?近日，蒙牛與可口可樂、國際奧委會簽訂了聯合全球合作伙伴一事引發了廣泛爭議。中國企業走向國際多年，爭議并不在于中國企業是否應該參與奧運的話題，而是合作方式本身帶來的。
傳統上，國際奧委會對品牌贊助有排他性原則，即通常一個品類的贊助品牌只有一家。此前在北京冬奧會的乳制品品牌贊助商競爭上，蒙牛不敵伊利而出局，這次它通過曲線方式獲得贊助商資格，就不可避免地引發了爭議。在此略過相關討論，只從策略角度分析蒙牛的風險得失。
30億美元天價計劃，蒙牛有沒有能力吃下這塊大餅？
為了搶到一張奧運門票，蒙牛付出了非常高昂的代價：30億美元。這還不包括蒙牛配套相關的營銷廣告投入，實際蒙牛需要投入的資金將遠遠超過30億美元。雖然國內乳品行業在廣告營銷上向來比較舍得投入，但這個金額數百億元的單項營銷計劃還是讓人震驚。
1、價格高出數倍，蒙牛有被宰的嫌疑
從之前阿里巴巴、松下等的行情來看，單屆奧運會贊助費用在2-2.5億美元之間。蒙牛這次是一口氣連簽了3屆，按說即使不優惠也應該不會超過7.5億美元。但實際蒙牛與可口可樂簽署了一份高達30億美元的贊助協議，其中僅贊助費就達到了驚人的15億美元。這懸殊的價格，到底是作為中間商的可口可樂獅子大開口吃了差價，還是國際奧委會坐地起價黑了蒙牛一把，外人不得而知。
不過，唯一可以肯定的是，同樣的待遇服務，蒙牛付出了更高的成本。蒙牛為了爭取奧運贊助商花的錢比一般品牌多了幾倍，難逃被宰的嫌疑。這也意味著蒙牛今后的營銷成本將遠超過同行，需要更大的規模才能攤薄。
2、蒙牛有沒有實力吃下這張大餅？
當然，市場經濟下企業享有自主經營權，只要蒙牛覺得價錢能夠接受，這筆贊助協議就合理合法。只是，蒙牛能不能有足夠的實力來吃下這張大餅呢？
2018年，蒙牛迎來了上市后也是有史以來的最高利潤，達到了30.43億人民幣，在國內同行業僅次于伊利居第二位。成績還算不錯，但以此消化30億美元超級計劃卻有些吃力，蒙牛需要將近7年的利潤總額全部投入才能填滿這個大窟窿。有人統計過蒙牛2003年上市以來的凈利潤，發現歷年總和不足以支付30億美元的贊助、營銷費用。
都說現金為王，真正考驗企業支付能力的是自由現金流。2018年的財報顯示，蒙牛截止去年12月31日持有的現金及現金等價物為72.98億元人民幣，約合10.62億美元。就算是全部能用于支付贊助協議，那么還有近20億美元的缺口，加上與贊助協議相配套的廣告計劃，投入的資金遠大于這個數值。
未來十數年，蒙?？赡芏夹枰獮檫@份12年的贊助協議支付設法創造更多的現金流。當然，贊助協議應該支持分期支付，但對于蒙牛的現金流能力仍然是非常嚴峻的考驗。也就是說，從目前的形勢來看，蒙牛勉強具備吃下這張大餅的能力，但是存在被噎著的可能性。
?“All in 奧運”策略看似果斷，實則風險重重
可以說，蒙牛在簽訂了這份贊助協議之后，就確定了未來十數年的營銷策略——?“All in?奧運”。近來很多企業在策略轉型時總喜歡用“?All in??XX”這個新名詞，一來表明方向，二來表明決心。同樣，蒙牛的?“All in?奧運”策略也不例外。但必須指出的是，蒙牛這個做法看似果斷勇敢，實際風險重重，并不可取。
1、把雞蛋放在一個籃子里，風險過于集中
蒙牛近年來的市場營銷投入在40億元人民幣以上，已然不低。在與可口可樂簽訂長期贊助協議后，相當于在原來基礎上又擴大了一倍的規模，而且新增投入全部在奧運營銷這一個籃子里。人們常常說，不要把雞蛋放在一個籃子，以分散風險。蒙牛的做法則反其道而行之，將未來十數年的寶押在一項賽事之上。如果出現丑聞、延期等意外因素，屆時很難調整計劃，潛在風險非常之高。伊利成為北京冬奧會產品贊助商在先，一旦被裁決蒙牛不能在北京冬奧會期間進行宣傳，損失可想而知。
2、營銷支出過大，將導致企業財務狀況變差
前面討論過，蒙牛的?“All in?奧運”策略每年最少需要投入2.5億美元，相當于近6成的年利潤。以此計算，去年蒙牛的利潤率將從現在的4.41%降低至1.92%，腰斬一半還多。過高的營銷投入將大幅吞噬企業利潤，如果無法取得營收的高速增長，屆時很可能成為沉重的包袱。如果現金流受到影響的話，還可能影響日常業務運營。蒙牛是上市公司，而公司股價取決于成長率和利潤率?！癆ll in?奧運”策略之后，未來可能出現成長有限而利潤大幅下降的情形，并影響其股價。
3、被迫減少其他方面投入，削弱未來市場競爭力
企業的資源是有限的，在分配這些稀缺資源時總面臨著權衡取舍。蒙牛將大量資金向營銷傾斜，就不可避免地減少它在其他方面的投入，比如基礎建設、研發等。以越來越受業界重視的研發為例，蒙牛2018年研發投入僅為1.59億元，原本就偏低，不到主要競爭對手的一半（伊利去年研發投入為4.27億元）。研發投入不力可能是蒙牛近年來新品匱乏的主因，以至于近年來伊利金典、安慕希等新品崛起時，蒙牛幾乎沒有新品能獨擋一面，還靠著特侖蘇打天下。
今后蒙牛的資金供給變得緊張，研發部門可能更難獲得資金支持，這將使得蒙牛在新品研發上投入不足。其他需要大量資金的業務，如基礎建設、多元化等，同樣也不可避免地受到影響，輕則打亂競爭節奏，重則造成策略落伍。整體而言，蒙牛的“All in?奧運”策略減少了其他部門或業務的資金投入，將在一定程度上削弱未來市場競爭力。
?“All in?奧運”策略或基于兩個預測失誤
蒙牛為什么會不惜高價曲線救國、采取?“All in?奧運”策略？蒙牛這么做，除了與伊利勢不兩立的傳統外，很可能是誤判當前市場形勢所致。我想，蒙牛的?“All in?奧運”策略建立在兩個錯誤預測的基礎之上，從而做出錯誤決定。
首先，錯誤預測中國乳品市場將繼續保持著高速增長，仍有很大的成長空間。
關于中國乳品市場，我們常常聽人說的是巨大的市場潛力。單純從數據來看，中國人均消費牛奶值只有全球平均的三分之一，如果能在此基礎向全球平均水平邁進，意味著市場體量有望擴大兩倍。只要跑贏大局，就有望在未來獲得兩倍的成長空間。既然有兩倍成長空間，則意味著蒙?？梢酝ㄟ^規模優勢來降低單位成本。
理論上這種推演邏輯沒有問題，但非常遺憾的是，這個預測很可能是錯誤的，至少是短期內無法達成的。由于飲食習慣、替代品市場等因素，東亞市場很難套用國際標準來簡單預測。以日本為例，曾經被宣傳為“一杯牛奶強壯一個民族”的神話，將戰后人均身高大幅提升歸結于此。但日本的人均乳類消費量并沒有傳說中的高，1996年巔峰時期不過58.3升，之后便開始下降，2016年降到了51.5升，僅為全球平均水平的一半。
近年來國內市場走勢也與日本類似，高速增長不再、處于緩慢增長階段，2017年甚至出現了量降價升的情況。與手機市場類似，國內乳品市場也正在走向T字型。我們看到伊利、蒙牛、光明等頭部廠商的營收仍在增長，但它們的增長并非來自新市場，而是其他中小廠商。當其他中小廠商邊緣化之后，頭部廠商的增長或許也將觸頂。
其次，蒙牛還可能高估了體育賽事營銷的影響力。
不可否認，奧運會營銷幫助了很多品牌走向全球走向成功，三星、李寧等都是正面案例。但并非成為贊助商就能獲得成功，像宏基、安踏等花了錢卻沒有獲得相應的效果。有人總結得好：奧運營銷拼的是長線，贊助費只是搭起了臺子。最終怎么唱戲、怎么吸引大眾眼光，還得看廠商自己的能耐。
同時，奧運會作為商業賽事的重要性在下降。剛剛打開國門時，奧運會不但能提升品牌的知名度，其光環還能幫助品牌提升形象。隨著世界杯、拉力賽等各種賽事進入人們的生活，奧運會失去了昔日高高在上的地位，人們越來越清楚地認識到其商業賽事的本質。
此外，移動互聯網的去中心化或多中心化，也讓包括體育賽事營銷在內的傳統媒體市場失去了原來的號召力。在傳統媒體時代，向央視開進一輛“桑塔納”能換回一輛“奧迪”的時代一去不復返。奧運會贊助商的身份還可以幫自己提升段位，但卻無法像以前那樣接觸到那么多的潛在消費者了。
營銷致勝時代過去，提升核心競爭力才是根本
體育賽事營銷越來越受到企業重視，甚至成為一些企業營銷策略中的重要組成，但像蒙牛這樣傾盡全力?“All in?奧運”實屬罕見。綜上分析，蒙牛?“All in?奧運”策略并非它的最佳選擇，甚至可以說是一個不小的策略失誤。這件事也帶給我們一些啟示：
1、昔日搶占標王就能大獲成功的時代已經過去，傳統媒體渠道的吸引力在下降，而數字廣告、社會化營銷正上升?？煜窂S商營銷不能盲目相信自己原來的成功之道，也要適應移動互聯網的新變化。寶潔等國際廠商都影響到這一點，加快擁抱數字廣告和社會化營銷，值得國內廠商學習。
2、企業決策時一定要量力而為，適合自己的策略是最好的。只有吃得下、消化得了，才能達到最佳效率。切不可盲目求大、求快，更不應以犧牲企業競爭力作為代價。
3、創新是企業的生命力，不斷構建、維持差異化競爭優勢才是基業長青的保障。與其將資源全面傾向于市場營銷，不如加大研發、制造、服務等環節的投入，努力提升自己的核心競爭力。
]]>螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者。