自助購物是便利蜂的主要宣傳點，門店自提也更多是對送貨上門的一種補充，但在品途商業(yè)評論走訪便利蜂時發(fā)現(xiàn)，目前顧客自提多在收銀臺完成，如果收銀員負責自提交貨，反而會降低收銀效率，但安排專人負責配貨分揀，又會增加人員成本。

這與便利蜂的初衷相去甚遠——盡管它想完成便利店線上線下的融合，現(xiàn)在看來，用戶體驗尚未達到最佳，一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士告訴品途商業(yè)評論：“便利蜂運營的核心是以線下為流量入口，往線上引流，但首先仍是線下店要做得好，吸引人，做好這一步，才會有引流的事。

短短幾個月，便利蜂在北京已有7家門店，在外界褒貶不一的評價下，手握30億人民幣的莊辰超到底要在便利店風口下做什么樣的生意，這是外界一直在揣摩的問題。

在傳統(tǒng)零售其它業(yè)態(tài)關店潮的背景下，便利店的表現(xiàn)是逆市上揚的，據(jù)貝恩公司和凱度消費者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的《2016年中國購物者報告》顯示，便利店在2015年實現(xiàn)了超過13%的增長，幾乎是2014年增速的兩倍。

兩年前，互聯(lián)網(wǎng)進入便利店領域的第一批玩家開始入場，后來在激烈的競爭中產(chǎn)生兩種結局：要么銷聲匿跡，要么找到靠山。

找到靠山的那批玩家在今年又玩起了新零售概念，便利蜂作為后來者，闖進擁擠的北京便利店市場，但也有專業(yè)人士質(zhì)疑稱：“便利蜂仍停留在玩概念的階段。”

其實，在便利店這個傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中，一直以來都面臨著三大問題：1.毛利薄，產(chǎn)品真假難辨；2.進貨渠道相似，缺少差異化競爭；3.品牌商服務(物流、動銷等)不到位。

一位不愿透露姓名的行業(yè)從業(yè)者向品途商業(yè)評論表示：“711在北京的營業(yè)額算是高的，其中直營店的凈利潤為2.68%，加盟店只有0.68%！”同時711的毛利率又比國內(nèi)連鎖零售要高，所以可以看出便利店盈利是很難的。

“所以，唯一能解決當前盈利難的辦法就是快速擴張規(guī)模”，上述人士告訴品途商業(yè)評論。事實上，這也是便利蜂的“小目標”——在北京開一萬家店。但這操作起來有很大的困難，“便利蜂用5年時間開200家店就不錯了，前提是先扛過前三年”，上述人士表示。

便利店的輕重模式之爭

據(jù)凱度零售咨詢發(fā)布的《2016年中國快速消費品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場報告》顯示，目前中國市場存在約680萬家傳統(tǒng)社區(qū)中小門店。2014年到2016年，傳統(tǒng)中小門店數(shù)量的復合增長率是-2%，并且正在加速被互聯(lián)網(wǎng)公司“收編”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)電商的日益普及，包括阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭在內(nèi)，紛紛將目光投向了這些海量的線下小店。

2016年阿里巴巴推出B2B平臺“零售通”，讓中小零售店主可以通過“零售通”APP直接進貨，并計劃用3年時間覆蓋100萬家零售店。近期，京東采取品牌便利店加盟+O2O的策略，提出未來5年將在全國開設超過100萬家京東便利店的計劃。蘇寧也正在通過各種渠道為蘇寧小店開路。

便利店為什么能成為風口？除了資本角逐，更是因為在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)體系中，便利店是綜合駕馭成本最高的業(yè)態(tài)，更有一種說法稱，便利店是實體零售最后的“凈土”。即便7-11進入北京市場十幾年，但是在便利店這個“不存在飽和之說”的業(yè)態(tài)中，至今未出現(xiàn)全國性的市場霸主。

在互聯(lián)網(wǎng)與線下便利店結合之際，出現(xiàn)了兩種業(yè)態(tài)的便利店模式：一種是輕資產(chǎn)模式，另一種為重資產(chǎn)模式。

京東近期的選擇是輕資產(chǎn)模式。其實早在2014年，京東就曾實施過萬家便利店計劃，但是這個項目后來被外界認為是一個失敗的項目。而如今，京東到家又開始了輕資產(chǎn)運營的模式，4月10日，劉強東對外宣布京東要在未來五年內(nèi)將在全國開設一百萬家京東便利店，也是走B2B送貨模式。

而今年出現(xiàn)的另一個新零售“超級物種”——盒馬鮮生與愛鮮蜂一樣屬于重資產(chǎn)模式。重資產(chǎn)模式雖然前期投入大，但是建立的競爭壁壘很高，同類企業(yè)不易模仿。幾乎所有的傳統(tǒng)零售帶都是重資產(chǎn)模式，因為要選址開店，自己運營門店，連鎖企業(yè)還要有自己的物流網(wǎng)略，因此有行業(yè)人士向品途商業(yè)評論表示：“重資產(chǎn)，或許更進階現(xiàn)代零售的本質(zhì)。”

那么重資產(chǎn)的便利蜂與傳統(tǒng)模式的便利店有什么區(qū)別？

便利蜂一開始就設置了門店+App雙線運營的架構，除了盒馬鮮生也是雙線運營外，在傳統(tǒng)的零售行業(yè)中，無論是實體零售觸網(wǎng)，還是線上品牌拓展線下渠道，總是沒有辦法同步進行。

如果不雙線運營，會怎么樣?以多點和物美為例，林捷近日在接受品途商業(yè)評論采訪時表示，多點與物美在前期沒有打通線上和線下兩端，導致促銷系統(tǒng)和會員系統(tǒng)價格不一，用戶體驗很差。而雙線運營的架構下，避免了傳統(tǒng)的零售業(yè)左右手互博的問題。

線下融入互聯(lián)網(wǎng)元素、線上有門店做支撐，團隊既有便利店從業(yè)者又有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，便利蜂被推上了風口浪尖，一邊適應一邊成長。

資本驅(qū)動下的便利店風口，不值得all in

在便利店這個看似傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)下，過去少有互聯(lián)網(wǎng)和資本聯(lián)手跨界大舉進入市場。傳統(tǒng)零售在電子商務的沖擊下，大賣場作為主戰(zhàn)場在2015年首次出現(xiàn)負增長。

“相比之下，便利店及街頭小店增長迅速、接近消費者，兼具社區(qū)服務功能，提供便民服務的零售終端正隨著科技發(fā)展，在日常生活中發(fā)揮愈加重要的作用，這是便利店吸引資本進入的原因之一。”前去哪兒網(wǎng)集團副總裁、現(xiàn)貨圈全創(chuàng)始人張澤表示。

便利蜂創(chuàng)始團隊來自7-Eleven和鄰家，創(chuàng)業(yè)初始由斑馬資本投了3億美元，注冊資金是1億人民幣，看起來底氣十足，但與傳統(tǒng)便利店相比較而言，只是一個小型玩家。據(jù)了解，全家注冊資本是4.86億，北京711注冊資本為7.26億元，上海711注冊資本味4.4億。

所以在便利店領域，不砸時間和資本，很難激起水花。

說起資本驅(qū)動模式，最典型的案例是滿大街的共享租車，先是滴滴在網(wǎng)約車市場是典型的資本驅(qū)動型，而最火的共享單車摩拜單車和ofo從一生下來就是資本驅(qū)動型，可以稱是，沒有資本驅(qū)動，這些行業(yè)根本沒法活下去。

如今的新零售領域又是一個資本驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，阿里、京東的強勢布局，這背后正是強大的資本支持。所以便利店這個業(yè)態(tài)，也是一個需要資本不斷涌入的行業(yè)。

當前國內(nèi)便利店處于極度不飽和狀態(tài)，雖處在風口浪尖，但便利店業(yè)態(tài)需要的是精耕細作，它不是一個快速投資產(chǎn)品。零售行業(yè)從業(yè)者告訴品途商業(yè)評論：“如果按照投資的高回報需求來看，便利店很難實現(xiàn)快速且高額的回報，資本的過度驅(qū)動下，也會讓企業(yè)發(fā)展誤入歧途。便利店雖然是風口，但不是一個值得all in 的風口。

（來源：品途商業(yè)評論?董也）