幾天前，小米宣布了子品牌紅米獨立的消息，紅米的品牌logo由“mi”變更為“Redmi”，徹底與小米主品牌分開。坊間還有傳聞說，此前不久入職的金立原總裁盧偉冰很可能負責紅米的運營。
這意味著小米正式啟動雙品牌戰略。據悉紅米Redmi專注極致性價比，主攻電商市場而小米專注中高端和新零售。但是，在目前的情況下，推出紅米獨立的雙品牌戰略，對于小米來說真的是一步好棋嗎？
手機行業多品牌成功極少，華為只是個例
在手機行業里，國際品牌幾乎都沒有采取多品牌策略。從昔日王者的摩托羅拉、諾基亞、黑莓，到如今仍然霸主地位的蘋果、三星，均為單品牌。它們通過產品線或機型系列的方式，來布局高中低端市場，不可否認都在自己的年代獲得了成功。
反倒是國內廠商比較喜歡采取雙品牌或多品牌的策略，這也和當時國內市場的特殊情況有關。2011年，小米以互聯網品牌的形象出現，通過低價策略打開了增量市場的大門。2012年、2013年小米增長迅速，成為智能手機市場的新生力量。當時傳統廠商的主要銷售渠道是線下，為了在不影響現有渠道價格體系的前提下應對小米們的低價產品沖擊，紛紛推出了子品牌應戰。像華為的榮耀、聯想的zuk、酷派的大神等，都是在這種情況下誕生的。
2013年，小米為了深耕千元機市場，也推出了自己的子品牌紅米，與小米品牌進行一定的區隔。隨后，雙品牌策略受到了后來者的追捧，當主品牌銷售陷入困境時便通過推出子品牌降維出擊。大家比較熟悉的，應該是魅族的魅藍和錘子的堅果。
實際上目前觀察到的結果，雙品牌或多品牌策略的成功概率很小。確切地說，只有華為的雙品牌策略獲得了成功，其他廠商均無明顯建樹。多品牌的聯想深陷品牌認知混亂的危機，此番常程回歸能否重整山河尚不得而知；收購阿爾卡特、黑莓、Plam等多個品牌在手的TCL，更是在國內市場一敗涂地；而雙品牌的魅族、錘子、酷派，同樣一無例外地被邊緣化。
國產廠商推出子品牌，一個目的是搶占其他對手的市場份額。一些廠商的子品牌低端產品暢銷，但其市場份額其實多數并不是從對手那搶來的，而是主品牌的。魅藍透支了煤油的消費能力，而堅果用戶很多本是錘子的粉絲。以主品牌的名義推出低端手機型號，同樣可以達到類似的銷售效果。可能說有人會反駁說，紅米已經很成功了，而且打的是千元機新市場。事實上，當時直接用小米品牌去做千元機市場，同樣也會成功，甚至或許更好。
像堅果、魅藍部分機型的暢銷，并沒有拉動主品牌錘子和魅族銷量向上走，還導致它們患上依賴癥。曾經想以主品牌提高形象，最終主品牌形象為子品牌稀釋，反而變成了被拉低了段位。比如魅族，早年在用戶心目曾是極客形象，但如今早就被沖量的魅藍手機生生拉低成了低端入門手機。導致用戶開始對魅族的旗艦機型產生了動搖和懷疑，近年來魅族表現乏力與此不無關系。
華為的榮耀品牌之所以能成功，除了策略及時正確和啟動時機合適外，另一方面還有著企業自身條件關系，最主要的是集團資源足夠充沛和管理機制成熟。外界往往看到了其雙品牌的光鮮，但容易忽視成功背后的內在因素。
天時地利不再，小米雙品牌策略前景不樂觀
多品牌策略做得最好的，應該是快消品巨頭寶潔，旗下品牌眾多，市場表現也很不錯。但需要指出的是，當年它是在市場絕對領先的情況下主動執行多品牌策略，以免消費者感知自己壟斷市場而產生抵觸心理。近年來寶潔統治力下降，多品牌的成本壓力，也讓它開始反思多品牌策略，近年來有意識地精簡品牌數量。
多品牌策略，要么用在市場初期廣撒網，要么像寶潔處于領導地位，用來吸引用戶和打擊弱小對手。國內智能手機市場目前的現狀，并不適合企業推行多品牌策略。快速增長的初期早就過去，廣撒網的機會不再。雖然市場集中度比之前有所提高，但第一陣營各家份額非常接近，競爭強度卻更大。此時獨立子品牌，風險很大。三家分晉是在春秋末期，如果放在戰國時期很可能被秦、楚等強國分別吃掉。不要說小米，即使換成實力更雄厚的華為，假如它是現在推出榮耀也未必有把握成功。國內手機行業早就錯過了多品牌策略的最佳窗口期，知名自媒體人張賀飛就認為小米晚了5年時間，應該也是基于此。
其次，雙品牌或多品牌策略，需要消耗更多的資源，對企業的實力要求更高。都說手機是個高集中化的市場，意味著經濟規模的門檻越來越高。設計、研發、市場推廣等總成本很大，同樣的銷售規模，雙品牌意味著雙倍的投入，才能在市場上達到與競爭對手相對應的態勢。當年這么多家手機廠商推行雙（多）品牌策略，只有實力最雄厚的華為把華為和榮耀兩個品牌同時做大做強了。
再者就是集團內部的管理問題。企業實力再雄厚，其資源都是有限的，雙（多）品牌策略之下勢必導致品牌之間對于資源的爭搶。由于品牌之間的競爭和部門利益關系，不同品牌之間都希望拿到集團內部的最佳資源，本應共享的技術和服務資源很可能被各自品牌所保留。
我們估且認為小米的管理機制完善，管理水平很高，可以很好地協調解決雙品牌之間的問題。但以其現有的實力，小米同時支撐雙品牌的巨大資源投入，并不輕松。
估計小米今后在技術研發、供應鏈等環節盡可能實現品牌共享，以降低成本。即使如此，小米還是需要在市場營銷上增加大量投入。小米手機的硬件毛利潤率本來就在業內比較低，現在要增加大筆的成本支出，會更加拖累自己的財務能力。而運營利潤降低后，反過來又會限制下一輪的投入水平。一旦處理不好，就有可能陷入惡性循環之中。
小米雙品牌戰略，相當于同時打造兩個新品牌
未來小米雙品牌的j最大挑戰在于，去掉小米logo后，紅米用戶是否還愿意為此買單。
正常銷售情況下，中低檔子品牌往往不容易競爭過大品牌或主品牌的同價位機型（雙11大促時子品牌是中低檔的主力機型，促銷力度比主品牌同檔次機型大）。我在網上找到了一份2018年8月淘寶天貓千元手機銷量排行榜，前10名依次是：小米6X、榮耀9青春版、華為暢享8、華為麥芒6、諾基亞X6、vivo Y75s、iPhone SE、諾基亞X5、OPPOA1、360N7。除了榮耀之外，紅米、魅藍、堅果這些專攻千元機的子品牌，居然沒有一個擠進前十榜單。這從側面反映了低端手機市場消費者心理：想要價格便宜和性價比不假，但同樣也看重品牌形象。
與榮耀一開始就啟用獨立LOGO不同，之前紅米手機上打著的是小米LOGO，用戶多視其為小米手機。那么，在將紅米手機上的LOGO從MI換成FedMi之后，用戶是否愿意為品牌降級而買單呢？
以前用戶購買紅米Note系列，他可以在別人面前說這是小米手機，但今后他就無法再以此自居。為了維持自己的心理平衡，此時用戶有兩個選擇：一是選擇小米品牌的同價位機型，二是選擇同價位的其他品牌。按雷軍的說法，小米品牌未來要向上走，意味著少出甚至不出與紅米同價位的機型。而其他競爭對手如華為、榮耀、OPPO、VIVO等的產品線很長，在千元機機型都有布局，很可能就把相當部分原紅米用戶吸引走了。
另一個挑戰則是：切掉紅米后，小米品牌的品牌升級訴求能否讓市場快速接受。
我不擔心小米品牌升級后可能留下的市場空白，因為紅米都能填上。只小米手機在市場銷售了七八年，一直主打性價比走中低端路線。貼著小米LOGO的紅米機型的暢銷，更是為小米在用戶心目刻下了深深的印象。品牌占領用戶心智固然不易，但改變用戶固有印象更難。國產手機品牌從3000元以下，爬升到如今5000元檔位，用了四五年時間。先不說蘋果三星兩座國際大山，背負沉重歷史包袱的小米品牌，想從華為和OV兄弟的夾擊沖出一條血路，并非易事。
以目前的看法，小米的雙品牌看似是簡單的品牌分拆，但實際相當于需要同時做兩個新品牌：一個是定位中高端的小米，另一個定位中低端的紅米。同進推動兩個新品牌建設，其難度可想而知。
小米當務之急不是品牌分拆，而是品牌升級
過去兩三年，得益于智能手機市場消費升級和蘋果不斷提高售價的保護傘，國產廠商不斷向中高檔市場滲透。華為和OV兄弟表現最為明顯，它們的主力旗艦機型齊刷刷地站上5000元關口，少數甚至達到了6000元、上萬元。而小米品牌目前仍擋在4000元大關前，其產品線的長度甚至還不如榮耀，而與華為、OV兄弟的差距更加明顯。
小米雖然發力進入了第一陣營，但它的客單價和運營利潤都是最低的。最新的2018年Q3財報數據顯示，手機銷售收入350億元，f銷量為3330萬臺，表現很亮眼，但平均客單價卻只有1051元。這表明，小米抓住了智能手機普及階段的增量市場機遇，但卻沒有跟上存量市場的品牌升級浪潮。其品牌溢價較小，核心競爭力有下降的風險。因此，小米目前迫切需要解決的是品牌升級問題，而不是品牌分立。
或許在雷軍他們看來，紅米品牌獨立就是解決品牌升級的手段。但綜合上面的分析，市場現狀和小米的實力很可能難如他愿。在資源有限的情況下，與其分立紅米主打中低端，倒不如另外成立高端子品牌（自媒體人師天浩就建議小米，不如把MIX獨立出來專攻高端市場），或者舍棄紅米專心經營小米品牌。
其實，OV兄弟的做法很值得小米學習。在技術和品質相差不大的情況下，產品和品牌的差異化主要是靠用戶認知打造出來的。通過中高端機型打廣告做營銷，既可以提高中高端機型的銷量，還能快速提升品牌形象，有利于帶動中低端手機的銷售。
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