???2014年，華誼兄弟讓出票房冠軍寶座;2016年，出現首次凈利潤負增長;2017年一季度，首次出現了虧損。
6月30日下午，新三板公司大地院線發布公告示，華誼兄弟旗下子公司華誼兄弟互娛（天津）投資有限公司，認購95萬股，金額為7885萬元。
?而在2天前， 華誼兄弟電影小鎮項目的開工奠基儀式在南京舉行，上一次是海口，借用的IP是馮小剛，這一次的IP則是張國立。
華誼在大開大闔之際，自身卻一直在“去電影化”的世界里有點茫茫然。
?文/張書樂（人民網、人民郵電報專欄作者）
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電影本是一個可以“活久見”的行業，米高梅、派拉蒙、20世紀福克斯、哥倫比亞、華納兄弟等百歲影業公司，仍活躍在大銀幕上。然而上市才9年的華誼兄弟，卻成功將自己從電影業內“除名”。
繼2016年出現上市以來首次凈利潤負增長之后，2017年一季度出現了虧損。4月21日，華誼兄弟發布一季度報告，營收為5.44億元，同比下滑29.08%；凈利潤虧損6842萬元，同比暴跌126.06%。
一直高調的宣揚“去電影化”、目前市值低于300億的華誼兄弟，在連番在多元化布局中轉戰和苦戰中，已經距離2015年4月2日，其董事長王中軍在投資者交流會上“千億市值的目標應該很快就會實現”的豪言壯語，越來越遠。
“去電影化”的電影大佬華誼，現在有些找不到自己的主場了。
?2014，“老炮兒”的野望與失望
2014年，對于整個電影市場來說，都是騷動不安的一年。一個經常出現在報端的描述是這樣的：“資本對于影視業的介入讓各路明星開始蠢蠢欲動，紛紛成立自己的工作室，電影圈橫空殺出萬達院線，以及后起之秀光線傳媒，都同樣讓華誼兄弟寢食難安。”
就在同年，華誼兄弟打出了“去電影化”的口號，讓這個開創了中國電影商業化先河的不太老的大牌影視公司，備受矚目。
華誼兄弟是一個洞察者。2016年末，國家新聞出版廣電總局副局長童剛稱，當年度中國電影市場增長速度略緩，可能略低于2003年至2015年35%的年均增速，但依然在增長。
12年一個輪回，票房實現了從10億元向440億元的飛躍。最終，2016年以457億元年度總票房和同比3.7%增長為電影的“黃金十年”畫上了句號。
2014年即祭出“去電影化”，華誼兄弟的危機感滿滿。就在該年，一直被冠以內地“票房神話制造者”的華誼兄弟第一次讓出了票房冠軍桂冠給了老對手光線傳媒，彼時，光線的票房為31億，略高于上年度華誼的30億總票房，但卻遠高于當年度華誼的20億票房。
不進反跌，而且華誼這一年就從榜首跌到了光線傳媒、博納影業、樂視影業、萬達影業之后。之后，華誼的票房水準盡管有所提升，并在2016年，依靠投資發行了《魔獸》、《我不是潘金蓮》以及2015年度跨年影片《老炮兒》、《尋龍訣》等10部影片，實現國內票房31億元。但此時，光線已經達到了64.2億元的水準。
華誼兄弟的影業頭牌光環消退的，還有它的股價，2015年華誼一度沖到到64.45元，而到了2017年4月末，已經跌落到8元……
華誼何去何從？3月，王中軍在上海舉辦的一場投資者交流會上，沒有再訴說千億市值的神話，而是推出了一個新的愿景——百億收入。
“作為絕對版權持有者，華誼兄弟未來有20多個文化小鎮落地，但不會圍繞著電影小鎮走到底，電影大文化的概念非常大，比如說藝術、體育等文化小鎮，如果有100個，我們會堅持商標屬權，每個1億元就是100億元的收入，如果三五年能爆發，我相信這個數字不是夢想。”王中軍口中的文化小鎮，其實就是在去電影化大潮中，華誼兄弟的多元化布局的一個重要支柱。
可畫出來的大餅，最終能否成真呢？影業“老炮兒”用清晰的戰略將自己帶入了模糊的多元化陷阱之間。
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光榮與夢想，南轅北轍的三駕馬車
華誼兄弟是個一直在跨界中野蠻生長的文創企業。
1994年，王中軍和弟弟王中磊創立的華誼兄弟，借助為中國銀行、華夏銀行、國家電網、中國石油等大型企業安裝統一形象識別標志，迅速完成了千萬級資金的原始積累。
1998年，通過和馮小剛合作推出馮氏賀歲片，華誼兄弟從廣告界跳入影視圈，馮小剛的賀歲之路，其實也就是華誼兄弟的崛起之路。依靠大牌導演和優質電影組成的雙IP矩陣，華誼的豐收正如王中磊所言，是娛樂業的繁榮將華誼兄弟帶向輝煌。
也正因為如此，IP這個2015年才開始爆紅的詞匯，其實早就成為了華誼兄弟一直以來在戰略布局中的題中應有之意。
打出“去電影化”的同時，華誼也推出了自己的戰略藍圖——三駕馬車，即以影視娛樂為核心，品牌授權與實景娛樂、互聯網娛樂（主要是游戲）為兩翼的商業模式。
簡言之，即通過強IP的方式，將電影、游戲、實景娛樂三駕馬車串聯在一起，其整體思路與其提出的板塊融合、協同化反的“IP共生”生態鏈并無二致。
華誼的開疆拓土給它帶來了不少紅利。最為典型的案例是掌趣科技。2010年6月，華誼兄弟以1.485億元代價獲得手機游戲廠商掌趣科技22%的股權，成為其第二大股東。據媒體統計，截至2016年末，華誼累計持減掌趣科技20次，合共套現23.77億元。
但這僅僅只是資本運作，而在掌趣科技推出的200多款手游之中，并沒有看到與華誼有關的IP身影。王中軍口中不斷出現的“影游互動”概念，在其投資互聯網娛樂的諸多項目中，如控股銀漢科技、投資英雄互娛，并沒有真正落到實處。
具有電影情懷的王中磊更愿意將自己貼上“制片人”的標簽，而作為哥哥的王中軍則希望做一個投資人，將華誼打造成一家多元化、平臺型公司。或許這個流傳甚廣的這個評價，也就有了其站得住腳的依據了。
跟風，這兩個字似乎可以更好地用來界定華誼的多元化路線。2010年，是手游崛起年，投資手游；2015年末，直播剛盛，華誼兄弟斥資19億元成為“國民老公”王思聰等投資的英雄互娛第二大股東；而在IP概念大熱的2015年前后，文化小鎮這個IP與房地產結合的落地方案，則成為了華誼下重注的突破方向。
華誼兄弟年報顯示，截至2016年11月底，華誼兄弟品牌授權與實景娛樂板塊共實現簽約項目13個。其實景娛樂公司董事總經理秦開宇對此的解讀是：要在14個省份布局20個電影小鎮，結合影視IP( 知識產權)及各地城市ID( 城市形象)，打造獨有的城市名片，還原城市精神。為此“未來3年華誼兄弟要在國內再建20個項目，撬動百億元規模收入。”秦開宇很輕松的用這一答案，給王中軍的百億收入“新說”配上了注解。
這是華誼按照熊出沒的方特模式在布局嗎？或者是對標迪士尼？這一把，華誼似乎是真的想讓自己畫在銀幕上的IP們，落到現實中。
但請注意，如今實景娛樂已是遍地開花，但目前國內超半數實景娛樂項目尚處于虧損狀態。即使是華誼的樣板工程，55億元建設的海口觀瀾湖華誼馮小剛電影公社，2014年凈利潤也僅100.96萬元，與邊上蹭熱點的觀瀾湖地產項目8億元銷售額相去甚遠。
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多元化必須是先驅，跟風者總是吃土
王中軍非常善于制造概念，在去電影化的同時，他亦喜歡強調另一個“華誼系”的概念，即用投資、控股的方式進行更大范圍的多元化布局：“華誼系兩年內一定有幾家百億級的上市公司，綜合做到3000億市值，媲美時代華納”。
實質上，華誼也做到了其中的一部分，財報顯示，2009年其參控股公司數量為6家，2015年末則達到100家左右。
但跟風的問題并沒有得到實質性解決，盡管藥方已經開出，即強IP來串聯所有的多元化路線，形成真正意義上的IP跨界。
但在“制片人”和“投資人”角色上，華誼依然沒有找到平衡點。而其早年成功的經驗中，真正的關鍵詞更不是IP，而是先驅，即：在形象識別未起之時，成為第一人；在電影商業化初潮時，成為領軍者。
屬于先驅的結果中，盡管有蛻變成先烈的可能，但簡單的跟風投資，往往除了在資本市場上有可能斬獲一些暫時性紅利外，則往往只能淪為尾隨先驅的吃土角色。
甚至于華誼一度引以為傲的賀歲片洪流與以馮小剛為代表的內容IP們，實質上也不能稱之為真正的IP，因為除了銀幕之外，沒有更多的衍生產業鏈支撐。
于是乎，華誼的落寞也就在中國票房“黃金十年”結束之前到來了。一個又一個的押“爆款”影片式的豪賭，在《我不是潘金蓮》《羅曼蒂克消亡史》兩部影片市場表現不盡人意中破滅；而另外兩架馬車并沒有能夠從強大的影視庫中“推宮過血”的結果，則讓它們即使賺錢，也難以互補。
反而，華誼繼續選擇更多的多元化突破，如去年下半年開始布局以電競為主要方向的體育領域，意圖打入最新的體育賽事大風口。而在這個領域，亦如早前的布局一樣，華誼只是一個從比較偏遠的其他領域跳過來的野蠻人，進來了也只是個矮個子。
除非，華誼真的能統一“制片人”和“投資人”的角色差異，將彼此靠攏的兩個領域結合在一起，變成一個全新的產業，或在現有產業中形成具有獨特風味的新空間。
否則，就會如隔壁公司2010年出品的那部《讓子彈飛》中臺詞一樣：步子邁大了，容易扯到蛋。（刊載于《商界評論》2017年6月刊，刊載時有刪節）????