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其實國家與企業(yè)二者之間的發(fā)展，在一定程度上總是不謀而合。
19世紀(jì)初期，美國總統(tǒng)胡佛坦言：“我們正在取得對貧困戰(zhàn)爭決定性的前夜，貧民窟將從美國消失”。
于是，1929年10月，華爾街股票應(yīng)聲隕落。幾乎一夜間，股市從頂峰跌入了深淵，股指從之前的363最高值驟然下跌至平均40個百分點，暴雨式的下跌速度使得股市行情顯示器開始癱瘓，美國的“經(jīng)濟危機”就此揭開了序幕。
當(dāng)然歷史往前推進(jìn)，21世紀(jì)初期，星巴克總裁凱文.約翰遜宣布：“到2022年年末，星巴克在中國大陸的門店數(shù)將達(dá)到6000家，新進(jìn)入100個城市，覆蓋總數(shù)達(dá)到230個城市，每年新增門店數(shù)將提至600家”。
但是，2018年10月，星巴克的“中國”市場銷售額卻同比下降了2%，成為全球表現(xiàn)最差的市場。而中國市場九年來的首次數(shù)據(jù)下滑，也狠狠抽打了星巴克的臉，近些年來持續(xù)不理想的財報數(shù)據(jù)，使得星巴克的“經(jīng)濟危機”初顯端倪。
星巴克兩大經(jīng)濟危機表象：市值蒸發(fā)，市場縮小
1971年，星巴克誕生，彼時的星巴克還沒有成為叱咤風(fēng)云的咖啡巨頭，只是美國西雅圖一間販賣著咖啡豆的咖啡零售店。經(jīng)過近20年的成長，當(dāng)時的無名小輩一躍成為當(dāng)今國際著名的巨型咖啡連鎖品牌店。在不斷鋪設(shè)的過程中，它的店鋪已遍布大江南北。然而，任何一家企業(yè)的發(fā)展軌線大多呈曲線型，發(fā)展勢頭隨著曲線弧度起起伏伏，尤其是在進(jìn)入中年階段后，很多企業(yè)都會面臨曲線陡然向下的問題，星巴克也是如此。
2018年注定是不平凡的一年。在這一年里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)波不斷，咖啡行業(yè)也好不熱鬧，星巴克更是頻頻出現(xiàn)在大眾視野之中。3月28日，美國一項裁決表示，因星巴克產(chǎn)品中有高含量的丙烯酰胺，美國法院要求它在產(chǎn)品上加貼“致癌”警告標(biāo)簽。這份裁決的出現(xiàn)如同平地一聲驚雷，轟炸了整個朋友圈，星巴克也因此被推上風(fēng)口浪尖。盡管事情最終圓滿解決，但留下的后遺癥依然不容忽視。
除“致癌”事件外，星巴克最大的危機來源于兩個方面，具體體現(xiàn)在以下兩個表象，我們可以透過表象看到問題所在。
第一大危機表象：關(guān)掉的門店，被蒸發(fā)的市值。
股價的曲線波動最能直接反映企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的良好。星巴克創(chuàng)立初期，按11月15日收盤價的股指來算，當(dāng)時的星巴克市值約為920億美元，然而到了2009年，星巴克首次出現(xiàn)了營收負(fù)增長，此后幾年，星巴克的營收增速浮動在16.5%以下。直至2018年6月20日，星巴克的股價如同經(jīng)濟危機爆發(fā)前的華爾街股市一樣，收盤股價大跌9.07%，市值蒸發(fā)71.9億美元，總市值縮水至720億美元。而這不斷下滑的發(fā)展勢頭和被蒸發(fā)的71.9億美元市值背后，是市場對其發(fā)展前景表示擔(dān)憂的結(jié)果。
星巴克對自身銷售預(yù)期的不看好和決定關(guān)閉大本營門店的舉措都是導(dǎo)致股價出現(xiàn)下跌的罪魁禍?zhǔn)住４蠖鄶?shù)公司都會對自己一年的發(fā)展進(jìn)行銷售預(yù)期，而星巴克在進(jìn)行預(yù)期的過程中，宣布下調(diào)了2018年第三季度的銷售預(yù)期，預(yù)計全球銷售額增長僅為1%。這一增速遠(yuǎn)低于分析師的預(yù)計。
此外，在全美有1.4萬家門店的星巴克宣布公司計劃2019年關(guān)閉150家美國直營店。而在過去幾年中，由于實體零售行業(yè)的衰退，國外沃爾瑪、梅西等大型百貨中心客流量逐漸減少，星巴克開始出現(xiàn)關(guān)店熱潮，平均每年關(guān)店數(shù)量為50家。在這種形勢下，摩根士丹利、巴克萊銀行紛紛下調(diào)其目標(biāo)價，資本市場對星巴克未來的發(fā)展也開始抱持不樂觀態(tài)度。
第二大危機表象：放慢的腳步，縮減的市場。
國外市場明顯放緩的發(fā)展形勢使得星巴克不得不將目光轉(zhuǎn)移至中國市場。于是，在調(diào)整國外門店數(shù)量的同時，星巴克選擇在中國市場上進(jìn)行跑馬圈地。在其首次舉行的中國投資者大會中，星巴克滿懷信心的宣布未來五年，每年將在中國大陸地區(qū)凈增600家門店，在全國230個城市門店總數(shù)增至6000家。
但非常可惜的是，星巴克高估了自己的能力，也低估了中國咖啡市場的整體發(fā)展環(huán)境。相較于國外，國內(nèi)的咖啡市場競爭似乎更為復(fù)雜和激烈。伴隨著國內(nèi)咖啡市場規(guī)模的不斷擴大，想要咬上這塊“肥肉”的人逐漸增加，星巴克的優(yōu)勢在此消彼長的過程中慢慢被弱化。一方面，國外不同定位的高中低品牌紛紛入駐中國咖啡市場。一個是以為主的國外中高端品牌，另一個是以麥當(dāng)勞為主的低端快餐品牌。不同服務(wù)級別的品牌席卷了國內(nèi)市場，分割了星巴克不少的消費群體。
另一方面，國內(nèi)本土咖啡品牌也在慢慢崛起。例如，因咖啡口味和顏值都極高的空間設(shè)計圈了不少粉的Seesaw，還有依托互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)品牌瑞幸咖啡以及采用電商運營思維進(jìn)行營銷的新零售品牌連咖啡。這類本土咖啡品牌的優(yōu)勢在于更契合中國的國情，因而能在一定程度上擠壓星巴克的生存空間。再加上國內(nèi)外文化的不同，比如國內(nèi)有長期飲茶的習(xí)慣等，星巴克水土不服的癥狀在未來還會不斷凸顯。基于這些因素，星巴克不得不放慢自己的腳步，停止自己不斷跑馬圈地的計劃。
這些不同危機因素相互交織使得星巴克成本壓力驟然提高，經(jīng)營利潤也開始亮起了紅燈。2018年Q1經(jīng)營利潤僅為7.73億美元，同比下降17.4%，Q3的同比降幅亦達(dá)6.4%。尤其是在國內(nèi)市場，星巴克的運營成本不斷提高，房租、人力等成本逐年上漲。2015年財報顯示，星巴克在國內(nèi)市場的經(jīng)營利潤比上一年下降了12個百分點，到2018年門店的收入同比僅增1%。
凱文.約翰遜“新政”背后隱患重重
為應(yīng)對可能會到來的經(jīng)濟危機，星巴克總裁推出了一系列新政，當(dāng)然，此新政非彼新政。星巴克的新政分為三個步驟，第一是裁員，第二是進(jìn)軍外賣領(lǐng)域，第三是漲價以及縮減會員權(quán)益。那么，這些新政實施以后，星巴克會面臨什么問題？
先來看裁員事件。今年9月份，星巴克的首席執(zhí)行官KevinJohnson在美國發(fā)布的一份給員工的內(nèi)部文件中表示，公司將進(jìn)行針對性的裁員，在總部將有350名員工被精簡。根據(jù)文件內(nèi)容，350名員工在星巴克總部而非零售員工總數(shù)中的占比達(dá)到了5%左右。員工的架構(gòu)調(diào)整僅限于西雅圖總部，不涉及中國市場。星巴克認(rèn)為，此次的架構(gòu)調(diào)整之后中國市場的地位會更加突出，星巴克在中國的發(fā)展也會朝更好的方向前進(jìn)，有利于自身實現(xiàn)可持續(xù)性的健康增長。但事情真的會如星巴克想的那般美好嗎？
我們都知道，在大多數(shù)情況下，裁員對企業(yè)而言都是不可取的行為。之所以這么說是因為企業(yè)與員工雙方之間是一個較為復(fù)雜而敏感的關(guān)系，企業(yè)對待員工的態(tài)度決定了員工回饋企業(yè)的貢獻(xiàn)度多寡。任何時候，企業(yè)決定裁員后總會導(dǎo)致公司人心惶惶，這主要是因為在企業(yè)下決定的那一刻，雙方之間的關(guān)系就產(chǎn)生了微妙的變化，企業(yè)的信用關(guān)系在一定程度上會被破壞。所謂覆巢之下，焉有完卵，盡管最后走的人不是自己，但留下的人未必不會產(chǎn)生兔死狗烹的心態(tài)，而這種心態(tài)嚴(yán)重的時候會影響到企業(yè)的發(fā)展。這就好比經(jīng)濟危機爆發(fā)時期，大量員工被精簡，社會信用遭到破壞，國家經(jīng)濟發(fā)展陷入混亂和癱瘓之中。
再來看進(jìn)軍外賣領(lǐng)域戰(zhàn)略。星巴克進(jìn)軍外賣領(lǐng)域的初衷是為了順應(yīng)中國市場，擴展自身獲客渠道邊界。8月2日，星巴克與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，推出外賣業(yè)務(wù)“專星送”，星巴克將正式入駐阿里巴巴旗下的外賣平臺餓了么。開啟外賣市場，是星巴克對中國市場的一次妥協(xié)。事實上，星巴克的成功得益于“第三空間”概念的打造，所以它的發(fā)展重心一直都在線下，但顯然星巴克低估了國內(nèi)市場的線上渠道的發(fā)展，于是它錯過了最佳進(jìn)入的時機。盡管現(xiàn)如今，下滑的業(yè)績使得星巴克不得不低下高傲的頭顱，但問題在于，就算亡羊補牢，星巴克的外賣業(yè)務(wù)也不容樂觀。
國內(nèi)咖啡外賣市場早已被瑞幸小藍(lán)杯、連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌搶占。以瑞幸咖啡為例，誕生初期，瑞幸小藍(lán)杯就早已熟知互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)領(lǐng)域的基本套路，于是靠著兇猛的價格戰(zhàn)，在短短的時間內(nèi)就實現(xiàn)了裂變拉新。買一贈一、首單免費、半價滿贈等各項優(yōu)惠活動紛紛出爐，通過價格戰(zhàn)的打法，瑞幸咖啡上線上線10個月，就已經(jīng)在全國21個城市鋪開了1400多家門店，數(shù)量幾乎是星巴克在中國市場門店數(shù)量的三分之一。
與瑞幸的老練相比，星巴克顯然不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，因此很難玩轉(zhuǎn)自身的外賣業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)領(lǐng)域打法無非就是燒錢，但星巴克卻偏偏反其道而行，不僅價格與實體門店相差無異，配送費還要額外增加9塊錢，少了“第三空間”的星巴克這樣價格似乎過高。數(shù)據(jù)顯示，星巴克外賣業(yè)務(wù)銷量偏低的問題普遍存在。
最后是漲價以及會員權(quán)益縮減政策。美國的經(jīng)濟危機是先通貨膨脹后危機，而星巴克則是先危機后通貨膨脹，兩者之間順序發(fā)生的前后所帶來的效果也是天差地別。11月6日，星巴克宣布，對部分飲品的價格進(jìn)行小幅度上調(diào)，上調(diào)飲品包括手工濃縮咖啡、茶瓦納以及星冰樂等，上漲價格均為1元，且此次漲價的范圍還延伸至星巴克專星送外賣產(chǎn)品。上漲的價格不算多，但在中國，漲價是一個較為敏感的詞匯，一旦企業(yè)選擇踏足這個敏感地帶，不可避免就會面臨被抨擊、被拋棄的危險。
同時，星巴克的會員權(quán)益縮水也是一件令人難以接受的事情。買3贈1的劵沒了，好禮劵也被取消了。原來的會員權(quán)益贈品是以購買次數(shù)為主，金額總數(shù)沒有局限，但現(xiàn)在變化后的會員則是以金額總數(shù)為主。比如，原來的玉星級會員買3就可以送1，金星級會員買10也可以送1，但現(xiàn)在改為9星，也就是消費金額滿360元人民幣之后才可以兌換飲品或食品。
會員權(quán)益改革本意是為了吸引更多的用戶，提高銷售額，但由于企業(yè)收支平衡問題，星巴克選擇觸及更多消費者包括原有會員消費群體的權(quán)益，這樣的舍本逐末只會消耗掉星巴克品牌的影響力，導(dǎo)致用戶流失，消費群體逐漸縮減。值得一提的是，本次新政策中，星巴克還針對預(yù)付卡和現(xiàn)金消費進(jìn)行了差別對待，所謂的差別對待具體請參考美容美發(fā)辦卡和不辦卡的服務(wù)態(tài)度。
隨著咖啡行業(yè)的發(fā)展，市場上出現(xiàn)越來越多競爭品和可替代品，這種形勢下一步錯則步步錯。當(dāng)危機近在眼前，凱文.約翰遜實施的新政是否真的能夠如同“羅斯福新政”一樣，成功挽救初陷經(jīng)濟危機的星巴克，未來還有待驗證。
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