2017年6月16日，亞馬遜斥資137億美元收購生鮮連鎖店全食（Whole Foods）的消息傳出后，很多人都感到震驚。不少業(yè)界人士從亞馬遜的角度分析了這宗交易，但《德克薩斯月刊》則從全食的角度進(jìn)行了介紹。全食是一家被譽(yù)為“改變了美國(guó)人消費(fèi)食物方式”的連鎖店，為什么它會(huì)被亞馬遜收購呢？以下為原文摘要：

今年4月10日星期一，全食的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官約翰o麥基（John Mackey）收到消息，紐約對(duì)沖基金Jana Partners已經(jīng)收購了全食將近9%股票，宣布要迫使該公司進(jìn)行全面改革，或者是把它出售給另一家公司。全食進(jìn)入了危機(jī)模式。

全食的危機(jī)

去年11月時(shí)，該公司宣布，與麥基共同擔(dān)任CEO角色長(zhǎng)達(dá)六年的沃爾特o羅伯（Walter Robb）卸職了，此后麥基就成為獨(dú)挑大梁的首席執(zhí)行官。但麥基不太像通常意義上的CEO，而是更像一位精神領(lǐng)袖，羅伯則負(fù)責(zé)處理更多的日常事務(wù)。到今年1月，麥基單獨(dú)執(zhí)掌公司這件事已經(jīng)開始讓一些投資者感到緊張了。

但是在領(lǐng)導(dǎo)層變化之前，已經(jīng)有了兩三年的鋪墊。全食的股價(jià)在2013年底達(dá)到每股65美元的巔峰之后不久，《財(cái)富》雜志發(fā)表了一篇重磅文章《全食如何征服美國(guó)》。文中寫道，在之前的七年時(shí)間里，公司的營(yíng)收翻了一番，利潤(rùn)增加了兩倍。而公司希望店面數(shù)量再增加兩倍，從400多家增加1200家。

但是在公司宣布調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候，公司已經(jīng)不再那么風(fēng)光了。當(dāng)時(shí)全食面臨各方面的挑戰(zhàn)。2016年，全國(guó)最大的主流連鎖超市Kroger在天然和有機(jī)食品的年銷售量上超過了全食。另外一些以便宜靈活為賣點(diǎn)的連鎖店也給全食造成了沖擊。整個(gè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的不景氣，以及沃爾瑪對(duì)低價(jià)產(chǎn)品的重視，導(dǎo)致全食出現(xiàn)了萎縮。亞馬遜當(dāng)時(shí)正在進(jìn)食生鮮業(yè)務(wù)。Blue Apron這樣的餐館初創(chuàng)企業(yè)正在改變購物習(xí)慣。兩家德國(guó)超市巨頭也計(jì)劃進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。而2015年的一些超額定價(jià)丑聞也讓全食的聲譽(yù)遭到打擊。

在股價(jià)沖到65美元高點(diǎn)之后的這幾年里，全食的股票跌了一半多，近兩年來徘徊在30美元左右。該公司的同店銷售額（零售店的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，把老店鋪的銷售額與去年同期的銷售額做比較）連續(xù)六個(gè)季度下滑，同期的商店客流量減少了3%（巴克萊分析師今年3月份報(bào)告說，客流量減少了1400萬）。在2017年2月的第一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議中，全食取消了開設(shè)800多家門店的計(jì)劃。

全食的誕生

在1978年，25歲的麥基創(chuàng)辦了一家生鮮店，后來這家小店發(fā)展成為全食市場(chǎng)。與大多數(shù)標(biāo)志性品牌一樣，全食的創(chuàng)業(yè)故事也在商業(yè)界的史書中留下了精彩的一筆。

麥基在休斯頓的一個(gè)小康社區(qū)長(zhǎng)大，習(xí)慣于吃漢堡包和奶酪。讀大學(xué)的時(shí)候，他搬到奧斯汀的一個(gè)名叫Prana素食公社，在當(dāng)?shù)氐囊患颐蠫ood Food Company健康食品店里工作。他曾入讀奧斯汀的德克薩斯大學(xué)和圣安東尼奧市的三一大學(xué)，學(xué)習(xí)宗教和哲學(xué)方面的課程，以及其他一些他感興趣的內(nèi)容（并不是商業(yè)課程），但是從未拿到過學(xué)位。

他在Good Food工作了大約六個(gè)月后，決定自己開一個(gè)店面。在從朋友和家人那里籌集了4.5萬美元之后，他開了一家叫SaferWay的生鮮店。

在經(jīng)營(yíng)SaferWay大約兩年之后，麥基認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)建一個(gè)成功的健康食品店可能需要他在理想上做出一些妥協(xié)。“SaferWay當(dāng)時(shí)就像一個(gè)超級(jí)健康的商店，屬于素食主義者。不賣糖，不賣肉，不賣酒，我們也不是在做生意。我們每周的平均銷售額約為1萬美元，我開始意識(shí)到，我們需要一個(gè)更大的店面，需要銷售更加廣泛的產(chǎn)品。”

全食的崛起

麥基于是和另一家店鋪合作，開了一家占地10500平方英尺的天然食品商店，開始賣肉、酒、糖和其他東西，成為一個(gè)全方位服務(wù)的生鮮店，但是不銷售添加了防腐劑或人造色素或調(diào)味品的食品。結(jié)果不到六個(gè)月，全食就成為了美國(guó)最大規(guī)模的天然食品商店。

但是麥基也遭到了一些人的指責(zé)。雖然他覺得自己仍然是一個(gè)理想主義者，但他采納了一些實(shí)用主義元素——如果人們要買肉買啤酒，那全食至少要試試銷售優(yōu)質(zhì)的肉類和啤酒。最大限度地提高商店的營(yíng)業(yè)額本身并不是目標(biāo)，只是實(shí)現(xiàn)全食更高目標(biāo)的手段。

麥基把他生命中的這個(gè)階段稱之為“覺醒”——他認(rèn)識(shí)到，如果生意的動(dòng)機(jī)如此純潔，以至于無法開展業(yè)務(wù)了，那么你永遠(yuǎn)無法達(dá)成你的使命。他還得出一個(gè)推論：負(fù)能量的人帶來的就是負(fù)能量。面對(duì)他們時(shí)，你必須堅(jiān)持下去。

全食開始擴(kuò)張，在全國(guó)各地收購其他天然食品生鮮店，成為全球第一家健康食品連鎖超市。而且它還擴(kuò)展了產(chǎn)品類目，不僅僅是一家健康食品店，也成為了美食特產(chǎn)店。

而超市行業(yè)也在發(fā)生變化。沃爾瑪進(jìn)軍生鮮業(yè)務(wù)，這把一些主流生鮮店“嚇呆了”，他們開始變得更像沃爾瑪——削減成本，削減人員，減少了對(duì)這些商店的投入。這就給全食留下了一個(gè)空位。全食沒有去與沃爾瑪開展低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是成功地吸引到了中產(chǎn)階級(jí)顧客。

全食的難題

比較弱的品牌一些已經(jīng)停業(yè)了，一些被整合到了大型超市集團(tuán)，但是隨著新的巨頭紛紛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，它們也縮小了自己與全食之間的差距。

這就是過去數(shù)年里困擾全食的一個(gè)難題。全食在繼續(xù)增長(zhǎng)，開設(shè)了更多的店鋪，提供了更多的服務(wù)，但最終它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上了它。“全食沒有進(jìn)化，”食品行業(yè)的長(zhǎng)期分析師菲爾o蘭伯特（Phil Lempert）說。“我認(rèn)為全食有些夜郎自大，他們自以為遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于所有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不屑一顧，但實(shí)際情況是，我可以去其他生鮮店，以較低的價(jià)格購買相同或相似的商品——這很簡(jiǎn)單。”

面對(duì)困境，麥基的想法是，“我們應(yīng)該回歸到更加垂直的市場(chǎng)上。我們不想成為萬金油式的超市。”

但這個(gè)策略的問題在于，華爾街投資者想要看到的是無止境的增長(zhǎng)。對(duì)于上市公司來說，現(xiàn)實(shí)選擇就是要么你增長(zhǎng)，要么你滅亡。

麥基當(dāng)然對(duì)華爾街的擔(dān)憂很不滿，他說：“全食為股東創(chuàng)造了驚人的價(jià)值。自上市以來，我們的價(jià)值已經(jīng)增加了30倍。我們的商業(yè)模式并不差。我們的狀況非常健康。這么能說公司需要出售呢？怎么能說管理層無法創(chuàng)造任何價(jià)值呢？”

從很大程度上說，麥基成為了自己成功的犧牲品。他從一開始就愿意妥協(xié)他的理想來擴(kuò)大公司，但他也有自己的底線。但這個(gè)時(shí)候他遇到了考驗(yàn)。在他看來，如果公司被出售，就會(huì)變成一家主流生鮮店，這對(duì)他來說是一種形式的失敗。但是如果要保持獨(dú)立，無法實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，他就會(huì)被迫下臺(tái)，這又是另一種失敗的形式。他的選擇面很有限。

那么他是否這樣考慮過呢——我們已經(jīng)改變了食物文化，我們的工作已經(jīng)完成了，我們可以退隱了，剩下的事情讓其他人去去吧。

他回答說：“之前我這樣想過，但是后來我看到，71%的美國(guó)人超重，88%的美國(guó)人肥胖，我就發(fā)現(xiàn)我們的工作沒有完成。”

但全食對(duì)于麥基來說不僅僅是一家生鮮店：“我們是一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)的公司，很多人對(duì)此難以理解，全食的目標(biāo)不是為了賺錢本身。我們和其他公司不一樣。全食關(guān)心的主要不是金錢，而是實(shí)現(xiàn)其使命。”

在過去十年里，他從全食獲得的唯一收入就是每年1美元的薪金——沒有股票期權(quán)，沒有別的東西。他說：“我已經(jīng)擁有夠多的錢了，對(duì)更多的錢不感興趣”（他的身家約為1億美元，這確實(shí)是很大一筆錢，但是很多人以為他有數(shù)十億美元。）

華爾街的心態(tài)

麥基認(rèn)為，全食是一個(gè)有良心的公司，人們應(yīng)該對(duì)它有些耐心。Sisodia的一項(xiàng)學(xué)術(shù)研究表明：那些有良心的資本主義公司，其股價(jià)在15年的表現(xiàn)是總體市場(chǎng)的10倍以上。也就是說，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，有良心的公司可能是更好的投資對(duì)象。

這個(gè)論據(jù)很有說服力，但卻至少存在一個(gè)明顯的缺陷。當(dāng)一家公司流年不順，其股價(jià)滑入低谷，并停留在那里一段時(shí)間之后，一些機(jī)會(huì)主義投資者（對(duì)沖基金和所謂的進(jìn)取型投資者）就會(huì)行動(dòng)起來了。他們買入大量的股票，獲得一些話事權(quán)，試圖迫使公司做出改變，以便快速提高股票的價(jià)值。這可能意味著出售公司，將其分拆，強(qiáng)制降低成本，更換領(lǐng)導(dǎo)層，或其他常常很激進(jìn)的措施。如果這些人可以爭(zhēng)取到其他股東的支持，那么至少在某種程度上，公司可能就別無選擇，只能默許了。

一個(gè)可能的應(yīng)對(duì)方法是把全食私有化。邁克爾o戴爾（Michael Dell）在2013年遭到類似的攻擊的時(shí)候，就把戴爾公司私有化了。他與一家私募股權(quán)公司合作，從股市回購了戴爾公司，以便可以集中精力改造這家公司。

麥基也考慮過把全食私有化。然而專家們說，對(duì)于全食來說，私有化幾乎是不可能的，因?yàn)樗呢?cái)務(wù)狀況不允許。

行業(yè)分析師蘭伯特提到麥基時(shí)說：“我不知道他的個(gè)性是否和華爾街心態(tài)相容，我認(rèn)為他改變了超級(jí)市場(chǎng)的面貌，但是每一個(gè)成功公司的創(chuàng)始人都會(huì)在某些時(shí)候都將事情轉(zhuǎn)移給下一代管理者——為自己所做的一切而感到自豪，然后急流勇退，把生意交給那些可以管理和擴(kuò)張15億美元業(yè)務(wù)的人去打理。”

來源：騰訊科技（編譯/Kathy）