如果你要創新，你必須愿意長時間被誤解。
市值過6800億美元的亞馬遜，一路走來承受了太多的質疑，可當書店、超市、計算能力等一個個領域被其相繼顛覆之后，外界這才算看清貝索斯的思維所在。
而在中國，存在著一家與亞馬遜一樣備受質疑的公司，那就是美團。從本地生活服務到出行再到收購摩拜，美團的邊界似乎越來越模糊。很難有人說清楚，美團到底是一家怎樣的公司。
的確，如今與吃喝玩樂出行相關的需求越來越離不開美團。從外賣到到店消費，從點評業務到尋找吃喝玩樂信息，從旅游住宿到婚嫁，再到如今收購摩拜以后的出行。
“我們希望成為在線服務領域的亞馬遜。”前不久在接受The Information的采訪時王興這樣說道。
但這一戰場從來都不平靜，從阿里、攜程到滴滴，美團的邊界越模糊，友商陣營就越龐大。
來源：熊出墨請注意
超級生活服務平臺
4月3日，摩拜股東會通過了美團收購方案后，業界有一條段子流傳開來：最初王興的一句“飯否”，做了美團外賣。后來，用戶想去店里吃，美團做了打車。再后來，用戶想去距離較近的店，美團就收購了摩拜。
雖是調侃，卻道出了美團近年來在本地生活服務的布局和真諦。從成立之初的團購，到后來的賣票、餐飲，到近期的出行，美團在生活服務進行了一次又一次對邊界的外探，但又始終圍繞自己的邏輯。
比如到店、到家、旅行和出行，都是用戶的剛需場景，在前三個領域，美團已經確定了行業龍頭地位，跑在了行業前面。這些布局并不是一蹴而就的，不斷進行邊界的外探，美團始終沒有離開用戶需求，而這也正是外探的必要性所在。
就以近期出行領域的美團兩大動作為來說，首先是網約車市場，美團看似半路殺出，但細想之后就會發現其合理性。
2017年年底時，美團內部進行架構調整，成立了新零售&打車事業群，其在出行領域的野心顯露無遺。但據熊出墨請注意了解，美團做打車并非是奔著搶占市場份額，從中分得一杯羹而去。其真正原動力是為了給用戶提供“吃喝玩樂行”的一站式體驗。
王興此前也說過，美團的業務特征很大程度是和位置相關的。用戶在喝玩樂之時，有打車這一需求。而很明顯，打車歸屬于LBS（基于位置的服務）。所以在此邏輯之下，美團打車的上線就顯得是在情理之中。
后來的事大家也都有看到，3月21日，美團打車上線國內最大的打車市場之一——上海，當天收獲超15萬訂單，三天后占領當地30%市場份額。而用戶的需求不止于此，美團的業務外探也就不止于此，于是又有了美團收購摩拜。
共享單車是用于解決城市中最后3公里的出行困擾，但過去兩年的野蠻生長，讓共享單車領域正好走到十字路口，繼續融資和燒錢逃不開資本的怪圈，但美團收下摩拜，正好能夠終結共享單車的資本游戲死結。
實際上，美團的布局能夠讓共享單車不只是局限在最后一公里出行的限制內，更多能夠與吃喝玩樂等服務進行聯動起來。摩拜單車董事、愉悅資本創始及執行合伙人劉二海此前在接受新浪科技專訪時就提到，共享單車的覆蓋半徑集中在1-3公里，與人們吃喝玩樂、上班、休閑的生活場景高度重合，這是生活服務中的重要一環。
通過技術來提高服務的效率，也是美團一直在關注的重點。比如在配送環節，美團已經可以把每單派送時間壓縮到28分鐘左右。前不久的“中國發展高層論壇2018年會”上，王興還透露，美團已經在朝陽大悅城內測無人配送車，預計在2019年實現片區規模化運營。在王興看來，很多突破性的技術，例如人工智能，在最初僅服務于少數人，而美團科技創新的根本目的是普惠大眾。“
根據公開報道顯示，美團在2016年就成立了W項目組，研發特定場景下的無人車配送，2017年當王興察覺到無人配送會是外賣行業的趨勢，“送外賣機器人會很快出現”時，美團將W項目組提升為事業部，由美團點評科學家夏華夏博士領導，擔任無人配送部總經理一職。
圍繞到店、到家、旅游、出行四大LBS場景，美團正在通過四大場景的全覆蓋來實現一條龍的超級生活服務平臺＋高頻全入口的布局。
不妨腦洞大開的暢想一下，未來打開美團App，餐飲和貓眼電影服務都可以與單車服務串聯起來，酒店和旅游也可以與打車業務實現聯動，這個背后能夠重構線上線下的流量，優化用戶的體驗，甚至能夠在新零售領域玩出新花樣。而隨著送外賣機器人、無人配送車技術的商用，還能夠有更多意想不到的體驗。
不設邊界就是美團的邊界所在
可以說，不設邊界才是美團的邊界所在。
如王興所說，太多人關注邊界，而不關注核心。這個核心就是，美團到底為誰服務以及提供什么服務。
“就像萬有引力一般，每一個物體因為質量的存在，會產生引力，都會影響周圍其他所有的物質。離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。”王興認為，萬物沒有簡單的邊界，美團也不會給自己設限，他們要做的就是清晰知道自己核心所在，并不斷嘗試各種業務。
這也是一直以來外界對美團拋來諸多誤解和質疑的原因所在，人們只看了美團不停將自己的觸角延伸到一個又一個新的領域，卻沒有去想過這些動作其實都是圍繞著一個核心展開。
從具體業務上來看，美團外賣能夠擊敗諸多對手，取得龍頭老大的位置，如果只是靠燒錢的話，肯定走不到今天。
近日，國家信息中心發布了《中國共享經濟發展年度報告（2018）》，其中指出在國內的外賣市場，美團外賣已經占據了62%的份額，穩居行業第一。其平臺的外賣用戶數超過2.5億，另有超過50萬的活躍配送騎手，覆蓋全國1300個城市。
這一串數字離不開美團近年來以用戶體驗為核心在外賣領域而進行的深耕。回頭來看美團外賣的幾件大事，2015年11月，上線兩年的美團外賣進行了首次品牌升級，logo從一碗飯變成了一只袋鼠。并對已有的業務范圍進行了拓展，從餐飲新增了商超、鮮果、甜點飲品、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務。
而到了2016年，美團外賣再次進行了升級，推出了餐飲開放平臺，接入餐行健、天子星、客如云等多家國內主流的ERP廠商，以幫助商家提從定價、研發、營銷等方面升服務水平和外賣效率。
當然，除了說到的這些改進，美團外賣近年來所做出的努力還有很多。即便取得這般成績，其也沒有就此止步。在接受The Information采訪時，王興說道，美團外賣每天訂單量達到2000萬，放到中國13億人口，每天40億頓飯的范圍來看，依然遠遠不夠。
外賣這一核心業務奪得行業第一之外，到店餐飲和貓眼電影，美團也都做到了領先。其他業務之上美團也是如此，利用大數據、精細化運營等優勢切入，不一定是最早的入局者，但卻是在最合時宜的時機進入。
美團的酒店旅游業務，也已能夠和攜程、飛豬等強勁對手一較高下。有業內人士分析美團在酒店旅游業務優勢之時說道，當下在線旅游領域競爭的核心依然是集中在流量之上。而美團從場景化這一天然的基因切入旅游，是其他競爭對手所做不到的。
再加上美團手中所掌握的大量年輕用戶的畫像、消費數據，能夠為營銷等活動起到指導作用。王興在去年年中時自信地說到，美團的酒店間夜數已經超過了攜程。
顯然，在聚合服務這件事情上，美團已經越來越完善，正因如此，美團在互聯網圈的交織競爭對手數量也在增多。
一個繞不開的大背景是移動互聯網高速增長紅利期的終結。根據QuestMobile去年的大數據報告顯示，35個APP就基本滿足了用戶所有需求，只有12.9％的用戶安裝APP數量在此之上。這也意味著，要么成為超級APP，超級流量入口，要么就玩完。
這一領域正在成為兵家必爭之地。從阿里收購餓了么、滴滴進入外賣領域來看，跨界入侵，打通流量，提供更多整合服務是巨頭們都在交織入局背后的唯一理由。
美團的邊界擴張行動仍然在按照自己的節奏進行著，據彭博社報道，美團負責戰略的高級副總裁陳少輝表示，在2018年美團至少要進軍10個新的垂直領域，并向第三方開放平臺。若真是如此，就意味著美團在達成“Eat better，Live better”這一使命的路上，又向前邁進了一步。
從Copy To China到Come from China
在中國互聯網的歷史長河里，Copy to China在相當長一段時間里中國互聯網公司的生存準則線。這背后的原因不僅是因為很多創新的互聯網巨頭最初誕生在美國，中國企業需要到海外上市，首先要告訴投資人我們是“中國版的XX“，從某種程度上來說，講已經成功的故事，做本土化模式的創新相對來說成功的可能性會更大，更容易讓資本青睞。
可以說，中國互聯網巨頭崛起的時代，正是Copy To China的黃金時代。尤其是1996年－2000年前后成立的一大波互聯網巨頭們，如今相繼迎來了18周歲的“成年禮”，最初成就它們的正是Copy To China。百度模仿谷歌建立搜索引擎，騰訊模仿ICQ之后有了OICQ也就是QQ的誕生，淘寶誕生之時ebay模式在美國風生水起，搜狐仿照雅虎搭建起門戶網站，優酷、土豆照搬YouTube引入視頻平臺到中國，微博最早也是Twitter的落地者，美團早期則是Groupon的跟隨者。
但并非所有的引入者都成為了巨頭，畢竟，引入模式只是第一步，不斷創新和圍繞本土化進行的運營更為重要。事實上，以美團為代表的中國企業正在越來越被全世界所關注到，Copy To China的時代已經終結，Come from China正在更多進入全球互聯網的視野。
比如如今的騰訊的社交帝國早已經超脫當年的影子，騰訊與阿里兩大巨頭在過去幾年內推動的“移動支付”讓中國領先全球成為“無現金社會“，微博仍然會在各種場合拿出來與Twitter作對比，但原因是微博早已經實現了“二次崛起”，市值已經超過了Twitter。美團亦是如此，盡管一度被質疑模仿Groupon，但王興的目標從來都不止于此，美團對標的是亞馬遜。事實上，在這一領域，美團已經成長為一個本地生活服務領域的超級玩家。
在外界看來，美團在很多領域做了很多事情，質疑聲不斷，“為什么要做這個？”“為什么又要做這個？”“他到底要干嗎？”
王興的處境很像貝索斯在當年進入每一個新領域之時面臨的一樣。但如今，亞馬遜市值已經超過6800萬美元，成功登頂Brand Finance評出的“2018全球100個最有價值的科技品牌榜”。從這一點，或許能夠預見美團的未來。
正如貝索斯說的，我相信，如果你要創新，你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。
美團需要的，只是更多的時間和跑得更快一些。
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]]>摘要： 無論最后做到多么大的一個商業模式，它的起點一定來自于你發現了用戶有一個痛點，一種沒有被發現或者被發現了還沒有被滿足的需求。
題圖來自：視覺中國
上次發了接受采訪時，問到了我最近炒得沸沸揚揚的共享充電寶的商業模式，我就評價說：王思聰不能代表十億用戶。其實很多時候我也不能代表用戶，在座的每個人你們也不能代表用戶。
我覺得所有的商業模式，這么多年來一直有一個誤區，就是大家過于追求把自己的商業模式說得很清楚。而實際上能說得清楚的商業模式，基本上都是一個馬后炮的總結。
脫離用戶談商業模式，不是耍自己就是耍VC
我特別反感在做一個事之前，大家總要討論一下模式。等所有人都看清這個模式了，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進來了。
而我們發現，無論最后做到多么大的一個商業模式，它的起點一定來自于你發現了用戶有一個痛點，一種沒有被發現或者被發現了還沒有被滿足的需求。
因此我覺得，如果脫離了用戶談商業模式，不是耍自己就是耍VC，最終也是耍自己。任何模式都源自于對用戶的理解，對用戶需求和痛點的理解。
當然有時候我們發現了一個需求，但它并不是剛需，也沒有很高頻次。就像當年O2O上門開鎖，普通人一年能有幾次？如果一年5、6次，那就是你人有問題了。因此這種模式就不能成立，就沒有商業價值。
所以談論任何模式之前，你一定要做一個檢驗。換位思考一下，如果讓你決定去投資一個東西，你的第一反應，就是會把自己當成一個用戶去體驗：是不是愿意用這個產品？是不是打中了你的需求？用戶思維可以作為對任何一個模式的判斷標準。
然而很多時候，我們對模式產生困惑，是因為我們其實想不清他們怎么賺錢，想不清這個模式還能不能擴大。有一些東西，在你剛開始做的時候，就是想不清的。如果你剛生一個孩子，我就問你這孩子長大有什么用，你肯定回答不出來。但你一定知道他長大是有價值的。
比如共享單車，它的商業模式大家現在想清楚了么？我相信大部分人想不清楚。最早是騎車收費，現在開始騎車倒找錢了，所以很多媒體就開始批判它。的確這個模式有很多不完美的地方，但其實都是表象，不代表一個商業模式的成敗。
我有車、有司機，就自然使我錯過打車軟件、錯過共享單車。每個人生活、閱歷和背景的不一樣，就會導致你很難用同理心揣摩用戶的真實想法，那你對模式的判斷就會發生錯誤。就像我去杭州旅游，下午4、5點鐘所有出租司機交班，2個小時打不到車之后，攔路搶劫的心都有。這個時候我才會想到，共享單車真方便。
所以我相信，每一個騎共享單車的用戶，絕不會談論共享單車的商業模式。用戶只是覺得，我需要這個東西，我騎上就解決了我的問題，我就依賴了。當你的用戶愿意接受你的產品了，你才有成功的基礎。
因此當你剛開始做一個事情的時候，特別是在早期A、B輪的時候，你可能都說不清模式。但是只要你發現了用戶的某種需求，而用戶剛好也喜歡你的解決方案，你就可以放心了。
想不清商業模式就不要想了
你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，都在想我做得對不對做得行不行？告訴你們，我每天也這么困惑。
如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創造模式，并堅定地把它推動下來，然后成功了，這都是鬼話。
當你把一個商業模式往后探索的過程中，很多時候不是你的產品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導著你往前發展。因此如果你沒有足夠的用戶基數，你的模式壓根兒就不成立。
任何產品要有1000萬用戶做底子，這手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商業計劃書里，都自動略過了第一個10萬、第一個100萬用戶，直接就暢談假設有了用戶之后的美好情景。
如果這個時候，你非要跟投資人說我是X2Y2Z的模式，我將來要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比較精明的VC，三兩句話對你印象就很差了。
而反過來，為什么很多大公司會丟掉一些機會？因為公司一旦大了，經歷了一些成功的模式之后，它就丟掉了對用戶的好奇和理解，就丟掉了赤子之心，對新事物的判斷不自覺就帶上模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？諸如此類的一些問題如果回答不了，這個項目可能就pass掉了。
因此在早期階段，如果有人問你的模式是什么。想得清很好，想不清就不要想了。還有人想得清，但可能想錯了。
商業模式就是四部曲，像金字塔一樣。你的底層基礎打得越扎實，你上面就越掙錢。你要時刻問自己，我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？
我承認我不是一個戰略家，跟很多大佬比，我沒有他們站得那么高。但是切身經歷告訴我，你每往前走一步，每上一個臺階，每當你擁有更多的資源和用戶之后，你就會看到更多的機會。實際上一個商業模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調整出來的。
一個商業模式即使成功了，它也不是孤立不變的，它需要不斷去發展。我最佩服的就是微信紅包。微信的好多功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，微信紅包我肯定想不出來。后來有一個人給我一個解釋，我突然就明白了。南方企業有過年發紅包的習慣，北方企業沒有這個習慣。這真的是一個文化，這不是表面學得來的，它是深入骨髓的。
所以還是我反復提倡的用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創造價值？商業模式不是我們在屋里坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規劃出來的，特別是在互聯網領域里，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。