這幾年，咖啡連鎖品牌們玩嗨了。

咖啡連鎖品牌們在國內動作頻頻，爭奇斗艷，實在是熱鬧又好玩。在這個驕陽似火的四月，瑞幸剛宣布完成1.5億美元B+輪融資又宣布赴美IPO，隨后另一個咖啡連鎖品牌連咖啡就將完成2.06億元C輪融資的喜訊公之于眾。

瑞幸、連咖啡、星巴克等咖啡連鎖品牌一同瞄準了國內潛在而巨大的咖啡消費市場，暗自相互較勁互不示弱。星巴克作為三者中元老級別的品牌，最近也在其外賣平臺推出了8款新飲品。不過，相比之下，瑞幸和連咖啡的IPO、融資新聞更受業界媒體的關注。

甚至有人揣測，連咖啡在瑞幸發起IPO這個重要的節點下宣布獲得融資，是不是意味著連咖啡要對瑞幸展開狙擊？其實，連咖啡此次融資更多用于線下門店擴張。筆者更關注的是連咖啡獲得融資展開門店擴張之后，和瑞幸的仗該怎么打？

連咖啡的慢節奏輕模式，瑞幸的快節奏重模式

相比于瑞幸，誕生于2014年的連咖啡發展較為波折。連咖啡最開始是為星巴克、Costa等咖啡連鎖品牌提供外送服務，到了2015年連咖啡才剝離星巴克、Costa等第三方品牌的外送服務，轉型做自己的咖啡品牌coffee box。

連咖啡成立5年融資了6輪，成立后三年，即截至2017年底，連咖啡在北上廣深布局站點只有100余家。相比之下，成立于2017年的瑞幸從一開始就瞄準了現磨咖啡品牌市場，一年內實現3次融資。而根據瑞幸招股書，截至今年3月31日，瑞幸已經在全國28個城市擁有2370家門店，其中包括了2163家快取店。

同樣是三年時間，瑞幸的擴張節奏要比連咖啡要快得多。顯然，最開始連咖啡采取了慢節奏打法，而瑞幸則瞄準規模化這個目標，快而多的融資用于擴張門店、爭奪流量、占領市場。在一開始連咖啡和瑞幸一慢一快的節奏決定了在后來一定階段上各自資產模式的輕重。

連咖啡靠服務起家，在門店擴張和渠道選取上都顯得略為謹慎保守。早期連咖啡線上渠道完全依賴微信服務號，未曾搭建官方移動端。在線下連咖啡也未建立門店，而是以類前置倉咖啡站點代替門店。早期連咖啡線上線下都以輕資產形式落地，極大減少了門店的投入成本。

連咖啡早期的輕資產模式事事依附外力，盈利周期短，也算是小賺不賠。以至于到2018年之后，獲得B+輪融資的連咖啡準備開始加碼線下渠道建設，開啟規模擴張，但在這個時候由于資金不足、經驗不足等原因，連咖啡的門店擴張計劃并不順利。反而在2019年初，陸續關閉了全國30%-40%的咖啡站點。

反觀瑞幸從一開始便走的是重資產、重運營的路子。打快速規模化牌的瑞幸倒也嘗到了不少甜頭，即在短時間內瑞幸的門店遍布各個城市。但是重資產、重運營的模式，加上開拓市場需要燒錢補貼，瑞幸一直處于虧損狀態。根據招股書，2018年瑞幸凈收入8.4億元，凈虧損16.2億元；2019年第一季度，凈收入4.79億元，凈虧損達5.5億元。

不過，也有好消息，即瑞幸的虧損幅度在迅速下降。根據招股書，2019年第一季度，經營性成本占凈營收的比重從2018年一季度的1066.2%下降到210.1%。這說明瑞幸一旦拿下所看好的規模化市場，利潤的表現可能會進一步變好。

路子雖不同，連咖啡、瑞幸卻各有憂愁

顯然，在一開始連咖啡和瑞幸就是走了兩條不一樣的路。但是2018年之后，連咖啡開始向重資產模式靠攏。即便是在首次嘗試門店擴張不盡如人意之后，連咖啡仍然鍥而不舍。

連咖啡好像決意要慢慢去掉身上留下的外賣咖啡品牌烙印，強調全渠道定位。因為連咖啡知道光靠線上營銷是干不過線上線下雙管齊下的咖啡品牌的。換言之，單一純粹的營銷玩法不足以形成持續的競爭力。

所以，連咖啡是打定了主意，要在建立全渠道上戰斗到底。其實連咖啡在建立全渠道上的短板大概率還是資金。2019年初，連咖啡全國大量關店的消息被爆出后，業界更加堅信連咖啡資金短缺并不是捕風捉影。

而另一邊的瑞幸則不斷融資，并拿融資獲得的資金大部分用于門店擴張。根據瑞幸的招股書，瑞幸的經營性成本各部分占比變化很大。2017年至2018年度，銷售、營銷支出占比最大。但是到了2019年一季度，門店租賃和其他經營成本占經營性總成本的比例最大，占比為28.1%；而材料支出費用占比27.4%，位居第二。

顯然，瑞幸很舍得在門店擴張上花錢。瑞幸擴張門店就是想用規模化的打法占領市場，培養中國人的咖啡消費習慣。瑞幸之所以這么做是因為中國是一個有巨大咖啡消費潛力的市場。據統計，中國人均年均咖啡銷量才4杯，而相鄰的亞洲國家日本和韓國的杯量卻分別高達340杯和300杯，至于歐美國家的杯量更是驚人。

可是養成消費習慣的過程并不是那么容易，在前面一年多的發展時間里，瑞幸已經燒掉了太多錢，雖然也造出了還算好看的杯量數據，但何時能停止燒錢瑞幸其實也不清楚。在這個前提下，瑞幸要不斷開店，不斷補貼，以此來培養市場的消費習慣。

連咖啡和瑞幸的持久戰：用戶爭奪是核心

不管連咖啡和瑞幸的發展路子如何，二者之間的戰爭核心無非是對用戶的爭奪。連咖啡和瑞幸究竟誰能勝出，最后其實看的是誰的咖啡更受消費者的喜愛。而對消費者而言，咖啡嘛，要么好喝，要么符合人們對某一種情懷的追求。所以連咖啡和瑞幸比的是誰先建立起品牌壁壘，誰能給消費者提供好喝的咖啡和有趣的情懷。

在咖啡方面，連咖啡和瑞幸比的是誰更精心鉆研，誰能推出更多不同品類的好咖啡。因為只有這樣才能在味道上籠絡住消費者的心。對于經常喝咖啡的人而言，一杯咖啡的好壞輕輕品嘗一口就能衡量出標準。從香味上來看，如果是有明顯的煙味、焦糊味，則可以說明這杯咖啡烘焙失敗或者是萃取過度。

而從入口的感覺來說，真正好咖啡的酸度應該是非常柔順的果酸，而不是強烈刺激的醋酸。咖啡在香味和口感上都非常講究，所以咖啡的烹煮過程就尤為重要。品牌們勢必要組建專門咖啡品類研究團隊，烹煮調制更多符合消費者口味的咖啡，并將烹煮的過程細節制成流程用于店員同一培訓。如此，才不會出現不同門店不同咖啡味道的尷尬。

在情懷方面，連咖啡和瑞幸比的是誰能提供更加豐富的場景和服務等附加價值。例如，締造一個像星巴克那樣的第三空間以供顧客享用咖啡。很多時候消費者之所以愿意花幾十塊錢喝一杯咖啡，不是因為咖啡本身有多吸引他們，而是咖啡消費能夠在優雅的咖啡館中感受獨特的氛圍。這就是所謂的情懷。

也就是說，消費者愿意為情懷買單。所以品牌們就要營造一個能夠制造情懷的消費場景，并長此以往形成濃厚的文化底蘊。但是這種文化底蘊的形成可能需要花很長很長的時間。這就在考驗品牌們的耐心。

總的來說，連咖啡和瑞幸之間的戰爭就是爭奪用戶，比誰先建立起品牌壁壘，比誰更能抓住用戶的心。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網

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2018年已接近尾聲，這一年，星巴克聯姻阿里、瑞幸瘋狂開店、連咖啡玩轉小程序、湃客咖啡在年底突然發力、麥咖啡加入戰局……咖啡行業在資本的攪拌下，各家打得不可開交，可謂一波未平一波又起。

如果是6個月前，也許我會把咖啡行業描述成新的三國殺格局，但站在現在重新審核整個行業格局，三國大戰儼然已經徹底變成了一場群雄割據的咖啡亂戰！神奇的咖啡因，讓所有人整整一年都充斥著亢奮的情緒，“亂中有序”似乎是對這一年行業最準確的評價。

星巴克的2018：聯盟與求變

今年的星巴克，有點水逆。所以，星巴克為自己開啟了聯盟的大門。5月，星巴克和雀巢走到了一塊，雀巢收購了星巴克的零售業務，這樣的合作也被不少人認為是星巴克的抱團取暖。

到8月份，星巴克和阿里的聯姻更是一石激起千層浪，褒貶皆有。但星巴克其實也有難言之隱，第三季度中國區同店銷售同比下滑2%（九年來的首次），以及瑞幸、連咖啡這些新秀的崛起，都成了星巴克的心結。

如果說去年的星巴克還在業務改革上小試牛刀的話，今年星巴克的這些大跨步，太讓人印象深刻了。一天一個樣的行業環境讓星巴克深刻地感知到了潛在威脅，所以到了不得不變的時候了。

當然，對于一個國外老咖啡品牌來說，這樣的改變也是大膽的。

與阿里合作后，星巴克把外賣和會員都交給了阿里來打理，先是在餓了么上線了外賣業務，后又上線了新的會員制度。星巴克的基因里已經深深植入了阿里，雖然有不少人認為星巴克將越來越依賴于阿里的流量和技術，但對星巴克來說，在這樣的關頭，比起誰來幫助，更重要的可能還是誰幫得上忙。

回過頭去看，2018年的星巴克，在中國的確遇到了不少阻力，但同時，星巴克并沒有選擇坐以待斃，相反還甩手丟了個重磅炸彈，拉攏來了阿里這個實力悍將。

從知變到思變再到求變，星巴克并沒有遲鈍多少，而且從結果來看，它的2018還算是圓滿的。畢竟有了阿里的未來，星巴克多少都不會差到哪里去了。

瑞幸的2018：狂妄和宿敵星巴克

很多人認識瑞幸，是從它的首杯免費開始的。而2018年，可以說是瑞幸的福年，瘋狂融資和燒錢擴張，讓瑞幸有了“狂妄”的資本，而且也幫助它直接站到了星巴克的對立面。

瑞幸初生牛犢不怕虎，2018年向星巴克開火多次。5月份，瑞幸指責星巴克涉嫌壟斷；8月份，瑞幸高管diss了星巴克和阿里的聯姻。有人說瑞幸自不量力，也有人說星巴克的地位受到了威脅。不管如何，這都是瑞幸樂見的，畢竟它被更多人知道了。

但瑞幸也很聰明。一邊喊著要打倒老大哥星巴克的它，并沒有忘了要打好基礎，在2018年瑞幸開出了一千多家線下店（截止目前，瑞幸共有1700多家線下店），拿星巴克中國近20年共開出3600家門店的成績來比，瑞幸證明了“瑞幸速度”。

除了開線下店這一種燒錢方式外，瑞幸整個2018年對于補貼也不吝嗇，比如五折輕食、買一送二等等，這些都幫瑞幸賺到了足夠的人氣和流量。雖然最近瑞幸調高了部分地區的配送費門檻，但瑞幸“瘋狂補貼式”的打法相信還會持續一段時間，因為要把星巴克的用戶搶過來并不是一朝一夕之事。

2018年的瑞幸，之所以能發展得這么快，足夠的錢是一方面，但更重要的是，瑞幸有很清晰的目標，就是篤定了要“對標星巴克”。比如在最近，瑞幸還在21城上線了美團外賣，對標星巴克“專星送”意味明顯。

可以說，財大氣粗的瑞幸在2018是狂妄的，而宿敵星巴克的存在也不斷激勵著它向前快跑。

連咖啡的2018：抓住新紅利，升級品質

比起星巴克和瑞幸，專注外送出身的連咖啡雖然早在3月份就完成了1.58億B+輪融資，但因為沒有像瑞幸那樣瘋狂燒錢，也沒有像星巴克那樣到處聯姻，所以相對要低調不少。不過身處戰局之中，連咖啡2018年也是不平凡的一年。

具體來看，2018年連咖啡在兩個方面發力明顯。一個是持續抱緊微信，在小程序上成為一名后發先至的強有力選手，另一個則是產品升級。

連咖啡和其他幾個選手最大的不同就是從始至終把賭注押在微信身上，吃盡了微信第一波紅利后， 4月份連咖啡嗅到了微信小程序的紅利，雖然并不算入局太早，但上線小程序之后，陸續推出了一系列營銷玩法。無論是4月的拼團，還是8月的“口袋咖啡館”，爆炸效應讓連咖啡知道了一點：咖啡+小程序，在社交裂變的玩法下是有搞頭的。

從拼團到口袋咖啡館，連咖啡對于社交新零售玩法的創新幾乎到了癡狂的地步。其實這個原因主要有兩點，一方面是2018年是小程序紅利大爆發的一年，連咖啡必然要乘上這股東風；另一方面是星巴克、瑞幸其實都在尋求流量支持，比如星巴克有阿里旗下餓了么、支付寶、盒馬鮮生等支持，瑞幸有大手筆的補貼，連咖啡也必須要持續不斷地找流量。

除此之外，連咖啡似乎抓住了被大部分人拋在腦后的事——打磨產品。四季度開始，連咖啡開啟了咖啡豆、牛奶、糖漿等各種基礎原料的升級。比如將咖啡豆全面升級為連續三年獲得國際意大利咖啡品鑒協會認證的金獎咖啡豆；將牛奶全面升級為鮮牛乳；以及馬達加斯加原產的香草籽和澳洲天然蔗糖等，幾個月時間，就把基礎咖啡品類全面翻新了一遍。

不難理解，連咖啡重視的是產品端的材料升級，之所以這么做，一方面是想進一步拔高終端消費者體驗，另一方面則是想通過產品升級來提升自己的品牌力。

而在連咖啡宣布開始全面升級產品線之后，星巴克和瑞幸也迅速跟進。11月初，星巴克推出本土咖啡豆；11月底，瑞幸同樣開始全面升級咖啡豆，改用西達摩咖啡豆。不管是有意還是無意，三家的步伐雖有先后，但達成了空前的一致。行業競爭明顯趨于更良性的狀態。

湃客咖啡的2018：從全家咖啡角到獨立咖啡館

依托于全國范圍內3000多家線下便利店，全家旗下的湃客咖啡在下半年開始在公眾視野內嶄露頭角，短時間內備受熱議。甚至被人叫做年底突然殺出的“程咬金”。

作為目前整個全家集團銷量前三的產品品類，湃客咖啡在過去四年里的年均增長速度達到了100%。而整個2018財年預計5000萬杯的銷量，也幫助其躋身連鎖咖啡品牌第一梯隊。

「 36氪：覆蓋廣泛的門店和性價比都是全家的優勢，但這些優勢麥咖啡也有吧？

全家湃客咖啡負責人陳緯躍：我只能說，在華東地區，全家沒有對手。」

當然，湃客咖啡能有這樣的底氣似乎也并不奇怪。畢竟，目前全家便利店在線下的網點鋪設，以及咖啡品牌少有的明星代言，這兩點都和今年風頭正勁的瑞幸有得一拼。這匹黑馬，似乎是篤定了決心要來這個市場分一杯羹，于是在近期突然高調起來。據湃客咖啡負責人稱，明年將會有獨立的湃客咖啡館在北京、上海等地營業，到那之后湃客咖啡自身的品牌影響力才能得到鑒定。

麥咖啡的2018：發現問題卻難以解決

今年另一個不得不提的選手必須是麥當勞旗下的麥咖啡，如果你身處上海，那一定沒少見到下半年麥咖啡的廣告投放，麥咖啡幾乎是和星巴克同步在上海率先啟動了外賣的業務。

然而，自2009年起進入中國市場以來，麥咖啡始終處于一種不溫不火的狀態，在麥當勞體系內的定位也只是增添門店的高級感，拉開與同行之間的消費印象。由于麥當勞堅持要把麥咖啡做成一個獨立的子品牌，在實際業務的拓展上似乎頗為艱難。但擁有麥當勞的品牌背書，起點確實已經比其他品牌高了不少。

從發展路徑來看，麥咖啡與湃客咖啡存在一定的相似性，都是從麥當勞門店和全家便利店內逐漸成長起來。

再細究之下，成立六十多年以后，已經使得麥當勞的身上貼滿了“可樂 & 漢堡”的快餐標簽，這難免讓麥咖啡面臨尷尬的境地：一方面，麥當勞的大量門店可以幫助麥咖啡輕易地進行推廣，另一方面，選擇去麥當勞購買咖啡的消費者又少之又少。

從配送方式來看，麥咖啡使用自有物流“麥樂送”，雖然可以保證服務品質與配送時效，但是每單9元的配送費，已經足以嚇跑部分對于價格較為敏感的消費者，而這同樣也是星巴克“專星送”所遇到的問題。

首杯免費策略的確吸引了一大波用戶，但被薅完羊毛之后，麥咖啡又何去何從？

從2018到2019，咖啡戰事未完待續

綜上，2018年，星巴克、瑞幸、連咖啡、湃客、麥咖啡，雖然一場大戰看起來一觸即發，但各自的發展戰略相差甚大。雖然大家都在專心做著自己的事，但同時又不得不看著競爭對手的一舉一動。

老牌豪強星巴克遇上了新秀瑞幸和連咖啡后決定走聯盟路線，并抱到了阿里這棵大樹；錢多底氣足的瑞幸則死死盯住星巴克，燒錢的速度和風頭一時無兩；連咖啡埋頭苦研新零售和產品升級，借力小程序不斷獲得社交新裂變；湃客咖啡想要脫離全家便利店的光環，找尋獨立發展之路；麥咖啡則積極尋求自我定位轉型。

除了以上提到的這些咖啡玩家之外，回頭再看今年的咖啡市場，還有一些聲量不大的消息足夠引起注意。

7月份，加拿大國民品牌Tim Hortons宣布進軍中國，一口氣要開設1500家門店；

8月份，有日本國民咖啡之稱的Doutor入駐上海，并計劃開設更多門店；

12月，來自比利時的巧克力品牌Godiva宣布進軍咖啡領域，甚至請來了楊洋代言。

類似這樣的消息不絕于耳。中國的咖啡市場，成為所有人眼里的肥肉。

咖啡戰局里的各位玩家，在流量、產品、模式的扳手腕較量上，誰也不敢怠慢對方半步，生怕一松懈，第一個出局的就是自己。

2018年已接近尾聲了，但這場咖啡混戰距離大結局顯然還早得很。

這意味著，不管是已經有所收獲的星巴克、瑞幸、連咖啡、湃客和麥咖啡，還是剛進入市場，甚至即將進入這個市場的選手，大家都有未完成的事。

明年，發生在咖啡因里的故事一定會更精彩。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網

“用最好的商品，最優的價格，感恩我們的消費者”，作為雙十一的創造者，馬云馬老師給雙十一下了這樣一個定義。

確實，99%的商家在雙十一促銷期間都會以各種形式的優惠，讓利消費者，比如消費者喜聞樂見的打折、滿減、優惠券。但是，就像每個班總有兩個調皮搗蛋的學生，雙十一免不了會有1%的商家就是不聽馬老師的話，價格不降反漲。

咖啡行業近期就出現了這樣二位，星巴克和連咖啡Coffee Box。可有意思的是，同樣是“搞特殊”，星巴克和連咖啡卻收到了截然相反的市場反饋，一個被強烈吐槽，另一個則被用戶瘋狂點贊。

這究竟是是怎么回事？

文：彬彬（熊出墨請注意）

不約而同的漲價和截然不同的待遇

可以說，不論是星巴克還是連咖啡，這輪漲價都是在悄無聲息中完成的，但兩者面臨的待遇卻完全不同。

先來看看星巴克。這一輪漲價是從11月6日開始，主要針對的中國內地星巴克所銷售的手工調制濃縮咖啡、茶瓦納與星冰樂品類的部分飲品，價格上漲一塊錢。現在，門店和專星送外賣上的標價都已經進行更新，大杯美式由27元變成28元，中杯拿鐵由28元變成29元......

星巴克中國官方似乎并沒有準備把漲價的消息過多宣傳，不少媒體在報道時用到了“偷摸”、“悄然”等詞語做修飾。消費者在看到相關報道之后，瞬間開啟吐槽模式。

“消費升級，榨菜漲價也就罷了，星巴克本來就是已經升級過的產物，怎么也來蹭熱鬧？”

對此，星巴克給出解釋，此次漲價計劃是基于對租金、物流、門店設施、人力和產品研發等各個方面綜合考量后制定。

但這番回應似乎并不足以人令人滿意，于是我們看到有網友直接搬出美國星巴克咖啡的價格與國內作對比，美國門店“經過價格上調，星巴克容量為12盎司的“中杯”咖啡現已漲至1.95-2.15美元，合人民幣12.6-13.8元”，而國內中杯美式售價是25元。

各種吐槽滿天飛，星巴克就這樣成了“漲價”的反面教材。或許連他自己也沒想到，原本平靜的湖面，丟進去一塊錢，會激起如此之大的浪花。

連咖啡的漲價則顯得更為“隱秘”，如果消費者不夠細心，還真得不太容易發現。

去年雙十一期間，連咖啡推出名為“萬能咖啡”的套餐，消費者購買20杯，每杯18元，如果購買100杯，則每杯15元。購買之后，消費者可在三年有效期內兌換連咖啡任意飲品。

今年雙十一，連咖啡重啟“萬能咖啡”，不過規則較去年有些許變化。套餐最低從20杯變成最低33杯，對應價格為599元。另外還有50杯899元，100杯1799元。這樣算下來，每杯價格約為18元。

漲價三塊錢，消費者是何反應？在連咖啡相關推文下方，能夠看到網友的互動，有的是在調侃，有的是在認真回答問題，“如果可以，你還想用萬能咖啡換什么”。“想用萬能咖啡換天天不上班”、“想用萬能咖啡換我愛豆的吻”、“萬能咖啡能換個好心情”......

與星巴克漲價的評論區相比，這完完全全是另外一個畫風，幾乎沒人表達對漲價三塊錢的反感。不僅如此，連咖啡相關人士私下對熊出墨請注意表示，今年的萬能咖啡對用戶的吸引力要好過去年。

從某種程度來看，“人民群眾喜迎連咖啡漲價”。

究竟是為什么呢

都是漲價，為何出現這樣尷尬的局面？星巴克做錯了什么？連咖啡做又對了什么？在熊出墨請注意看來，問題的關鍵有兩點，一是方法，二是態度。

先來看方法。做任何事情都要講究對應的方法，不然就很難達到預期效果，漲價也是。一位有著多年市場營銷經驗的專業人士表示，一般情況下，漲價之后想要獲得消費者的認可，要滿足以下幾點：讓消費者意識到成本上升，讓消費者意識到品牌升級，消費者自身進行升級。

這些要素，似乎都被星巴克完美躲開。星巴克在做的，只是站在企業的角度去做定價，套用“成本X（1+合理利潤率）”的公式。算出的結果是，需要漲一塊錢，便直接漲價。沒有與消費者做過多解釋和交流，只是生硬地把這個信息推送給消費者。

業界最多的感受來自于星巴克業績的下滑。2018年第三財季星巴克中國區業績出現9年以來首次下滑，第四財季經過努力，雖有上漲但依舊沒能走出困境，甚至還傳出關店、高層調動、裁員的消息。與此同時，美國市場靠著漲價措施，實現增長。目前來看，星巴克的漲價策略是基于集團自身利益來考慮的，漲價獲取能夠緩解星巴克業績下滑所面臨的壓力。

反觀連咖啡在過去一年圍繞“好喝”做了一系列的產品推新和升級。根據公開資料顯示，2017年連咖啡連續發布了30多款飲品，比如針對生酮飲食人群的防彈咖啡，取材自泰國本地的天然粉紅椰子水，以及不含咖啡因的牛油果元氣彈等，還有精選耶加雪菲高級別G1單品豆的日曬耶加拿鐵，都是從口味出發，通過好產品和口感來吸引不同的用戶群體。

今年世界杯期間，連咖啡還全面上線了雞尾酒品類，開啟夜檔，滿足晚間消費需求，推出了莫吉托品類、長島冰茶、柚見佳人等酒精飲料。

最近的一次升級動作是金獎系列。涵蓋了拿鐵和美式。這次升級中，連咖啡把原來標準美式和拿鐵的原材料進行了一次全面升級，咖啡豆換成了國際意大利品鑒金牌咖啡豆，拿鐵的奶源也換成了生態牧場鮮牛乳，口感上可以說有了更好的體驗。

這也意味著，此次連咖啡重啟的萬能咖啡能夠覆蓋以上任一種飲品，包括售價高達31元的日曬耶加拿鐵，當消費者意識到漲價的時候，會深刻感知到品牌在飲品的豐富度、口感以及品質升級上的變化。

也就是說，對價格敏感的消費者，會自行去對比漲價前后商品的性價比。讓其自己得出結論“漲價但是更值了”，達到這一理想的狀態對商家來說是不小的挑戰。

另一個就是態度。星巴克在中國市場已經不是第一次漲價，每次都會引來不小火力的吐槽，沒找對方法之外，態度或許是另一原因。2016年星巴克中國區門店價格上調，以及紅茶拿鐵換用茶粉兩件事，目前網上依然留有許多網友當年的抱怨。

看不到應有的誠意，反而一次又一次重復“錯誤”，消費者心中對星巴克的負面情緒是長此以往積累而來。如何補救，即如何抵消漲價帶來的情緒影響，專業人士給出的建議是，可以適當給出優惠，給消費者留出一個緩沖區。

目前我們能夠看到，連咖啡有“每日特價”活動，比如原價28元的金獎熱拿鐵，特價促銷時僅需8.8元。另外在雙十一，連咖啡還推出“咖啡派對計劃”，50杯金獎美式的套餐，僅需199元，換算下來每杯只需3.98元。正因如此，即便萬能咖啡整體上漲了3元錢，但用戶的關注度和相應度反而更高了。

說到漲價和誠意兩個關鍵詞，記得2016年，在日本賣了25年棒冰的赤城乳業，決定價格上漲10日元，并專門拍攝一條廣告片，公司全體領導為此集體鞠躬向消費者道歉，表示“我們堅持了25年，堅持不住了。”

根據以往對星巴克的了解，消費者應該絕不會奢求它也做出相應的舉動。另外需要注意的是，漲價之外，星巴克還公布了將在12月5日實施的會員新規，對于玉星和金星等老“星粉”來說，此前的買3贈1和買10贈1杯的優惠都將被取消。

寫在最后

被傳統咖啡品牌牢牢把持的國內咖啡市場正在被切開一道口子。步入2018年，星巴克在這片未來能夠給自己帶來最大增長空間的土地上，遭遇了有史以來最大的挑戰。咖啡新零售的理念、互聯網的玩法，包括連咖啡在內的新生品牌把星巴克打得措手不及。

從升級SKU，提升產品品質以及不斷更新各種營銷活動以來，連咖啡今年的訂單增長一直很迅猛。

4月份，連咖啡的日配送量穩定在10萬杯以上，比3月份漲了兩倍。到7月份時，這一數據已經突破25萬杯。連咖啡CMO張洪基在接受媒體采訪時表示，之后每個月的新增用戶數都超過了2017年全年的數據。8月份，星巴克宣布聯手阿里巴巴開展外賣業務，連咖啡基于空間裝扮游戲的小程序“口袋咖啡館“上線，讓用戶自主選擇咖啡館樣式和上架產品，通過微信傳播賣咖啡給好友，上線首日，就獲得了小程序PV超過420萬，累計開出超過52萬家線上咖啡館的成績。

顯然，在中國互聯網模式中普遍采用的“補貼用戶”招數外，連咖啡找到了占領用戶心智的另一種方式。

當然，教育用戶和市場對于國內的咖啡新零售玩家來說仍然任重道遠。有調查數據顯示，目前，中國大陸人均年消費咖啡5-6杯，一線城市則為20杯。和人均年消費400杯的美國以及200杯的韓國相比，中國的咖啡市場才剛剛起步。

本文首發于微信公眾號「熊出墨請注意」，文：彬彬，轉載請注明來源并保證文章完整性

對于經常喝星巴克的人來說，服務沒提升，反而支出又要增加了。

11月6日起，星巴克中國對部分飲品的價格小幅上調。例如：中杯拿鐵咖啡的價格從以前的28元變成了29元，大杯美式咖啡費用從27元上調至28元。本次調價是針對星巴克在國內的全部線下門店，還包括目前正在擴張運營的外賣配送服務星巴克專星送。

而就在11月2日，星巴克公布了2018年第四季度財報，數據顯示該季度營收為63億美元，較去年同期的57億美元增長10.6%，經過調整后每股收益為0.62美元，與去年同期相比增長13%，超出預期。不過，凈利潤為7.558億美元，較去年同期的7.885億美元下降4.1%。

正常來講，營收增長也會帶來凈利潤的上漲，而星巴克的財報表現顯得反而“不正常”。這也就不難理解，星巴克打算在全球范圍內新開約2100家店，并暨美國后又在中國市場提升價格，希望在營收和凈利潤兩方面提高了。

星巴克算盤打得雖好，但恐怕沒有那么容易。因為中國市場競爭非常激烈，除了傳統的咖啡零售店之外，互聯網咖啡品牌對星巴克的沖擊也很大。

文：海燕（熊出墨請注意）

誰讓星巴克亂了陣腳

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談到咖啡，大多數人第一時間想到的是“星巴克”，足以說明它已經成為咖啡的代名詞。然而，星巴克作為行業老大，也步入了“中年危機”，陷入增長緩慢的境地。

財報顯示，星巴克第四季度來自于美國業務的營收為42.542億美元，與去年同期的39.413億美元相比增長8%；運營利潤為9.285億美元，與去年同期的9.015億美元相比增長3%。美國區域的營收和運營利潤均有小幅度上升。

美國市場營收和利潤增長歸功于咖啡價格上漲了4%，之所以價格上調是因為全球范圍內消費品領域的原材料價格上升，運輸成本、人力成本、管理原料成本等居高不下。

而該季度全球總營收為63億美元，美國業務占總營收的67.53%，說明星巴克的營收過于依賴美國本土市場，全球其他市場還不到三分之一。

2018年第四季度財報中，來自于EMEA(歐洲、中東和非洲地區)業務的運營利潤為1080萬美元，與去年同期的2900萬美元相比下降63%；來自于渠道發展部門運營利潤為1.908億美元，與去年同期的2.654億美元相比下降28%。雖然EMEA和渠道發布部門所占公司總利潤的比例不高，但是卻出了大幅度下滑，這對星巴克來講是一種不好的現象。

不過，第四季度財報顯示，星巴克美國商品價格上調4%，拉動了銷售額上漲。因此，星巴克中國開始效仿，試圖通過調價拉高同店銷售額。

雖然，被寄予厚望的中國作為星巴克全球第二大營收市場，卻在今年第三季度財報公布時出現9年以來營收首次下滑，說明中國區域已經有進入下行階段的趨勢。如今，在市場增速下滑的情況下，星巴克卻開始對咖啡調價，只怕會適得其反。

而且，星巴克在中國市場也面臨著多重壓力。首先，來自于門店租金和人力成本的壓力，隨著中國經濟的發展，商業區的租金和用人成本是逐年上漲。有數據顯示，一杯星巴克拿鐵中，有超過四分之一的成本為租金。

其次，奶茶飲品搶占咖啡市場。咖啡大多數的消費群體主要是一二線的白領，而90后、95后甚至00后作為新興的主流的消費群體，他們更熱衷于奶茶飲品。特別是非一二線城市，喝咖啡的群體遠不如喝奶茶的群體。

此外，來自互聯網+咖啡的沖擊。隨著移動互聯網及4G網絡的普及，現在的消費者希望通過以外賣配送的形式，在家就能喝到咖啡，而不用特意跑到實體店才能享用，導致中國市場一些互聯網咖啡品牌興起沖擊了傳統的咖啡品牌。

中年危機如何化解

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在中國市場，商家為了提升銷量，通常會采用“促銷、滿減、買三送一、抽獎”等活動，其實可以概括為降價。從每年的“雙11”，京東、天貓、蘇寧等玩家的各種銷售策略，就可以看出來是為了向用戶示好。

但如果提高商品價格，消費者通常會對該品牌失去興趣，而轉向購買其他品牌的同類產品。

星巴克美國市場提價后，雖然營收有所增長，但是交易量卻下滑了1%。與星巴克獨霸美國市場不同，中國市場競爭更加激烈。在中國咖啡市場上，以瑞幸咖啡、連咖啡為代表的互聯網咖啡，以及一些小型的連鎖咖啡品牌，還有許多個人咖啡店，甚至是創業孵化器推出的咖啡飲品都在搶奪市場。

由于看到中國市場的消費潛力，以及競爭壓力并存，星巴克在今年9月宣布將做出重大改變，調整公司組織架構，包括從高層開始的裁員和崗位調整。同時，公司決定將加快創新策略。計劃在全球逾28000家連鎖店面中加快推出新菜單，并且開始嘗試配送服務。在中國，星巴克與餓了么達成戰略合作，于北京、上海等城市部分店面推出了星巴克專星送外送服務。

不過，2018年星巴克在中國市場日趨下滑，能否在中國復制美國市場提價效果還有待市場驗證。

除了競爭因素，國內用戶出現了消費分級，咖啡用戶年輕化明顯，追求高性價比咖啡。導致價格相對較低，以瑞幸為首的外賣新零售咖啡品牌飛速發展，成為星巴克中國市場的頭號大敵。

如今來看，星巴克更像是遇到了“中年危機”，增速放緩。而且，星巴克高層也表示中國市場的營收增長主要靠新開的店來推動。

盡管星巴克和餓了么合作推出專星送外賣服務，已經過去了一個多月，可是由于試點范圍小、買的人少，等的時間比較長，導致用戶體驗差。

有網友表示，“點一杯星巴克咖啡不到一分鐘，可卻要等一個多小時，拿到手時，不僅咖啡涼了，心也涼了。”

而且，星巴克更多的是中產階級富裕人士在消費，漲價后更背離大眾用戶，甚至會引起老用戶的不滿。

不僅如此，就在本月初，星巴克計劃會員大改版，全新星享俱樂部將于將于2018年12月5日正式上線。其核心是“鼓勵會員升級，騙新會員進門，砍老會員福利。”

試問，一個外來咖啡品牌，想在中國擴大市場，卻采用既得罪老客戶，又不能真心實意的吸引新用戶的策略，再加上本土品牌的蠶食，又拿什么贏得消費者的心呢？

「熊出墨請注意」，文：海燕，轉載請注明來源并保證文章完整性

外來的和尚好念經，星巴克外賣是個例外。

9月19日，星巴克北京和上海部分門店外賣服務試運營，對于星巴克和用戶來說，這應該都稱得上是一件好事，畢竟傳統巨頭能夠在新時代做出貼近用戶需求的轉變，實屬不易。

然而，現實情況卻不如想象那般美好。在把星巴克和瑞幸等品牌進行一番比對之后，業內外對星巴克的外賣業務看法不一。考慮到近來中國咖啡市場的風起云涌，以及上個季度星巴克中國交出的那份9年以來最差成績單，欲借新零售打贏這場翻身仗的星巴克，前路再次被蒙上一層迷霧。

文 : 彬彬（熊出墨請注意）

陷入被動的星巴克

“盼星星盼月亮，可算把星巴克外賣給盼來了”，昨天，星巴克專星送試運營之后，很快網上便有了用戶反饋。

熊出墨請注意準備嘗鮮之時卻發現，餓了么App內根本搜索不到星巴克專星送，全是清一色的代購。最新的星巴克App內雖看到專星送測試版入口，但也同樣無法點餐。這才明白，原來是自己所在的區域不在可配送范圍之內。

據了解，目前北京提供外賣服務的門店有萬達CBD、世貿大廈、望京、中關村和石景山萬達，配送范圍為門店周邊1.5公里以內。按照星巴克的計劃，在今年年底前會覆蓋30個城市超過2000家門店。

雖然沒能喝上，但是也并不耽誤我們來分析星巴克做外賣這件事。眾所周知，1971年成立的星巴克，在全球咖啡市場都擁有絕對的話語權。1999年進入中國，由于沒有其他品牌能夠與之抗衡，發展也一直是順風順水。

但這份安逸從去年年底起戛然而止，星巴克的處境逐漸滑向被動，甚至還“被迫”上線外賣服務以迎合用戶。與這一轉變直接掛鉤的是，由于瑞幸咖啡高舉新零售大旗入局，用戶消費習慣和咖啡市場格局都不再如以往那般平靜。

經過阿里、京東等電商多年的市場教育，用戶的消費思維和行為都在逐漸從線下往線上靠攏。美團、餓了么等外賣玩家，更是進一步培養起用戶足不出戶的習慣。中國互聯網絡信息中心給出的數據顯示，截至2018年6月，中國網上外賣用戶規模已經達到3.63億，占到整體網民的45.4%。

即便如此，用戶想要喝上一杯咖啡，也很難指望遍布大街小巷的外賣小哥。原因很簡單，咖啡市場多年以來都未曾跨過傳統零售的門檻，巨頭星巴克極力推崇“第三空間”理論，不愿也不屑去做外賣。而且，他的門店均是圍繞傳統的商業中心布局，大門朝向大街，顧客都是走入門店的過路客，對于那些不到店就想喝咖啡的用戶，星巴克是不愿提供服務的，因為這不符合星巴克創始人舒爾茨對星巴克門店“第三空間”的定位。

但畢竟“用戶是上帝”，長此以往需求得不到滿足，接下來的劇情發展可想而知。并且，就在此時，瑞幸等品牌的出現恰好瞄準星巴克一直沒有去做的外賣市場空白。精準打擊帶來效果十分明顯，今年1月份開始試運營的瑞幸，截至9月17日其線下門店已突破1100家，成為國內咖啡市場僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌。

這番攪局顯然讓星巴克亂了陣腳，而除了外患更有內憂，星巴克上季度財報顯示其營運利潤率下降7.6個百分點。中國區門店營業額同比下降2%的表現終于星巴克堅定想法，是時候做出改變了。

愈加熱鬧的咖啡市場

“說實話，整個市場確實熱鬧了許多”，一位在咖啡行業扎根多年資深人士對熊出墨請注意如此說道。

但熱鬧歸熱鬧，不少人談起行業時，依然偏向于“瘦死的駱駝比馬大”，星巴克的第一寶座已經坐了那么多年，怎會說丟就丟。此言確實在理，但這并不意味著我們可以就此忽略那些新生力量。

尤其是在中國這片滿是奇跡的神奇土地，瑞幸咖啡的崛起就足以說明問題。把咖啡與新零售結合，瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一對外表示，截至9月17日，瑞幸售出的咖啡杯量已經超過了3000萬杯。

而這僅僅是當下的成績，郭謹一認為中國咖啡市場已經進入爆發的前夜，未來紅利更加可期。“美國的咖啡銷量每年每人超過了400杯，而日本、韓國和我國的臺灣、香港每年每人超過了200杯，目前大陸平均下來每年每人消費杯量將近4杯，北上廣深一線城市咖啡杯量僅僅有10杯，還有一半是速溶咖啡。”

倫敦國際咖啡組織給出的數據也證實了這一觀點，2017年全球咖啡市場增速為2%，中國市場表現突出，達到15%。

看到這些，不免讓人想起可口可樂收購COSTA一事。在此前文章《中國咖啡江湖烽煙再起 星巴克瑞幸COSTA誰與爭鋒》中熊出墨請注意就有提及，可口可樂39億英鎊買下COSTA，極有可能是想借助咖啡市場的紅利來提振其整體業務。但COSTA以往表現都太過“佛系”，也并不具備新零售的基因。

瑞幸在星巴克的陰影之下迅速長成，靠的就是新。他的理念新，玩法新，能夠給用戶帶來的咖啡新零售體驗。

這背后更有大數據、人工智能等新技術作為支持。已經消費過的用戶都知道，瑞幸點單、支付全程都是在線上進行操作，在最初推廣自家App時，瑞幸官方曾表示，App更有助于全面了解用戶的消費行為模式，把這些數據收集整理后，以便瑞幸后續“千人千面”大數據營銷工作的開展。

用戶端之外，瑞幸在運營上也基本實現了數字化，大到門店選址、小到咖啡口味，全部都有數據作為支撐，以達成提升效率、節省成本、優化資源配置的目標。所以，用戶才能享受到咖啡加配送總計不超過30元的服務。

再舉個最簡單的例子，通過大數據、人工智能等技術手段對運營系統進行優化，目前瑞幸的平均配送時間已經由最初的30分鐘降到現在的18分鐘07秒。“這個概念就是，用戶通過收集App下單，平均18分鐘就可以拿到一杯瑞幸咖啡。”

對于COSTA和星巴克來說，自身沒有互聯網和新零售的基因，那就只有借助合作伙伴的力量，星巴克才選擇聯手阿里巴巴，但外賣并不能和咖啡新零售畫上等號，新零售的理念和改造應該是像瑞幸一樣深入到細枝末節。

星巴克外賣雖然來了，但其距離咖啡新零售卻依舊很遠。

寫在最后

瑞幸崛起，星巴克推出外賣，咖啡行業從此前坐在店里等人來，已經演變成咖啡主動去找人，用大數據優化過的門店選址、產品口味等主動吸引新用戶、提高老用戶的復購率。這其中發生轉變的不只是運營者“愛來不來，反正有錢賺”的態度，還有用戶本位的回歸。

因此，說到未來咖啡市場激烈競爭中誰能笑到最后這個問題，在熊出墨請注意的理解中，一定是那個能夠為用戶提供更優質產品與服務的品牌。

用戶喜愛的是三高；高品質、高性價比、高便利性。

新零售時代必定是要用產品取勝，屬于傳統零售時代的星巴克，在中國市場自2016年才開始逐漸接入微信、支付寶等移動支付，此前用戶消費只能通過現金、刷卡和Apple Pay。現在主動推出外賣，頗有向新時代妥協之意。但若要硬碰硬，與新時代的產物瑞幸相比，星巴克的外賣服務確實還僅僅是停留在初始階段，仍有諸多問題有待改善。

馬云曾說過：很多人輸就輸在，對于新興事物看不見、看不起、看不懂、來不及。

比如配送環節，瑞幸是與順豐合作，星巴克靠的是餓了么外賣騎手。餓了么為星巴克的專星送專門組建了一支騎手團隊，據傳北京地區團隊規模僅為40人，現階段二者運力上的差距十分明顯，也說明對于外賣這件事情，星巴克依然處于“看不懂”的階段，不敢打規模投入，而是淺嘗輒止。

在新零售這件事情上，星巴克顯得進退失據，掉頭？失去了“第三空間”的靈魂；堅守傳統模式？卻眼睜睜瞅著瑞幸咖啡一騎絕塵，飛奔而來。

另外，餓了么為騎手團隊提供專屬配送冰包，做特質杯蓋。餓了么CEO王磊表示，特質杯蓋成本要比普通杯蓋高上十倍。這些成本除了星巴克和餓了么分擔之外，還有一部分自然會落到用戶頭上，具體表現就是，專星送每單的配送費達到9塊錢。

業內人士預測，照著星巴克的行事風格，通過降價、促銷爭奪用戶的可能性極小，更別談學習瑞幸的互聯網思維，為用戶提供免費贈飲。因此，雖然努力想補上外賣這塊短板，但是卻又擰不動僵硬的脖頸，價格仍然是星巴克與用戶之間的阻隔。

而瑞幸之所以能夠成長至今天這般模樣，正是新時代之下用戶的選擇。未來一旦屬于新時代的紅利真正爆發，那瑞幸必定會給星巴克造成更大的沖擊。

外賣≠新零售，星巴克的理解還是淺顯了些。披了件新衣裳，星巴克骨子里還是傳統咖啡。

本文首發于微信公眾號「熊出墨請注意」，作者：彬彬，轉載請注明來源并保證文章完整性

9月6日下午，網紅小藍杯瑞幸咖啡突然宣布與騰訊簽署戰略合作協議。一時間，瑞幸聯手騰訊對抗星巴克和阿里巴巴的猜想甚囂塵上，但深入了解之后，發現這事似乎被“標題黨”了。

從瑞幸發布的內容來看，瑞幸將會在以下三個方面與騰訊進行合作：

1. 瑞幸咖啡將會利用微信場景進行進一步的營銷動作；

2. 雙方將會在瑞幸咖啡的線下門店探索圖像識別、人臉支付、AR互動等嘗試；

3. 瑞幸咖啡將會依靠騰訊數據，更高效地塑造用戶畫像。

看上去是高大上的戰略合作，但是換種方式來解讀，似乎就更加容易理解了：

1. 瑞幸咖啡將會加大在微信體系內的廣告投放；

2. 瑞幸咖啡的門店將引入微信支付；

3. 瑞幸將上線小程序，并和App數據打通。

這般解讀之后，相比起星巴克和阿里巴巴達成的戰略合作，也不難理解為什么這次瑞幸和騰訊讓人感覺“雷聲大、雨點小”了。

巨頭入局，咖啡三國殺終將倒向巨頭？

其實，相比于這次瑞幸和騰訊的具體合作內容，更重要的是雙方向市場傳遞了一個信號，那就是在阿里入局之后，另一大巨頭騰訊面對今年火熱的咖啡市場也迅速表現出了興趣，一場惡戰在所難免。

細數近幾年國內大大小小的創業者們，盡管創業方向有所不同，但卻始終無法逃脫巨頭們的掌控。

?滴滴出行部分融資歷史（數據來源：天眼查）

2016年，持續2年的網約車大戰，以滴滴出行先后收購快的打車和Uber中國而收尾。在關鍵的補貼大戰中，始終站在程維背后為其輸送彈藥的，是騰訊和阿里。

斗魚直播融資歷史（數據來源：天眼查）

2017年，直播平臺的泡沫破裂。千播大戰之后的幸存者們元氣大傷，騰訊開始打掃戰場：今年3月8日當天，騰訊先手宣布耗費總計近11億美元戰略投資斗魚直播和虎牙直播。迅速在納斯達克上市的虎牙直播，也讓騰訊再一次嘗到了勝利的滋味。

ofo部分融資歷史（數據來源：天眼查）

2018年上半年，曾經備受關注的單車大戰，又再一次淪為騰訊和阿里博弈的戰場。最終，摩拜作價27億美元賣身騰訊系的美團點評，而ofo依靠螞蟻金服和滴滴出行的投資，仍在苦苦支撐。

如今，咖啡三國殺中的星巴克已經決定投身阿里的懷抱，那么剩下的連咖啡和瑞幸又將何去何從呢？本人認為，如果中國的咖啡市場真的如此有潛力，那么這三大玩家背后，必然會出現巨頭的那只“隱形之手”。

各施恩惠，騰訊左右曖昧舉棋不定？

從目前的形勢來看，阿里巴巴自己的淘咖啡已經在去年成為新零售的急先鋒，且和星巴克的合作已經先下一城，而Pong Ma要是想要切入這一市場，與Jack Ma一爭長短的話，選擇瑞幸還是連咖啡，可能是一個值得深思的決定。

瑞幸昨天宣布和騰訊的合作后，騰訊公關總監張軍也在微博上放出了這一消息，微信官方公眾號“微信派”也同步進行了推送。

這次合作之前，今年4月，雙方也曾在騰訊大樓下合作過一次快閃店，當時也引發外界各種遐想。

但是，騰訊也并非只和瑞幸咖啡走得很近，從種種蛛絲馬跡可以看到，三國殺的另一位成員連咖啡似乎也和騰訊頗為曖昧，而且細想之下，似乎連咖啡對于騰訊的吸引力更大。

第一，相比于瑞幸的獨立App，連咖啡自成立至今就堅持圍繞微信體系打造整體業務，連咖啡官方也多次對外表達過對于微信的信心。連咖啡CMO張洪基曾表示“連咖啡從用戶的流入、留存，到人際關系的流轉都基于微信生態，我們對微信生態有信心”。從連咖啡自身的發展路徑來看，也是占盡了微信紅利。如果騰訊想要二選一，顯然建立在微信體系內的連咖啡更有機會。

第二，對于小程序的投入。從今年初的“拼團”到最近刷屏的“口袋咖啡館”，連咖啡不止一次對外提到今年all in小程序的戰略。通過在小程序內的各種出彩玩法，連咖啡不斷刷新的小程序流量也證明了微信小程序的價值，而從微信自身角度，通過投資對被投方小程序上進行加持的案例并不少，比如拼多多、蘑菇街等。連咖啡在小程序方面領先的思維和成績，以及騰訊對于小程序寄予厚望，兩者之間存在直接的戰略需要。

第三，從騰訊此前的反應來看，其對連咖啡顯然是感興趣的，連咖啡“口袋咖啡館“上線后，騰訊官方的公眾號“微信派”和“微信公開課”先后對其進行了主動報道，這不失為一種騰訊對于連咖啡模式的認可，難免讓人對連咖啡與騰訊官方的關系產生遐想。

另外，亞朵酒店曾在去年末宣布與騰訊QQ超級會員開展IP合作，在今年共同打造亞朵超級QQ會員酒店，目前該酒店正在裝修設計中，但已有網友發現，在該酒店的大堂中，出現連咖啡的線下形象店。連咖啡與騰訊的關系是否會再進一步，可能到酒店開業當天才會知曉。

總而言之，目前騰訊對于咖啡三國殺中剩下的二位玩家都保持著曖昧的關系，不排除有進軍咖啡市場與阿里一決高下的可能。各施恩惠之后，騰訊最終會二選一，甚至大手筆同時籠絡雙方？似乎都有不小的可能。

阿里＋星巴克，是否需要一架“僚機”？

盡管阿里已經提前動手，與星巴克達成戰略合作，但國內咖啡新零售們能夠異軍突起，其蘊含的能量不容小視。本著“不把雞蛋放在同一個籃子里”的原則，再收歸一名戰將也未嘗不可，畢竟二打一的紙面勝算更大。

如果阿里＋星巴克的組合真的還需要一架“僚機”，連咖啡和瑞幸，誰更有機會呢？

2016年10月的阿里云棲大會上，馬云在演講中第一次提出了新零售，彼時的瑞幸創始人兼CEO錢治亞還身處北京中關村的神州優車總部擔任COO，而連咖啡則已成立兩年有余，用連咖啡CEO張曉高的話來說就是：當時的咖啡新零售市場只有我一個人在獨自摸索。

對于阿里來說，更迫切需要的，可能是連咖啡自帶的社交基因。阿里在社交層面做過許多嘗試，普遍命運多舛，最主要的原因在于阿里的電商基因天生與社交難以相融。俗話說談錢傷感情。但有意思的是，連咖啡是市場上少見的能將社交和電商完美融合的玩家，也被媒體冠上“社交新零售”的帽子。如果連咖啡能給阿里在社交上帶來更多啟發呢？

最重要的一點是，瑞幸從它誕生開始，就毫不避諱地將星巴克擺在自己對立面，慣用各種碰瓷型公關手段，甚至不惜和星巴克對簿公堂。在瑞幸宣布與騰訊的合作后，更是打出了“阿里＋星巴克VS騰訊＋瑞幸”的旗號，很明顯繼續沖著對標星巴克而去。

將帥不和是大忌，阿里既然已經決定和星巴克站在同一戰線，拉上連咖啡做“僚機”似乎更現實，畢竟敵人的敵人就是朋友。只是目前的連咖啡似乎還離不開微信生態，如何取舍也未可知。

也許鮮有人知，在阿里牽手星巴克之前，馬云曾帶著張勇等阿里高管，在上海親自品嘗過連咖啡，那年，還沒有瑞幸，甚至沒有“新零售”的概念。

咖啡三國殺，最終是否會隨著巨頭的入局再次演變成馬姓之爭？咖啡之爭最終是否會走向“拼爹時代”？咱們只能拭目以待了。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

8月2日，星巴克宣布與阿里巴巴達成新零售全面戰略合作，將于9月中旬上線餓了么，面向用戶提供外賣服務。

8月31日，可口可樂宣布將以39億英鎊的價格從Whitbread PLC手中全資收購COSTA咖啡。

9月6日，瑞幸咖啡與騰訊簽署戰略合作協議，微信小程序亮相，雙方將共建咖啡“智慧零售”解決方案。

誠如你我所見，咖啡市場就是那么熱鬧。

不僅國際傳統巨頭星巴克和中國本土新生品牌瑞幸之間摩擦不斷，阿里和騰訊這些觀戰者也都按捺不住入局，甚至飲料巨頭可口可樂也抱著COSTA橫插一腳。

山雨欲來風滿樓，種種跡象都在表明，咖啡市場一場惡戰在所難免，并且，從眼下形勢來看，中國無疑將成為星巴克、COSTA和瑞幸的主戰場。

那么問題也隨之被拋出，三者分別具備哪些優勢？目前戰爭已經進行到哪一步？綜合考量，未來誰的勝算要更大？本文中，熊出墨請注意將圍繞這些問題同大家一起展開探討。

文：彬彬（熊出墨請注意）

天時、地利、人和

打仗，講究天時地利與人和，星巴克、COSTA和瑞幸也逃不脫這三點，我們一一來看。

第一是天時。三者都趕上了國內咖啡市場的高速發展期，這一點打了個平手。或許是得益于中產階級的崛起，近年來我們明顯能夠感覺到咖啡文化在國內開始流行開來。

尤其是在一二線城市，咖啡幾乎已經成為白領一族的標配。數據也在證明著這一線潮流的出現，據倫敦國際咖啡組織統計，2017年全球咖啡市場增速為2%，而表現突出的中國市場，增速達到了15%。

不僅僅是增速快，國內咖啡市場增長空間也是十分巨大。數據顯示，咖啡消費較為流行的美國，人均每年要喝掉400杯咖啡，日韓則是200倍左右。目前國內的平均水平與這些國家相差甚遠，僅為5-6杯。

也因此中國就成了兵家必爭之地，咖啡市場的玩家都想在紅利期多分得一杯羹。誰能取勝，就要看各自的本事高低。

第二是地利。星巴克、COSTA和瑞幸在門店的布局，單就數量而言，星巴克優勢最大。

公開數據顯示，截至2018年Q3，星巴克在華門店已經達到3400家。今年五月份，星巴克還曾宣布2022財年末，計劃擴張至6000家。而同樣是國際品牌的COSTA就顯得太過冷靜，最新的數據顯示其門店數量僅為440家，它還定下了一個小目標，5年內達到1200家。

瑞幸則是介于星巴克和COSTA之間，9月3日其門店數量剛剛突破1000家。但在數量之外，還有一個維度不容忽略，星巴克是在1999年進入中國，COSTA是2006年。瑞幸是在今年1月才開始試運營的，還給自己定下了年內2000家的目標。

且不說到2022年，星巴克如期完成6000家門店布局，屆時瑞幸將擴張至怎樣的規模。僅憑生在中國、長在中國，就引來不少觀戰者選擇站隊瑞幸，認為其對本土市場的了解是不會輸給其他外來品牌。

第三是人和。對于消費者，星巴克、COSTA和瑞幸肯定是有著不同的吸引力，這與三者各自的品牌定位和經營戰略相契合。

不得不承認，此前國內有不少人將星巴克視為品質生活的標志。但隨著消費升級到來，那些都已成為過去式。并且，星巴克的“第三空間”理論也已經不再是其獨有，其他品牌也能夠為消費者提供這樣一個場所。

另外還有其他品牌的沖擊，內憂外患之下，星巴克此前公布的2018Q3財報顯示，其在中國市場的業績出現了9年以來的首次下降，門店銷售同比下降2%。

至于COSTA，其發源于英國，在當地較為強勢。但是在中國，尚屬小眾。就如某些網友開玩笑時所說，COSTA咖啡門店數不及星巴克1/8，別說知名度低，有時候我特意去找都不一定能在附近找到合適的門店。

而瑞幸，他與這二者最大區別在于年輕，沒有品牌積累可談。這個劣勢，一定意義上也成就了瑞幸。

瑞幸的“年輕”不僅僅指創立時間短，營銷方面其深諳互聯網之道，一出現便瞬間在朋友圈、微信刷了屏，引不少消費者舉起小藍杯打卡。另外，瑞幸利用折扣、優惠券等形式刺激老用戶拉新，效果也十分明顯。還有顛覆行業玩法的外賣玩法，給對于點外賣成習慣的普羅大眾提供了新的選擇。

再有就是，瑞幸雖為“年輕”品牌，但其整體團隊卻是經驗老到。運營方面，創始人錢治亞曾是神州優車COO。咖啡調配，瑞幸聘請的都是在國際咖啡賽事上獲得冠軍的大師。鑒于此，瑞幸收獲了大批年輕用戶的喜愛。高盛專門對瑞幸進行一番研究后給出結論，瑞幸咖啡消費群體中24歲以下的占到了48%，這一比例要比星巴克高出一倍還要多。

佛系、兇猛、自救

三者基本情況介紹完畢，我們對其各自戰斗力幾何也有了初步了解，那么國內咖啡市場的未來格局也就不難判斷。

首先是佛系的COSTA，即使是有飲料巨頭可口可樂助力，其在短時間內也很難追平星巴克和瑞幸在國內的優勢。

無論是品牌宣傳還是擴張計劃等等方面，COSTA這一英系品牌表現出的狀態，給人的感覺就是一個安靜的美男子，與世無爭的他頗有英國紳士的風度，也同時讓熊出墨請注意想到了另一個形容詞——佛。

佛的態度使得COSTA在中國市場落后于星巴克好幾個身位，并且他似乎也無意加入星巴克和瑞幸之間的戰爭。

有不少業內人士一致認為，可口可樂時明確表示COSTA能夠在亞太地區提供一個強大的咖啡銷售平臺，但是考慮到可口可樂碳酸飲料的銷量連續下滑，其真正的如意算盤或許是想通過咖啡這一品類，來提升整體銷售業績，這就更令COSTA在華的業務開展蒙上了一層迷霧。

其次是兇猛的瑞幸，崛起的速度以及掀起的風浪，已經證實著瑞幸這一新物種能夠對傳統巨頭所帶來的沖擊。而在接下來的戰役中，瑞幸也將接續兇猛。

從最開始瑞幸說要拿出10個億來教育市場，到以迅雷不及掩耳之勢增設門店，利用“無限場景”彎道超車搶占用戶，再到上個月正式推出五折輕食。瑞幸已經抓住了咖啡新零售的命門，解決了國內咖啡消費“價格高+不方便購買”兩大痛點，一步一步用互聯網思維顛覆傳統巨頭的壟斷。

而9月6日，瑞幸又迎來了騰訊這位不可多得的合作伙伴。有分析稱，這將是瑞幸發展歷程中值得被標記的節點，因為騰訊旗下的諸多資源會對瑞幸進行一定的傾斜。

比如擁有超10億月活的微信，瑞幸能夠通過這一渠道，運用大數據技術對消費者進行千人千面、更精準的營銷活動，提升用戶觸達能力。再如對電商賦能作用明顯的小程序，瑞幸咖啡聯合創始人兼首席營銷官楊飛表示，瑞幸咖啡小程序已經上線。另外，在線下瑞幸通過人工智能等技術的應用，提升服務效率，優化消費體驗。

簡而言之，瑞幸已經有能力去整合線上支付引流、購買配送，線下自提、售后會員服務等環節，并打造一個生態閉環。

最后要說的是星巴克，面對瑞幸，星巴克嘴上說著“47年來我們一直不缺對手”，但是內心慌不慌？一系列行動已經把他出賣。

此前從未涉足外賣業務的星巴克，自從瑞幸出現，今年頻頻被傳出將推出外賣服務。幾次辟謠之后又親自宣布與阿里巴巴進行合作，開始提供外賣。在華高傲將近20年的星巴克，忽然變得手忙腳亂，引來網友調侃，此前連在線支付都不屑開通，現在直接要做新零售，星巴克這是怎么了？

對此，《財富》網站刊文表示，星巴克在華發展策略突然做出重大調整，只能說明星巴克已經認識到，瑞幸對自己構成了實實在在的威脅。不知星巴克未來是否還會做出更多自救之舉。

可口可樂入局咖啡市場，但懷抱的卻是向來佛系的COSTA。中國咖啡戰爭的主角將仍然是星巴克與瑞幸咖啡。一個手忙腳亂，驚慌失措，一個打法兇猛，志在必得。

中國咖啡市場的戰爭剛剛開始。

本文首發于微信公眾號「熊出墨請注意」，文：彬彬，轉載請注明來源并保證文章完整性

咖啡行業好不熱鬧。

8月2日，星巴克和阿里巴巴的合作如平地一聲驚雷，近700萬星巴克會員炸開了鍋，紛紛表示“星巴克你變了”。似乎是感應到了什么，早先嚷嚷著要舉報星巴克壟斷的瑞幸竟先發制人，先一天公布了要進軍輕食市場的戰略。另一邊，曾經為星巴克、Costa做過配送服務的連咖啡也在1號上線了微信小程序“口袋咖啡館”，誓死要玩出不一樣的新零售。

這三者可謂是愛恨糾葛，有點剪不斷理還亂的感覺。一句話概括就是，星巴克要做瑞幸和連咖啡都在做的外送，瑞幸要做星巴克在做但連咖啡不做的輕食，連咖啡要做瑞幸和星巴克都不做的新零售。

星巴克是老牌豪強，瑞幸和連咖啡屬于“新晉網紅”，它們一舉手一投足，都會讓咖啡行業震動甚至變天，我們姑且稱之為“咖啡三雄”。這兩天先后搞事，“咖啡三雄”難道嗅到了什么氣息？普通消費者不明覺厲后，他們葫蘆里到底賣的什么藥？

星巴克想要“變種”

阿里巴巴CEO張勇昨日戲稱和星巴克的合作是宣布“結婚喜訊”，那么問題來了，星巴克為什么要和阿里“結婚”？功利地看，星巴克和阿里合作有兩個最關鍵的原因不可以忽視。

一是星巴克要借阿里的力，去拔高自己。阿里的能力不用多說，至于怎么拔高，合作里談到的做外送、打通會員體系、數字化經營，都是星巴克傳統基因里即將新增的東西，這無疑會讓一直耕耘線下一畝三分地的星巴克大變樣。

二是星巴克要借阿里的力，去打對手。瑞幸和連咖啡的崛起，用戶是看在眼里的，星巴克不可能看不到。另外一個刺頭就是市場規模在增長，但星巴克卻出現了業績下滑（中國區門店同店銷售同比下降2%），這樣的反差很難讓星巴克不把責任歸咎于對手的激烈進攻。而星巴克有了阿里，能做外送，或許這是借助互聯網挽回頹勢的最好辦法。

所以，阿里的角色定位，對星巴克來說更偏向于一個“救星”。星巴克的命根子是什么？是被其稱為“第三空間”的線下門店嗎？其實不是，而是自己的虛擬資產——會員。這次把700萬會員都給了阿里，讓阿里幫其挖掘價值，星巴克是豁出去了，畢竟這是老本，比起騰訊說的“半條命”給了合作伙伴，星巴克這是“整條命”交出去了啊。

不交出去整條命行嗎？去年星巴克和阿里小試牛刀，在上海搞了家智慧門店，號稱全球最大。結果今年還不是業績下滑，雖然不能一竿子打死，但星巴克前面的改革還是太保守。看看大潤發這些傳統商超，在被阿里換血后，起碼有了新姿態，跟得上時代。

星巴克不明白嗎？要是再小試牛刀的話，就不知道要被甩多遠了。所以整條命交給阿里，是形勢所迫，也到了不得不變的地步。星巴克會變成什么樣，明眼人心理大概是有數的。首先搭上外送可以說插上了翅膀，雖然能飛多遠不確定，其次借助阿里的零售設施，星巴克在技術和效率上有突破是肯定的。所以說，這件事簡單來說就是，傳統星巴克要轉型了，阿里的手術刀遲早會讓星巴克“變種”。

瑞幸想要“第三空間”

星巴克是不變不行，瑞幸是怎么變都行，畢竟線下門店有星巴克為參照物。說起瑞幸，小藍杯曾經刷屏過不少人的朋友圈，在首杯免費的誘惑下，也有不少星巴克會員“投敵”。有人質疑瑞幸的燒錢是不健康的，但只要瑞幸愿意，燒多少都是自己的事，畢竟它賺到了別人眼紅的人氣和流量。

這次做輕食，還要打五折，瑞幸明顯是奔著星巴克去的。在昨天的回應中，瑞幸仍然是一副高傲的姿態，甚至直言“星巴克是在學習瑞幸”。是不是學習瑞幸不知道，但瑞幸做輕食倒有那么點向星巴克“開火”的意味，因為瑞幸的海內外輕食供應商也是星巴克的供應商。

瑞幸現在在瘋狂擴張門店，目前麾下已經有了809家，年底預計要開到2000家。全部將輕食加入門店服務菜單中，還搞價格補貼，瑞幸的小九九不言自明。一是在嘗到了外送補貼的甜頭后，瑞幸已經將“低價”上升到戰略層面。況且此前有消息稱瑞幸完成了2到3億美元的A輪融資，不差錢是瑞幸的底氣，而大規模燒錢引流是眼下用的最手熱的方法，何樂而不為呢？

二是輕食的加入意味著線下門店生態的補足，星巴克“第三空間”概念的核心其實就是滿足人在特定時間的特定需求。而有了輕食，瑞幸有兩個改善，一個是消費生態豐富性增加，一個是門店氛圍改善。

但中規中矩的說，瑞幸做輕食還是件小事，畢竟一切都是服務于門店。不做輕食，瑞幸會不會面臨客流增長乏力的局面？這是小概率事件。但做了輕食，瑞幸有星巴克這個模板，所以線下客流增長是大概率事件，而且門店還在高速擴張中，年底瑞幸的發展階段性報告絕對不會難看。

瑞幸大張旗鼓地做外送是事實，不過把瘋狂開店、做輕食這些事情串聯起來，事實也清晰了不少。瑞幸其實是“兩只腿”走路，線上外送不計代價引流打廣告，是肌肉較少的腿，或者說是個拐棍，線下門店要幫助瑞幸撐起更多客流，是未來的主要發力點，是肌肉較多的腿。

但“兩條腿”走路的瑞幸，總得有一個側重。它給出的答案是“外送不是核心競爭力”，這足以說明瑞幸想要的，仍然是像星巴克一樣的“第三空間”門店。

連咖啡想要“新零售”

如今星巴克要做外送，多少也會想起4年前的連咖啡。和瑞幸、星巴克不同的是，連咖啡率先嘗試了咖啡外送形式，如今成了一個“以外送為核心”的咖啡品牌。

為什么要以外送為核心，連咖啡的考慮可能在于，第一，背靠微信，線上流量“取之不盡用之不竭”，用戶二次、三次購買會成為常態化；第二，咖啡外送是增量市場；第三，咖啡外送是新零售很好的實驗陣地。

所以這兩天做“口袋咖啡館”是連咖啡對線上流量深挖的一種表現。連咖啡還公布了上線這款小程序第一天的成績，52萬家線上咖啡館開張。當然，我們不能確定究竟賣出了多少咖啡，但咖啡是怎么賣的，連咖啡很清楚。

這兩年在新零售的滋潤下，有個“貨找人”的概念很火。這一次的“口袋咖啡館”，包括之前的各種拼團小程序，連咖啡做得其實就是這樣的事，讓咖啡找人。這些年在微信上的嘗試，大概可以證明一點，生于微信、起于微信的連咖啡已經把微信流量下的社交關系鏈摸得比較清楚。

讓連咖啡如此迷戀線上流量挖掘的原因，大概也有兩點。第一，大家都在借微信的生態把事情做大，拼多多如是，千聊如是，京東如是，所以，不用白不用；第二，做咖啡外送的品牌太多了，要肉搏得先有兩把刷子，有一個穩定的線上流量基地自是最佳。

不過，做外送只靠線上不可能做大。連咖啡也有自己的線下陣地，就是其稱之為“站點”的門店。也許是為了區別于其他品牌打出差異化，也許是為了降低成本。和星巴克、瑞幸不同，連咖啡的站點更像“每日生鮮”的前置倉，只負責做咖啡和送咖啡，功能性居高，服務性成分少。

這樣來看，連咖啡恰恰是與瑞幸相反的，連咖啡重視線上，瑞幸重視線下，但連咖啡卻是對新零售情有獨鐘的。為什么這么說，因為線上+線下+物流是新零售的標準構成。反過來看，連咖啡只做線上、不做線下或者只做線下、不做線上都是可以的，但問題在于，連咖啡要做新零售，缺一不可。

最新數據顯示，連咖啡已經在北上廣深有 200 多個站點并全面實現盈利。此外，根據最新消息，連咖啡正在規劃下半年在各個城市開設旗艦店和形象展示店。不過有一點要知道，連咖啡持續對線上流量生態的激活想必會帶來更多的日訂單增量，所以如何平衡站點數量和運力，是連咖啡需要考慮的，而且任意一環做不好，都有可能對自己的新零售戰略產生干擾。

“外送三雄”難逃恒久“三國殺”

星巴克要“變種”、瑞幸要“第三空間”、連咖啡要“新零售”，“咖啡三雄”各自的發展路徑正在變得清晰。也許有人會問，為什么是這個節點？其實可以這么說，促成他們不斷改變的引繩正是他們之間不可磨滅的競爭關系。

瑞幸和連咖啡們對星巴克的擠壓效應已經有所體現，而星巴克不會坐以待斃，拉來阿里這個中國最大的零售巨頭當援兵。此外，瑞幸和連咖啡也在外送領域激烈廝殺，為了流量和曝光進行激烈纏斗。

這是一場不折不扣的“三國殺”，一如此前微博、今日頭條和知乎在問答上的肉搏一般。而且，這場“三國殺”只會越來越激烈，因為接下來星巴克、瑞幸和連咖啡的動作只會越來越頻繁，真刀真槍地干勢必會走向常態化。

但有一點不可否認的是，大家的兵書、軍師都不太一樣。星巴克有阿里，后面向綜合業態進發不是不可能；瑞幸短時間內不可能剝離外送業務，而且還會繼續鞏固線下門店；連咖啡短時間內還是只會專注于花式線上引流，并結合線下站點繼續探索新零售的各種玩法。

過去，他們在大路上你追我趕，互相偶有勝負。但此刻，命運的輪盤把它們丟在了三岔路口中間。為了跑贏對手，星巴克、瑞幸、連咖啡要分道揚鑣了，而這場“三國殺”將會以另一種形式為我們呈現。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

一場典型的中國式碰瓷營銷，令瑞幸咖啡瞬間名聲大噪，也由此引爆了本土互聯網咖啡品牌沖擊傳統零售咖啡的新戰爭。

漫長的時間里，國內咖啡市場基本由國外品牌把持。雀巢、麥氏占據速溶咖啡的頭兩把交椅，星巴克在連鎖咖啡店上一家獨大，遙遙領先于Costa等歐美咖啡品牌，同時麥當勞等快餐連鎖品牌紛紛推出平價咖啡，意圖分羹，而韓系品牌則早已曇花一現。

當這些國外品牌在國內市場相互較勁、爭奪地盤時，本土品牌也悄然興起，早在2014年，以連咖啡為代表的互聯網咖啡借著外賣的新型模式，漸漸滲透于消費者的社交場景和多樣需求，占據了一部分巨頭忽視的市場。如今新零售之風吹到咖啡服務，隨著資本的火熱入局，一場互聯網改造傳統行業的變革可能又要上演。

而先人一步的連咖啡，是否能成為新零售咖啡的范本呢？

取道輕模式，連咖啡與巨頭“錯位競爭”

從生鮮、無人便利店到無人貨架，縱觀新零售對場景和模式運營的探索，多是從資本入局開始，今年咖啡消費領域迎來數次注資，一夕爆發之勢對整個行業來講，是個不錯的信號。

在2008年-2015年之間，資本在咖啡消費領域投資很少，且都集中在咖啡館連鎖企業上。而今年1-3月，超15家投資機構入局咖啡產業，其中多為新興從業者，包括互聯網咖啡品牌，如獲得巨額融資的瑞幸咖啡、連咖啡，還有各類咖啡設備服務商，如小咖、星咖科技、友飲等。

從這份名單可以看出，咖啡創業主要分為三個方向：無人零售、外賣/外帶、瓶裝即飲產品，雖然這三種不同的模式各有優劣，但互聯網咖啡品牌首先面對的，就是來自星巴克等咖啡連鎖店的生存壓力，在這點上，外賣可能是最具長遠利益的切入口。

一方面，經過這幾年外賣服務的市場教育，普通消費者早已適應這種線上線下結合的消費方式，相比無人咖啡機、瓶裝即飲產品需從零培養用戶習慣，或進行大規模產品推廣，外賣咖啡教育成本更低。

而另一方面，便捷性雖然是互聯網改造傳統行業的關鍵，但具體到咖啡這一行業來講，品牌才是星巴克屹立不倒的核心，也就說互聯網咖啡要想沖擊現有市場格局，重點是如何形成與星巴克不同的品牌效應。在這點上，瓶裝即飲產品的質量無法和星巴克相提并論，而無人咖啡機的消費群體在意的是便利，很少會關注由誰提供。

由此，以外賣服務為切入點的互聯網咖啡更容易塑造新型品牌，比如連咖啡和瑞幸咖啡，不過這兩者也代表了輕重模式之爭。

盡管后者采取的重資產模式可以像星巴克一樣，攫取后期的高溢價利潤，但面對來自傳統咖啡連鎖店的反擊，走輕模式的連咖啡因為和星巴克是錯位競爭，因而更有可能在巨頭夾縫下生長。

與傳統咖啡連鎖門店高昂的復制成本相比，連咖啡轉型成首個沒有真正“線下門店”的獨立外送咖啡品牌之后，連咖啡稱之為咖啡站點，數量目前拓展至100多家，并已全面實現盈利，核心消費用戶數量增長到數百萬。這都是取決于其輕模式的低成本復制，當然純外賣服務也使得連咖啡的消費人群、場景，與星巴克有很大不同，從而避開了正面競爭。

最關鍵的是，星巴克是典型的傳統零售邏輯，所有用戶、需求都圍繞門店為核心運轉，而連咖啡則是以人為核心，這種新零售的邏輯是否會給其帶來更大的商業發展空間？

連咖啡模式，為什么會獲得新中產的認同？

消費升級歸根結底是消費者的需求升級，而新零售講究人貨場的新型結合，無論是消費升級還是新零售，都少不了“人”這一核心要素。如果單從這個角度來講，互聯網咖啡實際上升級了星巴克傳統零售的邏輯。

以前，星巴克開在哪里，人就會涌向哪里，而連咖啡的模式是，人在哪里，咖啡就在哪里，突破了場景的限制，人的動態需求更能通過后者得以滿足。

以人為核心，首先第一層就是“咖啡找人”，這一概念最近在瑞幸咖啡的爆火下頻頻被提及，然而真正的提出者應該是連咖啡。2014年，連咖啡憑借提供星巴克、COSTA等咖啡外送服務，將消費場景“人找咖啡”重構為“咖啡找人”，一定程度上解決了找尋門店、排隊等待的問題。

但同樣是以咖啡外賣起家，瑞幸和連咖啡的不同之處在于，前者的外賣服務必然要依賴線下門店的鋪開，然而這背后瘋狂燒錢的游戲能否持續下去，還尚待觀察。相反，比之起步更早的連咖啡已經證實了“咖啡站點”輕模式的可行，而且將以人為本的服務延伸到更深層次。

具體表現在連咖啡適應消費心理變遷的靈活性，使其更符合新中產的消費需求。在產品上，線上貨架的形式，決定了連咖啡可以在短時間內推出更多SKU，通過不斷打造新品來滿足用戶的新鮮感。比如，防彈咖啡、粉椰子水、雪昔、雞尾酒等新品，一經推出就獲得不錯反響，而且較低的試錯成本更能保障其產品的更迭能力，以此形成強大的產品體系。

而外賣服務也根據需求得以變化，比如連咖啡日前逐漸開通了夜場，甚至線上的貨架頁面從下午3點后自動從“咖啡館”變身為“小酒館”，只售賣椰子水、雞尾酒等不含咖啡因的飲品，這一方面是為了消費者的實際需求考慮（你無法強行說服用戶在晚上購買一杯咖啡），另一方面也能為平臺導入更多的流量以及拓寬用戶群。

與之相反，星巴克這種傳統連鎖咖啡店，對于消費升級下需求、體驗變化的反應，則遲緩得多。遲遲不支持線上支付，又剛剛宣布開展外賣服務，這種穩中求變的態度固然是考慮到維護品牌，但無疑給了互聯網模式從效率突破的機會。

除了產品和服務，連咖啡值得一提的是其“線上社交”的場景玩法，比如連咖啡今年宣稱要all in 的小程序。“拼團”的新嘗試，上線3個小時內就有10萬人成功完成拼團，而且還為連咖啡的服務號引流近20萬消費用戶。這實際上就是在刺激消費者對咖啡從功能性需求轉向社交需求，由此也迎合了消費升級的趨勢。

連咖啡已經走過了以用戶拉新為首要目標的第一階段，相反，把用戶增長更多的交給了“社交裂變”，接下來將要面臨更活躍的競爭市場，好在新零售的風口已經吹到這里。

身處新零售風口，連咖啡能否開辟新市場？

這幾年來，雖說星巴克遭遇了來自“第三波咖啡浪潮”的沖擊，但在市場份額上依然保持著決定性的優勢地位，更關鍵的是，這波浪潮中的精品咖啡館以及一些快餐品牌旗下的咖啡業務，本質上還是深深刻著星巴克的烙印。所以，即使我們看到麥當勞推出了McCafe，還有藍山的單杯咖啡機，都無法和星巴克抗衡。

換句話說，這些模式并沒有跳出星巴克的商業范式，模仿星巴克的咖啡店是很難打敗星巴克的。但有著互聯網思維的新零售咖啡則不一樣，不管是外賣模式還是無人零售，都擺脫了門店的桎梏，尋求不同的消費場景以此滿足不同的消費需求。

比如疲勞困乏時需要的是一杯最快可獲得的簡單咖啡，而不是一定要去咖啡店，特殊節日時喝咖啡想嘗試新鮮的玩法或是別樣的品類，但可能星巴克不會恰好有活動。

所以，互聯網咖啡的靈活性更適宜探索新用戶和新需求，這實際上也是咖啡市場走向分化的過程，滿足功能性需求、社交需求和精神文化需求的咖啡消費，逐漸分割，構成與星巴克不同層面的消費群體和消費文化。

據中投顧問發布的《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》顯示，中國咖啡消費年增長率在15%左右，遠高于全球市場2%的增長率。不過長時間以來，我國每人年均消費咖啡杯數始終停留在個位數，而歐美、日韓市場這一數字則高達上百，由此按照較高的增速和巨大的增長空間，國內咖啡行業還有很多細化的商業機會，畢竟以星巴克為代表的連鎖咖啡店，很大程度上是滿足消費者對于咖啡的體驗性需求。

當然，值得擔心的是，星巴克將業務延伸到外賣、咖啡即飲和家用市場，是否會對互聯網咖啡品牌構成降維打擊。理論上講，作為國內門店數量最多的連鎖咖啡品牌，星巴克開展任何新業務都會有優勢，但是外賣或進店自取，必然會給星巴克的品控和產能帶來直接挑戰，一旦有所偏差，將直接影響星巴克多年以來塑造的品牌。

而連咖啡以“產品力+即時配送”二合一的組合形式，在去年雙12的萬能咖啡8小時返場活動，單日銷量近40萬杯，相當于1000家星巴克門店單天的銷量。在一周前，連咖啡已經做到了單日“店均千杯”配送量的成績，這在國內是任何一個咖啡品牌沒有做到過的成績，相比星巴克，連咖啡更適合互聯網打法。

新零售的風口吹到咖啡消費領域，資本預熱已經點燃整個行業，接下來互聯網咖啡能否升級市場，我們可以拭目以待。

歪道道，獨立撰稿人，互聯網與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。

千年不變的傳統咖啡行業最近有好戲看了。

新晉網藍咖啡新零售品牌“小藍杯”瑞幸前不久剛剛召開一場聲勢浩大的開業發布會，宣布自己完成最大規模的試營業，前期投入資金超過10億，在180天建成了525家門店，現場發布的“無限場景（Any Moment）”品牌戰略更是直指全球咖啡連鎖巨頭星巴克的“第三空間”，當所有人都以為只是瑞幸單方面蹭熱點的時候，星巴克卻意外且利落地出手了。

瑞幸在昨日發布的《至星巴克的一封公開信中》提到，星巴克對物業的排他性條款和對供應商的施壓，已經涉嫌違反《反壟斷法》。而星巴克方面則給出了簡短的回應，稱無意參與其他品牌的市場炒作。

這二位的“你來我往”，著實引來了不少吃瓜群眾站隊圍觀。

來源：熊出墨請注意

霸王條款狙擊新生品牌？

5月10日有傳言消息稱，星巴克全球高管在暗訪了瑞幸咖啡北京和上海的門店后，已經部署了兩項“狙擊”措施：

1.???? 逼迫供應商“二選一”，據說星巴克已經給上游的食品、包裝材料、機器設備等供應商發出通知，不能再給包括瑞幸咖啡在內的競爭對手供貨。而據了解，瑞幸咖啡包括咖啡機、紙杯、輕食等不少合作伙伴都與星巴克是同一供應商；

2.???? 即將推出外賣業務。消息稱星巴克高管已經拍板，將與美團點評達成戰略合作，要在近期在中國推出外賣業務。如果傳言屬實，這將是星巴克在全球第一次推出自己的外賣服務。

根據公開資料顯示，星巴克在中國大陸的門店數量已經接近3200家，而剛剛正式營業的瑞幸咖啡只有500家，實力如此懸殊的“狙擊“似乎看起來有點匪夷所思。

傳言是真是假？當事人瑞幸咖啡站了出來，于15日發布了一則《致星巴克的一封公開信》，證實了傳言非虛。

瑞幸咖啡稱其在業務發展中遇到了以下情況：

第一，星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款。由物業向瑞幸反饋，其前期已經與星巴克簽訂排他性租賃合同，雖然還有閑置鋪位，但也無法租賃給瑞幸。這些排他對象，既包括國內外大大小小的數十家咖啡連鎖品牌，還包括咖啡占營業收入30%以上的店鋪，甚至名稱與“咖啡”字樣相關的任何商家。

第二，星巴克對瑞幸咖啡的供應商伙伴頻繁施壓要求站隊。瑞幸咖啡所選擇的供應商其中很多與星巴克的供應商相重合，近期已有多家機器設備、包裝包材、食品原料的供應商反饋，星巴克要求他們站隊并停止向瑞幸咖啡繼續供貨。目前，瑞幸咖啡已接到部分合作伙伴將要停止供貨的通知。

對于星巴克的上述做法，瑞幸咖啡表示既影響到了公司的正常經營，也損害了市場公平競爭環境，阻礙了中國咖啡行業的發展。甚至已經涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關規定。

隨著輿論不斷發酵，星巴克方面對此給出了回應。同在15日下午，有媒體報道稱星巴克方面表示，無疑參與其他品牌的市場炒作，并歡迎有序競爭，彼此促進，不斷創新，持續提升品質和服務，為中國消費者創造真正的價值。

15日當天傍晚，作為瑞幸咖啡主管門店拓展和供應鏈的副總裁郭謹一在朋友圈“怒懟”星巴克，希望能夠直面回應施壓供應商和與物業簽署排他租賃協議的事實，并再次強調瑞幸手握證據且無意炒作。

雙方各執一詞，那么到底是星巴克暗暗狙擊還是瑞幸咖啡炒作自己，或許只有雙方自己心里才最清楚。在搞清這個問題之前，眾人又提出了另外一個疑問，為什么瑞幸咖啡能夠搞出這么大的動靜？作為一個新興品牌竟能夠驚動業內老炮星巴克？

互聯網與傳統打法的對決

若問星巴克為何會針對瑞幸，首先可能和瑞幸的互聯網的野蠻打法有關。

根據公開資料顯示，瑞幸從去年10月份才在北京開出第一家測試門店，如今6個月過去卻已經在全國13座大城市完成了525家門店的選址工作，如今，瑞幸門店的數量僅次于星巴克，并且超過Costa在中國市場過去12年的門店數量，坐上了老二的位置，絕對的互聯網速度。

如此快速的發展，瑞幸對人才的渴求也十分急切。事實上，在瑞幸初期的門店搭建中，挖角星巴克也是一件讓其很頭疼的事情。

根據媒體報道，有接近瑞幸及星巴克兩家公司的業內人士透露，瑞幸從去年12月份開始從星巴克挖人，主要招募對象為中高層管理人員，且瑞幸咖啡給出的部分崗位薪水超出星巴克同崗位3倍以上。而根據不完全統計，星巴克北京市場約1/7的員工已被瑞幸挖走，而部分重要門店的高端手沖咖啡崗位員工甚至被挖走近1/4。

其次就是競爭模式上的對標。盡管瑞幸主打外賣和堂食兩種方式，但外賣一直是瑞幸相比星巴克的差異化策略。瑞幸咖啡利用成熟的移動互聯網技術和精準數字營銷，將咖啡的大門店模式化整為零，設為旗艦店、悠享店、快取店和廚房店四類，覆蓋工作、聚會、甚至加油站等各種消費場景，而這一“無限場景”理論直指星巴克著名的“第三空間”理論，即為顧客打造一個區別于家和工作場所的第三空間。

實際上，在進入中國的19年中，星巴克通過“第三空間”式的服務，向消費者售賣了一種生活方式，也成為中國咖啡文化的啟蒙者。但與此同時，和很多跨國企業一樣，星巴克在中國市場的嘗試也比較保守，比如外賣服務。

此前星巴克官方負責人曾多次對媒體表示，星巴克在中國沒有和任何第三方外賣服務平臺展開正式的業務合作。并且強調“很多咖啡飲品適合現做現售，倡導顧客到門店進行購買。”

但星巴克不做外賣不代表這一市場沒有需求。如今在美團點評、餓了么等APP上，還存在相當一批的“星巴克代購服務商”，而今年3月份獲得1.58億元B＋融資的“連咖啡”最早就是靠主打代購星巴克起家的。

瑞幸咖啡創始人錢治亞在采訪中表示，瑞幸咖啡的品牌差異化主要體現在 “好的用料卻更低價”（20-30 元）和 “提供配送服務” 這兩點上。此外，根據不完全統計，過去一年，國內咖啡行業共有18起融資案發生。在資本的助推下，從互聯網咖啡、便利店咖啡、精品咖啡、咖啡新零售正在全面爆發。

競爭與求變才是王道

有競爭總歸是好的，但這個“競爭”指的是良性競爭，如果瑞幸咖啡在公開信中所講的都是事實，那么星巴克的行為很明顯不屬于這個范疇。

瑞幸咖啡的委托律師、金杜律師事務所合伙人李中圣對外表示，確鑿的證據表明，星巴克利用自己的先占優勢和市場支配地位，在其進駐高端商務寫字樓，與業主簽訂“店鋪租約”時，大量采用自己預先擬定好的格式合同，嚴辭約定排他性條款。

我國《反壟斷法》第十四條規定，經營者不得與交易相對人訂立排他性的“獨家購買”協議。第十七條規定，具有市場支配地位的經營者，沒有正當理由不得限定交易相對人只能與其自己進行交易。

但在事情未有下一步進展之時，當然也不能排除星巴克所說的那種可能。并且，在星巴克在經歷過這次互聯網品牌的沖擊之后，也是時候去考慮求變以立穩了。畢竟以其為主導的咖啡市場前進的步伐，對于互聯網時代來說，確實顯得慢上了幾拍。

也就是說，如果再不做出改變，星巴克或許會錯失這一正在高速增長的市場。

根據星巴克公布的2017年第四季度（2018財年第一季度）財報顯示，星巴克全球營收僅僅增長了6%，而中國卻增長了30%。2017年，中國/亞太地區已經為星巴克貢獻了17%的營收。正因如此，星巴克加快了在中國門店的開拓速度，如今，每15個小時就有一家星巴克門店在中國開張。

種種因素影響下，在熊出墨請注意看來，推出外賣服務是星巴克不得不做的一件事情。但“二選一”可能會瑞幸的考驗會更加深遠。一位業內人士私下表示，咖啡行業很大，但實際上圈子很小，尤其是關鍵供應商就那么幾家，以星巴克的實力來以規模優勢來施壓供應商合作伙伴，這些供應商還是會慎重考慮的。

不過，縱觀外賣、電商、O2O領域，“二選一”時不時就會來一回，裹挾供應商玩的商戰往往更是險象環生，更考驗雙方的智慧和運營能力，尤其對于目前處于行業新晉者瑞幸來說，在短期內將是一個巨大的考驗。

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