【烽巢網(wǎng)】??

歷經(jīng)3個多月后，蘇寧收購家樂福中國的交易終于落下錘音。9月27日，蘇寧易購（002024.SZ）發(fā)布公告稱，已經(jīng)完成收購家樂福中國的股權(quán)交割手續(xù)。這意味著，家樂福中國正式進(jìn)入蘇寧時代。

此前，6月23日，蘇寧易購公告稱擬以現(xiàn)金48億元人民幣等值歐元收購家樂福中國80%股份。實際上，在收購了迪亞中國、萬達(dá)百貨等之后，又將家樂福中國收入囊中的蘇寧，近年來正不斷加速全場景零售布局，加快對線下優(yōu)質(zhì)零售資源的頻頻進(jìn)攻。

“這是蘇寧智慧零售布局的關(guān)鍵一步”，蘇寧易購集團董事長張近東此前在談及此次收購能夠激起的火花時表示，“家樂福專業(yè)的快消品運營經(jīng)驗以及供應(yīng)鏈能力，可以與蘇寧全場景零售模式、立體物流配送網(wǎng)絡(luò)以及強大的技術(shù)手段進(jìn)行有機結(jié)合。蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，可以將家樂福門店進(jìn)行全面的數(shù)字化改造，構(gòu)筑線上線下融合的超市消費場景，更好地滿足不斷升級的消費需求。”

據(jù)悉，24年前正式進(jìn)入中國市場的家樂福，目前在國內(nèi)開設(shè)有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，擁有約3000萬會員，2018年，家樂福中國營業(yè)收入接近300億元。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蘇寧收購家樂福中國勢必開啟中國零售的新征程。正如商務(wù)部對此收購表示，“蘇寧收購家樂福中國是正常的市場行為，線上電子商務(wù)企業(yè)和線下商超融合發(fā)展是商業(yè)零售業(yè)發(fā)展的新趨勢，能實現(xiàn)不同業(yè)態(tài)的優(yōu)勢互補，擴展供應(yīng)鏈的綜合服務(wù)空間。”

多家券商機構(gòu)也看好此次收購帶來的業(yè)態(tài)協(xié)同與效率提升。中信證券認(rèn)為，收購家樂福意味著蘇寧的快消品規(guī)模、供應(yīng)鏈、物流等各維度初現(xiàn)突破；入局大賣場生態(tài)，推進(jìn)全場景零售布局；獲取流量增量，豐富生態(tài)布局與變現(xiàn)。而中金公司研報認(rèn)為，這將有助于加速蘇寧大快消品類發(fā)展，豐富蘇寧智慧零售全場景布局，并有利于降低采購與物流成本，進(jìn)一步提升公司市場競爭力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

?當(dāng)下，零售業(yè)態(tài)甚多。有以家樂福、沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)，以淘寶、天貓為代表的傳統(tǒng)電商業(yè)態(tài)，還有以盒馬鮮生、超級物種為代表的新零售業(yè)態(tài)。起初，傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)幾乎霸占了整個零售市場。后來，由于傳統(tǒng)電商業(yè)態(tài)和新零售業(yè)態(tài)的沖擊，傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)不復(fù)當(dāng)年風(fēng)華。

作為最早把“大賣場”概念引入中國的傳統(tǒng)商超，家樂福曾在很長一段時間內(nèi)壟斷中國零售市場。然而，近年來隨著家樂福中國在零售市場上節(jié)節(jié)退敗。現(xiàn)如今，一代梟雄家樂福中國已經(jīng)沒有了往日的風(fēng)光。

那么，家樂福中國到底經(jīng)歷了什么？是何原因?qū)е?a target="_blank" href="http://www.asalv.cn/archives/tag/%e5%ae%b6%e4%b9%90%e7%a6%8f%e4%b8%ad%e5%9b%bd" title="View all posts in 家樂福中國">家樂福中國從巔峰墜落？墜落之后，家樂福中國又做了哪些布局調(diào)整？家樂福中國的發(fā)展變化又能給零售界帶來什么啟示？要解答這些問題，要從家樂福中國的發(fā)展歷程說起。

零售業(yè)態(tài)變化下，家樂福中國的輝煌歷史和衰退現(xiàn)狀

家樂福，英文名Carrefour，1959年在法國布洛涅成立，是一家法籍商超。1963年，家樂福首創(chuàng)了一種全新的零售業(yè)態(tài)——大賣場（Hypermarket），并以此風(fēng)靡全球。曾經(jīng)，家樂福擁有超過9200家商店，商店遍及31個國家和地區(qū)，是一家國際化零售企業(yè)。此外，家樂福還曾斬獲歐洲第一大零售商和世界第二大國際化零售連鎖集團的殊榮。1989年，家樂福亞洲首家店在中國臺灣開業(yè)。20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，家樂福開始大規(guī)模席卷中國大陸。

初到中國時，家樂福可謂所向披靡、一路高歌。自1995年進(jìn)入中國大陸后，家樂福運用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于提供物美價廉的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，因此受到廣大消費者的青睞。據(jù)了解，在進(jìn)入中國短短幾年內(nèi)，家樂福商店幾乎開遍整個中國，北至哈爾濱，南至海口，西到烏魯木齊，東到上海。

那時候，無論國內(nèi)多了不起的零售供應(yīng)商都以能上架家樂福為榮。畢竟，作為當(dāng)時的新型業(yè)態(tài)，“大賣場”以自身獨特的優(yōu)勢，幾近壟斷了零售所有的流量。換言之，能上架家樂福就是有了流量和盈利的雙重保障。因此，家樂福中國以迅雷不及掩耳之勢一舉成功，成為當(dāng)時家樂福全球的搖錢樹，也成為當(dāng)時中國零售業(yè)的模范。

21世紀(jì)初，淘寶、天貓等電商開始沖擊整個零售市場。家樂福中國的楷模光環(huán)慢慢褪去，在歷史新的角逐中敗下陣來。然而自2012年起，家樂福中國的市場份額一直在下降。凱度消費者指數(shù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2017年9月8日，高鑫零售占全國零售市場份額的8.20%，位居第一；華潤萬家占6.40%，位居第二；沃爾瑪占5.10%，位居第三；而家樂福中國僅占3.30%，位居國內(nèi)零售市場份額排名榜第四。短短幾年，家樂福從國內(nèi)市場份額第一跌落到第四，并且與第一名的市場份額占有率相差4.90%之多。

事實上，家樂福中國不僅在市場占有上潰敗了。在市場銷售額和門店數(shù)量上，家樂福中國也逐漸被趕超。早在2009年，家樂福中國在內(nèi)地的市場銷售額便已經(jīng)被大潤發(fā)趕超。2016年，大潤發(fā)更是以單店2.64億元的業(yè)績完虐只有1.58億元的家樂福中國。家樂福財報顯示，2012年至2017年，家樂福中國同店收入均在下滑。此外，家樂福財報還顯示，2010年至2016年，家樂福中國遭受不同程度的閉店潮。據(jù)了解，2010年，家樂福中國的門店數(shù)量就已經(jīng)被沃爾瑪反超。誠然，家樂福中國在門店數(shù)量上敗北已經(jīng)是不爭的事實。

零售市場上的節(jié)節(jié)退敗，使得家樂福中國不再是中國零售業(yè)的驕子，一代梟雄家樂福中國不復(fù)當(dāng)年輝煌。

內(nèi)憂外患雙重夾擊，家樂福中國何故從巔峰跌落

家樂福中國從巔峰跌落，這數(shù)年的變化著實令人唏噓。究其根底，家樂福中國之所以不再是過去零售界的老大，是因為內(nèi)憂外患的雙重夾擊。

四大內(nèi)憂：

第一，在商業(yè)管理方面，法國總部對家樂福中國的管理介入嚴(yán)重，破壞了原有的管理生態(tài)。

起初，家樂福中國風(fēng)頭正盛時，家樂福總部為中國區(qū)輸入大型超市經(jīng)營管理技能和先進(jìn)經(jīng)驗。此外，還賦予中國各區(qū)域負(fù)責(zé)人極大的自主權(quán)。除了一些進(jìn)口商品，其他大部分商品由本區(qū)域負(fù)責(zé)人在當(dāng)?shù)夭少彙Ｔ缒辏且驗檫@樣的決策自主，家樂福中國才得以迅速擴張。后來，家樂福法國總部開始大面積介入家樂福中國的管理。家樂福中國多區(qū)域失去了自主管理的權(quán)力。然而，法國總部接任家樂福中國各區(qū)域的高管后，在管理上各種水土不服，導(dǎo)致各方面業(yè)務(wù)開始斷層。家樂福中國區(qū)也漸漸失去了本土味兒，在混亂的管理中岌岌可危。

第二，在供應(yīng)鏈方面，進(jìn)入中國那么多年，家樂福并沒有形成成熟的供應(yīng)鏈。

就國外供應(yīng)鏈來說，家樂福中國早年曾憑借著家樂福的國際供應(yīng)鏈風(fēng)生水起，但是現(xiàn)在這一優(yōu)勢漸漸被弱化。在進(jìn)口商品相對匱乏的過去，家樂福中國憑借著國外相對完善的供應(yīng)鏈，把滿目琳瑯的進(jìn)口商品引入中國，曾受到很多中產(chǎn)階級消費者的喜愛。現(xiàn)在，基本上在各大超市都能買到進(jìn)口商品，家樂福中國失去了進(jìn)口產(chǎn)品供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

就國內(nèi)供應(yīng)鏈來說，家樂福中國一直沒有專門的配送中心，沒有完善的供應(yīng)鏈。大部分在國內(nèi)采購的商品都是由供應(yīng)商直接送至門店倉庫，更有甚者由供應(yīng)商自行上架。在短時間內(nèi)，這種供應(yīng)模式確實幫助家樂福中國快速壯大，但同時也渙散了家樂福中國整合國內(nèi)供應(yīng)鏈的進(jìn)取心。以至于由于供應(yīng)鏈沒有優(yōu)化完善，家樂福中國在供貨方面常常受制于人。早前紙制品行業(yè)和炒貨行業(yè)聯(lián)合抵制家樂福中國就是一個最好的例子。

第三，在商品質(zhì)量方面，家樂福中國曾被多次被曝商品存在魚目混珠的負(fù)面消息。

2012年是家樂福中國商品質(zhì)量負(fù)面消息漫天飛的一年。在這年里，家樂福被爆出同種三黃雞被分成白條雞和柴雞出售，價格差距高達(dá)一倍。更有將過期食品經(jīng)過重新打散再包裝，更改日期后出售。此外，還將有毒的油魚作為高營養(yǎng)的鱈魚出售。這一系列違規(guī)的行為遭受到了有關(guān)部門的查處。期間，家樂福中國的商品質(zhì)量也備受質(zhì)疑，企業(yè)形象大大受損，間接影響了門店銷售。

第四，在賣場地租方面，家樂福一直租用場地，租約滿期后在遷址和租金翻番前左右為難。

現(xiàn)在，地皮可謂是寸土寸金，尤其是能坐落大型商超的地段，其租金絕對不菲。家樂福來中國之前是這樣，落地中國20幾年后更是這樣。家樂福通過租賃的方式取得場地的使用權(quán)，租約滿期后租金必然蹭蹭上漲，運營成本也隨之上漲。屆時，成本驟增會帶給家樂福中國更多困難。然而，如果不續(xù)約則要遷址。一旦選擇遷址，家樂福中國極有可能流失多年積攢的客戶流量。如此一來，家樂福陷入兩難境地。

三大外患：

其一，21世紀(jì)初，傳統(tǒng)電商的沖擊。縱觀過去，線上流量風(fēng)口正盛之時，實體零售經(jīng)濟持續(xù)低迷，大賣場零售面臨嚴(yán)峻衰退。絕大部分流量都涌入線上，對各大傳統(tǒng)商超造成不同程度的打擊。那時候，沃爾瑪、永輝、樂天瑪特等商超都受到了不同程度的沖擊，家樂福也不例外。

其二，其他傳統(tǒng)零售企業(yè)的崛起撼動了家樂福中國一家獨大的地位。早前，家樂福在國內(nèi)是唯一的老大。后來，中國本土的大潤發(fā)、永輝等零售企業(yè)相繼崛起，沃爾瑪、樂天瑪特等外國零售企業(yè)的介入。這些零售企業(yè)的崛起和介入，分走了很大一部分零售市場份額。在這些零售企業(yè)的沖擊下，家樂福中國漸漸失去老大的地位。

其三，進(jìn)入新零售轉(zhuǎn)型階段后，以“盒馬生鮮”和“超級物種”為代表的新零售業(yè)態(tài)再次沖擊零售市場。原本以生鮮類食品為主打商品的家樂福又一次受到打壓，前景并不明朗。

正是內(nèi)部和外部雙重原因，使得家樂福中國慢慢背離零售舞臺的中心。

眼見風(fēng)華遠(yuǎn)去，家樂福中國向多元化零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型

眼見風(fēng)華漸去，家樂福中國似乎也覺醒過來。借著當(dāng)下肆意狂亂的新零售之風(fēng)，家樂福中國開始明確自己未來的發(fā)展方向，并快馬加鞭對自身發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。

一方面，家樂福中國接受騰訊、永輝入股，開始布局電商。家樂福中國和騰訊、永輝簽署合作協(xié)議，想要在自身全球零售經(jīng)驗豐富的基礎(chǔ)上，借助騰訊卓越的技術(shù)和永輝先進(jìn)的運營經(jīng)驗，建立配送中心和集中采購權(quán)，并最終推動其零售業(yè)態(tài)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。騰訊入股家樂福也標(biāo)志著，除了華潤萬家外，全國零售企業(yè)TOP5全部站隊互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

與騰訊、永輝達(dá)成合作后不久，家樂福中國在上海市開設(shè)了首家“Le Marche”智能生活零售門店，該智慧生活零售門店主打餐飲、生鮮和進(jìn)口商品，是一家微信支付智慧零售旗艦店。“Le Marche”的開業(yè)標(biāo)志著家樂福開始向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)消息，家樂福在未來五年內(nèi)，會把數(shù)字投資增加到28萬歐元，相當(dāng)于現(xiàn)在的6倍。

另一方面，今年1月，家樂福發(fā)布了“2022年轉(zhuǎn)型計劃”，意在拓寬銷售渠道、發(fā)展多元化業(yè)態(tài)。其實，在發(fā)展目的上，家樂福的2022年計劃與其站隊騰訊有一定重合。如果非要分個從屬關(guān)系，那么站隊騰訊可被視為2022年計劃的子集。

不過，2022年計劃是全方面地為發(fā)展新業(yè)態(tài)打基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)為，簡單化、開放化組織結(jié)構(gòu)來提高運營效率，關(guān)閉旗下迪亞天天超市273家門店來降低成本，集中資本提高商品競爭力。與此同時，家樂福中國還調(diào)整服務(wù)架構(gòu)，加強生鮮品類，目標(biāo)2022年生鮮產(chǎn)品消費者增加一百萬。

總而言之，在新零售的風(fēng)口，家樂福中國做了很大調(diào)整。按照家樂福中國的設(shè)想，在未來，家樂福中國不再只是以大賣場為主要業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，而是集電商、智慧生活零售和傳統(tǒng)大賣場等多元業(yè)態(tài)為一體的零售商業(yè)集合。

家樂福中國帶給中國零售業(yè)的啟示：零售市場日新月異，供應(yīng)鏈和新生態(tài)是制勝法寶

家樂福中國的發(fā)展歷程，折射出零售市場日新月異的變遷。似乎沒有企業(yè)可以在這樣變幻莫測的零售市場中永遠(yuǎn)一家獨大。對此，家樂福中國也給了零售行業(yè)這樣啟示。

啟示一，優(yōu)化整合供應(yīng)鏈?zhǔn)种匾晟频墓?yīng)鏈?zhǔn)橇闶燮髽I(yè)得以運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。過去，國內(nèi)沒有完善的供應(yīng)鏈?zhǔn)羌覙犯Ｖ袊淮笸袋c，也是致使家樂福中國失去零售老大地位的重大原因之一。打個比方說，零售企業(yè)就像一個有機生命體，而供應(yīng)鏈則是有機體里的血管網(wǎng)絡(luò)，只有健全的血管網(wǎng)絡(luò)才能確保輸送血液，有機體才能得以生存。

啟示二，正確把握零售新業(yè)態(tài)，就能在新的市場占得先機。就好比說，20年前的大賣場就是一種零售新業(yè)態(tài)，家樂福中國就是因為正確把握了這一新業(yè)態(tài)，所以一度稱霸零售業(yè)。現(xiàn)如今，零售行業(yè)里各種新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，誰正確掌控新業(yè)態(tài)誰就能在新的零售市場占得先機。

無論零售市場如何變遷，供應(yīng)鏈和新生態(tài)仍占極其重要的地位。在任何時候，不斷優(yōu)化整合供應(yīng)鏈、正確把握零售新業(yè)態(tài)都是制勝法寶。

一代梟雄家樂福中國的風(fēng)云往事一直是業(yè)內(nèi)茶余飯后的談資。歷經(jīng)落寞之后，家樂福中國重振旗鼓，意欲奪回零售老大的地位。然而，新零售業(yè)態(tài)興起，其他零售企業(yè)壯大，家樂福中國想再次成為零售第一并非易事。不過，可以肯定的是家樂福中國未來必將迎來一場惡戰(zhàn)。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

據(jù)贏商網(wǎng)監(jiān)測，2017年，超市閉店數(shù)量明顯增長，沃爾瑪、家樂福、永旺等7個超市品牌共關(guān)閉45家門店，同比上漲28.57%。而在2018年第一季度沒入尾聲之際，傳言家樂福蚌埠萬達(dá)店即將關(guān)閉，該店是其在蚌埠最后一家門店。此前，家樂福已于1月12日，3月8日接連關(guān)閉了遂寧射洪店與成都光華店。閉店潮來襲，家樂福中國擬出售的傳言再起，家樂福中國究竟?jié)摬刂畏N危機？

慢調(diào)子家樂福陷中年危機

家樂福之所以遇此中年危機源于其未居安思危，與時俱進(jìn)，總要待到掉隊顯著時才意識到要變革了，卻顯得有些為時已晚。

其一，供應(yīng)鏈體系創(chuàng)建慢。早年家樂福還沒有物流配送中心和庫存模式，這讓它在競爭對手愈來愈多且又都在積極經(jīng)營運作時落了下風(fēng)，2014年沃爾瑪已經(jīng)擁有了國內(nèi)20個物流配送中心，而家樂福在2015年才開始有所動作，先后建立了昆山、華東、華西等物流中心，但數(shù)量也僅有幾個。

家樂福中國最初采取的是供應(yīng)商直送模式，此種模式可以為企業(yè)節(jié)約大量資金，但卻影響了供貨速度，且加重了供應(yīng)商負(fù)擔(dān)。在大賣場此起彼伏的市場競爭環(huán)境下，供應(yīng)商會因不堪重負(fù)而另謀他方，供貨速度慢影響著用戶購物體驗，進(jìn)而也影響著銷量，尤其是生鮮類產(chǎn)品，這讓家樂福的競爭力變?nèi)酢?/p>

其二，零售線上化試水慢。應(yīng)時代而崛起的電商不斷沖擊著線下傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是剛開始對一二線城市實體店沖擊最大，實體店紛紛按捺不住紛紛開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)以期挽救市場頹靡的現(xiàn)實。2014年初以家樂福為標(biāo)桿的大潤發(fā)便已率先嘗試O2O，上線了“飛牛網(wǎng)”，而家樂福晚了一年才上線“家樂福網(wǎng)上商城”。

家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商都本著防御態(tài)度響應(yīng)時代發(fā)展，開展了線上業(yè)務(wù)，但基于對電商運營的一無所知，在成本考量以及風(fēng)險難測的情況下，并未積極大力開展線上業(yè)務(wù)，最終導(dǎo)致開展的電商業(yè)務(wù)都淪為了雞肋，或是艱難掙扎。

其三，新零售革新慢。正當(dāng)各大傳統(tǒng)零售商紛紛試水電商失利后，馬云已經(jīng)喊出了新零售的口號，進(jìn)一步蠶食線下市場份額，以優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)為基礎(chǔ)，將天然缺失場景體驗的線上模式與線下運營相結(jié)合，再度席卷線下零售市場。阿里新零售、京東無界零售、蘇寧智慧零售，紛紛登場。

而家樂福還在拓展各城市的網(wǎng)上商城，但始終沒將線下與線上生態(tài)打通，直到2018年的農(nóng)歷新年前夕才分別在沈陽和武漢2個門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”。然而這種“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)，此前永輝超市、大潤發(fā)、物美等傳統(tǒng)零售商就已紛紛嘗試了。

家樂福這種嘗試新模式慢半拍的習(xí)慣有利亦有弊，一方面，可觀先行者試水好壞，間接了解新模式的效果，后行可降低因效果不良所帶來的部分損失；但另一方面，若是新模式市場反響良好則會落后掉隊，想要追趕超越對手或許就會愈發(fā)困難。

前狼后虎，家樂福中國險象迭生

除了家樂福本身的慢節(jié)奏化帶來的盈利下頹外，零售市場的競爭也是激烈到避無可避。

首先，就傳統(tǒng)大賣場而言，沃爾瑪、大潤發(fā)等逐漸將家樂福甩在后面。1995年家樂福進(jìn)入中國市場，搶占了先機，沃爾瑪晚其一年后入場，但卻后來者居上了，2010年沃爾瑪?shù)匿N售額超越了家樂福，門店數(shù)量現(xiàn)今已有400多家，而家樂福少其近100家。

此外一心效仿家樂福的大潤發(fā)也一路高歌猛進(jìn)，門店數(shù)量也是超過了家樂福，在線上零售等新模式上的探索也比家樂福積極，市占率也是逐步超越了家樂福。凱度消費者指數(shù)數(shù)據(jù)顯示，2017年第三季度國內(nèi)主要零售商占有率大潤發(fā)為6.9%,家樂福僅3.3%。

其次，就線上零售而言，面臨著阿里、京東等強勢逼壓。在天貓雙十一等電商節(jié)不斷刷新著銷售額記錄，線上流量趨于飽和之際，阿里、京東等電商巨頭一邊蠶食著零售市場份額，一邊將觸角伸向了線下市場，積極布局實體零售業(yè)態(tài)。

2014年，阿里54億元入股銀泰百貨，2015年京東43億元入股永輝超市，2016年阿里入股三江購物，同年京東與沃爾瑪達(dá)成合作，重燃1號店商城，并將山姆會員店搬至線上，2017年阿里控股銀泰，入股高鑫零售，向易果生鮮收購聯(lián)華超市18%的股份，京東則與沃爾瑪加大合作力度。零售概念不斷翻新的背后是電商巨頭們零售布局已有成效的自信寫照，而家樂福在網(wǎng)上商城的試水并未功成，線上線下聯(lián)運的策略自然也是難有結(jié)果。

此外，家樂福在全球零售市場的局勢亦是不容樂觀。德勤整合2016財年（截至2017年6月）全球各大零售商公開數(shù)據(jù)，發(fā)布的《2018年度全球零售商力量報告》顯示沃爾瑪仍舊位列第一，而家樂福已從此前的第七下降至第九。可見家樂福所面臨的市場壓力也是呈全球性的。

一面是運營模式革新總是慢半拍，一面又面臨著沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)大賣場以及阿里、京東等電商巨頭的外壓，家樂福在零售市場的掉隊現(xiàn)象已愈發(fā)明顯。

加速開展業(yè)務(wù)或為家樂福的一劑良方

優(yōu)勢不再的家樂福若是繼續(xù)慢條斯理的經(jīng)營零售事業(yè)，恐出售中國業(yè)務(wù)將成現(xiàn)實。家樂福要想挽回局面，還需對癥下藥。

其一，緊跟零售時代風(fēng)向，不以觀望保守態(tài)度對待零售新業(yè)態(tài)。當(dāng)電商勢頭愈發(fā)猛烈時，沃爾瑪率先試水網(wǎng)上超市，收購1號店，但并未功成名就，卻因之后與京東的合作又讓1號店重燃生機，沃爾瑪與京東的合作也推進(jìn)的更為順暢。

同樣深耕零售十余載的永輝超市進(jìn)行自我革新，于2017年1月推出生鮮新業(yè)態(tài)“超級物種”，實現(xiàn)了平民化民生超市的華麗轉(zhuǎn)身，并且還走在了阿里“盒馬鮮生”的前頭。這都是先行先試的成功案例，先行者碰墻最疼，但也會最先嘗到甜頭，凡事有利有弊，總觀望而后行的家樂福自然容易掉隊。

前不久，業(yè)績壓力有增無減又慢半拍的家樂福終于牽手騰訊，永輝、騰訊將投資入股，加深業(yè)務(wù)合作，這是繼沃爾瑪牽手京東、大潤發(fā)擁抱阿里后又一傳統(tǒng)零售商與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的股權(quán)合作。有了資金與技術(shù)的輸入，家樂福應(yīng)加快腳步學(xué)習(xí)利用永輝完備的生鮮運營模式，整合供應(yīng)鏈，完善運送服務(wù)，利用騰訊的科技力量完善線上線下的業(yè)務(wù)融合。

其二，懂消費者真實需求，贏得消費者信任。于消費者而言，最看中的就是質(zhì)量，無論是商品本身的質(zhì)量還是服務(wù)質(zhì)量，只有質(zhì)量好才能讓消費者安心“買買買”，對于賣場業(yè)態(tài)更是如此，食品類重安全，非食品類重服務(wù)。

國家食藥監(jiān)總局近期抽查的436批次食品樣品中不合格樣品有8批次，涉及上海5家食品經(jīng)營企業(yè)，沃爾瑪、歐尚、1號店、家樂福皆在其中。此前更有媒體爆出家樂福哈爾濱某店出售的八角混有10個角、12個角等假八角，目前問題八角已被全部下架。口碑對企業(yè)的影響是相當(dāng)大的，越是品牌商越應(yīng)切實維護(hù)自身在消費者心中的良好口碑。

消費者的喜好或許千變?nèi)f化，甚至難以捉摸，但只要保障商品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)，贏得消費者信任，縱然所推薦商品并不太迎合其口味，沖著這份信譽消費者亦會為此買單。企業(yè)能在品質(zhì)維護(hù)上為消費者保駕護(hù)航，哪怕是多做一點，消費者也會倍感溫暖。比如家樂福也在積極開展食品溯源的區(qū)塊鏈技術(shù)研發(fā)，雖然仍是落在了沃爾瑪?shù)绕浜螅?.15當(dāng)天家樂福提供現(xiàn)場檢測果蔬產(chǎn)品農(nóng)藥殘留狀況。

其三，利益均衡，互利共贏，為供應(yīng)商減負(fù)。家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)等傳統(tǒng)大賣場盈利模式上大同小異，大致都是收取各種費，如條碼費、店慶費、節(jié)慶費、堆頭費、DM費等，或者是以租養(yǎng)租、經(jīng)營自有品牌等。一方面，諸多零售供應(yīng)商營銷日益艱難又要給付賣場各種費用，而另一方面家樂福又將供應(yīng)服務(wù)等推向供應(yīng)商使其更加不堪重負(fù)，惡性循環(huán)下賣場也將業(yè)績下滑，陷入虧損。

因此家樂福原本的運營模式必須改革，不僅要贏得消費者的信賴也要保證與合作的大小商戶們互利共贏，才能良性循環(huán)，扭虧為盈。比如視商戶情況增減各類費用，為商戶提供有效的營銷策略，與上游出產(chǎn)商直接合作等。此前，海口家樂福在各家門店以0.70元每條的優(yōu)惠價格幫助海南東方市銷售近10萬畝滯銷的甜玉米。

由此來看，家樂福總是慢條斯理的節(jié)奏讓其逐漸喪失了先天優(yōu)勢，久而久之被越來越多的競爭對手趕超。不僅如此，業(yè)績下滑，關(guān)店連連更讓家樂福雪上加霜、四面楚歌。如履薄冰的家樂福若是放任自流，曾經(jīng)的零售界神話恐將作古。好在家樂福尚有危機意識會采取行動改善現(xiàn)狀，只要改變觀望性質(zhì)的慢節(jié)奏，放遠(yuǎn)目光，家樂福依然能重回昔日輝煌。

文/劉曠公眾號：liukuang110