【烽巢網-科技PRO新聞】
1993年，已經在南京創業三年的張近東買下了第一批電腦。當時，電腦在中國還屬于稀缺產品，而中國互聯網的運用和物業等基礎設施都尚不健全，僅有少部分人可以用電話線撥號上網。
到了2009年，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，張近東意識到，電商時代即將來臨。2010年，蘇寧易購應運而生。
這是張近東創業30年來緊跟時代步伐，先人一步自我革命的縮影。從專業零售到連鎖發展，再到智慧零售，蘇寧的每一次重大轉型，都與改革開放同頻共振。
以變應變
2001年11月，中國加入世界貿易組織。根據協議，中國將在3年后放開商業零售市場。彼時，沃爾瑪、麥德隆、家樂福等國際商業巨頭及百思買等國際家電連鎖巨頭正對中國市場虎視眈眈，而中國作為全球家電制造大國，行業總體供大于求的格局不可逆轉，平均利潤率下降趨勢仍將持續。
在張近東看來，中國加入世界貿易組織，特別是外資商業企業進入中國以后，從長遠、戰略的高度來考慮，中國必須要有自己本土的、立得住且叫得響的商業品牌。
猶如壯士斷腕般，張近東決定打破原有的批發舒適帶，帶領蘇寧從專業零售轉型綜合連鎖零售。
這是蘇寧發展史上的第二次創業。張近東提出“要在全國開出1500家店”，但這一看似天方夜譚的目標遭到了來自業界的諸多質疑甚至嘲笑。
在蘇寧的連鎖發展史上，2002年是承前啟后的一年。這一年,在前期各種嘗試的基礎上，張近東最終敲定了在全國開直營大店的連鎖計劃。
基于對市場的前瞻性判斷，張近東認為，未來幾年流通業的競爭本質上就是速度和規模的競爭。此時，蘇寧的新戰略應是從根本上以最快的速度、最低的成本拓展競爭空間，或創建新的競爭空間。
因此，有別于沃爾瑪走農村包圍城市的道路，張近東選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，即集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向下線市場滲透。
橫向擴張，縱向滲透，以南京為起點，蘇寧的電器連鎖網絡開始層層鋪開，迅速擴至浙江、北京、上海、天津、重慶等地，并在短短不到5年內完成了在全國省會城市的布局。
類似的情景，在又一個十年后上演。2008年，金融危機來襲，一邊是新一輪電商創業者的風生水起，另一邊則是互聯網大潮下實體零售的艱難求生。
彼時的蘇寧已經成為全國最大的連鎖企業。而又一次站在十字路口的張近東并沒有過多猶豫。
他認為，互聯網是一種工具，與實體并不沖突，關鍵是怎么去運用和駕馭。而以不變應變、以變應變、以變應不變，蘇寧必須上網。
“互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式?！睆埥鼥|說。
2009年，蘇寧易購試運行，拉開了蘇寧向互聯網轉型的帷幕。
做逆周期布局
十年的互聯網轉型，蘇寧已經完成了從實體經濟+互聯網到互聯網+零售的轉變。而數字化浪潮下，隨著新技術、新模式、新業態的層出不窮，當下的中國零售業發展也迎來了更多的可能性。
“創新是要大膽的去做逆周期布局。在企業發展進入巔峰的時候，我們恰恰應該要有危機感，開始啟動新一輪的布局?！?016年3月全國兩會期間，張近東的這番話恰是為蘇寧的下一個十年大計埋下伏筆。
2017年3月，張近東在全國兩會上拋出“智慧零售”的新概念，并在當年年底對外發布了未來3年的“大開發”戰略，進一步加碼蘇寧的轉型升級。
“未來零售就是新零售?！睂埥鼥|而言，開啟互聯網轉型以及智慧零售模式探索，是蘇寧發展歷程中最濃墨重彩的篇章，“如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟范圍內，那么最近這十年的轉型創新是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局風潮涌動，新的技術再一次激發了我的創業激情?！?/p>
張近東篤定地認為，純電商時代已經結束，而未來數字化也會像互聯網一樣成為經濟社會的基礎設施和標準配備，因此，“場景互聯網+智能供應鏈”被視為蘇寧智慧零售的核心內涵。
憑借多年的轉型，蘇寧已經構建了線上線下隨處可見、隨時可觸的無限渠道場景，再加上對大數據、物聯網、人工智能等新技術的積累和疊加，蘇寧智慧零售大開發戰略迅速落地，在愈發白熱化的新零售爭奪戰中殺出了一條血路。
時至今日，蘇寧的轉型仍在繼續，而張近東最初的創業精神亦從未變過。堅持創新求變，創新謀求發展，張近東形容，蘇寧的創業史就是一部創新發展史。
“轉型時期，企業要肯定已取得的成績，但不能留戀過去的成功；要正視現實的問題，不能屈服于未來的挑戰。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更加需要我們要能夠堅持堅守企業家的創業精神。”張近東說。
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近日，據谷歌和淡馬錫控股的聯合研究報告，東南亞的互聯網經濟今年將達到500億美元的市場規模。也就是說東南亞“互聯網經濟”市場用實際成果證明其發展潛力巨大，正式入軌曾被谷歌預測在2025年將增長3倍的跑道。
互聯網時代開始以來，東南亞一直是各國企業關注的地區。由谷歌聯合參與撰寫的報告顯示其地區在線網民正在飛速增長期，同時如今東南亞市場和電商方興未艾時的中國很相似：地域廣闊，地理狀況復雜，文化多元，基礎設施落后；并且市場潛力也不亞于當年的中國，不僅擁有6億以上消費者而且其經濟增長和中產階級消費者崛起趨勢明顯。
這一背景下，國內外各大電商巨頭在五六個國家幾乎同時“開戰”，和國內電商平臺混戰有所不同的是，這是一場國際的電商巨頭競爭，還把電商生態中的第三方支付、物流配送、核心技術輸入到了當地。這場東南亞戰事的激烈程度不用說也都可見一斑了。
夭折創業企業的真正“死因”？
有人說東南亞電商市場隨著電商巨頭平臺的加入，市場的“鯰魚效應”突顯了出來，出現了一批倒在路上的企業：新加坡電商1030am暗淡退場、曾獲唯品會投資的特賣電商Ensogo宣布自愿停止在澳交所（ASX）的交易活動、2016年4月，東南亞時尚電商Zalora正式確認已簽約出售越南和泰國業務……
但是總的看來，雖然前有Lazada和Shopee，現在又有了Amazon，做綜合型大平臺沒有機會了。但垂直領域機會還是有的，畢竟現在電商占整個零售的比重小，且市場上垂直類電商沒有特別突出的。因此筆者認為這幾家甚至更多的創業公司失敗的最大原因并非巨頭的“橫掃”，更多是因為其不了解異域市場特色而導致判斷不夠準確。
一方面，電商業模式布局過于超前，時機不到。無論是唯品會投資的特賣概念的Ensogo、還是定位美妝、輕奢的1030am，都是主打品質電商消費升級。
但其實東南亞經濟發展水平除了新加坡，其他國家大部分居民可支配收入依然十分有限。在還沒有滿足其生活剛需的情況下，美妝、輕奢等概念的消費定位還為時過早，一些國際品牌由于市場太小根本不會進入這個市場不說這些以此定位的創業電商平臺。
就像當年盛大集團陳天橋執意要做盛大盒子，那句“我賣光盛大的股票也要搞IPTV”言猶在耳，最后還是以失敗告終。陳天橋的戰略本質是內容整合+智能硬件，也就是樂視以前、小米現在干的事情。但放在14年前，這種商業模式跑得太快了，就像這幾家電商定位失敗就是觀念太快，快到四周沒有朋友，也沒有敵人，更沒有路。
另一方面，沒有考慮到風俗民情的差異，定位不符合市場實際需求。
一是因氣候不同，東南亞所需商品也和歐美、日韓當季產品有差異，導致這類時尚電商、美妝電商的商品品類定位失敗。同時，例如新加坡由于地方小且島國氣候濕熱，人們都喜歡在有空調的購物中心里購物，這幾乎已經成為了一項“全國性的運動”。同時它線下零售相對發達，新加坡也不缺購物的選擇。在整體電商氛圍還沒有興起的時候過于垂直細分化運營也極其容易失敗。
二是每個國家的宗教信仰、人口結構是完全不一樣，商品類別的細微偏差尤其“敏感”。特別是這類女裝，在泰國這種包容的佛教國家，和新加坡這樣的偏近西方價值觀的國家，和馬來西亞的華人群體。韓系、歐美系是可以接受的，但是偏偏在市場“巨大”的印度尼西亞，因為宗教的原因，很多東西和我們是完全不一樣，不能暴露的身體部位非常之多，這就造成了這類電商容易踩雷而被市場“驅逐”。
其實中國創業者出海早就交過文化差異化的學費。曾經一加手機在海外做一次女性主題的促銷優惠活動，針對女性的特別促銷，結果被人罵歧視女性，只好被迫撤掉活動道歉，思考方式的差異太大了，如果用我們的價值觀和理念做事情，很容易掉進這樣的坑里。
菲律賓電商平臺BigMK創始人郭偉豪曾向筆者指出，把東南亞六個國家看做一個整體，市場體量很大，但若分散，到每個國家發展模式和市場則差強人意。若想把多個國家市場都攬下來，難度很大，因為每個國家的國情都不相同，面臨的問題也不一樣。
巨頭也不得不“聽”的文化差異
不僅創業者，就連京東也曾在印尼業務復制的模式的時候“水土不服”，由于對東南亞民眾的上網習慣，消費習慣，消費需求不甚了解， 甚至發生了被印尼有關部門要求禁售蘋果手機的事件（印尼要求進口電子產品必須有20%零件是在本地生產）。因此之后京東迅速反應：在東南亞地區自建點電商平臺并不容易推廣，反之對已經現有的電商平臺進行資本加持，達到事半功倍的效果。于2017年開始，就分別投資了出行生活服務平臺G0-Jek、旅游電商平臺Traveloka、時尚電商平臺Pomelo Fashion以及Tiki.vn。
可以看到巨頭們的東南亞征戰之路都偏向于直接控股本地公司，比如：阿里在東南亞，通過持續投資成為了Lazada、印度兩家本土電商等等；騰訊擁有了泰國媒體公司Sanook、東南亞最大娛樂社交電商一體平臺Garena，等等。
這種方式有很多好處，既能在短時間內快速了解市場、融入市場、開展業務，也能更好的適應國外的購買習慣和環境，不會水土不服。因此只有深扎市場，了解風土民情當地環境和需求，因地制宜發展創業才會大有大的戰略布局，小有創業者小而美的發展。
創業者需要時刻警惕的異域“雷區”
因此創業者的東南亞征途有哪些一定要注意的事項我們經過梳理也為大家做了一個總結。
第一、市場整體基礎設施水平低，網速、物流基礎設施以及網上支付等基礎都非常薄弱，在菲律賓百分之98電商都是貨到付款，快遞運費太高，很多運費比商品還高幾倍。馬尼拉移動網絡由于缺乏競爭（Smart和Globe雙寡頭）覆蓋和速度在東南亞大國首都里面基本最差，60%的人口沒有銀行賬戶；第三方物流公司的服務質量差，40%的包裹丟失；有七萬個島嶼。創業者要考慮物流成本和購買力的問題。
第二、用戶體驗和市場營銷還在摸索和普及，許多創業產品直接對標中國，確實體驗上非常先進化、中國化，但是對本土的傳統用戶來說，吸引力依然有限。不同用戶族群在體驗上的差異仍然是中國互聯網公司尚未能完全理解的。
例如最近新加坡一個很紅的軟件Nestia，有點像中國的58同城然而到目前為止，Nestia依然很難完全取代用戶體驗堪比當年的hao123的新加坡老牌產品gumtree的核心用戶。所以，雖然用戶體驗上中國有很多領先的模式，但人家未必買賬。
有時候最笨的方式反而是最有用，就是用適合當地風俗民情的方式與消費者產生聯結培養用戶習慣。菲律賓電商平臺bigMK創始人郭偉豪有時候甚至手把手的教用戶使用優惠券類的產品，一對一的服務，再利用互聯網口耳相傳，他說“很多東西還是不夠，要一直實驗。一個產品大家用過怎么用？用的過程中是什么樣的習慣跟心態，把這些研究透了才能做出下一個二代產品的精準定位?！?/p>
第三、人才的缺失，這個人才的缺失存在著非常多層面的人才的缺失，不僅僅是懂得電商技術、運營、互聯網產品等專業型人才缺失，還存在著對東南亞風土民深入了解、語言溝通順暢這樣的人才的缺失。另一方面就是客服等這類人才的缺失，電商人才基礎仍然需要時間培訓和沉淀。
第四、各國宗教與風土人情的“蝴蝶效應”。不同國家信仰不同，風俗民情不同，產品的定位和運營就要格外斟酌和仔細。這些佛教、天主教文化等等細微的細節都會對創業者產生巨大的影響。
例如印度人對牛的崇拜可是非常虔誠的，東南亞印度人非常多。在這些國家的Facebook或者Google的新加坡辦公室”走好多印度人，而且很多印度人的級別都挺高的，如果創業者產品不小心犯了這種忌諱，說不好沒準在跟這些巨頭合作的時候，就不跟你合作，或者不給產品資源。再者還有上文提到的女裝產品的定位等等，所以創業者一定要非常仔細深入的做當地化調研。
第五、電商市場成熟度極低。如果出海創業者們對東南亞市場的理解不到位是很容易踩坑。比如，在國內二維碼已滲透到各個領域，但東南亞二維碼卻不普及，國內自動售貨機靠掃描二維碼，東南亞靠投幣。
雖然現在中國的電商方面拿到世界都是教科書級的經驗，但是大部分還是沒用的，就像上面過早布局輕奢領域的1030am，時機不對就會夭折。這就是最初的一個市場。想要做大必須要接地氣。就像周黑鴨、喜茶這些從三、四線城市根據當地人喜好做出來的特色產品的思維方式是一樣的，關鍵是要有深耕市場的心性和與真正和用戶形成聯結的態度。
總而言之，無論是創業者還是投資人，在東南亞有一個關鍵詞必須牢記——差距。貧富差距、基礎設施差距、人才差距、創業環境差距……都是初創企業在這里發展的阻礙，但同時這也是一個巨大的機遇，一旦你弭平了其中的某一個差距，就意味著一個獨角獸的誕生。
安全、擁堵、基礎設施、教育、貧窮，這些可能會成為初創公司發展障礙的因素，卻往往是當地最為重視的創業領域。在東南亞，誰的公司能解決實際問題，誰的公司能為當地引入新的生活方式，誰就有可能獲得資本的青睞。
劉曠公眾號ID：liukuang110
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互聯網創業有一門金科玉律：大家的出發點相同，但因為手上的資源和方向不同，慢慢會出現快慢和大小的區別，于是有了獨角獸、巨頭和壟斷者，當然還存在不計其數的失敗者和默默耕耘者。
今日的旅游行業亦是如此，攜程、飛豬、途牛大名鼎鼎，光環效應顯著。不過，除了這些頭部企業，名不見經傳者數不勝數，與戶外游結緣的張楚便是其中一個。最近，北漂張楚向我們爆料，其遭遇了一段不太友好的創業經歷，在將事情抽絲剝繭之前，我們需要還原一下張楚戶外游創業的全貌。
張楚的蛻變：一波三折
2012年3月1日，應該只是北京初春中的一個普通日子，而張楚的北京閑游戶外俱樂部就是誕生在這一天。而當年，在線旅游的格局還是攜程、藝龍和同程的天下，飛豬的前身阿里旅行也在醞釀之中，途牛則虧損了1.13億，市場變局持續洗刷著這個行業。
時間再向前推兩年，是張楚與戶外游邂逅的開始，她沒意識到，自己已經悄悄陷入一次一波三折的“戶外游”。2010年，剛剛大學畢業的張楚只身來到北京，正式成為北漂的一員，開始耕耘自己的夢想。
不出意外，張楚選擇進入如日中天的房地產行業，做一名戰斗在一線的銷售。那個時候，張楚為了盡快學習銷售技巧和房地產相關知識，披星戴月已經不足為奇。好在行業走勢非常樂觀，加上張楚自身的努力，年薪收入已經攀升至30至40萬左右。
第一桶金就這么重，張楚無疑選中了一個鑲金的飯碗。但高薪工作所裹挾的巨大壓力讓張楚逐漸有了放棄的念頭，而促成這一想法落地的正是一次戶外游，離開城市壓抑牢籠的張楚第一次那么真切地感受到自然的美好。
把興趣發展成創業需要多久？張楚給出的答案是一瞬間。踏上創業這條路后，生活并沒有對張楚仁慈，張楚依然需要考慮客源、推廣等方面的問題，否則怎么帶團？沒有收入怎么辦？那時候已經有不少在線旅游平臺發展得風生水起。于是張楚自然而然想到利用互聯網的力量來獲取客源。
緊接著，張楚跑到各大論壇和平臺去寫帖子，想通過這種分享戶外游攻略和經歷的形式為自己的創業帶來突破。借著在線旅游的東風，張楚接到了第一個團，但事情依然沒有想象中的那么順利，甚至更加糟糕，張楚也迎來了創業以來的第一個和最大的一個打擊——客戶的投訴。
由于張楚是第一次帶團，可能是緊張，也可能是經驗不足，張楚的發揮出現了失誤，部分團員并不買賬。不完美的第一次讓張楚意識到戶外游創業并非一日之功，張楚想打退堂鼓了。
好在后來張楚踐行了用腳步丈量世界的信念，堅持了下來。但張楚決定惡補戶外游經驗，在后來近兩年的時間內，張楚花光了所有積蓄，變成了一個虔誠的學習者。去北京周邊，去四川九寨溝，去新疆喀納斯、去西藏布達拉宮，去尼泊爾加德滿都，前前后后踩點不下幾百個。
人，在興趣中學習新事物的速度快到不可想象。被一股魔力揪住的張楚一下子成長為資深領隊。到現在，北京閑游戶外俱樂部每年發隊人數在6395人次，張楚有了自己的公司，不再是一個人，有客服，還有領隊20多人。
這一切真實地發生后，張楚用一句話總結了自己創業的經歷：我們一直是一只攀登珠峰的小螞蟻。張楚的創業經歷并非很突出，甚至說不夠刺激，但張楚至少達成了階段性目標，而張楚的戶外游創業經歷又能帶來什么啟示？
其一，雖說張楚所在的創業時代是巨頭混戰的時代，但是那時的在線旅游市場正處于高速成長期，張楚切入的戶外游細分市場可以說一個比較好的選擇，一是戶外游建立在張楚伸手可及的線下場景，二是正值旅游人口需求趨向個性化，戶外游、境外游等比較火爆。即使巨頭們的手很長，但尚有不及之處。
其二，張楚的第一批客戶與互聯網有莫大關系，這也是張楚無意中走向在線旅游的一個轉折點。沒有人脈、線下站點的張楚唯有在網絡之中才能充分展現一人之力。而且當時正值互聯網人口紅利高峰期，張楚為自己在線上所做的推廣成了最好的牽線搭橋工具。
突生變故，張楚掉進人性陷阱
從張楚成為創業者的那一刻算起，如今已是第6個年頭，回看張楚的創業，也不似那般痛苦，一切早已風輕云淡，但讓張楚萬萬沒有想到的是，真正給自己當頭一棒的卻不是事業上的困楚，而是突如其來的“內奸”——小花（花兒）。
2014年，小花進入張楚的公司，成了和張楚一起奮斗的人。也許是張楚從小花身上看到了自己當初的影子，也許張楚覺得公司如果要發展壯大，就需要更多有經驗的領隊。于是，小花成為了張楚重點培養的對象。
小花的成長并沒有讓張楚失望，也許是走著和張楚當初相似的那條路，小花逐漸成長為一個經驗豐富的主領隊。2017年10月31日，小花辭掉本職工作，成了公司的一名客服。又是一個完全陌生的領域，也許張楚意識到小花擁有一顆極強的上進心，依舊耐心地教導她有關運營方面的知識，好幫助小花實現對自我的成長需求。
也許是小花不太喜歡客服的工作，也許是小花根本就不適合做運營。期間小花的態度開始發生變化，消極的跡象也正是此時開始爆發，張楚并不知道小花為什么會如此，她甚至忘記了小花做主領隊時的熟練和積極性。
該來的總要來。公司的另一位管理者突然辭退了小花，張楚一時不知如何是好，甚至為了緩和關系，還曾建議那位公司管理者向小花道歉。也許命中注定，小花最終還是在2018年1月3日離開了斷斷續續待了4年的北京閑游戶外俱樂部。
但事情并未就此結束，張楚在兩天后對賬時發現差了316元，此時又恰好遇到小花向張楚索要工作手機中的316元余額。張楚的危機意識被觸發了，上一次出現是在2012年張楚想放棄創業時。
于是張楚立刻核查了相關轉賬信息，在沒有發現轉賬記錄的情況下，張楚只好直接詢問戶外游隊員了解相關情況，并請求他們出示轉賬記錄。在這之后，張楚還發現小花經手的一個滑雪團少繳了部分經費，再三追問之下，小花承認其余錢款在自己的支付寶中。
張楚此時明白，小花變心了，那個曾經熟悉的小花走了。但是本著好聚好散的原則，張楚便沒有追究太多，誰都會犯錯，何況也沒有給公司造成很大損失。但隨后的事讓張楚驚出一身冷汗。
小花在離職后的第7天竟宣布創辦自己的戶外游品牌——優客戶外，并且根據其微官網相關信息，小花早在去年12月20日便上傳了照片，那時候，小花還是一名閑游戶外俱樂部的客服。事情到此為止已經告一段落，一切似乎已經水落石出。
客觀來看，張楚是掉入了一個兩人冥冥之中埋下的人性陷阱。一方面，張楚作為互聯網公司的創始人，自然十分重視人才的培養，視小花為己出，不僅傳道戶外游專業經驗，而且還成為小花的一個職場跳板。另一方面，小花的變心難以揣度，其一路走來最終由被教育者變成了教育者，好好給張楚上了一課。
互聯網旅游創業命門在哪？
管中窺豹，可見一斑。張楚所經歷的事件雖小，但足以成為創業者的一個警示。事實上，許多巨頭公司也曾出現過類似事件，比如高管出走。但對創業公司來說，員工出走加上客戶資源的流失則顯得嚴重許多，因為這很可能對創業公司造成毀滅性打擊。
張楚的經歷背后，其實隱藏著互聯網旅游創業的三個命門。
首先，在線旅游發展到現在，由于受互聯網人口紅利消退所影響，普遍被認為進入發展平穩期。艾瑞報告顯示，在線旅游自2014年以來便呈增長率下降的趨勢。一方面，用戶變得更加理智，對旅游的品質、個性化等方面要求提升，導致增長率有所放緩；另一方面，旅游行業依然存在不少亂象，在線旅游行業的信息不對稱等問題持續困擾著整個市場。
所以到現在為止，在線旅游更多還是拼存量市場的挖掘能力，簡單來說就是拼復購率和口碑。小花深知戶外游客源就是金山，所以才會在后來突然轉向客服做運營，由于戶外游客源獲客成本已經很高，自己去重新拓展可能舉步維艱。
其次，應學會重視差異化的力量。假設小花復制了張楚的所有客源，那么張楚必須考慮差異化競爭的可能性。過去，張楚獲客的差異化能力在于豐富和獨有的戶外游經驗。但現在，這一優勢可能已經不復存在，唯一剩下的優勢可能是口碑。
但這還遠遠不夠，考慮到政策對戶外游的利好因素，如果把小花看做一個強有力的競爭者，那么張楚需要做的就是盡快走上差異化路線，或者說進一步提高用戶粘性和忠誠度。途牛發布的《2016-2017年度“撒野”報告》認為，互聯網的高速發展將推動戶外游產品走向標準化、結構化，戶外游在更容易獲取后會逐步打破熟人經濟、小圈子的局限，并最終成為大眾消費品。
以此看來，張楚必須盡快樹立危機意識，建立自己的優勢壁壘，比如將客戶分層，并根據客戶的不同需求提供最優解服務。
最后，小花事件最直接的一點警示就是，創業公司應該建立起保護核心業務的監督和管理機制。小花能夠在一個崗位上就接觸到所有客戶，顯然說明公司缺乏對核心數據的保護能力。像張楚這樣的創業公司已經算獲得階段性成功，小花事件的負面影響還得看后續。但是對于其他正在起步或者護城河還未建立的創業公司來說，保護核心業務就是保持長期競爭力，所以重要性不言而喻。
從北漂張楚掉入人性陷阱這一事件來看，小花這顆定時炸彈最終還是爆炸了，張楚從中也汲取了教訓。身處“百團大戰”時代，創業不易的張楚是時候該好好補補課，在修補命門的同時也要為下一階段做好準備。畢竟，張楚現在還只是攀登到珠峰的一半。
劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110
]]>2015年，當O2O在資本的助推下迎來大潮時，不少投資人已經看到未來的消費場景正在朝向即時性和碎片化發展。兩年后，當O2O成為過去時，無人便利店、無人貨架等新型消費模式不出意外火了起來。
七只考拉創始人兼CEO文朝輝將這種新模式命名為“近場零售”，是指在移動互聯網和人工智能時代背景下，零售的新一極存在形態。并賦予了七只考拉新的使命——致力于解決用戶100米以內的近場消費需求，并且讓所有需求都能在3秒內被滿足。
文朝輝創建的七只考拉在無人貨架領域已經打出名頭，雖然是今年2月成立的公司，但目前在北京已經是市場的領先者，進駐了3000余家公司，運營著超過5000個辦公室無人貨架，今年9月剛拿到一筆5000萬元融資。創始人文朝輝此前是回家吃飯的聯合創始人，團隊有來自阿里、uber等互聯網公司，也有來自全家、7-11等便利店行業的成員。
這種需求是今年夏天資本的寵兒，據《IT時報》不完全統計，目前已披露融資的無人貨架項目接近30余家，累計投資金額近30億人民幣。入局的資本包括IDG資本、經緯中國、元璟資本、真格基金等知名創投機構。
資本為何鐘愛近場零售？
無論阿里的新零售還是京東的無界零售，實際上核心都是要各自能夠更大范圍的觸達用戶。這就涉及到消費場景的建設，以往電商是阿里和京東唯一的觸達渠道，現在你也可以在線下看到這兩家投資或自主開設的門店。
新零售或者無界零售在強調的人、貨、場重構，是一種在互聯網、大數據等工具下進行的零售形態改革，其核心是將從前人找貨變更為貨找人。讓商品最大程度的貼近用戶，滿足用戶消費需求的即時性、碎片化和場景化。
而近場零售又是這三種需求的一個最佳體現。近場零售目前主要的載體是辦公室無人貨架，無人便利店雖然也可以算作在內，但它的輻射范圍和服務時間還不能完全滿足即時性的要求。
無人貨架的優勢在于，零食飲料足夠高頻、剛需。相比叫外賣和走出公司去便利店購買，無人貨架的商品可獲取性很高，用戶觸手可及，很適合在辦公室場景化下進行即時性消費、碎片化消費。
七只考拉的進化
無人貨架只是打造了近場零售的基本雛形。為何說是雛形呢？因為無人貨架的弊端現階段還沒有解決。
這種弊端主要體現在兩個方面，其一是丟失率，由于無人貨架的開放式形態，導致貨品的丟失率很大，今年9月網上曾有一篇文章詳細描述了這個過程，有興趣的朋友可以去看看《我們已經吃垮兩家無人貨架了》；其二是幾乎沒有壁壘，無人貨架大多都是簡易的貨架+二維碼模式，這樣的配置似乎毫無壁壘可言。
不久前，七只考拉推出了智能便利柜考拉盒子，類似于地鐵、機場常見的飲料販賣機，不同的地方在于考拉盒子支持微信免密支付，用戶使用微信掃碼打開貨柜，拿走商品關門然后在手機上自助結算。
相較于無人貨架，考拉盒子的進化幾乎覆蓋了所有弊端。首先，在丟失率上考拉盒子引入了貨柜概念，這是硬件設施上的進化；其次，引入了微信帳號體系和信用體系，實現用戶可追溯；最后，加入了具有壁壘優勢的技術和數據收集功能。
目前，考拉盒子已經在北京望京地區投放，據七只考拉反饋，效果很不錯。社區客單價遠是公司的3倍左右，且基本杜絕了丟失和損耗的問題。文朝輝也透露，七只考拉正在研發無人貨架的2.0版本，加入更多新的東西同時修改掉弊端。
近場零售的思考
實際上我們看到，在新零售或無界零售的概念里，技術和數據的應用占到了相當大的比重。同時，電商平臺對數據的看重也勝過以往任何時候。有人說，未來將沒有互聯網公司，取而代之的是數據公司。所以，零售很有可能會演變成一場數據爭奪戰。
在近場零售模式下，類似考拉盒子這樣的智能便利柜在滿足用戶對時間和空間的消費需求后，它所獲得的正是用戶的消費數據。近場零售服務商能夠利用數據，反哺供應鏈，或者做更多的大數據分析及應用。
當然，這一切的前提是你要活下去，而活下去的資本就是要有競爭壁壘。
這一點我們可以從考拉盒子的誕生做一些預測，未來的近場零售應該標配哪些東西，才能形成壁壘優勢。
首先，必須要引入賬戶體系和信用體系，類似于共享單車，讓食品飲料在安全的流程中運轉，減少丟失率控制成本；
其次，硬件設施的技術投入，任何一個行業如果沒有技術投入緊靠模式是無法進步的。比如考拉盒子就是完全自主開發出來的智能便利柜，使用了機器視覺、圖像識別和物體識別等諸多技術，能夠做到替代電子標簽，當用戶從便利柜中拿走商品時，機器能夠準確的知道拿走的是什么商品。在我看來，技術水平是近場零售的一個最基本壁壘，因為它決定了用戶體驗的好壞；
第三，有了用戶體系和技術支撐后，近場零售提供商就能靠智能便利柜獲取數據，后期甚至可以通過用戶大數據指導供應端的生產，從而達到重構供應鏈體系，達到從源頭降低成本的效果；
最后，就是近場零售必須修煉的內功——供應鏈。近場零售與商超或者便利店的供應模式都不同，要建造屬于自己的供應鏈，包括配送、倉儲等等。七只考拉在這件事上考慮的很明白，從一開始就是自建供應鏈，據文朝輝透露，目前已經在北京覆蓋了13個前置配倉。
在文朝輝看來，供應鏈是近場零售下最重要的一個環節。它不僅能夠滿足無人貨架、無人便利店的需求，同時也相當于一套基礎設施。阿里做電商，成功的起點在哪？支付寶。它建立了一套信用體系和支付體系，才使得后面的交易行為無限增長。京東作對了什么？物流系統。京東投入了大量人力物力自建物流，最后做成了自家的核心優勢。
近場零售不同于其他線上零售，是沒有模子可以照搬的一個新形態。但每個新形態都有一個基礎設施，可以支撐它走下去。在文朝輝看來，供應鏈就是近場零售的基礎設施。甚至在他的設想中，七只考拉未來還會將供應鏈開放出去，服務整個近場零售生態。
近場零售的概念雖然剛被提出，但業內卻一致看好。資本的涌入足以說明，這個模式未來還有更多價值空間。在我看來，近場零售前期雖然沒有門檻，但后期卻是要努力建立壁壘，否則走不了太遠。七只考拉做的智能便利柜給這個行業帶來了一些啟示。
近場零售的關隘在于終端和供應鏈，終端要有自己的技術優勢，注意用戶體驗，供應鏈要掌握好適應近場零售的節奏，同時也要做到可規?；涂蓮椭苹?。我們看到，七只考拉目前是行業內為數不多的已經看到了關隘的公司，已經贏在了起跑線上。
]]>烽巢網11月9日報道，一年一度的騰訊全球合作伙伴大會在成都召開。在“新青年 新社交”QQ分論壇上，騰訊QQ推出“百萬新青年計劃”，宣布將投入60億元資金以及豐富的平臺資源，扶持100萬名專注年輕內容的青年創作者和創業者。QQ將開放自身年輕的內容生態，如NOW直播、企鵝電競、厘米游戲、QQ空間等，以及創新的技術，QQ-AR技術和天天P圖技術，與合作伙伴一起共同打造的社交新生態。
“QQ百萬新青年計劃”
根據中國互聯網絡信息中心2017年報告顯示，29歲以下網民占全部網民的52.2%。而在網絡使用頻率上，95后和00后用戶則是最為活躍的一群人，可以說，95后這批新青年已經成為互聯網的核心用戶。作為中國青年人最喜愛的社交平臺，在過去一年，QQ上的95后用戶日均消息量增長了18%。
騰訊公司社交網絡事業群市場部總經理李丹表示，95后用戶對網絡社交的方式跟之前有很大的不同，他們追求更具科技感的社交技術，追求更具個性化的資訊，追求更有趣的互動方式，這些都推動著QQ不斷推出新的社交模式。
騰訊公司社交網絡事業群市場部總經理李丹
此次，QQ將已經成熟的年輕內容和創新技術平臺全面開放，希望同合作伙伴一起打造95后的社交新生態。
在年輕內容上，QQ擁有QQ看點、NOW直播、企鵝電競、QQ空間、厘米游戲等內容平臺，承載青年人喜歡的資訊、視頻、直播、游戲、二次元等內容。這些構建起豐富的年輕內容生態，滿足青年人日常的內容消費需求。
QQ看點將同更多合作伙伴一起，通過AI和社交兩大引擎將內容推送給青年用戶。騰訊公司社交網絡事業群內容平臺部總經理楊達志表示，QQ看點將提供多種形式的內容創作工具，將創作門檻降低，讓用戶便捷創作，再通過立體化內容分發體系和QQ社交關系傳播，刺激內容快速流轉，挖掘和扶持QQ上的年輕內容快速成長起來。
騰訊公司社交網絡事業群內容平臺部總經理楊達志
在社交生態開放上，厘米游戲開放平臺的上線，借助獲取用戶更快、制作成本更低、用戶持續傳承、游戲無需安裝等特點，與合作伙伴一起將社交與輕游戲結合起來。騰訊公司社交網絡事業群QQ支付聯合產品部總經理賀飏表示，希望通過厘米游戲開放平臺，在未來讓游戲和自媒體文章一樣變得觸手可得又極具生命力。同樣在游戲領域，QQ空間在小游戲月活躍用戶突破2億后，在技術、分成等方面進一步扶持合作伙伴。
騰訊公司社交網絡事業群QQ支付聯合產品部總經理賀飏
在創新技術的開放上，作為中國AR技術的先導者，QQ-AR推出開放平臺向合作伙伴全面開放AR技術。通過零技術門檻、無需額外下載應用、穩定成熟可靠的技術三大優勢，普通用戶也可以通過“創建任務—帳號認證—發布任務”簡單三步實現AR創意的發布。騰訊公司社交網絡事業群即通產品部總經理冼業成表示，QQ-AR正在成為一種新的連接方式，將創意、品牌、內容、垂直服務同用戶連接起來。同時，在推出武媚娘妝、軍裝照刷爆網絡后，天天P圖將開放自身的圖像AI技術，同游戲、快消、美妝、影視劇等行業合作，一起打造用戶參與的特色社交玩法。
騰訊公司社交網絡事業群即通產品部總經理冼業成
同時，TIM將通過云文件、在線文檔編輯、郵件協作能力三駕馬車滿足青年用戶移動辦公的新場景。并加強溝通能力，引入如WPS、印象筆記等辦公套件合作商，未來還計劃面向企業開放組織架構和業務流程。
扶持百萬新青年打造年輕內容生態
隨著95后成為互聯網核心人群，他們對年輕內容的需求日益擴大。年輕的內容不僅是資訊內容的年輕，還包括媒體形式、交流方式、創意設計等方面，這需要平臺與廣大優秀的青年創作者和創業者共同努力打造。
因此，為了進一步完善QQ的年輕內容生態，更好地滿足95后對內容的需求，QQ推出了“QQ百萬新青年計劃”。李丹表示， QQ將投入超過60億資金以及豐富的平臺資源，扶持100萬名專注年輕內容的青年創作者和創業者，在資訊、直播、短視頻、社群、二次元等領域獲得成功。
目前，QQ已經對眾多年輕內容的創作者進行了扶持與合作。QQ看點在近10個月內，就有接近20萬篇閱讀量10萬以上的文章。涌現了諸如蒙面的貓、橘子娛樂等眾多針對年輕內容的賬號。在QQ看點中針對年輕人制作二次元內容的蒙面的貓，7個月內平均每個月的閱讀量已經突破100萬。同時，企鵝電競在電競直播領域目前已有注冊主播150多萬人，月均活躍主播40多萬人，培養了浪浪、韓跑跑、阡陌等知名主播。
未來，通過“QQ百萬新青年計劃”，QQ將會在生態內培養出更多專注年輕內容的青年創作者，與他們共同打造年輕內容新生態。
]]>“中國風投? 聽來聽去就像拿著一堆大糞往墻上扔，看哪個能粘住?！边@是IDG資本成立之初，熊曉鴿聽到的最令他沮喪的一句話。然而，面對彼時為一片蠻荒之地的中國風投領域，熊曉鴿依舊闖了進來。
熊曉鴿被稱為“中國VC第一人”，他創辦的IDG資本作為第一支風險投資基金，在中國風投史上，留下了濃墨重彩的一筆。
輝煌過后，是“蟄伏”還是“被邊緣化”？
2017年初，資本圈爆出大新聞，IDG資本收購了老東家IDG集團。
一時間嘩然，有人稱之為反哺，有人說是“子吞母”。對于收購IDG的原因，熊曉鴿對艾問人物坦承，“人都是要講情懷的。麥先生過世后，他們家族想把公司出售，集中精力做公益和慈善。這也促使我們做了并購，也想把麥先生的夢想在中國傳承下去。”
衣缽傳承的同時，IDG資本有了更全球化的布局。由于近幾年IDG資本鮮有大動作，風投圈不知從何時起有了IDG資本“被邊緣化”的說法，而這次熊曉鴿的“大手筆”無疑成為了對其最好的反駁。
成功的投資人向來以兩面示人，一面瘋狂如賭徒，一面理性似哲學家。而熊曉鴿更像一個二者的結合體。
二十多年前的熊曉鴿是個熱血青年。1993年，他放棄了美國的記者工作，回國創辦了IDG投資公司。這源于熊曉鴿和IDG創始人麥戈文的一次“對賭”。
麥戈文下的賭注是2000萬美元和中國市場，而熊曉鴿則押注了自己的青春。然而，熊曉鴿的決定，在當時看似乎有些“冒失”。因為那時的中國，沒有人知道“風險投資”，甚至風投沒有退出渠道。
第一個吃螃蟹的人總要面對諸多質疑。有著一張娃娃臉的熊曉鴿在尋找項目時，總會遇到反問，“你給我出錢辦公司，公司做好了，你還要退出去，你是騙子還是傻子？”
質疑多了，挫敗感自然會有。但是湖南人骨子里的熱血和堅韌使他更愿相信，過早涉足一個領域就像一個人走夜路，周遭一片漆黑，但晨光終會出現。而這個漫漫長夜，一捱就是七年。
七年下來，熊曉鴿的IDG投資公司顆粒無收。不過好在有麥戈文的寬容和支持，讓他們能夠活到第一輪互聯網浪潮的到來。
“好風憑借力,送我上青云”，抓住機會，熊曉鴿投出了一批“現象級”互聯網巨頭，1997年消耗完天使融資、靠借款度日的搜狐張朝陽，改了六版商業計劃書、仍沒找到資金的騰訊馬化騰，遭遇資金寒冬、險些關門大吉的百度李彥宏……用熊曉鴿自己的話說，正因為涉足“早”，即便是摸著石頭過河，遇見巨頭的幾率也很高。
2000年，IDG資本在中國市場的第一筆投資通過股權轉讓實現了退出，之后便一發不可收拾。30多個互聯網公司的上市，上百個億級富豪產生，如此戰績至今仍讓人望其項背。
在很長一段時間里，IDG資本和VC劃上了等號。然而，事情總是變化的，2005年之后，VC行業熱鬧了起來。
紅杉資本、今日資本、高瓴資本等一大批基金成立，閻焱、沈南鵬等人紛紛登上原本只有熊曉鴿一個人的舞臺。資金多了，項目少了，投資成本便高了。相對于強勢且以速度著稱的一些風投，IDG資本顯得“溫文儒雅”。
熊曉鴿耐性十足，也許這得益于IDG最初顆粒無收七年里的鍛煉。在他臉上，很少看到負面情緒。但也正是這種理性，在一些人看來“過于謹慎”。的確，第二波以電商平臺為主的互聯網創業潮，與熊曉鴿擦肩而過。
錯失阿里，中途放棄騰訊、過早退出烏鎮……不能說沒有遺憾?！板e過就是錯過，沒必要捶胸頓足，這是投資人必須有的心態。”接下來，熊曉鴿依舊是“投資人里唱歌最好的。該看項目看項目，該考察團隊考察團隊。
2007年，次級債危機爆發，很多“以速度著稱”的VC朝不保夕，而IDG資本卻早早“囤夠糧”。持有十年、投入資金由100萬美元翻番至4500萬美元的搜房網、連續39個漲停板的“妖股”暴風科技，是熊曉鴿的得意之作。對IDG集團的收購，又把眾人的目光重新拉回到了他身上。
此時，從某個角度看，之前他“不動聲色”的理性，更像一場“蟄伏”。
從電工到中國VC第一人，他是如何做到的？
1956年，熊曉鴿出生于湖南省湘潭市。他從小就有著一股好奇心，會把鬧鐘扔水里看鬧鐘反應，也會拆開家里大小物件，進行研究。那時候他的理想是當一名電工，后來他果真在鋼鐵廠當了四年的電工。
1977年，高考恢復。熊曉鴿在高考錄取率僅為6.5%的情況下，考上了湖南大學英語系。選擇英語專業，源自于他想接觸到更大的世界。后來，熊曉鴿發表在《湖南日報》的一篇文章開啟了他的記者夢。帶著夢想，他遠赴美國波士頓大學求學、后又攻讀弗萊徹法律與外交學院的博士學位。之后，如愿成為了新華社和美國一家電子雜志的記者。
1988年，榮毅仁主席到弗萊徹演講，熊曉鴿成為了榮主席與麥戈文的翻譯。1989年，熊曉鴿所在的公司決定撤出中國市場，思忖一番后，熊曉鴿毛遂自薦地給麥戈文寫了一封信，經過兩人幾個小時的溝通后，他正式加入了IDG集團。
從電工、記者到投資人的轉型，是熊曉鴿每一個夢想的實現和升級。而這也愈加驗證了他曾經的感觸，“我的美國大學教授說我是一個干事的人，但我明明是一個內心瘋狂的人。”而正是這種瘋狂，使他有足夠勇氣將青春全部押注在中國風投市場，沒有退路地一路前行。
錢鐘書先生曾說：“中國有三個半人，兩廣人算一個，江浙人算一個，湖南人算一個，山東人算半個。拿一場革命作比，兩廣人第一個喊革命，江浙人富足保證軍餉，湖南人熱血善戰，打完仗，山東人擬章程，從此天下定矣。熱血而堅韌的湖南人基因在熊曉鴿身上體現的淋漓盡致。
作為中國VC第一人，熊曉鴿義無反顧的踏入風投圈，捱過黎明前的黑夜，歷經野蠻生長的激蕩，忍受蟄伏期的落寞，抓住時機重回鎂光燈下。在風投圈的20多年，他投資了500多家企業，實現上市或并購的就有120多家。他已然成為中國風投史上不可或缺的人物。
IDG資本取得成功憑借的是什么？
“從1993年，你在中國創立第一支風險基金IDG資本，發展至今憑的是什么？”艾問人物想探尋熊曉鴿成為中國風投領域“常青樹”的秘笈。
熊曉鴿的回答也極為坦誠，“首先，好國運。我們幸運地趕上了中國對外開放、加入WTO的好時代?；ヂ摼W的普及讓我們有機會遇到很多優秀的創業公司。其次，好團隊。我很幸運的找到了周全等一批志同道合的人。團隊里的每個人性格不同，各有專長，但是相同的是我們都對VC的前景有著近乎癡迷的看好。再次，堅持。IDG資本的所有人一直以來都很勤奮。我每天晚睡早起，休息時間主要在飛機上?！?/p>
IDG資本看好什么樣的創業者，熊曉鴿給出了以下答案。
第一，抓住當下引導性技術。比如比爾蓋茨、喬布斯的成功是因為進入了PC時代。谷歌和FACEBOOK、BAT的成功趕上了PC互聯網時代，今天的創業者幸運地進入移動互聯網時代。
第二，信奉“拜客戶教”。如今基金多了，好項目卻沒有多。對創業最不好的是，很多創業者忘了自己是做什么的，把投資人當客戶，把精力和資源都放在忽悠投資人上面了，這種忽視創業本質的做法非常不可取。只有服務好客戶的企業才能成功。
第三，夢想簡單、注重實戰。融資時，創業計劃要簡明扼要。實戰中，要提前做好市場調研，明確客戶需求和市場規模，產品有創新，團隊執行能力強。管理團隊身體素質要好且有良好生活習慣。
第四，創業領域要選對。創業領域市場足夠大，就會有成功的一天，但如果市場很小，創業者又不肯做出改變，那么即便他在這個領域做的再好也不投。
“如果互聯網是個江湖，那你在當中扮演的是什么角色？”艾誠望向熊曉鴿。
“我也不知道，不過我最大的特點就是樂觀?！毙軙曾澱f。“我聽過一首歌叫‘革命者永遠年輕’，創業者也要永遠年輕。”
因為考察項目，熊曉鴿經常飛來飛去。在湖南大學就讀的時光，偶然會浮現在腦海中，那種期盼走向更大世界的年少輕狂仍記憶猶新?；仡欓g，他會猛然驚醒般感悟在風投路上已走了20多年。歲月滄桑，市場沉浮已司空見慣，而他的內心里，那個激情四溢的少年一直在風中奔跑，沒有停歇。
艾問·快問快答
艾誠：IDG資本收購了IDG全球集團，為什么這樣做呢？
熊曉鴿：人要有情懷，麥先生過世以后，他們家族想把公司出售，集中精力做公益和慈善。這也促使我和合作伙伴一起做了并購，也是把麥先生的夢想在中國傳承下去。
艾誠：中國的風投戰場不比真實的戰爭遜色，也很精彩。
熊曉鴿：我們趕上了一個好時代，趕上中國對外開放，WTO，還有互聯網技術。任何一個時代，創業必須要投到當時引導性的技術中。比如比爾蓋茨、喬布斯進入PC時代成功了。谷歌、臉書、BAT趕上PC互聯網時代。今天的創業者非常幸運，趕上移動互聯網時代。
艾誠：你從1993年創立了中國第一支IDG基金到現在，除了幸運你覺得還有什么？
熊曉鴿：主要是運氣，對市場有運氣，有運氣找到一批志同道合的人，還有一個是堅持，努力工作。
艾誠：如果風投圈是一個江湖的話，你在江湖的地位是什么樣的？
熊曉鴿：我也不太清楚，但是我有一個最好的特點，永遠樂觀。
艾誠：你如何保證IDG還可以再創輝煌？
熊曉鴿：多年前我們跟美國所有大牌風投做了一個晚會，那個時候大家有一個共識，移動互聯網可能在中國成為一個很大的市場。正好我去美國那次，鄧鋒還給我頒了一個獎，當時談中國未來市場會很大，改變了創業很多的想法，使得我們原來做VC的公司，慢慢做成長基金等，這是一個很好的事情。
艾誠：IDG目前管理資本上百億，現在的IDG和曾經的IDG，工作重點是否發生了變化呢？
熊曉鴿：發生了巨大的變化，基金多了，好的項目數量并沒有成長。這樣項目價格炒上去了，這對創業者來說最大的不好就是他忘記了這個公司是干什么了。大家拿自己的本事忽悠投資人去了，靠忽悠投資人的話我們是不投的。任何一個公司和服務面對的是客戶，幫助客戶成功企業才能成功。
艾誠：IDG現在不僅有VC基金，還有成長基金，并且還做并購母基金？
熊曉鴿：對，我們有不同的團隊管理不同的錢。
艾誠：IDG基金從VC發展了很多業態，請你以IDG全球董事長的身份分享一下，IDG基金從熊曉鴿引領的集團可能會在世界上代表中國人發出什么樣的聲響？
熊曉鴿：并購完成以后，實際上是兩個IDG公司。IDG市場研究的公司和媒體出版公司的控股股東是中國泛海。IDG資本將成為IDG Ventures投資業務的控股股東。我們管理規模非常大，現在IDG風險投資業務只占所管理資產的10%左右。未來我希望出現更多的我們投的公司。
駑馬十駕，功在不舍。
道生一，一生二，二生三，三生萬物。三周歲的跟誰學愿景是“打造一個人人樂用的學習服務平臺，他們的價值觀是“用戶第一、誠信、簡單、極致和創新。
對于一個打磨三年的創業公司，究竟能做多大規模？壘高自己的門檻，并拓寬自己的護城河，實際上做這些事情是極為不易的。
跟誰學創始人、董事長兼CEO陳向東算過創業三年來的成本，與投資人和內部人的花費，總額一億美金，這相當于是跟數學團隊做了一個一億美金的“實戰商學院”。在一億美金實戰的鞭策下，跟誰學的眼光，成長，格局，心胸，氣度，商業洞查，教育和科技的理解，進步是非常大的，是超越想象的。
一億美金的“實戰商學院”，跟誰學的這幫人的經歷和價值應該是非常值錢的。
據陳向東介紹，跟誰學投資孵化或組建團隊打造的專注于K12的在線課程的“高途課堂”、專注于一對一個性化服務的“來師一對一”、專注于金融課程學習的“金囿學堂”等，都是在服務、效果和價值創造方面的深入探索。同時，跟誰學正式發布面向互動直播的視頻云“百家云6.0”重磅上線，同時宣布百家云推出“云端課堂”和“云端直播”兩個子產品，突顯跟誰學的教育生態戰略布局不斷深入。
陳向東于2014年6月16日帶領創建的跟誰學是一個找好老師學習服務平臺，針對教育資源不均衡和找好老師效率低下等問題，依托強大的技術力量、技術積累及對于教育行業的深刻洞察，跟誰學針對不同群體、不同層次用戶的學習需求，利用移動互聯高科技手段將老師、學生和家長做最好的連接，將資源做最好的連接。
跟誰學提供的學習方式多種多樣，從線上到線下，從一對一到班課到講座，從直播到錄播到音頻；學習類目也是五花八門，從學前到K12，從大學到出國留學，從藝術體育到興趣愛好。找老師，可以；找課程，可以；找教育培訓機構，可以。跟誰學旨在提供個性化的、全方位的學習服務，打造一個人人樂用的學習服務平臺。
截止目前，跟誰學平臺入駐老師60多萬人，入駐機構7萬多家，用戶超過8000萬人，從入駐老師的數量來說，跟誰學已經成為目前全球最大的找好老師學習服務平臺，跟誰學App已經成為學生和家長心智認知領先品牌。
陳向東介紹說，在反復不斷地深入市場調研和深度走訪用戶的基礎上，跟誰學平臺在追求多樣化的同時，即開始了生態價值模式的探索，開始構筑教育生態。
他表示，在圍繞跟誰學平臺做連接時，發現中小教育培訓機構有四個核心痛點，并且以此為切入點，找到解決方案，研發出具有針對性的產品。
第一個核心痛點是很多中小教育培訓機構從招生、排課、續班、課消、數據統計到財務結算，這個過程中有不少問題，大公司每年可以花費大筆費用來開發各種系統，但中小教育培訓機構沒有這個能力。跟誰學為此專門組建團隊，結合中小教育培訓機構的系統提升方案，開發了“天?！?，提供學員全生命周期管理系統解決方案；
第二個核心痛點是很多中小教育培訓機構在做互聯網+升級的時候，首先是管理者的意識、意愿和能力需要提升。所以，研發的“商學院”產品，是幫助中小教育培訓機構在思想、意識、管理和方法論上有一個全面提升，助力中小教育培訓機構達到利潤倍增；
第三個核心痛點是很多中小教育培訓機構在渠道管理、營銷手段，特別是微信場景抑或其他場景上，無法適應移動互聯網時代用戶的消費和學習習慣，所以，“U盟分銷”則專注于教育行業的全渠道分銷招生，提供工具、服務和培訓三位一體的解決方案；
第四個核心痛點是面對今天使用范圍越來越廣泛的直播，特別是適合教育場景的互動直播，很多中小機構沒有能力去研發直播工具，而跟誰學創建初期即組織視頻團隊進行研發，今天，“百家云”已成為教育領域中最懂互動視頻直播的專家。
最新發布上線的“百家云6.0”，其五大亮點更是讓用戶眼前一亮。
第一大亮點是支持雙向低延時的互動視頻溝通，單向延遲一般可以控制在0.5秒以內，甚至是0.2秒以內，使主播與用戶能夠非常流暢地進行視頻互動溝通，是真正意義上的“互動直播”；
第二大亮點是百家云的直播是集多功能，如支持視頻、音頻、白板、屏幕、文字和文檔的綜合性直播；
第三大亮點是百家云不僅是一個軟件，也不僅是一個直播工具，而是一種SaaS服務，即當用戶使用百家云的時候，只要開通賬號就可以使用完整的百家云服務，不需要自己購買服務器去部署百家云軟件，大大降低了用戶的接入成本。同時，它還支持界面定制化和品牌定制化；
第四大亮點是專注于教育培訓行業的互動直播工具“云端課堂”，用于微信直播、大班直播課、小班互動直播課、一對一直播課和在線答疑等教育培訓場景；
第五大亮點是幫助企業用戶快速開展直播相關業務的“云端直播”，用于社群營銷、活動現場直播、大會直播、金融直播、企業視頻會議、企業培訓和醫療直播等直播場景，可以支持幾萬人甚至幾十萬人的直播。
在“跟誰學3周年媒體溝通會”上，跟誰學CTO、百家云事業部總裁李鋼江表示，經過3年的深耕細作，百家云無論從技術還是服務上都日趨完善，在業界已達領先水平。
跟誰學創建3年來，用切合分享經濟潛在規律的方法，從單一的跟誰學平臺走向生態化發展，形成了以跟誰學平臺為主，通過天校給予系統賦能，通過 商學院給予管理賦能，通過U盟分銷給予渠道賦能，通過百家云給予空間賦能，構建了全新的生態價值網絡，由此重新定義學習服務。
2017年跟誰學的重點希冀：希望通過跟誰學的平臺數據，與跟誰學平臺上頭部5%老師進行更多的合作場景。從教育的本質來講，如何設計課程，如何進行課程研發，如何進行教師培訓，如何進行后續服務，如何進行效果的跟蹤，如何進行學員全生命周期的管理，跟誰學希望通過這些方面的動作，不斷提升這個平臺，不僅給用戶的印象是老師多，更重要的是這里的老師好；不僅是課程多，而是這里的課程好；不僅是學生在這里學習，而是學生的學習有好的效果和體驗。
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