美東時間5月17日，瑞幸咖啡（LK.NDAQ）正式登陸納斯達克，這家自成立就爭議不斷的公司用18個月的時間成功上市，創下全球最快IPO記錄。當天，瑞幸咖啡以25美元/股開盤，盤中最高漲幅一度超過50%，最終收盤報20.38美元/股，比發行價17美元/股上漲19.88%，市值47.4億美元，打破了近期中概股上市即下跌的魔咒。

來自中國、意大利、日本的三位瑞幸咖啡首席咖啡大師，啟動了納斯達克的開市鐘。瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞在現場向全世界發布了“瑞幸咖啡宣言”：好的咖啡，其實不貴，瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起、喝得到的好咖啡，更加注重產品的品質。

從2017年在北京開出第一家門店到今年3月底，瑞幸咖啡已經在全國的16省28個城市擁有2370家門店。按照2018年底的門店數量和2018年全面的銷售杯數來算，瑞幸已經成為中國第二大咖啡連鎖品牌，直逼星巴克。

眾所周知，此前在中國咖啡市場，只有星巴克和非星巴克，開咖啡館難存活這件事也是行業共識，但卻被一個毫無根基的互聯網品牌跨行業實現了奇襲。在熊出墨請注意看來，類似瑞幸咖啡這樣跨賽道的競爭會成為行業主流。

文：熊出墨請注意

跨行業的創新法則

“成功會成為成功者的墓志銘。”

幾乎每個傳統行業的領先者在集中度高、享受壟斷渠道和品牌溢價以后，都很難革新和顛覆自己，由于利益關聯，行業內的龍頭公司會沒有動力破壞現有的平衡。這時候，往往會有創新的互聯網企業通過降維打擊的方式，實現跨賽道、跨行業的競爭來奇襲原有的產業鏈，通過“野蠻人”的打法來對行業形成顛覆。

在中國市場，互聯網領域的跨賽道競爭并且奇襲的案例很多。

早一些有即時通信領域的微信。在移動互聯網興起之前，中國移動IM市場相當長一段時間內被三大運營商把持，直到微信的出現，即時通信、社交以及交互的方式為之改變，之后的故事很多人都記憶猶新，運營商開始更多的將精力放在提速降費上，為基礎設施鋪路，移動互聯網的黃金十年至此開啟。

內容平臺的競爭亦是如此，今日頭條就是通過算法和數據，顛覆性的改變了原來用戶獲取內容的方式，通過提供個性化的服務，逐漸構建起護城河。美團也是，從O2O到外賣，除了其彪悍的地推團隊以外，最為核心的競爭力就是來自數據和算法建立起的外賣配送網絡，也為其后期實現酒旅、親子、買菜等跨界服務提供了基礎能力。 再比如滴滴，之所以能夠解決出行行業的痛點，最為關鍵的一部就在運力的數字化，通過大數據將乘客與司機的信息網絡化，再通過算法進行匹配和連接，對接出行司乘需求，提高出行效率，最后形成了較強的雙邊網絡效應。

同樣來看瑞幸，咖啡無疑是一個好的賽道。一份來自國泰君安的研報數據顯示，在市場規模、人均消費方面，現煮咖啡在中國市場還處于一個剛剛起步的階段，中國用戶對于咖啡依然沒有形成消費習慣，與此同時，傳統咖啡館難盈利是一個全行業都面臨的難題。在移動互聯網基礎設施已經很完備的情況下，外賣已經成為一種生活方式，瑞幸用新零售的方式賣咖啡可謂天時地利。

瑞幸的跨賽道競爭首先是因為其本質是“數字咖啡”。從產品上線開始，消費者就必須通過APP或者微信來下單，店員不能收取任何現金，通過純線上的方式，瑞幸能夠獲得完整的購買記錄和數據和用戶畫像，也能夠為門店數據管理實現可視化的指導，避開強勢的傳統渠道控制。

為了實現數據驅動，瑞幸自成立之初就組建了約400人的技術團隊，目前已經擴大到800人。

最初，瑞幸給用戶行為設置了60組標簽，如今已經增加到100多組，包含了基本人群、特征、消費頻次、消費地點、口感等，用戶能夠看到的每一杯咖啡推薦，都是來自大數據計算的結果。

事實上，上述提到的所有跨賽道和跨行業的創新競爭，“大數據”都是企業顛覆創新的基礎設施。

在瑞幸咖啡的投資人及股東，愉悅資本創始及執行合伙人劉二海看來，互聯網的“新基礎設施”建設將改變企業創造價值的方式，大數據、人工智能、云計算、物聯網都是新基礎設施的范疇，隨著技術和產業的滲透融合度越來越高，還會不斷有新基礎設施產生。

跨賽道打法的底氣

顯然，IPO對于瑞幸來說只是一個起點，且接下來的挑戰將更加嚴峻。尤其是上市之前就面臨的種種質疑，比如用戶增長、盈利能力、快速擴張開店是否能夠持續等。這些問題，實際上是所有成長過快的企業面臨的普遍問題。

但熊出墨請注意看來，這些正是瑞幸咖啡跨賽道奇襲的打法。

瑞幸從成立之初就以大量廣告吸引注意力，同時通過高額補貼快速獲取客戶，這令其在17個月內，已經積累超過22億元（3.2億美元）的虧損。甚至外界在討論瑞幸是否會成為下一個ofo。但錢治亞曾經多次在公開場合表明，戰略性的虧損是瑞幸規劃之中的事情。

從此前招股書的數據也能看出一些端倪。之前公布的數據顯示，瑞幸咖啡2018年Q1收入1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，同比增長35.8倍。同時2018年Q1至Q4瑞幸咖啡經營虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2019年Q1進一步收窄至110%。

由此來看，瑞幸咖啡的經營虧損整體在收窄，規模效應則逐漸在顯現。咖啡是餐飲中標準化程度較高的產品，規模化是運營標準化、烘焙標準化、咖啡調配標準化的前提，而標準化則是把控成本、穩定品質和提升利潤的重要保障。

規模化的基礎是足夠多的門店和足夠多的用戶。瑞幸咖啡提到過一個any moment（無限場景）原則，即任何時間，任何場景，這其實也是瑞幸咖啡跨賽道打法的核心秘訣，此前沒有任何一個咖啡品牌能夠做到三種門店（悠享店、快取店和外賣廚房店）模式并存。但門店的選址和配比卻相當有講究，瑞幸咖啡的門店中，91%的門店數量是快取店，即面積小、座位少、租金和裝修成本將對較低，卻能夠通過優勢的地理位置，比如寫字樓、辦公商場、高校園區等來覆蓋更多人群。

足夠多的門店的確換來了足夠多的用戶，過去15個月，瑞幸咖啡累計用戶數1687萬，銷售杯數達9000萬。在IPO當天錢治亞提到，在瑞幸，89.6%都是回頭客。

規模達到一定程度以后，瑞幸又開始通過布局輕食、鮮榨果汁、BOSS午餐、幸運小食、茶飲等領域來進一步擴充產品品類。這也意味著，瑞幸咖啡已經成為了一個流量入口，這也是瑞幸跨賽道競爭的重要一步。

此外，規模效應也讓瑞幸咖啡獲得了更好的供應鏈配套和議價能力。咖啡豆供應依賴全球性大宗貿易企業，瑞幸的規模化采購具備了更強的談判籌碼。此外，瑞幸還針對上游啟動了藍色伙伴計劃，包括瑞士咖啡機雪萊、新西蘭恒天然乳業、意大利法布芮糖漿等全球頂級供應商都在這一計劃中，在保證瑞幸產品品質的同時也進一步壯大了瑞幸的“朋友圈”，要知道這些伙伴中不少都是星巴克的供應商。

跨賽道的競爭不僅要有自身最為核心的競爭力，還要以最快的速度沖破傳統商業的桎梏，瑞幸咖啡可以說才剛剛開始。

錢治亞在昨晚的IPO連線中表示，瑞幸將會持續補貼，堅持三年到五年，目前不考慮盈利。這實際上也非常符合亞馬遜的“飛輪效應”：在創始的最初期，瑞幸可能需要很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉一圈都很費勁，但每一圈的努力都不會白費，飛輪會越轉越快。

對于剛剛實現IPO的瑞幸咖啡來說，跨賽道的奇襲已經實現，一個全新的萬億級新零售咖啡市場正在開啟，剩下的就交給時間驗證吧。

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