1999年，梁建章與另外三個伙伴季琦、沈南鵬和范敏共同創立攜程，開啟了中國在線旅游史上的一段傳奇。

2006年，攜程董事長兼CEO梁建章認為公司走上正軌，競爭對手也基本被壓制，于是辭去了CEO的職位，只保留了董事會主席之銜。與此同時，范敏接替梁建章成為了攜程新的CEO，而梁建章則跑到美國斯坦福大學開始攻讀經濟學博士學位。

盡管在范敏擔任CEO職位的幾年里，攜程一直保持行業第一的位置。但沒過幾年，攜程迎來了發展史上的第一次危機。2012年底，攜程營收增速大幅落后于藝龍、去哪兒。2013年3月，梁建章接替范敏重返CEO之位。重返CEO后的梁建章果然沒有讓團隊失望，不但成功擊敗藝龍和去哪兒，還將其資源統統收編，組成了更為龐大的“攜程系”。

梁建章再次感受到了沒有競爭對手的孤獨感，于是再次心生隱退。2016年11月16日，梁建章再次辭去CEO職位，保留董事會主席，由孫潔接替擔任攜程CEO。

2019年第一季度，告別了去年第四季度的12億虧損之后，攜程實現凈營收82億元同比增長21%，其中國際業務收入占比攀升至35%；歸屬于攜程股東的凈利潤為46億元，同比增幅逾300%，主要得益于權益類可供出售金融資產的公允價值變動帶來的33億元收益。

業績的增長卻并沒能阻止攜程市值下滑的趨勢……

危機事件與市值下滑相伴相隨

2017年10月9日，著名演員韓雪在微博公開炮轟攜程捆綁銷售，隨后攜程遭到了來自媒體的猛烈炮轟，導致攜程不得不做出妥協、調整預訂流程。機票收入作為攜程營收的重要來源，這次調整的背后，也讓攜程的機票收入受到了較大的影響。

捆綁銷售風波還未過去多久，攜程再次遭遇了“親子園教師虐童”事件，多個“攜程親子園教師虐童”視頻在網絡上瘋狂傳播，再次將攜程推上了輿論的風口浪尖。

在今年3月，攜程再次曝出“大數據殺熟”問題，攜程對此的解釋是二次支付顯示無票是系統Bug所致。

而伴隨著攜程一系列危機事件的背后，則是攜程不斷下滑的市值。短短一年多時間，攜程市值也從300多億美元高峰期跌到了如今的200億美元左右徘徊。攜程的二次危機日益凸顯……

美團酒店無意間偷襲了攜程珍珠港

酒店和交通票務是攜程的兩大最主要核心業務，2018年，攜程收入為309.6億元，其中酒店預訂為115.8億元，占總收入的37.4%。在攜程的這份年報中，一個衡量OTA非常重要的指標數據——酒店預訂夜間數并未出現。

很明顯，一個攜程最不愿意公開也不愿意承認的事實便是：攜程的酒店預訂夜間數已經被超越了。

而超越攜程酒店預訂夜間數這個強勁的對手正是來自于并非OTA出身的美團。在美團點評披露的年報數據顯示，美團點評2018年酒店間夜數為2.839億，同比增長38.5%。但是美團對于攜程酒店的威脅并不只是在酒店夜間預訂數實現了超越，而是在于可怕的將來。

1.一個低頻，一個高頻

我們拿美團和攜程的業務來對比，美團作為一個生活服務平臺，尤其是美團外賣，其打開頻率非常高，因為習慣叫外賣的用戶每天都要點外賣；而攜程作為一個OTA旅游平臺，喜歡旅游的人并不一定每天都要旅游。

相比之下，美團的APP打開率要比攜程高出許多。美團除了外賣這一高頻剛需，還有電影、娛樂休閑、摩拜單車等其他生活服務，這類日常的生活服務打開頻率也要高于OTA旅游。

2.?一個輕松，一個費力

為什么說美團酒店輕松，而攜程卻比較費力。對于整個美團來說，雖然他們在不斷嘗試新的業務，但外賣卻是他們最核心的業務板塊，美團酒店之所以能夠快速崛起，正是憑借著高頻的打開率，順帶推動了酒店的訂單量。

對于美團王興來說，酒店業務的崛起也算是一份意外驚喜。雖然外賣是美團最核心的業務板塊，也是美團最主要的營收來源，但是外賣的毛利率偏低，而且投入成本較高，這也導致美團一直沒能實現盈利。而根據美團2019年第一季度的財報數據顯示，本季度美團的到店、酒旅業務實現收入44.9億元，同比增長43.2%；實現毛利40億元，毛利率則達到88.3%。

美團酒店本無心插柳，卻不料輕松地實現了一次對OTA旅游的跨界偷襲。相比之下，從酒店商家合作到酒店銷售推廣，攜程卻付出了巨大的努力和運營成本。

3.一個低速，一個高速

根據2018年攜程的財報數據顯示，攜程的收入增速從2017年39.4%的高增，降到了2018年15.6%的中低速；毛利增速從2017年52.3%的高增，降到了2018年11.4%的低速。

但從美團的2018年財報來看，美團2018年OTA的增速達到了46%，大幅領先攜程。

盡管從目前的OTA營收來看，美團相比攜程還有一定的差距，但是在美團這種高增速下，它有可能在未來數年內實現對攜程的追趕甚至是反超。

阿里飛豬的虎視眈眈

我們從整個在線旅游市場的格局來看，攜程不僅成為行業老大，而且通過一系列資本運作，攜程先后參股或收購了途牛、同程、藝龍、去哪兒等大OTA，幾乎直接或間接控制了除阿里飛豬之外的OTA。

但是盡管如此，阿里飛豬卻一直對在線旅游市場虎視眈眈。一方面，阿里飛豬依托于阿里巴巴的大生態，不會像一般的OTA平臺，很容易在現金流上面被攜程所打敗，成為其投資或者收購的對象，阿里飛豬始終是攜程潛在的勁敵。

另一方面，阿里飛豬不僅獲得了支付寶等阿里系超級APP的入口流量，它還承載了阿里更多的戰略夢想。然而飛豬對于攜程真正的危機并不在OTA，飛豬想要做的是通過大數據、人工智能等新技術來實現對旅游商家的全面賦能，一旦飛豬全面實現了自己的布局，這對于攜程這類OTA平臺來說是致命的威脅。所以，攜程始終對飛豬這個競爭對手心存幾分小心。

金融布局龐大卻肥而不壯

其實對于攜程而言，他們也一直在尋找新的業務增長點，眼瞅著阿里、騰訊、京東們把自己的金融生意越做越大，攜程也想把金融作為自己未來非常重要的一項支柱型業務。對于攜程而言，他們擁有較大的用戶規模，也擁有旅游出行消費場景，其實發展金融還是擁有一定的優勢。

目前，除了第三方支付這個較難獲取的牌照，從虛擬銀行、保險經紀、小額貸款到消費金融等領域，攜程均已拿下牌照。不過攜程的金融布局卻只是看似龐大，攜程消費金融之外的金融布局，其業務量普遍較小，且布局比較雜亂，有些參差不齊。

此外，攜程消費金融快速發展的同時，不良率也隨之上升。

借助旅游消費，攜程的消費分期產品在去年獲得了較大的進展。截至2018年末，拿去花ABS原始權益人天津趣游商業保理有限公司(下稱趣游保理)拿去花產品在貸余額為10.8億元，同比暴漲32.75倍；拿去花產品自有資金的授信總額度為508億元，同比暴增8.26倍。

不過，根據投資時報記者報道，隨著拿去花ABS發行量加大和時間軸延展，其不良率也在迅速增長，數據顯示，拿去花ABS2號已連續兩個月(2019年4月和5月)期末基礎資產不良率和額度較期初翻倍或接近翻倍。

對于攜程而言，未來隨著金融監管不斷加強，攜程金融版圖的進一步發展壯大也將面臨著監管上的壓力。

從范敏到孫潔，為何始終攆不上梁建章？

從攜程的發展歷程來看，梁建章將攜程帶入正軌，并在攜程占領市場絕對優勢地位之際將CEO位置交給了范敏。只可惜，沒有幾年光景，攜程便迎來發跡后的第一次危機。隨后梁建章勇敢上位，將攜程挽救于危局之中，并進一步奠定了攜程在OTA領域的霸主地位。

之后梁建章又把CEO位置交給了孫潔，沒想到短短兩三年光景，攜程再次遭遇了各種危機。那么，為何從范敏到孫潔始終攆不上梁建章？

這個我們就需要從兩種類型的管理者來分析了，其中最為核心的一個原因就是：范敏也好，孫潔也罷，他們都是守成之主，并不具備成功創業者的潛質。如果讓他們二位獨自去創業，估計他們很難會有一番比較大的作為。

從孫潔的簡歷來看，孫潔一路的歷程都是職業經理歷程。在加入攜程之前，孫潔自1997年起供職于美國Applied Materials Inc.，擔任向美國聯邦證券交易委員會和外部報告的部門負責人。在此之前，她曾在加州的硅谷任職于畢馬威公司，同時也是美國注冊公共會計師協會的注冊會計師、加利福尼亞州的注冊會計師。

孫潔從2005進入到攜程，就開始擔任攜程的首席財務官；隨后2012年5月起任公司首席運營官；2015年3月起兼任公司聯合總裁；2016年開始任攜程CEO。

但是梁建章就不一樣了，梁建章屬于典型的開拓之主，具備創業者的開拓精神。在所有攜程人眼里，梁建章都是整個攜程的靈魂人物，其地位無人可以撼動，他帶著攜程一路沖鋒陷陣，殺出一條條重圍，才有了今日的攜程。

而放眼今天全球任何一個領域，即便是阿里巴巴在中國的電商領域、騰訊在中國的社交領域，任何企業都不敢說自己可以安枕無憂地長期稱霸整個市場。對于今天的攜程來說，同樣如此，盡管攜程是今天整個中國OTA市場最大的霸主，但是攜程絕不敢說自己可以一直在這個領域稱霸下去，挑戰依然時刻存在。

那對于孫潔這樣的守成之主來說，在面對挑戰和危機來臨的時候，其應對和應變能力自然也就比不上梁建章這樣的開拓之主了，這也是今天攜程會再次遭遇危機非常重要的一個原因所在。

攜程的新出路

當前國內的OTA旅游市場，攜程基本已經占據霸主地位，想要從現有的蛋糕中獲得更大份額，實非易事。也就是說，攜程在當前的OTA市場中已經快觸及到天花板，想要繼續維持快速的高增長，想來也是不太可能。面對市值不斷下滑以及競爭對手的挑戰，攜程的未來唯有兩個突破口。

一個突破口在國際業務

官方數據顯示，2018年中國公民出境旅游人數14972萬人次，比上年同期增長14.7%。根據麥肯錫的出境游報告表示，預計到2020年，中國出境旅游人次將達到1.6億。也就是說，未來幾年，中國的出境游用戶還將進一步攀升。不過從當前不太樂觀的世界經濟大環境來看，其對于出境游也將產生一定的不利影響。

從攜程Q1財報來看，目前攜程國際業務收入占總收入比重攀升至35%。對攜程而言，其國際機票、國際酒店、國際專車等業務還有繼續增長的空間。不過能否取得更大的突破，還取決于攜程未來的仗該怎么打。

一方面，美團、阿里飛豬等多個競爭對手也在加強國際化布局；另一方面，國際競爭對手Expedia、Booking等也已經擁有了一定的品牌認可度，將是當前攜程拓展國際業務最大的競爭對手。

另一個突破口在下沉市場

對于攜程而言，目前其用戶主要集中于一二線城市，而在三四線城市乃至廣大的農村地區，其用戶覆蓋率還偏低，下沉市場對于攜程而言是一個巨大的空白市場，而當前的下沉市場也正在展現巨大的魔力。

拼多多、快手等移動平臺在下沉市場取得的巨大成功，讓其他互聯網平臺看到了下沉市場這個巨大的新增量市場；與此同時，隨著互聯網的不斷下沉滲透，下沉市場的用戶價值也開始不斷散發出來；此外，隨著三四線城市以及農村用戶收入的不斷提升，未來中國的旅游消費主要增量也將來自于下沉市場。

不過，對于攜程而言，要想拿下下沉市場也有兩個難點。第一個難點在于攜程的用戶定位。機票作為攜程的起步業務，其用戶群體也主要為中高端消費群體，而攜程對應的酒店消費也主要為中高端酒店。要想全面滲透到下沉市場，攜程首先面臨的一大難題就是用戶定位的不一致。

第二個難點在于攜程的用戶主要集中在一二線城市，而三四線城市的酒店業務則主要為美團酒店所占據，攜程要想從美團酒店口中分一杯羹并非易事。

福兮禍相伏，禍兮福相倚。當下的攜程，看似穩坐OTA第一把交椅，實則充滿兇險，稍有不慎，生死便懸于一線之間。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

瑞幸咖啡用18個月完成了IPO，在快消領域引發了一場熱議。在傳統酒店領域，快速擴張的OYO酒店同樣是一個備受爭議的角色。在全國擁有一萬多家酒店，五十萬間客房，這是OYO酒店進入國內一年半的戰績。

不難看出，OYO酒店與瑞幸咖啡一樣，都具備快速擴張的特征。正因于此，快速擴張的OYO酒店甚至引發了OTA平臺的恐慌，甚至有言論稱OTA平臺要以競爭關系封殺OYO酒店。日前，攜程和美團相繼宣布與OYO達成戰略合作，打臉了業界傳言。在筆者看來，OTA與OYO酒店的合作實則水到渠成，背后大有深意。

OYO酒店牽手攜程和美團背后的深意

從商業模式來講，OYO酒店的定位是酒店運營平臺，而OTA平臺是酒店的一個銷售和營銷渠道，兩者天然是合作關系，而不是競爭關系。OYO酒店與攜程和美團這兩家OTA平臺達成戰略合作，粉碎了OTA平臺封殺OYO酒店的傳言。

攜程和美團與OYO酒店達成合作，也是對OYO酒店商業模式的一種認可。自2017年第一家酒店在深圳上線后，OYO酒店通過“低門檻”和“重運營”吸引單體經濟型酒店加盟的方式，一年多的時間運營酒店的門店數量超過1萬家，擁有50萬間客房。準確來說，OYO酒店是一家專業的連鎖酒店運營商，與OTA平臺的區別還是非常明顯的。

據了解，在宣布合作后，美團酒店將對首批入駐的OYO酒店提供流量、數據運營、品牌宣傳等方面的支持，目前雙方正啟動系統對接。另據攜程方面透露，雙方未來將進一步探索合作模式，從品牌、人才、技術、流量和運營等多方面幫助酒店業主。來自用戶的反饋稱，現在已經可以在攜程平臺直接搜索到OYO酒店。

在筆者看來，OYO酒店與攜程和美團的合作，釋放了一個信號，OTA平臺將成為OYO酒店提高入住率的一個重要營銷渠道。事實上，在與攜程和美團達成戰略合作前，OYO酒店已經與同程、途牛和飛豬等OTA平臺合作。

事實上，OYO酒店對于OTA也是重要的資源。對于攜程和美團這樣的OTA平臺來說，1萬多家門店的OYO酒店，能夠為OTA平臺帶來龐大的流量轉化，并且滿足OTA平臺本身用戶對下沉市場的商旅消費需求。而OYO酒店通過OTA平臺獲取更多的訂單，提高酒店的入住率，為下一步的業務擴張打下堅實的基礎，這是OYO酒店牽手OTA背后的深意。

　專業運營支撐OYO酒店的高速擴張

高速擴張，這是OYO酒店的鮮明特征，也是核心競爭力。進入中國市場后，短短一年半時間，OYO酒店上線超過10000家酒店，客房數50萬間，續約率高達97%。以2019年房間數量來計，OYO酒店的季度增量是中國前三家連鎖酒店集團總增量的4倍。

有數據顯示，截至2018年底，成立15年的如家酒店，總客房數量不足25萬間，不及OYO酒店的一半。成立12年的行業老兵華住，總客房數也只有43萬間。那么，作為一個進入國內市場一年多的，卻成為國內最有影響力的酒店品牌，是什么支撐著OYO酒店的高速擴張?在筆者看來，OYO模式和專業的運營能力，是OYO迅速崛起的核心競爭力。

據了解，從前期的簽約加盟，到后期的運營和市場營銷，OYO都有一套非常專業的運營策略。一直以來，像如家、漢庭這樣的連鎖酒店，加盟都要收取一筆高昂的費用。過高的門檻，嚴重制約了單體酒店的發展。為此，專業的OYO酒店，瞄準了占據整個酒店市場80%非品牌化的單體酒店。不同的是，OYO酒店非但不收取加盟費，還提供裝修改造費，并提供上門指導服務。

毋庸置疑，OYO酒店不收加盟費的模式，擊中了行業的痛點。此外，從酒店的前期裝修，到后期運營，線下分銷和OTA運營，OYO酒店提供一條龍的服務。作為一個擁有互聯網基因的酒店品牌，OYO酒店有500余人的技術團隊，為一線團隊和合作伙伴提供產品、數據、工具等支持。在技術的助力下，OYO定期評估酒店服務標準、入住情況、OTA運營等，并進行調整，改善客戶反饋中的其他重要問題。這些，都是OYO酒店專業運營能力的體現。

最近，在前期規模化運營的基礎上，OYO酒店更是戰略升級，推出了“OYO 酒店 2.0”，在業內率先創新，與酒店店主共同承擔營收波動和市場風險，深度優化單體酒店運營體系。運營策略的升級迭代，反映OYO在規模效益下的精細化運營紅利正在快速釋放。據透露，一些酒店自升級簽約后，平均入住率提升達到 60% 以上，平均營收提升 30% 以上。

與此相對應的是，作為OYO酒店的直接競爭對手，華住并沒有選擇擁抱OTA平臺，而是自己打造了類OTA平臺“一宿”，但是通過觀察，“一宿”平臺更多是對于華住自有體系利用，這也就決定了其流量與美團、攜程這樣的OTA平臺是無法比擬的。

同樣在運營方面，華住的方式更偏向于在一二線城市以密集開店，雖然以人海戰術的方式，在一定程度上，取得了數量的優勢，但是卻忽視酒店店主的利益，這也讓眾多的酒店店主苦不堪言，兩相比較之下，“OYO酒店2.0”成為中國首個可以保證酒店業主利益的品牌，會受到更多酒店業主歡迎。這也就能看出擁有用戶流量和運營質量的OYO，可以用一年多的時間，完成了以華住為代表的其他連鎖酒店品牌十幾年無法完成的目標。

高速發展的同時，OYO酒店不忘“兩條腿”走路，不斷升級進化，走精細化運營的路線，提升競爭力。牽手攜程和美團這兩大OTA平臺，將成為OYO酒店精細化運營的重要助力。可以預計，規模化、精細化運營加上OTA平臺流量，OYO酒店在下沉市場的精耕細作將會爆發出更大的規模效應和賺錢效應。

今年過去將近一半的時間里，互聯網巨頭們似乎都過得不太好，各種流年不利。而攜程最近也因被質疑大數據殺熟而被推上風口浪尖，雖然攜程已經強勢否認，但不能否認的是，縱觀攜程這些年來的發展史，伴隨著業務體量的急劇上升，用戶口碑卻逆勢下滑。

2015年10月，在百度的資本推動下，在線旅游市場的老大老二合并，攜程控股去哪兒，梁建章上了百度的船。回想年初十五周年慶典上，3年超京東、5年超天貓、10年超淘寶的野望和規劃，似乎真的向前靠了一大步，因為彼時百度還是互聯網巨頭中的“扛把子”，攜程似乎還“身家清白”。

然而時至今日，百度漸漸被騰訊和阿里甩在腦后，攜程并未完成任何一步超越，反而被跨界的美團步步緊逼，丟失了一部分領地。不禁讓人感嘆，這個一度被認為會成為BAT之后又一新生巨頭的企業，到底怎么了？

現在想來，合并確實使攜程一家獨大，可某些變化也由此滋生。隨后的攜程，不管是對用戶利益的傷害，還是生態布局的羸弱，似乎都開始慢慢染上百度的風格、走上百度的老路，但問題是，攜程不是百度。一味地百度化，真是適合嗎？

如果有比百度更被“口誅筆伐”的公司，那一定是攜程

2016年的百度，2017年的攜程，前者依舊未能成功擺脫負面形象，后者則又陷入了更大的輿論質疑，不得不說這兩個公司可謂是難兄難弟。當然，相比魏則西事件后網友對百度無差別的征討，攜程現在所遭受的還算仁慈，只不過如果再這樣一路被懟，公司負面形象遲早會對業績產生不利影響。

而業績與利潤恰恰是攜程最核心的價值觀。

回顧攜程成為百度系的發展歷程，頗有戲劇效應的是，被媒體和大V狂懟幾乎成了攜程上熱搜的“家常便飯”，而以前低調沉默的梁建章卻越來越愛懟別人。

攜程宣布并購去哪兒不久，《新周刊》副主編蔣方舟微博投訴攜程，稱出差用攜程買機票，不提供電子客票行程單導致無法報銷，由此名人懟攜程的評論頁成了用戶大吐苦水的集中地。但最嚴重的還屬2017年10月份一篇被攜程認定有誹謗嫌疑的熱文，它牽扯出中消協的調查和眾多大V的統一發聲。

在《一年100億？揭秘“攜程”坑人“陷阱”》一文中，指出在預訂機票、火車票時會被攜程加入一些默認的費用，這種捆綁銷售會給攜程每年帶來大約100億的收入。隨后攜程回應說此文部分抄襲之前的舊文，可用戶在乎的不是文章抄不抄襲，而是內容是否為真。所以回過頭再看這份所謂的舊文，確實曾在去年4月熱傳，關鍵是它也引來了中消協的調查。

調查公告稱，攜程網涉嫌侵犯了消費者自主選擇權等權益，對此攜程表示配合整改。但是10月份攜程正是因為默認勾選等捆綁銷售，而被大V怒懟，包括演員韓雪、時評人五岳散人、電商專家龔文祥等。這一次，海量用戶再次站在大V這邊，開始鞭笞攜程。

從2017年這兩件前后關聯的事件可以明顯看出一個問題，在未認識到事情嚴重性之前，攜程的態度就是，錯可以認、但就是不改。

對于2017年的多次風波，梁建章依然鮮見發聲，為數不多的發言獻給了王興和李開復。6月份，王興挑起了多元化和專業化的業界討論，梁建章專門撰文懟王興，“有些企業成功后就想多元化，是因為缺乏創新優勢”，當然后來攜程跨界進入網約車，這就是后話了。懟完王興之后，梁建章又駁斥李開復的人工智能威脅論。

一路被狂懟的攜程和開始懟別人的梁建章，其實多多少少有些關聯，梁建章不可能不知道攜程從捆綁銷售帶來的業務收入情況，由此他就不得不警惕用戶為此而流失，新美大則成了潛在威脅。只是梁建章的表態，注定要淹沒在用戶的“口誅筆伐”中。

越來越像百度，是攜程“學壞”了，還是自身基因問題？

根據攜程最新的股權結構，百度依然是其最大股東，不過不同于騰訊、阿里對于控股公司的業務支持或融合，攜程和百度的關系似乎僅止于資本層面，但不知有意還是無意，攜程其實并不像派系分明的其它公司。但盡管如此，攜程走到今天這一步，多多少少有些像是在步百度的后塵。

又或者可以換句話說，攜程的一些舉動越來越有以前百度泥足深陷時的風格，像是學壞不學好的反面例子。之所以這樣說，取決于兩個較為明顯的點，一是利益至上的價值觀，二是安于現狀、疏于布局的失誤。

2016年血友吧、魏則西事件之前，百度曾交出一份極為亮眼的財報，全年總營收為人民幣663.82億元，比2014年增長35.3%。其曾經的風光很大一部分來自網絡營銷收入的穩固，但唯利益是從的價值觀也導致魏則西這樣的悲劇。如今攜程多次被爆默認捆綁、價格不實、退票費用高昂等問題，令人不得不懷疑攜程連年攀升的營業收入，是否也建立在罔顧消費者利益的違規操作中？

一旦利益至上，公司更容易突破底線，在這點上，對百度的憤慨和對攜程的不滿，其實都是一致的。

攜程和百度的相似之處，還在于大公司在行業壟斷之勢形成后逐漸喪失警惕，以至于對市場變化的反應遲緩。百度的隱患從移動互聯網時代初期就已經埋下，在阿里和騰訊紛紛搶占移動端之時，其接連錯失很多投資機會，盡管后來奮起直追，也皆因押寶失敗而告終。

再回頭看2015年合并之后的攜程，公司的業務體量因并購和投資而增大，可除此以外，攜程似乎也沒有任何實質性改變。無論是加入網約車大戰，還是在AI上小打小鬧，攜程總是趕了個下半場，更關鍵的是，所謂的一站式旅游服務，并沒有構成健康的生態閉環，移動直播大氣難成，線下門店疑似推進受阻。

除此之外，近日因王志安批評攜程而牽引出的疑似競價排名問題，不得不令外界聯想到百度，如果這一質疑坐實，那攜程對百度的模仿可謂真的是“深入骨髓”了。

不可否認，百度對攜程或許產生過潛移默化的影響，但這不代表攜程的大腿就抱錯了，歸根結底還是在于攜程本身。就像利潤為導向的價值觀，從梁建章拯救攜程就已經確立。2013年，回歸后的梁建章開始推行事業部制，把公司劃分為BU（業務單元），收入、獎金等均與BU的盈利能力直接相關。隨著并購越來越多，結果導向和KPI驅動延伸到每一個“新成員”身上。

而且從梁建章駁斥王興的言論可以看出，他本身就不贊同多元化跨界，甚至諷其“缺乏創新”，所以又怎么可能大規模布局？在這種觀念影響下，攜程所做的無外乎深耕在線旅游，可服務體驗沒升級，倒是讓外界見識到了各種掏用戶錢的產品“創新”，諷刺之處在于此。

攜程不僅僅要學百度，更需要學習下3Q大戰之后的騰訊

在互聯網商業中，逆水行舟、不進則退的例子有很多。百度之所以給人遠遠落后于騰訊、阿里的印象，不止是因為公司形象受損，而是競爭者走得太快，自身卻緩慢前行，實際上，百度股價去年已經創歷史新高，當然，是陸奇在任的時候。

相同的境遇再次發生在攜程，雖然去年財報出色，可相比活躍在互聯網中心的美團、今日頭條等公司，攜程就像是偏居一隅、富而安穩的“中年人”，雖然依舊龐大可缺少更廣闊的想象空間，反而日顯臃腫。或者也可以換句話說，相比剛剛并購去哪兒時的野心，攜程現在的狀態對不起曾經外界對它的看好。

最明顯的一點就是，威脅者開始出現，比如美團和阿里飛豬。根據美團方面提供的信息，2018年3月，美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。而飛豬則在機票領域和出境旅游給攜程帶來一些壓力。

就像當初百度在移動互聯網初期，遭遇來自阿里和騰訊各方面的追趕，攜程也陷入了“三國之戰”，但學習百度曾經那一套顯然已經不能應對這種局面。比如頻繁的資本并購，非但沒能助其重回巔峰，反而因為押錯寶帶來損失。在這點上，攜程將途家、藝龍、天巡等收入囊中，雖然增加了業務體量，可在業內人士看來，被并購的去哪兒、藝龍明顯戰斗力下降。

但現在最關鍵的還是輿論，輿論攻擊不減，用戶得不到滿意答復，久而久之，積怨已深的情況下，任何事都會成為更大麻煩的導火索，滴滴很明顯就是一個先例。

只是攜程系的所有業務都在以利潤為中心運作，梁建章能夠為用戶體驗犧牲多少呢？從去年韓雪怒懟攜程、刺激產品整改可以看出，即使刪除捆綁銷售，攜程也不會白白放棄這部分利潤，而是換種形式找補回來。

其實，這個時候攜程所要摒棄的可能正是百度式思維，而學習一下騰訊。從3Q大戰之后，騰訊的改變有目共睹，之所以如此，是因為從復制轉變為扶持，這是基因上的改進，雖然如今的騰訊正越來越像一家投資公司，甚至被diss為沒有夢想，但比起那個曾經“狗日”的騰訊，已經可親多了。而對攜程而言，如何像騰訊一樣，將用戶反面情緒的爆發作為升級的契機，才是意義所在。

攜程不是百度，梁建章也不是李彥宏，但他確實該考慮一下，怎樣才能避免再次犯百度曾有的失誤。

歪道道，獨立撰稿人，互聯網與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。

一個二把刀公關可以對企業品牌造成多大的危害？看看這篇文章你就知道了，另附上正確的公關回應步驟，免費送給攜程公關總監。

21世紀商業報道 | 陳敬之

雖然今年還有兩個月才過完，但我們可以大膽預言，今天攜程公關總監在朋友圈對“虐童”一事的回應，已基本宣告提前鎖定年度最佳“豬隊友”公關大獎。

面對公關危機，負責人主動跳出來，親歷親為給大家演示什么才叫看熱鬧不嫌事大，從業這么多年來，我們還是頭一次見。

作為一家身處輿論漩渦的企業，這條言論的槽點多到簡直讓人無法直視：

1，完全回避小孩受到虐待這個核心點，顧左右而言它；

2，語氣傲慢，不清楚狀況的還以為小孩家長做了什么對不起攜程的事情，這一點恰恰是最為致命的，在亟需穩定家長和輿論情緒的關頭，這種挑釁語言無異于自殺；

3，姿態居高臨下，絲毫沒有提到攜程應承擔的責任和補救措施，通篇在講我們付出了多少，沒有攜程親子園你們家長更慘，滿滿的國內十八線小城市宣傳風；

4，把矛頭指向網友和輿論，表示如果最終辦不下去了，那是輿論的原因，絲毫沒提自身問題，這已經不是吃相難看了，是耍無賴；

5，負面事件的公關回應，最忌諱的就是情緒化回應，這條言論的情緒已然明顯到突破天際，自己的情緒倒是發泄了，大家的情緒全上來了。

除了蠢，我實在想不到第二個字來形容這段話了。

一個二把刀公關可以對企業品牌造成多大的危害？看看這些網友的言論就知道了：

@浪漫的小熊：解讀一下：1、這不是幼兒園，所以請不要以幼兒園的辦園標準來苛責老子；2、這是老子家的家務事兒，外人瞎BB什么都他媽給老子閉嘴；3、老子搞這事兒又搭工又搭料每月還要倒貼好幾萬，你們他媽的還想要怎樣？有本式自個花錢去請個家教呀

@七月梅子青：有這樣的公關總監，難怪這一年攜程負面不斷；這個時候說客觀條件會被人一句話懟死，你孩子在里面的話，你還會在乎這些嗎？最主要的，還是她立場有問題。

@針一只眼：攜程要辦好事實事就要監督管理徹底，不是說開親子園這事不好，是攜程沒有把自己的監督責任履行到位。另外，就算攜程在這事上是貼了錢出來的，也不代表攜程可以逃避自己的監管責任。給了錢就不用負責任，那是打發要飯的，開了親子園，不管你賺不賺錢，責任都在你身上。

@偷雞的小販168：這個惡毒的女人的意思是說：本來攜程不用辦親子園的，為了你們這些員工才辦的，你們不感恩還鬧事。一個月才收你2千多，還管一天四頓，虐待孩子你們也得感恩。不知道這么惡毒的人是怎么想的，她自己有沒有孩子，就因為你收錢少了，打罵孩子就應該嗎？這女人比施暴者更為惡毒。

@星辰大海展征途：攜程是買的第三方服務，攜程本身沒有辦園的資質，這個第三方是上海市婦聯負責管理的，攜程付錢買服務，監管和管理的責任是上海婦聯，至于里面有沒有什么問題，那就要警方和紀委接入調查了，好好查查看，到底是誰有問題。

@莫干山的山：辦托兒所是善舉。如果追究過甚就不辦了，看倒霉的是誰？大概是這么個意思吧？公關文差評。

@依舊惡靈道：迄今為止見過的最不要臉最腦殘的公關！沒有之一！

@繁星劉洋：如果這真是攜程公關總監。我只能說，什么人都可以成功。各位加油吧。

@看海的狼lion：孩子如果出問題了，就不是三年無薪水的事了，一輩子懺悔都不夠。錢不夠可以提，家長會理解并承擔一部分，這不是保育員可以胡作非為的原因，就算公益性的托兒所也不能虐待幼兒，好事辦壞了怨網友，這是一個公關總監說的話么？這是人話么？

本來，隨著事件的進展，警方的介入、婦聯的發聲回應，此事已經走向比較平緩的處理階段，剩下的就是追責賠償的細節和流程，偏偏這位宋總監堅決貫徹了“不要慫，就是干”的理念，在如此關鍵的節點補了一刀，徹底點燃了輿論炸藥桶。

有時候，一句不恰當的話，甚至可以直接決定一家企業的生死，攜程這位公關造成的影響，從某種程度上講比虐童事件更大。虐童事件主要當事人畢竟是第三方保姆，攜程可以說監管疏忽沒有到位，而非主觀事故，后續可通過終止合作、自建托兒所、追責賠償來挽回影響；可是公關總監代表的是攜程官方的形象，尤其在對外發聲上，代表的是公司的官方理念，這種品牌的傷害遠大于第三方事故。

客觀來講，攜程在整個事件當中確實存在被第三方合作機構坑了的因素，自己也出錢補貼員工，但好心絕對不能作為不負責任的借口，博同情更不能采取這種發泄型語言。

要說冤，攜程是真有那么點冤，除了被第三方合作機構坑，還被自己人坑，內外混合雙坑，給誰也扛不住。

　在此狀況下，正確的公關回應應該是：

1，攜程內部員工托兒所發生如此嚴重的虐童事件，對孩子身心造成嚴重傷害，對社會造成極壞影響，我謹代表個人和公司表達最誠懇的歉意！

2，內部員工托兒所本是公司內部員工的福利，我們懷著良好的初衷，提供每人2580元/月的補貼，委托第三方機構和專業人員來提供服務，卻在具體運作中忽視了監管的力度和做好此事的難度，導致嚴重后果，待事件調查清楚，會對每一個收到傷害的兒童及其家庭進行賠償。

3，公司不會因這次事件取消員工的托兒所福利，除了徹查追責、取消第三方合作外，我們還將自建團隊管理這個幼兒園，給各位員工家屬提供優質放心的服務。

4，本次事件給我們的管理和服務敲響了警鐘，攜程將積極彌補挽救相關損害，吸取教訓，誠請社會各界對攜程托兒所的建設、管理和運營，積極建言獻策。

以上回應免費送給宋總監。

一個企業很難完全不犯錯，有時是主觀疏忽，有時是不小心為之，無論何種情況，如果處理不好往往會發酵成更大的危機，這件事也給所有企業敲響了警鐘：一個公司的公關總監到底有多重要！

看完下面這封攜程CEO發給全公司的內部郵件，這位宋總監應該可以明白，為什么別人是CEO，她只是個總監了吧：

來源：21世紀商業報道?作者：陳敬之