繼幾年前余額寶一夜成名之后，支付寶旗下又一款明星產品橫空出世。那就是剛剛推出不久的相互保，上線10天就收割了1000萬用戶，這種超常規的發展速度令業界震驚。
關于相互保產品本身，在保險行業有著不小的爭議。比如說：相互保的產品屬性到底是保險還是網絡互助，1毛錢保重病究竟是不是炒作的噱頭，年齡限制讓用戶淪為保而不險的犧牲品等等。姑且拋開產品本身的爭議不說，為何相互保能在短時間內收割如此眾多用戶？
相互保的關鍵：支付寶已成為強大生態體系
相互保能夠一炮而紅的原因是多方面的：
1、重病保障幾乎是所有人的剛需，市面上對低價保障服務需求非常旺盛。國內的重病醫療費用非常高，不是普通人所能承擔。而傳統的商業重病險又價格不菲，導致國內重病險的覆蓋率較低。前幾年曾經興起一段時間的網絡互助，雖有所覆蓋但份額極小。這些因素疊加在一起，為相互保留下了足夠大的空白市場。
2、相互保的營銷做得非常成功。BAT三巨頭中，公認阿里的運營能力最強，其中營銷更是遙遙領先。相互保能夠在短時間內狂攬千萬用戶，也與此息息相關。1毛錢保命、免費領取30萬，這些強烈對比、震撼人心的宣傳語，的確非常誘人，讓人以為這是超低門檻的公益事業。
不過，這兩個都不是最重要的原因。我以為，相互保之所以能夠一炮而紅，是因為其背后的支付寶是一個擁有數億用戶的超級平臺。
之前阿里通過淘寶這個超級流量池，孵化了眾多的重量級產品，其中就包括支付寶。而現在，支付寶接過了這桿大旗。在多年不懈的努力下，支付寶已經不僅僅是一個第三方支付工具，而是成為連接各種交易場景的超級生活服務平臺。
在支付寶APP上，用戶不但轉賬付款，還可以充話費、打車騎車、交水電費，點外賣、看電影，買理財產品、買彩票、買保險，幾乎無所不能。除了不做淘寶的電商業務外，支付寶已經把業務延展我們各個生活場景之中。目前擁有數億活躍用戶，是阿里僅次于淘寶的第二大APP，但其用戶忠誠度卻比淘寶高得多。
我們在朋友圈看到相互保的宣傳，但相互保真正的精準推廣其實是在支付寶APP上。自有平臺極低的推廣成本，最大程度的集中曝光，再加上長期培養起來的用戶信任感，使得相互保能夠快速占領精準用戶的心智，這才是相互保快速成功的關鍵所在。
這就是支付寶的可怕之處，移動支付巨頭通過不斷增加交易場景，吸納商家加入，逐漸建立起一個龐大的生態體系。表面看，大多數其他金融科技企業與支付寶并無直接的業務競爭，但實際上支付寶精心打造的生態體系對它們形成了圍城。只圍不打，暗中一步步緊逼，從場景、流量上圍困死對手。只要是面對C端的金融業務，都有可能被余額寶、相互保這樣一夜突襲。
金融科技競爭加劇，搶先構建服務生態布局
支付寶的市場野心，行業內的明眼人已經看在眼里。一些市場化程度比較高的股份制商業銀行，同樣意識到生態體系的重要。不只是支付寶在跑馬圈地，它們也在加速搶占消費場景和用戶時長，企圖建立起自己的本地生活服務生態體系。這主要是利益沖突的結果，因為銀行當前的零售轉型與支付寶的業務擴張交錯在一起，雙方爭搶的是同一批客戶。
早期銀行紛紛推出自己的網上商城，目的多是切入電商市場，以強化自己在支付市場上的地位，對抗來自于支付寶等第三方支付工具的滲透。后來隨著支付市場格局落定和移動互聯網的興起，多數銀行將網上商城融入到移動APP中。整體而言，銀行APP還是以移動支付和賬戶管理的工具屬性為主，并沒有意識到把產品定位為本地生活服務平臺。
布局本地生活服務生態最有成績的，應該是招商銀行。其旗下的掌上生活原本主要是為服務信用卡用戶推出，旨在向用戶提供便利生活的金融服務。這樣一來，掌上生活與招行APP形成了雙子星戰略。前者側重于生活場景消費，主打高頻的本地生活服務；后者以移動支付工具屬性為主，用內容來帶動理財、投資等金融業務。后者用現有用戶優勢扶持前者快速擴張，而前者長大后則借流量和商家優勢來反哺后者，促進基礎銀行業務的成長。
今年2月份官方消息稱，掌上生活綁定用戶超過5000萬，日活用戶超600萬，儼然跨入到超級APP行列。按艾瑞網的監測數據顯示，今年9月份掌上生活的月度活躍設備數為3028萬，與美團、餓了么基本相當。在上海等城市，掌上生活的用戶活躍度非常高，在當地占有較大的份額。通過服務生態體系的構建，招商銀行不但滿足了用戶的延伸需求、鞏固了現有市場份額，還實現了流量循環利用和自給。
另一個比較成功的例子，則是平安集團的壹錢包。與招商銀行略有不同，平安的主業是保險而非銀行，沒有相對高頻消費的龐大信用卡和借記卡用戶基礎。因此它推出支付錢包，作為打通集團客戶體系的工具和平臺。
壹錢包除了支付相關業務和商城之外，還大量接入了集團內的其他業務，比如保險、信貸等。整合集團業務基本成功，讓壹錢包在第三方支付市場的地位快速上升，其交易總額僅次于支付寶和財付通排名第三。壹錢包和支付寶有相似的地方也有不同處，它們的關系就好比京東和阿里，壹錢包是自營模式，而支付寶是第三方平臺模式。平安的業務主要集中于金融行業，生活服務覆蓋面不足，壹錢包光靠自有業務遠遠不夠，今后應該繼續對外開放合作。
此外，并非只有銀行和保險業對支付寶的生態體系擴張保持著高度警惕，新興的金融科技企業也嗅到未來的風險，有所行動。前不久，凡普金科上線了自己的生活服務平臺——凡秘。
據悉，凡秘未來的發展愿景：凡秘未來會打造成一款生態型產品，在用戶的生命周期中，凡秘可以長期滿足他們的購物、出行、社交、吃喝玩樂游等日常消費意愿。在大多數金融科技公司還在大力轉型專業化、面向細化市場深挖潛力之時，凡普金科率先上線生活服務平臺，看來其出發點與招商銀行和平安集團的戰略應該是類似的。
上線生活服務APP，凡普金科的策略升級
凡秘APP上線看似有些跨界，而且可能會消耗掉一定的內部資源。但仔細分析，這么做是有必要的，對于凡普金科來說此舉具有非常重大的戰略意義：
1、從產品思維到用戶思維，從封閉走向開放
凡秘APP全新上線，與原來的金融信息服務相整合，主打生活服務。這表明凡普金科的競爭策略全面升級，從原來傳統的產品思維，轉向更先進的用戶思維。以前凡普金科經營各種借貸產品，現在則向經營用戶轉變，圍繞用戶的場景需求提供全面服務，不僅限于原有的金融科技范疇。在經營模式上，凡普金科也一改之前的封閉走向開放，變得更加積極。凡秘不但接入了京東、網易嚴選等優質電商資源，還接入資訊、小視頻等休閑類內容。
2、構建生態體系，打造自我流量生產能力
巨頭對流量的壟斷加劇，其他企業不但獲客成本日益提高，還面臨著現有用戶和流量的流失。上線凡秘可以幫助鞏固流量來源，打破移動巨頭的壟斷，為自己創建一塊自有流量根據地。
坦白說，與巨頭相比凡普金科的實力偏弱，短期內并沒有在本地生活市場上挑戰對手的能力。凡秘生活服務平臺上線，更現實的是整合現有的用戶資源，鎖定基本盤不被支付寶等外來生態體系侵襲。在盤活之后努力打造一個自己的小氣候。這樣就有望逐漸具備自我流量生產能力，從而擺脫巨頭對自己的流量封鎖，并最終像招商銀行的掌上生活那樣反哺各個產品業務。
3、有利于統一公司旗下多產品，強化整體品牌形象
凡普金科旗下有愛錢進、錢站、凡普信、任買、凡普快車、會牛、兩個狒狒等多個品牌，分別面對不同的市場。多品牌有它的好處，能充分適應市場的差異性，但也帶來了品牌零散、不利于宣傳的弊端。推廣一旦分散，結果難免就是花錢多效率卻不高，在市場上的品牌形象不突出，難以占領用戶心智。凡秘的上線，有利于統一公司體系下的各個產品，強化整體品牌形象。估計未來凡普金科還將進一步整合產品，甚至合并、統一品牌，以提升整體效率。
金融科技+生活服務，或是未來趨勢
從上面的市場趨勢來看，面對消費者的大型金融科技企業，都在有意強化金融科技+生活服務的結合。通過高頻的生活服務，將用戶鎖定在自己的生態體系之內，帶動自身金融業務同步增長。從支付寶、掌上生活到凡秘，莫不如此。當支付寶涉足生活服務以來，金融科技+生活服務便成為市場競爭者的必要生存手段。如果不能及時跟進，支付寶、招商銀行等金融巨頭就有可能通過生活服務的滲透，實現對其他金融科技企業用戶的吞噬。
在巨頭圍城之下，凡普金科上線凡秘的思路頗有創新。相比PC互聯網的大開放，如今在移動互聯網之下，通過APP構建相對封閉的信息孤島，反而更加容易實現。這意味著，中小企業布局生態體系也有可能建立起比較穩定的小氣候，相對獨立于外面市場的大環境。退可以守住現有的市場份額，進可以孵化新的產品尋求突破，從而實現可持續性的發展。
國內擁有著龐大的用戶基數，不同區域市場差異很大，加上移動互聯網的群聚效應，即便是細分市場仍可達到足夠的經濟規模。因此，即便是面臨著巨頭生態體系的圍堵，只要決策迅速和執行到位，像凡普金科這樣的二三線金融科技公司在市場上仍有著不小的機會。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲miniant-cn）】
]]>3月22日，“一帶一路新機遇”凡普金科北海揭牌暨凡普金科&Cashwagon戰略合作發布儀式在廣西北海舉行。這是國內金融科技出海的一個新案例，也是金融科技企業出海熱的一個縮影。近年來，國內金融科技企業紛紛下南洋，從支付寶、財付通等巨無霸到像凡普金科這樣的后起之秀，都將東南亞視為國際化的重要市場。
國內金融科技企業為何紛紛下南洋？
支付寶和財付通兩大巨頭在國內打得不可開交，還將這種態勢延續到國際市場上。香港、東南亞、歐美等，都是它們重要的競爭區域市場。這些巨頭的出發點是國際化布局，在意的也是未來的國際化市場大格局。
比如僅僅700萬人口的香港，嚴格來說市場規模并不算大，但兩者均不惜投入遠超市場規模的巨大資源展開競爭，以求壓倒對手獲得優勢。對兩者而言，若能在香港這個國際化大都市獲得成功和市場優勢，無疑是在國際市場樹立起一個非常有說服力的活廣告，并通過香港讓更多的各國消費者接觸、了解自己的產品，為今后拓展其他國際市場打下基礎。其重大的策略意義不言而喻，甚至可以說，香港市場之爭是兩者都輸不起的關鍵商戰。
而對于眾多其他企業來說，出海的目的就要現實得多，更多的是為了實現業務成長。新聯在線和宜信財富是較早出海的企業，它們均早在2014年就開始進入新加坡市場。隨后，中國信貸、Wecash閃銀、陸金所等陸續啟動了自己的出海計劃。和Cashwagon的戰略合作，則是凡普金科出海策略落地執行的最新進展。此外，據悉點融網、玖富公司等也有向新加坡拓展業務的計劃。
非常有意思的是，新加坡、印尼等東南亞國家，成為了眾多金融科技企業出海的首選市場。為何它們紛紛不約而同地將東南亞作為國際化的首選之地呢？
綜合來看，主要原因應該有這幾個方面：
- 從地緣關系來看，東南亞是與中國最近的國際市場。不僅出海拓展市場的直接成本較低，而且在人文環境、消費者習性等比較接近國內，也有利于提高出海的成功率。
- 近年來國家一帶一路倡議的帶動，促進了中國與東南亞國家之間的商業往來，客觀上為國內金融科技企業創業了新的機遇。
- 東南亞國家政治穩定、法治有序，對于互聯網金融外資進入多持開放態度，營商環境比較寬松。像新加坡、印尼等國都推出了靈活的“監管沙盒”制度，鼓勵外國企業參與市場競爭，早期進入市場顯然機會更大而且風險較小。
技術服務有優勢，但國際化能力不足
與其他國家相比，中國金融科技市場發展得較早，而且成長非常迅速。這當然與國內之前傳統金融市場基礎薄弱有著一定的關系。當互聯網新技術遇到了尚未開化的市場后，二者發生了強大的化學反應，使得原本落后的中國金融市場反而獲得了獨特的后發優勢。
因此，當歐美等發達國家還停留在銀行卡體系時，中國卻提前一步進入到無現金時代。不是說歐美的現有金融體系產品和服務落后，而是國內的第三方支付方式更快地適應了移動互聯網的發展趨勢。
由于率先進入無現金時代，龐大的用戶基礎和海量的交易大數據，支付、理財、保險、消費信貸等不同的業務類型，以及城市、鄉村等不同特性的區域市場等，讓國內金融科技成為全球業務類型最豐富、發展最有活力的生態市場。國內金融科技企業在這個復雜多變的大環境中競爭，得到了充分的鍛煉和學習，快速提升了自己能力。
相比尚未接觸到無現金社會的國外同行，無論在技術和服務上，國內金融科技企業都具有一定的領先優勢。在樂觀進取的企業看來，國外幾乎都是等待開發的藍海市場。像東南亞國家，整體上可能就相當于5-8年前的中國市場，繁華的城市和偏僻的鄉村現狀也與國內的情況極為類似。只要吸取原先的教訓，充分發揮之前的成功經驗，把產品和服務做好，國內互聯網金融企業就有可能在這些潛在的新興市場獲得成功，切下相應的市場份額。
海外市場前景看起來很美好，但同時不可忽視的是，大多數國內科技金融企業存在著國際化經驗不足的短板。其實，缺乏國際化能力并非是國內科技金融企業獨有的現象，而是國內企業的通病。目前中國企業在全球的品牌影響力整體上仍然比較弱勢，即便是強大如支付寶、財付通這樣的企業，它們的國際化道路仍然走得非常不易，何況其他企業。
對于出海志在尋找發展空間的眾多國內科技金融企業來說，技術服務應該不是太大的難點，如何提高自己的國際化能力才是決定出海策略能否成功的關鍵因素。
技術服務優勢+本地化，可能是最佳打開方式
企業的國際化策略有多種方式，根據各種百科可大概歸納為以下四種：產品出口策略、契約協議策略、對外直接投資策略、國際策略聯盟。
金融科技作為非實物商品的服務產品，顯然不適合第一種策略，只能從后三種進行選擇。不過，在實際運作中，國內的科技金融企業多采取的是直接投資和國際聯盟。契約協議策略用得很少，可能與服務產品的特性、企業的品牌號召力不高（支付寶、財付通除外）有關。
比如，陸金所是通過旗下的陸國際金融資產交易所有限公司進入新加坡市場，中國信貸則是通過收購當地持牌公司Havenport獲得了基金管理交易的資質。直接投放這種方式的優點是擁有完全的主導權，決策響應快，執行策略比較徹底，缺點是熟悉、適應本地市場需要較長的時間，容易被對手占據先機。
不過可能還是聯盟策略運用得更多一些，通過與擁有當地豐富資源的企業合作，能夠快速推動業務發展。像支付寶在香港就是采取與李嘉誠旗下的長江和記合作，2017年9月26日宣布雙方共同組建合資企業，來運營電子錢包“支付寶 HK”。在此之前，Wecash閃銀宣布與印尼本土投資機構PT Kresna Usaha Kreatif以及基礎設施服務商PT JAS Kapital成立合資公司，共同開拓當地市場。
凡普金科的出海策略綜合了直接投資和國際聯盟的雙重特點，顯得有些有所不同。凡普金科沒有選擇直接出海，轉向以資本驅動和技術合作的新形式，希望通過利益深度捆綁來實現策略目標。凡普金科先是在2017年12月對Cashwagon進行了戰略投資，后者是一家總部位于新加坡的金融科技公司，致力于運用先進的技術為東南亞地區的用戶提供金融服務信息。然后凡普金科再與后者達成戰略合作伙伴關系，通過后者將業務范圍以新加坡為中心拓展到東南亞市場。
不難看出，在出海策略選擇中，多數中國金融科技企業都非常重視本地化的關鍵因素。本地化和國際化往往是一個硬幣的雙面，因此充分發揮自己的技術服務優勢+業務本地化，可能是目前開拓東南亞市場的最佳打開方式。
東南亞只是金融科技企業出海的第一站
之前互聯網行業，創業常常是Copy to China的模式，但隨著國內移動互聯網發展日新月異，漸漸出現了國外企業to China Copy的模式。國內互聯網金融市場上的先行和繁榮，使得to China Copy成為國外金融科技企業的模版。而國內眾多金融科技企業的出海，則是另一個版本的自我復制。東南亞應該是它們出海的第一站，在獲得成功后將會以此為跳板進入更多的國際市場。
而成功走出去的中國金融科技，將像支付寶、微信支付那樣成為中國的新名片。我們希望不只是巨頭獲得成功，而有更多的其他企業，能夠依靠技術服務優勢在國際市場表現自己的風采，讓名片摞得越來越厚。
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