自去年6月份被假釋之后，黃光裕一直保持著低調的姿態，直到今年4月底才首次在公開場合亮相，此時距離其正式出獄已經過去了兩個多月。

隨著黃光裕正式復出之后，國美的動作明顯加快。黃光裕的急迫倒也不難理解：他不在的這些年里，國美的市場地位不斷下滑，先后被蘇寧和京東反超，從行業霸主變成了落后者，有人稱之為失去的10年。時不我待，如今黃光裕重新出山，自然勢必要發力扳回局面，以重返昔日榮光。

只是，當外界翹首期待黃光裕帶領國美在電商市場上大殺四方時，他卻有些意外地將寶押在了家裝行業。

01 押寶家裝，國美意在多元化和策略轉型

大佬就是大佬，黃光裕復出之后大手筆頻出，令人耳目一新。今年以來，國美快速啟動了兩大新戰略：國美APP全新升級為“真快樂”APP，重新舉起低價戰大旗以恢復市場份額；投資打扮家，全力進軍家裝市場。

前者業界并不意外，畢竟國美的主業就是零售，當年也是令對手恐懼的“價格屠夫”，而價格戰在電商乃至互聯網都是屢試不爽的絕招。這一次，黃光裕打算用他最擅長的方式復制輝煌，用他自己的話說，“力爭用未來的18個月的時間，恢復原有的市場地位”。

讓很多人有些不解是第二個策略，作為家電連鎖巨頭的國美，在消費者的印象中其與家裝的交集很小，為什么它會突然跨界進軍這個難啃的市場呢？

說國美突然發力家裝行業，其實并不是很準確。因為從動態上看，國美其實早有此意，且在黃光裕復出前便有所布局。據公開報道資料，簡單梳理了一下近年來國美在家裝行業的大事件：

• 2017 年6月，國美投資家裝平臺“愛空間”2.16 億元，不到兩個月雙方的首家合作旗艦店開張營業，年底國美正式發布和啟動“家·生活”戰略；
• 2018 年，國美與歐派、志邦、我樂等品牌合作櫥柜廚電一體化業務；
• 2019 年，國美引入“海爾智慧家”，推動全屋智能化業務；
• 2020 年 12 月底，國美戰略投資“打扮家”，占股80%；
• 2021 年 4 月 29 日，國美宣布正式進軍家居市場，立下“3 年實現 5000 億市場規模”的目標。

不難看出，家庭場景需求在國美的策略中占據著重要地位，從傳統核心家電零售業務，逐步向家居和家裝相關業務擴張。近年來，國美的家居家裝業務策略以合作和收購為主：一方面積極和其他廠商合作，通過線下門店和APP流量做業務加法；另一方面通過收購家裝創業公司，快速切入家裝市場。

2017年國美啟動的“家·生活”戰略，是基于現有核心競爭優勢上的延伸。既是建立在現有業務基礎上的多元化，又是一次策略全面升級。該戰略在方向上非常正確，也有一定的市場前瞻性。只是國美在執行上不夠到位，或者說限于各種條件制約未能全面推動，導致后續成效不佳。

事實上，近年來國美非但未能實現增長，反而出現了業績下滑、財務狀況惡化的現象。

國美財報數據顯示，其營收從2016年的766.95億元，一路跌到2020年的441.19億元，4年間幾乎損失了近半。之前國美引以為豪的營業利潤，也從2016年的近4億元，狂跌為2020年的負52億元。與此同時，國美的資產負債率飆升，從2016年的66%升至2020年的98%，距離資不抵債僅一步之遙。

可以說，復出后的黃光裕重要接手的國美，已是一個糟糕的爛攤子。在眾多問題當中，無論作為上市公司面對投資者的壓力，還是從長期發展的價值角度而言，國美都必須考慮業務增長。在主業阻力重重之下，業務多元化無疑是實現增長的更好方式。

國美很早就開始了多元化，涉及房產、金融、酒業、投資等行業，而這一次，它選擇了押寶家裝市場。

02 黃光裕和國美為什么選擇家裝？

盡管黃光裕宣稱要用18個月時間恢復之前的市場地位，但坦白說，如此短時間內完成這個宏偉目標并不現實。

因為國美主業所在的大零售行業，市場格局早已經和當年的不同。在移動互聯網的普及下，線下渠道正在節節退讓，而線上巨頭不但份額步步進逼，還占據著市場的主導權。近年來的零售數字化，基本上都是阿里、騰訊、京東、美團在推動，它們各自的生態布局正在初現體系。線下的巨頭受限于流量和技術的劣勢，紛紛投靠不同的陣營，蘇寧、高鑫零售、銀泰百貨等選擇阿里，而永輝、沃爾瑪等和京東牽手。

國美的對手，線上有阿里、京東和拼多多等幾座大山，幾乎難以逾越；線下則被老對手蘇寧遠遠地甩在身后，同時京東也開始通過五星電器和京東之家等發力。國美處于巨頭擠壓之下，短時間很難與它們正常對抗，選擇合作反而更為有利。事實上，這兩年國美也是這么做的，它先后與拼多多、京東合作，入駐平臺開設旗艦店拓展線上市場。盡管沒能幫助它扭轉形勢，但對穩定營收上還是起到了一定的效果。

自從上世紀末誕生以來，電子商務便借互聯網效應和服務標準化的優勢在國內市場快速滲透。據國家統計局數據，2020年全年社會消費品零售總額391981億元，其中網上零售額117601億元，電商整體滲透率超過了30%，而2015年這個數據才12.9%。

不過，不同行業的電商滲透率區別很大。像數碼家電、服飾百貨等類目滲透率很高，其中手機甚至在前幾年就超過了一半。而有些行業則因為線下場景限制、交易成本高、供應鏈整合難等原因，仍然沒有全面被互聯網攻破，而家裝正是其中之一。

根據中國裝飾行業協會數據顯示，2015-2019年，我國家裝行業的市場規模持續增長，年復合增長率CAGR達到8.46%，2019年我國家裝行業市場規模便達到2.74萬億元。去年則因為疫情的影響有所回落，但體量仍然高達2.61萬億元。

如此龐大的市場，自然會吸引巨頭和創業公司的注意力。從阿里、京東等綜合電商，到齊家網等垂直平臺，都紛紛入局。但由于流程復雜、供應鏈冗長、消費需求個性化等原因，家裝行業很難標準化和規模化，各家的發展都不是很理想，甚至不得不推遲了計劃。以至于，互聯網家裝喊了十多年，至少未能產生像阿里、京東、美團、滴滴這樣的超級平臺，仍然是集中度較低、效率和體驗亟待改進的舊有格局。

現階段阿里、京東等巨頭不愿意加大投入，而齊家網等其他垂直玩家體量又不是太大。在黃光裕看來，家裝這個尚未被電商全面滲透的萬億體量的行業，是國美為數不多的機會，自然不容錯過。簡單地說，這是國美基于形勢所迫下一個不錯的多元化選擇。

03 重走齊家網之路，野心勃勃的國美既要、又要、還要

關于國美對自己在家裝行業的定位，自媒體蛇眼財經認為，從發布會發布的商業模式來看，國美對標的更像是齊家網、酷家樂等家裝垂直平臺，試圖通過在數字技術方面的大手筆投入，以數字化為切入點撬動競爭格局。

蛇眼財經的主要依據是：國美表示將推出“全球領先”的 BIM 智能裝修平臺，力圖實現設計、選材、報價、施工全鏈路的數字化，打造集設計、材料、施工、家居為一體的平臺經濟，推動行業規范化。

通過平臺技術革新來實現行業數字化和標準化，也是近年來垂直平臺一直在做的工作。以國內家裝平臺第一股的齊家網為例，它通過技術革新、資源整合，早已實現了平臺營銷、設計、材料、 施工的一體化，不僅幫助裝修公司降本增效，也推動了行業的規范化、 透明化，提升了用戶體驗。

相似的不只是戰略愿景，國美的具體打法也和垂直家裝平臺非常相近。仍然以國美與齊家網進行對比：

• 齊家網與一線建材、家居品牌共建供應鏈，國美則率先與一線家電廠商合作介入家裝供應鏈；
• 齊家網與 ADA 美國設計師聯盟聯合打造高端設計項目“齊家設享會”，國美就表示未來要征集100個設計師合伙人；
• 齊家網通過監理深度介入裝修施工環節，國美宣稱計劃培養1000萬新手藝人；
• 齊家網與好萊客聯合打造的Nola 品牌開設數十家門店，國美計劃建2000家網格型智慧門店。

不難看出，國美的未來規劃幾乎在復刻齊家網近年來的實踐。作為后來者，國美這么做非常聰明，畢竟前人的舉措度過了市場的檢驗，直接拿來用不但可以少踩坑，而且能夠提高時效和成功率。這其實就是我們常常說的后發優勢，善用后發優勢有助于后來者突破前人的圍堵。

近年來，互聯網家裝平臺正從傳統的交易媒介向家裝SaaS服務演進，其核心是為幫助中小裝企能力建設，并以此獲得收益。齊家網基于SaaS的裝企服務業務體系非常成熟，它以SaaS訂閱服務為基礎，疊加營銷服務、供應鏈服務、創新服務等增值業務，賦能裝企實現核心競爭力的提升。最新財報顯示，2021年Q1齊家網SaaS及其延伸服務業務營收為1.35億元，同比增長75%，成為營收的新增長點和重要組成部分。

而國美的家裝業務藍圖要宏大得多，這從它的新手藝人培養數量就能看出來，1000萬，這可是相當于外賣行業騎手人數。其目標不但要成為家裝行業的超級互聯網平臺，同時從其未來3年在國內多個大城市開10 萬平米以上的旗艦店和2000家智慧門店來看，它還想成為線下渠道的另一個宜家。

這種“既要、又要、還要、全要“的勃勃雄心，非常符合黃光裕的梟雄氣質，難怪國美敢于喊出3年5000億規模的口號。更準確地說，國美對自己的定位是整合掌控全產業鏈、集線上和線下渠道為一體的超級家裝生態平臺。

04 黃光裕3年5000億小目標能否實現？

3年5000億元規模，以去年2.61萬億元市場規模來計算，相當于占領2成份額。以電商、外賣、出行、酒旅等互聯網行業的經驗來看，黃光裕提出的這個比例并不過分，目標在理論上是可行的。

但必須注意到，家裝屬于低頻大宗消費，具有決策周期長、線下環節繁多、個性化需求鮮明、多工種現場施工協作、售后支持等特點。對于用戶來說，裝修不但要交付不菲的金錢，而且還要付出漫長過程中的時間和精力；在B端的裝企，則表現為從設計到施工和售后全程的高服務成本。單純模仿電商、外賣等互聯網行業創建一個交易平臺，卻無法為用戶創造新價值的話，并不足以吸引裝企和消費者。

所以時至今日，家裝市場的主要流量仍然較為分散，尤其是在低線城市，線下渠道（家裝、建材等市場）仍然重要，線上流量入口格局并不穩固。阿里、京東等綜合電商巨頭在家裝產業的布局滲透還談不上流量入口，齊家網等垂直平臺雖然有較強的C端流量聚集，但坦白說它們的體量仍然無法稱之為超級入口。

事實上，不是所有消費行業，都具備建立超級流量入口的條件。微信生態足夠龐大，其電商業務GMV已達到上萬億元，卻沒有發展出一個超級入口。早年微信官方嘗試過未能成功，第三方的有贊等付出數年努力卻陷入發展困局，后來轉型SaaS服務商才走上正軌。

未來各個環節（如櫥柜家具、廚電等就正在走向工廠一體化生產安裝）的標準化完成之后，家裝行業才具備孕育超級流量平臺的條件。但短期內尚不現實，連阿里、京東都放緩了節奏，國美超級流量平臺的計劃有些超前。而且，目前來看，家裝產業也已經走過了單純的流量競爭階段，進入產業深度整合、數字化形態迭代的階段。

另一方面，國美的宏大計劃樹敵過多，將給自己帶來更大的競爭壓力。

垂直平臺在轉型SaaS服務、整合供應鏈之后，其競爭對手幾乎只有同行。以齊家網為例，它在B端賦能裝企、供應商，提高核心競爭力服務用戶；C端則為消費者提供第三方監理服務，以保障裝修質量。在整個產業鏈中，齊家網讓各方都從中獲得了利益，是互享共贏的合作。即使未來阿里、京東等家裝流量平臺做大，大家還能以服務商的身份進行生態合作。

而國美則不同，按其目前規劃目標來看，它不但要和阿里、京東等巨頭競爭流量入口，還對標了齊家網等垂直平臺；同時線下的宜家、紅星美凱龍是敵人，甚至業務落地最關鍵的一環——裝企也可能成為對手。

誠然，目前在家裝行業國美是其中最有實力的玩家之一，有品牌、有資金、有供應鏈能力，但要同時多線與這么多的對手競爭顯然并非易事。

國美的多元化方向沒有問題、愿景也很美好，但恐怕還是有些過于超前了，也欠缺了幾分務實。黃光裕的3年5000億目標有點大，想要實現起來并非易事。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者、2019年驅動號年度作者、2020年商業新知年度作者。

近日，國內乳業巨頭伊利發布了一份股權激勵計劃草案。草案顯示，伊利擬向共474名激勵對象授予1.83億股限制性股票，授予價格為15.46元/股，該價格大約為此前其收購均價31.67元的一半。消息傳出之后，引發了熱議。各界反應不一，有人認同股權激勵的作用，有人則對此計劃表示反對。

外界對股權激勵計劃存在一定誤讀

外界部分聲音之所以對此反映強烈，主要因為授予價格與目前股價之間有較大落差，解限條件低于近年歷史數據，繼而認為有輸送利益的嫌疑。對于上市公司等公眾企業來說，質疑和批評是外界的合法權利。正是有了各界的質疑和批評，才能讓國內上市公司處于公開監督之下，有利于保護股東的合法權益。

不過，需要指出的是，這次外界部分看法雖然粗看很有道理，但仔細分析下來卻不夠全面，存在著一定的誤讀。

1、股權激勵計劃的授予價格合理、合法。不少人耿耿于懷的是授予價格與當前市場價格之間的價差過大。關于價差，這是激勵員工價值所在的必然存在，如果接近于市場價格的話就失去了股權激勵的價值。大家想必還記得，去年小米上市時按市價17港元向員工配售激勵股權的事情。因為在公司享受配股不如自己在二級市場上吃進，這樣的股權激勵計劃毫無意義，而被業界當成了笑話。

伊利宣布的15.46元/股授予價，遠高于當前其每股4.33元的凈資產，為后者的3倍多，溢價還是比較非常明顯。當然市場經濟一切應依法行事，伊利股權激勵計劃是否合規，得看是否合乎證監會2016年發布的《上市公司股權激勵管理辦法》相關規定。很顯然，伊利給出的授予價格并未違反《上市公司股權激勵管理辦法》，一切合理、合法。

2、忽略了激勵對象的獲得和持有成本。激勵對象拿到了優惠的授予價格不假，但浮盈的只是紙面財富，他們想變現是需要付出不菲成本的。最直接的就是高達45%的個人所得稅，立即將獲利回報率腰斬，如果再考慮大多數激勵對象需要付出近10%的融資成本，他們的實際獲利率就更低了。從某種意義上來，激勵對象長期持有股票可能是更有利的選擇。

3、沒有考慮到乳品行業和市場大環境的不利因素，以歷史數據作為唯一參考不夠全面。乳品行業近年來遭遇到成本增長的問題，如收奶價就從去年的3.8元漲到了4.2元，而市場仍以激烈競爭為主，難以轉移成本。此外受經濟周期等多種因素影響，當前國內整體大環境形勢比較嚴峻。伊利作為非生活必需品的乳品品牌，其營收和利潤與大環境息息相關，這是企業和個人無法改變的大勢。繼續套用之前的歷史數據來制定激勵對象的考核指標，顯得不夠科學合理，應該結合大環境進行加權核計。

人力資源也是企業重要的無形資產

眾所周知，企業的資產分為固定和無形兩大類。早期，企業價值基本取決于固定資產的規模，因此石油、鐵路、礦業等公司是當時的壟斷巨頭。后來市場經濟繁榮和發展了，無形資產在企業的重要性迅速增長，其中最重要的就是品牌和專有技術。流傳最廣的一個故事就是可口可樂：可口可樂總裁曾說如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。

而隨著互聯網和知識經濟的興起，商譽、品牌、知識產權、人力資源等無形資產在企業競爭中的作用越來越大。蘋果公司一度市值突破萬億美元大關，目前其股價在203美元左右，而每股凈資產只有21.29美元，支撐蘋果市值8成以上的正是品牌、商譽、知識產權、人力資源等無形資產，其中僅蘋果的品牌價值就超過了2000億美元。

國內也是類似的情況，姑且不說騰訊、阿里等互聯網巨頭，在茅臺、伊利等傳統意義上的制造企業身上同樣可以發現類似現象。截止2019年8月9日，茅臺、伊利的股價分別為962元和27.4元，而它們每股凈資產則是91.35元和4.33元。固定資產分別只占其市值的9.5%、和15.8%，而無形資產高達8成以上。其中茅臺的品牌價值超過了2000億元，相當于其市值的五分之一。而今年7月上旬，全球品牌價值評估權威機構Brand Finance發布了“2019年度全球最有價值食品品牌50強”排行榜，伊利以76.6億美元排名第三，僅次于雀巢和達能。按當下匯率，伊利品牌價值約合540億元人民幣，相當于其市值的三分之一。

除了較為人知的品牌、專利等之外，作為無法在資產負債表上體現的人力資源，同樣是企業無形資產和核心競爭力的重要組成部分。由于人力資源的特殊性（所有權歸勞動者本人所有而非企業），企業如何充分發揮人力資源的價值就成為了關鍵。曾任惠普總裁的普拉特就公開表示，如果惠普能掌握全體員工的知識，惠普的利潤就一定能超過現有的10倍。

通常，企業通過提高薪資待遇（高工資、福利制度等）和提供公平競爭的晉升體系，來對員工進行激勵。

最著名的案例是美國大工業革命初期的福特，當時發明裝配流水線作業的福特因為工人士氣低落、流失率高而陷入困境。為了留住工人，福特當年做出了讓人意外的決定：第一，減少工作時間，將原來每天的10小時工作制調整為8小時工作制；第二，將工作的兩班倒變成三班倒；第三，工人工資直接翻倍，由原先的日薪2.5美元上升到5美元，遠遠高于當時的平均薪資水平。此舉盡管讓福特付出了高額的成本支出，但卻有效地提高了員工士氣、降低了流失率，生產效率和成品率都大幅提升。短短幾年間，福特利潤實現翻番，成長為全球最大的汽車企業。

國內的格力同樣采用類似的作法，曾多次公開宣布整體提高員工工資，以激發員工的歸屬感和主觀能動性。格力能夠快速成長為國內空調巨頭并長期占據霸主地位，員工薪酬機制應該是其中一個重要原因。

薪資待遇和晉升體系對于普通員工的激勵非常有效，但對于核心員工卻不那么管用。他們擁有優秀的專業知識和能力，對公司的貢獻遠大于普通員工，是企業發展不可或缺的關鍵因素。在勞動力市場上他們屬于優質稀缺資源，擁有較多的選擇權，本身的工資水平較高，希望在此基礎實現更多的人生目標，比如實現財務自由、自我價值。

本輪伊利股權激勵計劃中的474名對象，就是這樣的核心員工。他們多為公司技術、業務和管理方面的骨干，是驅動公司近年來快速成長的主要力量，也是未來業務發展的中堅分子。過去幾年伊利的高速發展，正是以他們為核心的相關團隊能力的體現。

正因為能力獲得了業界認可，伊利面臨著外界挖角核心員工的人力問題。因此，伊利重視核心員工，提高他們的長期待遇與企業利益深度捆綁，就是保護和提升伊利人力資源競爭力。這是伊利本輪股權激勵產生的背景，也應是其根本目標。

從蘋果到阿里，那些年大公司的股權激勵

去年8月一則蘋果公司CEO獲得價值1.2億美元股票的新聞，讓人們在震驚之余又頗感羨慕。

據蘋果公司資料，CEO庫克2017年的總薪酬為1280萬美元，其中包括310萬美元的基本工資和930萬美元的非股權激勵計劃酬金。庫克的工資水平在蘋果公司并不算高，比如來自英國奢侈品牌巴寶莉的零售業務高管艾倫茨，其加盟蘋果的年薪為8700萬美元，是庫克的好幾倍。

不過，庫克工資只占他實際薪酬的一小部分，除了工資、獎金和補貼之外，庫克的實際薪酬還包括股票和期權價值，而這些才是大頭。據悉，此次庫克共獲得了56萬股蘋果股票，其中28萬股是庫克擔任蘋果CEO的固定報酬，另外28萬股是與股價表現掛鉤的浮動獎勵。考核標準是：蘋果過去三年股價的表現，必須優于標普500指數中三分之二的公司。基于其領導公司的高光表現，庫克當之無愧地獲得了全部56萬股票。

實際上，庫克并非蘋果公司股權激勵計劃的唯一受益者。蘋果在去年10月2日提交給美國證券交易委員會的報告中，報告了最近實施的管理層股票獎勵計劃，它在9月30日進行了兩次有關限制性股票獎勵操作。高級副總裁亞當斯、零售業務高管艾倫茨、首席財務官馬思群、首席運營官威廉斯等高管有望分兩批各獲得13萬股蘋果普通股股票，根據當時股價計價值大約為3050萬美元（以目前股價計約合2640萬美元）。

《財富》雜志2015年發布的數據顯示，85%的世界500強企業認可和采取股權激勵，蘋果只是其中之一。作為面向優秀員工的通用激勵機制，股權激勵也常常被國內一些大公司采用，比如華為、小米等，但表現最為突出的是當屬阿里。

去年8月23日，阿里巴巴發布了2019財年Q1財務報告，非常有意思的是，營收、利潤等增長指標被螞蟻金服112億股權激勵搶去了風頭。財報顯示，當季阿里授予員工螞蟻金服股權獎勵非現金開支達到111.8億，股權獎勵總開支高達164億。這個數據比小米同期99億元的龐大股權激勵計劃還高出了6成，占阿里當財季收入的20%。

有人作過統計，截至2018年6月，阿里巴巴在美國上市近4年來累計的股權獎勵支出，已達到804.85億元，居國互聯網企業第一位。而阿里巴巴上市4年來的表現也非常出色，其市值從上市當天的2314億美元，上漲至目前的4143億美元，甚至一度逼近5500億美元，與騰訊一起成為國內互聯網耀眼的雙子星。

此前，伊利也進行過三次股權激勵。最近的一次是2016年，當時行業處于轉型期，伊利在2014年提出的2020年實現“五強千億”目標遭遇阻力進展緩慢，團隊士氣和信心不足。為了“五強千億”目標的順利完成，伊利在2016年推出了限制性股票激勵計劃，激勵對象是270余名核心業務和技術人員。

正是這一關鍵激勵舉措，把個人利益與企業發展目標牢牢困在一起，激發了核心人員的積極性和潛力。伊利陸續開發出安慕希、暢輕、金領冠睿護等符合市場需求的新產品，一經投放大受歡迎，高端產品金典品牌突破百億大關。在隨后的三年內伊利迎來了高速穩健增長，去年營收接近800億元，將老對手甩開了百億元的差距。以至于董事長潘剛在投資者見面會上表示，“這個業績的實現，離不開穩定和戰斗力超強的團隊”。

股權激勵計劃是長期策略的有機部分

股權激勵，看似是員工的“一夜暴富”，但實際上是對其長期業績的綜合考核。不同的企業在在實施時作法有所不同，但股權激勵本質上都是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。通過有條件地給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期目標。

2018年，伊利更新了自己的長期策略目標，提出了2030年成為全球乳業第一、全球健康食品前五的新目標。伊利的年報顯示，2019年伊利升級了公司中長期發展策略，未來公司將立足乳業核心業務，進軍植物蛋白飲品、功能飲料等大健康產業，加速健康食品業務戰略布局。從今年以來伊利的幾大收購動作來看，其健康產業的布局將是全球化的。格局越大，面臨的挑戰也越大，伊利需要的人力資源支持也越大。

很顯然，在當前的策略重要時點，伊利再一次推出股票激勵計劃，目的就是為了給中長期策略提供充分的人力資源保障。在股權激勵計劃發布后，華創證券、申萬宏源等多家券商沒有受市場異議的影響，仍表示看好伊利綜合競爭優勢的持續擴大與中長期投資價值，正是觀察到了其中的價值所在。

可以看到，伊利這次474個激勵對象都有各自不同的、明確的業績考核計劃，必須達成目標才能獲得相應行權。而且個人業績考核持續到2023年，共分五年五期行權，每期解禁20%。這樣杜絕了權責不相匹配和重短期利益而忽視長期利益的弊端，有效將核心團隊的切身利益與企業的長期策略目標捆綁在一起，將為伊利未來的發展提供新動力，甚至可以將其視為長期策略的一部分。

伊利的股權激勵計劃雖然或被外界有所誤讀，但不影響它幫助伊利在未來保持核心競爭力的作用，有利于提升實現多元化、國際化等長期策略目標的成功機率。