近日，被認為是業內唯一認可的跨行業評價供應鏈水平和成熟度的標尺Gartner TOP25榜單及“供應鏈領導者 （CSCO）”如期發布。此榜單距今已經連續發布了17年，因嚴格的篩選條件和評審流程，以及公開完整的評選標準，每年這個榜單的發布都倍受關注。這次在25家極具實力的公司中，雀巢排名第五。說實話，其中雀巢在中國供應鏈的實踐，起到了引領性的作用。

此前更被中國C端市場可見的是，根據魔鏡市場情報，2020 年天貓“雙11”期間飲品行業銷售總額前三名分別為雀巢、三頓半、認養一頭牛。雀巢以 1.1 億元銷售額位居榜首，而且去年頭牌也是它，自己超越自己，同比增長 13.5%，銷售額增長主因銷量增長了7.8%。這個榜單大多數以新零售品牌為主，這兩年均在前十名榜單中的國際大牌，唯有“雀巢”一家。

“中國速度”

“我想說，大中華區的供應鏈組織比其他地區先進很多。事實上，許多最佳實踐都來自大中華區供應鏈組織，也是整個雀巢集團的學習榜樣。“雀巢大中華區供應鏈及采購高級副總裁董明（ Tony Domingo）說道。董明從事供應鏈行業二十到二十五年間，去過很多國家，涉足多個大洲。過去五六年才與中國市場真正建立聯系，感受最深的是“中國速度”。

過去10年，隨著中國中產階級的壯大、Z世代的崛起、數字經濟的發展，帶來消費者行為的轉變，中國逐漸向消費驅動型經濟轉型，在疫情期間數字化得到進一步加速，在線率不斷得到提高。這些都需要加強以用戶為中心、快速識別不斷變化的用戶偏好，并及時調整產品和包括供應鏈在內的業務流程敏捷性?！懊鎸ψ兓覀冞M行了重新思考，我們中國本地消費者的偏好已經發生了改變，他們青睞的產品有所不同，有本地也有全球產品。我們的品牌是全球品牌，但為滿足本地消費者的喜好，因此我們進行了國際品牌本地化。”

這種“快”還體現在品牌成長速度方面。三頓半咖啡是2015年創立的一家品牌，持續通過數據驅動創新，成功打造爆款新品贏得市場。他們主動地挖掘當下年輕化、個性化、場景化的新消費需求，并不斷根據用戶反饋以高頻調優。2018 年三頓半入駐天貓，推出新品“超即溶咖啡”，并于 2019 年創造多個銷售記錄，目前已經成為雀巢在咖啡品類強勁的競爭對手。

近年來，每年“雙11”、“618”都是各消費品供應鏈的“大考”，如今中國消費者的要求越來越高，大促除了把貨發好，還要發得快，甚至比平時更快，這對任何企業，包括雀巢這樣的供應鏈大咖，都是極大挑戰。去年“雙11”，雀巢借助菜鳥推出的大促綜合解決方案“大促寶”，特別是“預售極速達”，將預售商品提前備貨到消費者樓下的快遞站點甚至居民社區。從消費者樓下發貨，讓消費者驚呼：“收快遞快得像收外賣！“

?“在中國，打入市場的速度是關鍵，”董明對此表示，“我們需要對供應鏈組織進行調整，從而使其能夠快速行動。我們的客戶正在改變銷售網絡，很明顯，在社區內的合適位置擁有合適的庫存是我們物流戰略的重要組成部分。另外，我們品牌和數據的可獲得性、可見性和可訪問性（Availability, Visibility, Accessibility），這些都是我們的物流環境的關鍵組成部分，確保我們不斷取得勝利?！?/p>

從數字化供應鏈到全鏈路數字化

長期以來，雀巢中國像很多企業一樣，從工廠到倉的供應鏈，與從倉到消費者的供應鏈脫節。這樣造成，工廠與倉的協調不暢，常會造成運輸車輛排隊，既浪費成本，又會造成斷貨，更提高了產銷協同的難度。另一個問題是由于兩方面數據不同，很多商家要手動合并數據，精準性都存在挑戰，數字化運營、決策更難。

董明直言道，“傳統的供應鏈管理成本較高，要通盤獲取全渠道、全鏈路數據需要不同的部門進行匯總，再從各處需求進行分析調配，需要花費數小時甚至更長的時間。”

雀巢與菜鳥的合作始于五年前，2016年阿里菜鳥就找到雀巢共同探討“全渠道一盤貨”的戰略方向，彼時雙方在大白板上勾畫基于“一盤貨”最初的思路，“如果你從終局思維考慮，就是把消費者喜愛的產品在正確的時間放在正確的地方。”雀巢（中國）電商供應鏈總監鄒渝女士當時如此表示，后來隨著合作加深，確實是朝這個方向一步步在實現。

經過幾年的打磨，2019年菜鳥上線的“智能供應鏈大腦”（DSCC）則具有里程碑意義。雀巢又是這項智能系統的率先使用者，雀巢銷售的全渠道商品狀況都可以在此實時展示，并自帶智能算法分析。“只需要通過一部手機，在吃早餐的間歇就可以完成供應鏈決策。”

這套系統上線后，董明明顯地看到三個變化。

首先是庫存、市場滲透率、流量等數據變得可視化，“我們之前在價值鏈中的端到端庫存沒有可見性，如今我們正在實施‘交通樞紐’提升端到端可視性，這有助于確保我們掌握庫存的位置、各庫存的數量，以及庫存的變化。我們成為了市場上首家，也是雀巢全球首家能夠在任何時間，無論白天還是晚上，隨時查看線上產品庫存供應水平的組織?！?/p>

數據來源：阿里菜鳥、雀巢

第二個變化是CPFR化，CPFR是預測、計劃和補貨的簡稱。說白了是用算法預測哪款商品在未來兩周在哪個城市會賣多少，以便提前在不同的倉精準備貨，防止賣斷貨或者庫存積壓，大大提升資金周轉速度。菜鳥預測寶采用CPFR數字供應鏈技術，在幫助商家降低庫存的同時，讓商家以更少的成本投入獲得更高的回報。菜鳥國內快消供應鏈總經理張特特表示，“我們現在去幫雀巢做CPA化的聯合預測和分倉補貨計劃，我們分到品、分到周、分到城市的顆粒度可以達到70%甚至更高。”公開信息顯示，在菜鳥數智化供應鏈的助力下，2019年7月至9月，雀巢天貓官方旗艦店的庫存周轉天數大幅下降40%。

第三個變化是訂單合并，讓同一個消費者、同一時間下的不同訂單能夠合并在一個包裹里一起去送達，這會涉及到倉網的合并與規劃。菜鳥的相關負責人表示，“雀巢下面很多的品牌，現在還是有很多的倉網，我們一起做倉網的重新規劃。.”此前，在“一盤貨”策略下，雀巢逐步將商品從出廠后就交給菜鳥，包括送貓超倉、菜鳥倉等，將B2C供應鏈上的合作成果及能力，進一步延展到B2B的供應鏈合作中，如此大大降低了運輸成本，以往倉里送50方的貨，協同不順暢可能要貨車拉5趟，現在500方的貨，可能一趟車就可以完成送倉，效率提升百倍。

在這幾年間，雀巢的另一個變化是全鏈路數字化服務能力得到了加強。董明表示，獲得了如此水平的數據、智能和洞察力，幫助我們做出更好的決策，進而支持品牌的發展?！捌鋵嵨覀兊钠放埔苍诮柚锁B的能力，包括數字化的能力、干線的能力，以及同城履約的能力。同時去加強我們對消費者的履約的體系，從各個維度去強化我們的全鏈路的合作。所以，供應鏈作為基礎設施，就像身體的血管一樣，既有主動脈也有毛細血管，所有的這些血管全面在打通。如今消費者買東西，不會在乎我在哪個商場、線上或是線下哪個小店，他只需要可見、可觸達、可獲得這個商品。從國際品牌的角度來看，360度都要做到，這也是和本地的創新品牌相比，更有優勢的一個地方?！?/p>

從2016年合作伊始到現在，隨著對彼此的了解，雀巢與菜鳥的合作是逐步加深、彼此成就的過程?！皩τ诎⒗锊锁B來說，雀巢都是我們非常重要的品牌商的合作伙伴和客戶。因為我們要幫助他們用最高效的手段，用高效的方式來觸達到消費者，也觸達到我們各個渠道端?！辈锁B國內供應鏈總經理帥勇說，“這是我們在給雀巢這樣的超大型的客戶、品牌商提供服務的時候，要去考慮的。這就不是一個單點的、短鏈的服務，而是一個全局的、端到端的，而且是一個多端、多渠道的，打穿它的各種庫存，甚至是包裝的形式。從供應鏈到了更大的消費層面，以消費者為中心。其實這句話說起來很虛，但實際上你仔細去看，現在消費者去購買商品變化多端你就知道，這件事情不再是原來那種傳統的通過幾個縱向的鏈路就能夠下達的，其實已經不是那么簡單的事情了。它同時還需要很多數字化的能力，包括IOT等科技解決方案，我們也非常樂意去給他們提供這樣的服務?！?/p>

百年老店的新零售

“與五年前相比，現在雀巢的產品創新的用時僅是之前的10%到15%，”董明自豪地說，這是因為，“在采購方面，和我們的原材料供應商、包裝供應商聯系更密切了，我們會提前與他們分享不同策略，他們會更好地準備。在生產方面，我們對部分生產線進行了定制化。通過定制、調整使其滿足創新和改造需要，在訂單管理或訂單執行方面亦然，基于我們已實施的新技術，過去需要幾天時間的訂單管理，現在僅需幾分鐘即可完成。“

我們看到的不只是研發時間的縮短，當雀巢在菜鳥的帶動下解決了數字化供應鏈的一系列核心問題，前者自然而然地進行了數字化轉型，背后的產品創新能力已經得到加強。反過來看，當消費企業想進行進一步產品創新，有了數字化供應鏈能力，把很多想象變成了可能。

這兩年市場上很熱的社區團購，實際上是對供應鏈提出了更高的要求?！霸谏鐓^團購或者同城履約上面，我們供應鏈的履約更加的細分化，速度更加的快。過去傳統的電商說當日達、次日達，但到了同城零售和做社區團購的時候，就變成了半小時達或者2小時、4小時達，整個履約的時效的要求更高，這就要求品牌和我們的物流服務商、合作伙伴的協同更加的緊密。不管是從數字化的協同還是從物流的基礎設施、倉網運的協同上面，都要速達、高效，就要求我們兩邊的倉網，有一個無縫的銜接。目前雀巢跟菜鳥在進一步強化當中，我們會在末端履約的層面上又更深度的一些合作?！?/p>

另一條比較熱的賽道是“跨境電商”。除了雀巢中國的產品，中國消費者對雀巢海外的產品也有需求，他們在天貓國際上購買雀巢的進口商品。雀巢在全球80多個國家有500多家工廠，菜鳥的全球供應鏈也深入全球134個港口接貨，將雀巢的進口商品提前儲存到中國境內的保稅倉。消費者一旦下單，最快可以享受半天收貨的送貨速度。

D2C（Direct to Consumer）的概念看起來更加時尚，它是指直接面對消費者的營銷模式，包括任何以與終端消費者建立生活方式從而建立品牌信仰及粘性為目標而進行的傳播、體驗與銷售活動，通常利用為數不多的SKU成功吸引重視產品設計、功能與體驗的特定目標消費人群。我們在新零售里面談D2C經常與“消費者定制”聯系在一起。

根據羅蘭貝格的研究，直達消費者模式具體可闡述為以下三方面：縮減中間渠道、消費者需求導向和創新營銷（面對新世代的消費體驗）。

資料來源：羅蘭貝格

“由于數字供應鏈加強了直接面向消費者（D2C）的基礎設施，讓我們的D2C銷售翻了一番，這是一個巨大改變，”董明認為疫情后這個趨勢得到了加強，“如今我們的中國消費者在產品和產品組合等方面有很好的特定偏好。這一點在疫情之后迅速凸顯。我們已經能夠分析出該要求，并能夠合作滿足這些要求。事實上，個性化和定制化方面其中的一個要求是使用可持續包裝，包裝中是消費者A、消費者B和消費者C的定制產品組合。“

不要小看了這個包裝，它是現在新零售咖啡走紅的關鍵要素之一，個性化往往在包裝上得到體現。CBNData報告提到，新式包裝的咖啡熱度不斷走高，消費規模提升200%以上，2020年新式包裝咖啡的人均消費也提升了80%以上。永璞的飛碟型包裝、三頓半的小罐子……包裝不僅成了品牌的一大標志，也激發了“顏控”們的消費力。

不只是在消費品售賣領域，雀巢和菜鳥還有一個創新合作案例是關于綠色碳中和方面，作為一家有責任的企業，雀巢提前到2050年之前實現碳中和目標。去年十月，它們宣布“綠色包裹戰略合作”：一是綠色包裝，包括拉鏈箱、減塑包裝和銷售和物流包裝一體化的包裝，菜鳥就把社會化的一些資源，像驛站、裹裹、配送鏈路等等動員起來，提供給雀巢；二是物流中轉箱，它們共創去減少中間的物流中轉紙箱的使用，而更多使用可循環的紙箱；此外還有新能源車在城配上面的合作，用更多的新能源車去減碳。

【結束語】

通過減少塑料包裝、加強循環利用來展現ESG優勢以及在供應鏈領域的領先地位也是作為雀巢榮登Gartner排行榜的重要理由，而Gartner在發布榜單時總結了供應鏈領導者的三大趨勢：“目標導向的組織、客戶驅動的業務轉型、數字化優先的供應鏈”則更具有借鑒意義。我們看到，無論是雀巢還是阿里菜鳥，每天都向著這個方向努力著，實際上，阿里巴巴今年也進入了這個榜單，排名第10，他們的合作可以說是，具有全球領先水平。

“從我對歐洲、非洲和美洲市場的經驗和了解來看，我認為菜鳥領先于任何其他大洲十到十三年?！倍鞅硎?，“我經常與歐洲同事分享的一個故事是通過實施、開發合適的高科技解決方案使我們能夠獲得適用的數據集，這也成為我們的關鍵戰略項目。這個項目從這里啟動，并通過瑞士的全球總部，在包括歐洲在內的多個市場部署。”

雀巢一開始報著試一試的心態與菜鳥合作，從配送開始，然后合作慢慢加深。從點到面，從國內到國外，從產業鏈末端（供應鏈）到上游（生產與研發）?？傮w來看，菜鳥給雀巢帶來的變化：第一是變成一家徹底數字化的企業，第二是變成一家可以緊密連接消費端用戶的企業，第三是因為數字化和與用戶連接，所以成為一家更能適應這個時代變化的企業。

彈指之間，雙11走進了第12個年頭。從當年淘寶一家的5200萬元到如今全行業狂歡的七八千億元，12年間雙11的體量增長了上萬倍，堪稱奇跡。

不過很多人不知道的是，雙11險些夭折。早年曾經有人呼吁關停雙11，主要原因有兩個方面：一是流量驟開對物流、售后等環節形成巨大沖擊，導致用戶體驗下降和社會成本提高；二是平臺的品質管控問題不力，讓電商渠道成為了一些假冒偽劣商品的藏身之所。

都說電商流量為王，實則上電商所處的零售行業，其根本在于產品品質。我相信，如果淘寶京東等電商前幾年沒有注重商品品質的管控，絕沒有今天電商的巨大流量池。自從電商興起之后，甚少人關注線下實體零售，仿佛線下實體零售成了陳凱歌口中的“李誠儒”，已然是往日的榮光、時代的眼淚，玩不出什么新花樣。

但是實際上，近日就有一家中國線下零售企業成功在紐交所上市，市值超過400億人民幣，成為了全球最大的自有品牌綜合零售商，不久后，又拿出了一套自創的“品質+消費者”雙重保障體系，可以稱之為當下中國實體零售的一個絕佳范例。想必大家也能猜到，這家企業就是名創優品。

雙11前夕名創優品在廣州召開了以“美好生活，平價質造”為主題的品質戰略發布會。宣布著手構建一套由國家質檢機構、權威第三方質檢機構以及內部品控團隊共同協作的1+1+1的質量管控機制，并由創始人葉國富個人出資一億元成立“名創優品億元品質保障金”。

雖同為零售企業，名創優品有別于電商平臺，是一家自有品牌綜合零售商。平臺死盯商家即可，而名創優品需要全面介入供應鏈，涉及的環節更多，因此品質管控難度更大。沒有先例可供參考，名創優品在品質管控上同樣是“摸著石頭過河”。有人認為，名創優品正式發布全新的品質戰略，意在繼續圈守住實體零售的品質高地。

?01 品質管控，是企業自省還是資本市場的選擇？

這次名創優品的品質戰略沒有流于形式，舉措很有力度、誠意十足。那么問題來了，名創優品為什么選擇現在這個時間點來完善品質管控，甚至上升到戰略層面呢？

我們都知道，企業公司在不同的階段有著不同的短期目標，為了實現這個目標會有著相應的策略計劃。在發展之初，創業公司的重心往往會放在迅速做大市場上，優先實現用戶數量和銷售量、營收等的快速增長。這么做是有原因的，因為無論是媒體、大眾，還是背后的資本，都將眼光聚焦于它們的成長性和未來前景。

因此，我們看到，阿里、京東和拼多多等電商平臺，在上市之前無一不是在拼增長，名創優品也不例外。2017年的數據顯示，名創優品用兩年時間開了1100多家店鋪。而到2019年，媒體報道稱其在5年內已經將3500家門店開向全球79個國家和地區。今年更是一舉跑進了上市公司行列。用一路狂奔來形容近幾年名創優品的發展，一點都不夸張。

當業務規模做大之后，外界便會慢慢地將關注的重點轉移到財務狀況、運營管理層面，如盈利、利潤率等。一旦上市，創業公司的一舉一動更被放在了鎂光燈下。不只是媒體、大眾和資本，連相關部門對它們的關注程度都會提升，各方面要求自然更高。名創優品作為一家市值超60億美元的上市公司，客觀上比以往更有必要加強品質管控。

從2013年開出第一家門店開始，7年時間里，名創優品已成功進駐全球超過80個國家和地區，門店數量超過4200家。同時，名創優品在產品開發上也不遺余力地投入重金。據報道，截至2020年6月30日，名創優品的核心SKU超過8000個，涵蓋生活家居、電子電器、紡織品、包袋配飾、美妝工具等11大品類。

如此富于開拓性的門店擴張和產品開發計劃，成就了名創優品的今天，但也帶來了新的挑戰。原來名創優品主要通過對供應商的甄選、管理等，來實現對旗下產品質量的管控以符合國家標準。這種傳統的管理方法適合單品管理，使得名創優品能夠實現SKU和門店同時快速擴大，證明了其價值。

但是值得注意的是，如此大的體量、龐雜的sku和門店，一旦供應商有意或無意地失守，就容易出現問題產品，傷害消費者和名創優品的利益。名創優品必須建立起一套明確的質量戰略管理體系，才能支撐起越來越龐大的產品線管理。

面前的問題非?，F實：建立起完整的質量管理體系，不但需要較大的資源投入，還會增加相應的成本。眾所周知，名創優品的客單價往往在30元以下，其產品追求較高的性價比。作為平價消費品，如果沒有相應的經濟規模，便很難消化這筆新增成本。

好在，隨著門店和用戶群體的不斷擴大，名創優品不但銷售收入節節高升，而且單品銷售規模也在不斷增長。不少核心SKU向著十萬級、百萬級的銷售規模攀升，有些甚至更高。比如有一款眉筆，其銷量就高達1億支。如今，名創優品在業務規模擴大后，其SKU單品的平均成本進一步下降，基本能消化強化質量管控帶來的新增成本。

據報道，上個財年收入達到90億元，加上這次上市獲得了7億美元融資，名創優品的可用資源豐富了許多。在繼續支持門店擴張和產品開發計劃的同時，它可以有較充沛的資源來發力于品質管控體系建設。

整體而言，在問題產品的多發節點階段，客觀上要求名創優品更加重視產品質量問題。而在完成了跑馬圈地和上市之后，在其主觀上來說，名創優品有能力也有必要去完成品質管控體系的構筑。作為平價消費品品牌，名創優品上市后的階段目標開始有所改變，從重在擴張，向重視產品質量和提高用戶體驗轉變。

順便說兩句：在上市后的短短12天內，名創優品便召開了品質發布會，表明死磕品質的決心，并拿出一套完整的品質管控體系，足見領導層的魄力。這是名創優品對大眾和媒體積極回應的責任之舉，也是資本市場所樂于見到的正確戰略升級。

?02 名創優品進擊品質戰略的兩記重拳

這次品質戰略發布會，是名創優品上市后的第一場重大對外發布會。不過，推動品質戰略發布會召開的直接因素并不是上市，而是稍早一些的一樁商品質量事件。

今年9月23日，上海藥品監督管理局網站發布《2020年第1期化妝品監督抽檢質量公告》，其中包括了名創優品代理的一款指甲油產品。據新聞報道，名創優品隨后便對該產品作出了下架和召回處理。

在發布會一開始，名創優品創始人兼CEO葉國富便主動提及指甲油質量事件。在發言中，葉國富沒有回避問題和推卸自己的責任，承認事件發生的原因是“名創自身的管理出現了漏洞”。他通報了問題指甲油的具體情況：共有33981支不合格指甲油產品流入市場，已召回和下架31572支，仍未被召回的有2409支。這從側面說明，名創優品早在發布會之前就已經開始了問題商品召回。

后面出場的名創優品首席產品官竇娜，公布了問題指甲油召回相關細節，其中最重要的一點是召回價格為原價10倍。竇娜稱，之所以這么做是為了表達徹底召回的決心，以及對消費者的歉意。

高價召回問題產品像是一個切口，拉開了名創優品品質戰略的大幕：名創優品在會議上還重磅推出了兩大品質舉措。

1、建立1+1+1的品質管控機制：如今社會分工合作日益分散，單靠企業自身力量很難監督掌控。名創優品另辟蹊徑，決心在企業自有資源的基礎上，依托社會力量和相關部門建立起一套多層次、常態化的管理體系。

據悉，名創優品正在著手構建一套由國家質檢機構、權威第三方質檢機構以及內部品控團隊共同協作的1+1+1的質量管控機制，與包括SGS、INTERTEK、CTI在內的全球知名第三方檢驗、檢測、認證、鑒定機構保持密切合作。據悉，今后名創優品的所有新產品，都必須經過自檢、他檢和國檢逐級檢測合格后才能上市銷售，將質量問題扼殺在萌芽狀態，不流入市場。

2、設立1億元保障基金。發布會上，葉國富宣布他個人出資1億元，成立“名創優品億元品質保障金”。一旦名創優品的商品發生質量問題，基金將先行賠付，確保消費者合法權益。葉國富還表示，如果1億元不夠用的話，他今后還將投入更多的資金，上不封頂。

由企業家個人出資成立質?；鸨緛砭秃苌僖?，在國內快消品行業中更是首創。通常來說，企業家往往更希望自己與企業保持一定的距離，個人是個人、企業是企業。葉國富卻反其道行之，將自己與名創優品深度捆綁，不惜以個人身份出資為企業的產品和服務提供保障和背書。這種做法已經超過了企業家的法律責任范圍，既可看成是葉國富作為企業家的一種情懷表現，更是反映出了他敢于擔當的社會責任感，顯然更為值得尊重。

應該說，名創優品的這兩大舉措的推出非常具有針對性，目的也很明確：前者通過建立常態化的管理機制，從源頭上做好品控管理，將產品質量風險降到最低水平。后者可以確實保障消費者權益、消除后顧之憂，意在樹立消費者信心，維護和提升品牌形象。

問題產品召回+兩大品質保障舉措，名創優品針對指甲油質量事件的善后處理，既有誠意又切實可行。還不難看出，名創優品的品質戰略不僅僅是亡羊補牢的補救措施，更是一個企業的戰略轉型，于零售行業有著很好的示范意義。

03 奉行長期主義的品質戰略升級

綜上，如果名創優品只是為了善后，那么召回問題產品和積極理賠消費者損失即可達標。10倍價格回購問題指甲油，兼具了召回和道義賠償的雙重功能，加上設立1億元品質保障金，名創優品的做法已經達標。

但名創優品沒有僅限于此，還借勢推出了更嚴格、完善的品質管控機制。如果說產品召回是針對問題產品的治標，那么重建品控體系則是徹底解決問題的機制重建——治本。很顯然，這種做法的性質，更像是借處理問題產品的契機，推出籌劃已久的品質升級戰略。

名創優品的產品經營理念是“三高三低”——即高顏值、高品質、高頻率，及低成本、低加價、低價格。作為平價百貨零售品牌，名創優品以其低成本、低加價、低價格的優勢來吸引消費者，迅速打開了市場。但如果想成長為永續經營的零售服務商，名創優品就必須將品質放在首位。

都說船大難掉頭，現在名創優品便是一艘快速前進的大船。在此時拋下品質之錨，而且是品控機制和億元基金、供應商門檻三個錨，在決心和勇氣上，可見一斑。可以預見，有了品質這個錨點，名創優品這條大船會行駛得更穩，抗風險能力也會更強。

在發布會上有個印象深刻的細節，葉國富特意向現場觀眾展示了他腳上的新鞋。他以穿新鞋走新路的寓意，對外界表明名創優品未來強化品質戰略的決心。

這意味著，兩大舉措不僅承擔著短期內提高品控水平、提升用戶信心的作用，更象征著品質戰略確立為名創優品的長期戰略——圈住品質高地，做大品牌價值，實現可持續發展。

對于才7歲的名創優品來說，這將是一個全新的開始。

美東時間1月8日，瑞幸咖啡股價大漲12.39%，市值逼近百億。1月9日再漲12.44%，截至當天收盤，瑞幸咖啡股價44.37美元，總市值106.63億美元，躋身“百億美元俱樂部”。

華爾街精英的興奮，與北京國家會議中心的一場發布會有直接關系。

1月8日，瑞幸推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”兩款智能設備，宣布正式進軍無人零售領域。為了讓大家更好理解此舉背后邏輯，瑞幸咖啡CEO錢治亞表示，“無人零售實際上是整個無限場景戰略的延伸”。

過去兩年多時間里，循著無限場景戰略，憑借新零售打法，瑞幸以閃電速度擴張，去年底門店數已達4507家，一躍成為國內第一大咖啡連鎖品牌。在此基礎上，新的一年瑞幸要把無人零售作為門店的補充，織出一張更大更密的網，以進一步貼近消費者。這樣一個全新的故事，瑞幸能講好嗎？

文：彬彬（熊出墨請注意）

三個關鍵詞

無人咖啡機、無人售賣機，無人零售賽道常見的設備。若論先機，瑞幸并未占到，因為風口在2017年就已經起來。

2017年，資本盯上了無人零售，每日優鮮、猩便利、友寶、繽果盒子、小麥鋪等代表玩家接住了投資機構拋來的橄欖枝。隨后便是跑馬圈地和野蠻生長，無人貨架、無人售賣機、無人便利店等遍地開花。

同年10月，瑞幸在神州優車總部大堂開出了第一家門店。高品質、高性價比、高便利性，是其品牌價值所在，如今入局無人零售，瑞幸也是以此為切口。

咖啡品質高低、口感好壞是影響消費者買單與否的核心要素。濃了或淡了、溫度不夠或溫度高了、奶放多了或少了、攪拌不均勻、機器清理不及時等等，傳統無人咖啡機沖調出咖啡往往很難還原門店的品質和口感。

針對以上問題，“瑞即購”一方面從咖啡設備和原料上下功夫?？Х葯C采用瑞士進口Schaerer全自動咖啡機，牛奶選用恒天然安佳牛奶，咖啡豆選用IIAC大賽金獎咖啡豆。另一方面，“瑞即購”接入智能物聯網系統，可監控每一臺咖啡機、每杯咖啡的出品，以此保證“所有咖啡保持和門店出品同樣的品質，千杯如一”。

高性價比，以“瑞劃算”為例，其瞄準的正是無人零售中商品售價過高的槽點。

“瑞劃算”售賣的產品一是瑞幸自有產品，比如瑞幸堅果、小食等。另外一類是由瑞幸從百事、好麗友、中糧等供應商直采而來。

自有產品，從原料選擇到生產到包裝設計，瑞幸以規模優勢節省采購成本，讓利消費者。直采產品，瑞幸從各供應商精選熱銷、網紅爆品直接采購，省去中間各級代理、渠道商，以最低的價格銷售。綜上，“瑞劃算”可讓消費者享受到真正的劃算，即“線下買到電商價”。

再說高便利性，為了讓消費者隨時隨地享用好咖啡，瑞幸提出了無限場景戰略，不像星巴克一樣強調“空間”，而是不斷深入各消費場景去滿足用戶需求。為此，瑞幸大規模地鋪設門店，增加用戶觸點。截至2019年12月31日，瑞幸在全國的自營門店已有4507家。

相比門店，無人智能設備明顯要更加靈活。辦公室、大學校園、機場、火車站、醫院、加油站、社區等等場景，只需3平米的空間，不受場地的限制，且隨時可以調整。

錢治亞將無人零售看作是無限場景戰略的延伸，再具體一步講，“瑞即購”和“瑞劃算”其實就是瑞幸門店的延伸。二者相輔相成，就像一個個結點，組成了瑞幸的零售網絡。與此同時，無人零售智能設備對于點位的補充，也讓這張網越來越密，進一步貼近消費者，把高品質和高性價比的產品送到消費者手邊。

為什么值得看好

上線輕食、小鹿茶、推出新零售合伙人戰略以及本文所講的無人零售戰略，創立兩年多時間，瑞幸一直都在折騰。

究其原因，瑞幸是在向“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”的品牌愿景進發。

在發布會現場，錢治亞從另一個角度做了解釋，瑞幸在構建一個自有流量和自有產品的智慧零售平臺。

一手抓流量，瑞幸建立了多重渠道，小鹿茶的新零售合伙人計劃目的就是為在自營門店之外拓展聯營渠道，擴建線下流量池。線上，App、小程序、微信公眾號等組成了線上流量池。無人零售戰略一出，與之前的有人布局也形成互補。

一手抓產品，始于咖啡不止于咖啡。根據菜單，瑞幸提供的產品已覆蓋咖啡、小鹿茶、鮮榨果蔬汁、輕食、堅果、小食、周邊潮品等多種品類?！叭饎澦恪笔圪u的直采產品，則可在自有產品之外為消費者帶來更多選擇。

實際的經營過程中，還有技術和品牌作為基石，并且不斷產生數據。錢治亞表示，隨著產品和流量體系持續完善，智慧零售平臺將不斷自我優化。也因此，熊出墨認為，瑞幸的無人零售戰略值得被看好。

首先，在做無人零售之前，瑞幸的有人零售解決方案已經相當成熟，在此基礎上推出無人零售作為補充，這是進軍無人零售領域的基本邏輯。而得益于有人零售積累下的運營經驗和能力，瑞幸實現了傳統無人零售中難以企及的效率。

比如，無人零售領域的核心資源之一——點位，得點位者的天下，點位質量直接影響后續的收益。前期野蠻生長，玩家通常是是所有點位照單全收。一是為跑馬圈地，二是因為考量點位優劣是一項技術活，部分追風的企業恐怕根本不具備這個能力。

這恰是瑞幸的優勢，瑞幸線上線下數據數據完全打通，掌握用戶的喜好以及各點位的銷售情況，以此精準找到優質點位。并且，根據數據指導針對性地優化客戶體驗，一定程度上還可提升已有點位的銷售能力。

另外，“瑞即購”和“瑞劃算”自身也不同于傳統的無人零售設備，它們是“活的機器”。瑞幸通過App、小程序等告知用戶促銷等相關信息，根據定位把距離最近的設備推送給用戶，就像是基于位置提供服務和商品的電商平臺，瑞幸線上流量轉化為線下購買的同時，完成了從傳統人找設備到設備找人的轉變。

其次，智慧零售平臺造就了瑞幸無人零售交易體驗的升級。供應鏈的掌控能力，讓瑞幸能夠為用戶提供高性價比的優質產品。技術為基石賦予了瑞幸無人零售智能體驗，這也是“瑞即購”、“瑞劃算”區別于傳統無人零售設備的特性之一。

與門店一致，在“瑞即購”購買咖啡也是100%的移動互聯網體驗。App遠程選購或者現場掃碼下單、掃描取餐碼、取走咖啡，整個交易過程流暢自然。更加智能的是，遠程下單后機器會把商品鎖住，避免用戶到了機器前卻去不到貨的尷尬?？紤]到用戶可能臨時行程有變或者其他因素，瑞幸還準備了跨設備取餐服務。

最后，從入局時機來看，風口興起到逐漸退燒，無人零售已經已經進入了下半場，優勝劣汰中，市場的培育工作已由前者完成。有備而來的瑞幸，或將扮演收割者的角色。

去年6月份，市面上就已經有瑞幸研發無人咖啡機的相關消息傳出。據悉，瑞幸實際上已經花了大概一年的時間研發無人咖啡機，初代機器沒有推向市場，是因為團隊想要做出一臺安全的、衛生的、高品質的和門店出品品質完全一模一樣的無人咖啡機，目前“瑞即購”二代已能夠滿足標準。

這些正是當前市面上其他無人零售玩家所不具備的能力。在智慧零售平臺的支撐下，借“瑞即購”和“瑞劃算”兩款智能設備進軍無人零售，瑞幸帶去的是一次降維打擊。

說到做到

她用18個月時間，帶領瑞幸從產品上市到登陸納斯達克，刷新全球最快IPO紀錄。她以技術為驅動，以數據為核心，開創"無限場景"運營模式，從根本上改變傳統咖啡行業的交易結構和用戶體驗，2019年，她從咖啡、茶飲再到輕食，完成"高頻到低頻"消費品類覆蓋，開啟行業全新的新零售咖啡時代。

近日，因瑞幸2019年高光時刻不斷，錢治亞與娃哈哈創始人宗慶后、新希望集團創始人劉永好、李寧公司創始人李寧等10位企業家獲得了“2019十大經濟年度人物”的獎項。

與一長串頒獎詞形成對比的是，在無人零售戰略發布會上，錢治亞總結2019年成績單時僅用了簡簡單單四個字——說到做到。

時間軸拉長，“說到做到”也串起了瑞幸的成長史。

2018年定下2000家門店的目標，當年12月25日提前完成。2019年沖擊4500家，以4507家兌現。隨之，瑞幸成為國內第一大咖啡連鎖品牌。

被質疑“燒錢”模式不可持續，瑞幸在2019年第三季度實現了門店運營層面盈利。被質疑補貼停止后用戶便會流失，瑞幸回應會持續補貼三到五年，而截至2019年12月31日，瑞幸用戶規模達已超4000萬，2019年第四季度新增1000萬。被質疑在資本市場難獲認可，當前瑞幸股價已經翻番，市值超過百億。

一次又一次以“說到做到”回應外界唱衰之余，觀察瑞幸的經營數據，從中還能看到更多向好的信號：月均交易客戶數增長速度是大于門店，說明門店效率不斷提升；銷售商品數增速大于交易客戶數，說明客戶黏性和客戶消費頻次不斷增加；商品收入增速大于銷售商品數，說明商品單價和收入不斷提升。

最后，回歸無人零售戰略?？陀^而言，隨著瑞幸的網越織越大、越織越密，對應的管理難度也會上升，線上與線上之間協作挑戰也將升級。而結合過往瑞幸一貫的閃電速度判斷，這一點似乎也無需過度擔心?；蛟S，一個月后你就會發現，“瑞即購”已經帶著“大師咖啡”悄然來到你的身邊。

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權

【烽巢網】

10月1日晚間，“三只松鼠”發表聲明，稱其并未在拼多多開設官方旗艦店，也并未授權任何經銷商和店鋪在拼多多進行售賣，對當前拼多多平臺上三只松鼠的商品來源渠道表示懷疑，可能無法為其提供售后服務，因此，強烈呼吁消費者通過官方渠道購買商品。消息一出，再次將拼多多推上了輿論高峰。

拼多多是2015年推出的手機購物APP，用戶通過發起拼團行為，和其他用戶一起，以更低的價格購買商品。2018年，拼多多在美國正式上市，并在2018年中國零售百強名單中排名第三。

自成立以來，關于拼多多的爭議似乎一直不斷，對于此次“三只松鼠”事件。拼多多官方微博做出了回應。不僅表示，自2017年，“三只松鼠”便正式以官方旗艦店的方式入駐了拼多多平臺，還曾多次聯合推出一系列的促銷活動。同時表示，對雙十一來臨之際，商家壓力過大而被迫發出的這種聲明表示理解。

對此，小編想說，新銷售和新消費思想正在逐漸引領消費市場，無論二者博弈結果如何，最終的受益者都將是普通消費者，所以我們要做的只有一件事，那就是理性消費。

【烽巢網】

如果問，目前中國的新興零售產業里有哪些典型企業，毋庸置疑，盒馬鮮生是其中的佼佼者。

但昨晚，一條微博將盒馬鮮生推上了熱搜，甚至被扣上了“浪費”的標簽。

事件的起因是，博主于晚間9：30左右去盒馬鮮生實體店采購商品，正巧撞見盒馬鮮生員工將新鮮飯菜、海鮮、甜品、飲料、點心等臨期產品進行下架丟棄，而令人費解的是，當博主母親提出購買或拿走這些商品時，竟遭到了工作人員的拒絕，工作人員解釋稱，固定時間下架臨期產品是公司硬性規定，若有違反，一經查出，便會被炒魷魚。

微博一經發出，頓時引起廣大網友的的熱議?？偨Y觀點，大體分為兩種，一部分網友認為國家仍不富裕，如此浪費實在不該；另一部分網友認為食品安全很重要，盒馬生鮮如此做法是對消費者身體健康的負責。

盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售企業，它既是超市，也是餐飲店，還是菜市場，消費者可以選擇線下和線上兩種購買方式。盒馬鮮生最大的特點之一就是配送快速，官方承諾門店附近3公里范圍內，30分鐘送貨上門。

據悉，盒馬生鮮之所以有如此規定，也不無道理，盒馬生鮮某上海分店在去年11月被市民曝光，店員更換胡蘿卜外包裝的日期標簽進行二次銷售，消息傳出后，該區總經理被免職，所有門店進行自查；前幾天，盒馬又因售賣過期"青團"被上海市場監管局罰款5萬。

因此，盒馬鮮生的這項規定本身沒有問題，爆料博主也表示，盒馬鮮生吸引顧客的原因就在于它勝在新鮮、精致、便利和高效，若要做到這些，保證食品安全和質量是必須的。但在具體實施時，小編認為，應該具體情況具體分析，而不是機械操作，時間一到，無論食品好壞，一律扔掉，丟棄前可以對商品進行鑒定，避免浪費。

近段時間，新零售退潮論調悄然興起，行業內部分人認為新零售瘋狂的時代已經成為過去時。也不知道何時刮起來的風，“新零售風口已過”、“新零售退潮”、“新零售跌下神壇”等論調頻頻出現在媒體文章中。正所謂無風不起浪，新零售退潮論調之所以興起，也是因為曾經紅火一時的新零售確確實實有了“退潮”之象，比如盒馬、小象生鮮們的關店。

早兩年，新零售被炒得如火如荼，阿里、京東、蘇寧等互聯網大咖們在一二線城市繁華的商圈地段，都布局了自己的新零售小店。當時，新零售小店擴張的態勢非常迅猛?？扇缃窕剡^頭一看，現階段的新零售小店們好似慢慢到了一個拐角。

回顧過去：巨頭新零售小店們的狂熱擴張

自新零售被推向風口浪尖之后，新零售小店就成為各個互聯網大咖布局新零售的標配。所謂的新零售小店其實就是新零售化的社區便利店。彼時，阿里、京東、蘇寧等互聯網企業紛紛在各大城市快速擴張自己的零售小店。一時之間，天貓小店、京東小店、蘇寧小店等新零售標配和7-11、全時等傳統的便利店一起，遍布于繁華都市的各個角落。

回憶起2018年，各大互聯網企業都非常注重布局新零售小店。就蘇寧而言，蘇寧當時擴張新零售小店的野心人盡皆知。據了解，那時候掌管蘇寧“大快消”的蘇寧零售集團副總裁卞農放下話：2018年全年蘇寧小店將達到5000家以上。而截至2018年底，蘇寧新開門店已經超過8000家。

阿里對新零售小店的布局也毫不示弱，但是在玩法上和蘇寧小店有點不一樣。去年8月，阿里的零售通發布了天貓小店品牌授權計劃，通過差異化商品幫助傳統的小店精準組貨、拓展服務、連接線上，提高經營效率和競爭力。換言之，阿里通過零售通賦能的形式“改造”傳統小店，使之成為自己的新零售小店。據了解，截至去年9月，阿里零售通覆蓋的小店已經超過100萬家。不到一年的時間，阿里的新零售小店從無到有，從一家到百萬家，其擴張速度之快可見一斑。

而對京東來說，早兩年也計劃在未來五年內開設100萬家便利店。京東小店的布局采取的是夫妻店加盟的模式。截至去年3月，劉強東就在2018年中國“互聯網+”數字峰會上表示，京東當時每周新開便利店1000家。不難看出，京東走的也是新零售小店的擴張道路。

然而，兩年過去了，當我們著眼當下的時候，會發現狂熱擴張的新零售小店們正在面臨價格戰。

著眼當前：巨頭的新零售小店們面臨價格戰

過去，互聯網大咖們瘋狂布局新零售小店。在布局過程當中，阿里、蘇寧和京東各有妙招，但是有一點是重合的，那就是三者在布局新零售小店的時候似乎更偏愛繁華的商圈。這個想法和傳統便利店不謀而合，于是我們發現在同一個商圈附近新零售小店和傳統便利店扎堆出現。

這時候，新零售小店和傳統便利店之間的價格戰便會一觸即發。據相關報道，今年年初，傳統便利店推出全新便當系列，價格集中在8.8元-15.8元之間，并且為了壓過新零售小店一頭，其平均價格在原有基礎上下調了30%-40%。隨后，便利蜂等也推出了為期14天盒飯“買一送一”的促銷活動。之后新零售小店們一擁而上，引發“超低價便當”的連鎖反應。

顯然，新零售小店和傳統便利店“拼”出來的便當價格并不符合正常的商業規律和邏輯。大家為了搶占用戶便“殺敵一千自損八百”地斗著。這樣做的結果就是大家都在虧錢，尤其是處于快速擴張狀態的新零售小店們。新零售小店們的舊店還未盈利新店就開起來，虧損自是必然的結果。

據了解，蘇寧小店在快速擴張之后一直處于虧損狀態。根據相關財報，在2018年上半年，蘇寧小店的營收只有1.4億元左右，但是虧損金額卻達到了3億元左右。其實不止是蘇寧小店，由于瘋狂擴張，其他新零售小店也面臨著“價格戰”和“舊店尚未盈利新店又開起來”的問題。

無獨有偶，京東便利店（即京東小店）的情況也不是很樂觀。早在去年下半年，網上就頻繁流出很多京東便利店倒閉的消息。當時，藍鯨產經記者通過地圖搜索“京東便利店”發現，京東便利店的一些門店已經關閉。而當時京東官方也給出解釋稱：部分門店合作結束，未來沒有大規模開設直營店的準備。

對于國內便利店行業來說，最好的門店回本時間是一年半到兩年，差一點可能需要四五年，但是一旦超過五年還沒回本就有可能被迫關店。當下新零售小店們面臨的價格戰又加深了這種可能。關于價格戰，羅森中國副總裁張晟曾表示，價格戰是便利店關門的前奏，美國7-11被日本7-11反向收購，以及其他一些知名連鎖企業的倒閉都是因為價格戰。

所以，一直忙于快速擴張的新零售小店們正面臨價格戰帶來的危險。那么，新零售小店的價格戰背后是什么原因呢？

價格戰是新零售小店逃不掉的選擇

新零售小店遭遇價格戰的原因其實有兩個方面。

表面上，新零售小店們之所以遭遇價格戰是因為在熱門商圈選址上的重合，大家為了爭奪市場，所以不惜燒錢拼價格。

因為繁華商圈新零售小店和其他傳統便利店的密度太大，并且大家銷售的商品都差不多。新零售小店和傳統的便利店的商品同質化程度很高，基本上都是客戶購買頻次高、日常剛需大的食品和快消品。所以當這些銷售同樣商品的小店聚集在一起的時候，大家就開始拼價格。

實際上，新零售小店們遭遇價格戰還有另外一個深層原因：眼下是新零售探索的生死關鍵期，在新零售小店模式還沒跑通的情況下，大家不得不以價格戰這種“硬核”打法爭取到更多的生存機會。

畢竟現在還沒有人能確定什么樣的模式才是新零售小店的最佳模式，所以現行的一切新零售小店模式都是在試水。既然是在試水，自然就比較愿意嘗試各種可能，換言之，試水模式的各方面還需要優化調整，所以新零售小店們都處在不斷調整的階段。

很長一段時間來，整個新零售小店們繼承了新零售行業一貫燒錢圈流量、搶份額的玩法，就是不管新興的模式是否真的可行，大家就一股腦卷起袖子大干特干、開店擴張，以至于最后都一地雞毛。

新零售小店在快速擴張之下，為了達成門店數量，選址倉促，以至于開了不少位置不好的店。我們來對比一組數據：全家便利店用了10年開了2500家門店；美宜佳用了20年開了15000家門店；而蘇寧小店只用了一兩年就開了8000家門店?？梢娤啾扔陂_店步調較為穩健的全家便利店和美宜佳便利店來說，蘇寧小店的擴張速度有濃濃的互聯網風格。

新零售小店們擴張速度過快往往伴隨著門店選址不夠精準的問題。據了解，蘇寧小店進駐了不少入住率低于70%的新小區，客流量少，業績不景氣，養店就要養個一兩載；此外蘇寧小店背靠蘇寧，憑借著強大的資金優勢，在客流量大的小區上用高價搶占位置資源，導致成本劇增。

而快速擴張之后的諸多后遺癥是整個新零售行業共同面臨的問題。在2019年中國國際零售創新大會上，家樂福、蘇寧等企業透露在新零售實踐過程中出現了上下游斷裂、低毛利和大數據停留在表面等問題。

所以，價格戰可以說是新零售小店們快速擴張的諸多后遺癥之一，其根本原因是新零售小店模式還沒有跑通。

新零售小店下一步是要“下沉”？

總的來說，新零售小店業態還處于打磨階段，那么在這個階段現存的新零售小店當如何自處呢？新零售小店們是繼續燒錢擴張？還是該重新調整方向？

其實，對于新零售小店這種具有便利店特質的模式而言，企業們要比拼的應該是同樣的成本如何做出更好的服務，而不是商品價格越低越好。拼價格的打法最終都只會兩敗俱傷。短期的低價或許能拼死一些背后沒有足夠資本支持的企業，但是在拼價格的過程當中自身也遭受了相當大的損失。

與其大家扎堆擠在繁華的商圈，還不如更側重于下沉市場，將相對稀疏的區域或者二三線城市市場作為發展重點。根據5月13日發布的《2019年中國便利店發展指數》，一線城市便利店市場趨于飽和開店難度不斷增大，但是二三線城市市場發展空間較大。

該報告涉及的城市共36個，涵蓋了中國大陸除拉薩市以外的30個省會城市、直轄市，以及4個計劃單列市和兩個其他城市。此次報告還顯示，在廣州、上海等一線城市每3000人就擁有一家便利店，而在南寧、合肥等二線城市的便利店飽和度為15000人/店。可見二三線城市的便利店市場潛力之大。

所以，重點發力二三線城市市場當為新零售小店們的明智之選，因為競爭壓力相對要小很多，或許也能更靈活地發揮巨頭們的零售優勢。此外，新零售小店也要區別于傳統的便利店，加速線上線下融合，以圓了新零售共享線上線下流量的初衷。不管怎么說，充分發揮線上線下結合的優勢，對新零售小店加速跑通模式有益無害。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網

已經見頂的電商紅利、看得見的消費升級，都在醞釀市場下一個增長爆點。

自“新零售”概念被電商巨頭提出，大到巨頭，小到中小型企業，無論是互聯網企業還是傳統商超，均想在新市場中站穩腳跟并分得一杯羹。在多方混戰的格局下，新零售市場逐漸出現了較為清晰的路線，也形成了多種可行的模式，為后面新入局的玩家提供了思路。

然而盡管說線上線下相結合的新零售模式在市場已經普及開來，但新零售市場目前仍處于行業初期的摸索階段，也因此，不少嘗鮮的新零售企業們在入門階段交了不少學費。

盒馬、小象生鮮、新華都陷關店風波

盒馬鮮生是阿里首個落地的標桿新零售項目，這一場由盒馬鮮生掀起的零售變革，給生鮮零售指引了一個新的方向，之后生鮮新零售市場迎來了狂歡。美團的小象生鮮、京東的7FRESH、蘇寧的蘇鮮生、永輝的超級物種等生鮮新零售玩家接踵而至。

隨著生鮮新零售新風口的堆起，幾乎所有站上賽道的玩家均希望在最短的時間里，通過快速擴張搶占市場先機。其中發力最猛的要數盒馬鮮生和超級物種了，2018年盒馬鮮生在全國布局的門店數已經達到了109家，并且在2019年有繼續開店擴張的趨勢，超級物種的門店數也超過了60家。

但一味狂跑總有跑過頭的時候，盒馬CEO候毅近期在接受采訪的時候提道，“此前盒馬舍命狂奔，肯定會有開過頭的情況?！币惨虼嗽?月30日，盒馬鮮生迎來了首次關店，位于江蘇昆山的新城吾悅廣場門店將在5月底停止營業。

而在盒馬鮮生首次關店之前，4月份小象生鮮就相繼關閉了無錫、常州等城市的多家門店，而在此之前，永輝的超級物種更是上交了10個億的高昂學費。再者，經過阿里新零售賦能的新華都，旗下新零售品牌海物會也沒能挽救新華都六年來持續虧損的頹勢。令人唏噓的是，5月上旬新華都還發布了一季度關閉旗下19家門店的公告。

關店的理由無非是商業調整，即砍掉未能實現盈利的門店。所以當新業務無法盈利，新零售企業們也感到為難，畢竟盒馬作為行業的標桿，其接受了阿里巴巴技術、物流等方面充足的賦能，而這背后的大量資金投入更是讓眾多中小企業只能望其項背。

綜合來看，電商巨頭的加入、傳統商超的轉型，都無法保證能在新零售領域一直保持盈利、或者說門店持續大規模擴張的狀態。轉型坎坷的新華都，以及復華商業旗下曇花一現的新零售品牌地球港等等都是新零售試錯的結果。

所以，縱觀目前整個新零售領域，有盈利有虧損，但是相比較來看似乎虧損的比重更大些。而且，在無人零售片區的傷殘指數亦是極高。

無人零售退燒

無人零售模式是新零售的其中一種體現，包括了無人超市、無人貨柜、無人便利店等等。

2017年5月，歐尚上海楊浦店建起了一個無人便利店——繽果盒子，同年7月阿里的淘咖啡無人超市于杭州亮相，緊接著京東的無人便利店、孚利購無人值守智慧店、GOGO小超等無人零售店紛紛落地。

但無人零售這股熱風來得快，去得也快。第一批在上海落地的繽果盒子無人便利店于2017年9月份關閉。曾被市場看好的“GOGO小超”在2018年2月也宣布倒閉，其僅僅營業了四個月。無人零售便利店“鄰家便利”也關閉了160多家門店，除此之外其他不少中小型無人零售公司也處于搖搖欲墜的狀態。

無人零售退燒如此之快，與技術的缺陷與無人場景的虛設有很大關系。

一方面，當無人便利店、無人貨柜出現了機器操作繁雜、機器故障修復時間拖延等問題，若不能在第一時間將問題解決，將讓原本期待便捷體驗的消費者消耗了不必要的時間成本。技術缺陷引起的后果，不但會令消費者產生反感情緒，也進一步提高了機器修復成本。

相關媒體曾經報道，天虹的無人便利店就出現過感應器感應延時的問題，造成了顧客無需支付就能直接拿走商品的漏洞。此外還有媒體消息稱，亞馬遜的Amazon GO、阿里巴巴的淘咖啡等，也在面臨著不同程度的技術難題。這就說明了，技術依舊是無人便利模式需要跨過的鴻溝。

另一方面，無人模式打造的無人場景確實能給消費者帶去區別于傳統商超的體驗，但是，貨物補缺成了實際問題。

不妨結合實際來看，傳統商超貨柜之所以能源源不斷供給商品，是因為傳統商超具備實體員工服務，能實時把控現場。然而無人便利模式為了營造“無人”氛圍，在貨源的補給上會存在一定的時間差，這難免會造成缺貨的尷尬。若用“以人為本”的角度去看無人模式，做不到真正的利民，“無人”便利的零售方式似乎已經背離了發展邏輯。

所以說，新零售在傳達模式之新時，同樣暴露了技術不夠成熟、場景化虛設的缺陷。這種帶著缺陷的創新模式，或許在新上線的時候會迎來一波粉絲的簇擁，但是時間一久，人們的慣性思維還是希望能去具有人文服務意識的傳統零售店享受服務。

如此看來，“無人”這一模式的開展，非但會加大技術成本的投入，而且目前似乎也難以完成新零售賦予的使命，因為不夠成熟的模式沒能將用戶需求徹底抓住。不得不說，“無人”模式更像是噱頭，風來了，遍地而起；風停了，燒錢后可能只剩一地雞毛。

陣痛是新零售的必經之路

關店也好，退燒也罷，都是新零售經歷過的陣痛。這些陣痛，也是因狂熱的資本而起。

也曾有業內人士對新零售行業進行分析，認為不少人將新零售看成是資本融資的一種新手段，而資本家們試圖通過加持新零售，來掩蓋互聯網線上電商逐漸落幕的尷尬事實。然而前期如果資本沒有持續性地投入，在缺乏足夠利潤支持的前提下，新零售企業們很難將業務做大做成熟。

此前京東的7Fresh原計劃2018年要開到50家，然而最后的數量卻與這一目標相差甚遠。也就是說沒有資本的持續輸血，擴張很難往下進行。前面提到的盒馬鮮生、小象生鮮、海物會等生鮮新零售迎來關店，甚至地球港停業，均是資本謹慎之后的結果。

盡管各行均希望從新零售身上找到新的生意，但似乎一直在試錯。生鮮新零售野蠻擴張跑過了頭、無人模式的技術不成熟、用戶體驗欠佳等不可控的因素讓資本開始退燒。且問題相對集中的是成本激增，資本家對新零售的態度也從最初的滿懷信心到現在持懷疑態度。

然而當資本投資開始變得謹慎，新零售的吸金能力也正在變差。況且新零售玩家們以跑馬圈地的方式在全國大肆擴張，新技術的投入、門店的選址以及人員的儲備等等都需要相當昂貴的開支支撐。雖說市占是有了，但是盈利卻不能隨著市占的提高而增多，畢竟不是所有的門店都能實現盈利，而且消費者需要時間去消化、接受新的零售方式。

市場規則似乎總是這樣，新產業總會先經過野蠻生長期，接著經過一輪瘋狂地篩選后，優勝劣汰留下的企業將進入精耕細作期，逐漸往更平穩的方向發展。也因此，關店整改成了不少玩家們平靜下來首先要做的事情。電商巨頭給的新零售方向是對的，但具體落地下來總會磕磕碰碰。

橫沖直撞的市場布局暫告一段落，新零售對商業模式的探索逐漸展開，行業也因此進入精耕細作時期。兩年過去，新零售依舊很熱，只不過是一邊虧損關店，另一邊有興起新的風口。

“買菜”風口續命，新零售仍有生機

在新零售的拓展過程中，生鮮作為新零售最開始涉足的領域，也是市場普遍看好的一塊可開墾之地，所以說，生鮮新零售顯然可以作為未來主流發展的一種趨勢。況且，目前生鮮市場尚未形成寡頭市場，所以對各玩家而言均有沖刺的機會。

但是新零售企業最擅長的還有造風口，從生鮮新零售到買菜新零售，換湯不換藥，新零售在造風口的路上越走越遠。在看到“互聯網買菜”的巨大潛能后，新的資本又開始涌入“互聯網買菜”市場。

2019開年以來，“互聯網買菜”開始成為市場新潮流。1月中旬美團低調上線“美團買菜”APP，先后在上海、北京市場啟動測試；3月30日餓了么與叮咚買菜達成戰略合作，要將業務推至全國；4月7日盒馬APP上線了“平價菜場”頻道；4月下旬蘇寧小店APP宣布將上線蘇寧菜市場功能板塊……

當“互聯網買菜”成為新零售新風口，市場又開始了新的一輪循環。同時也意味著生鮮新零售的細分垂直領域正在接受新一輪資本的吹捧，各路玩家也開始往“買菜”這一細分垂直領域靠攏。陣痛依舊的新零售，似乎又被打了一劑“強心針”。

所以說，未來不可預見的是不知道新零售這股風會刮多久，何時會和電商一般迎來紅利和熱度的顯著消退？但有一點可以確定，新零售行業未來必將走向更加細分化的時代。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網

盼望著，盼望著，五一終于要到了。

2019年“失而復得”的小長假，來之不易，可要好好珍惜。那歷年小長假期間大家除了休息之外，還有什么重要活動？

兩個字：消費。

假期對經濟的拉動作用有目共睹。最簡單的例子，每逢五一、十一、春節等重要節假日，商場超市、電商平臺都會舉行相應的大型促銷活動，把消費者安排得明明白白。

近日，商務部就宣布為促進品牌消費、品質消費，順應人民美好生活需求，積極培育消費新增長點，將于4月28日-5月10日舉行“雙品網購節”。

不出意外，又要剁手。但作為一名資深剁手黨，此時應保持冷靜，銘記“比花錢更重要的是省錢”。于是，街邊這樣一則廣告引起熊出墨的注意。

購買家電可領節能補貼，最高補貼800元，并且注明“買貴就賠”。這一套承諾組合下來，不得不承認，頗具誘惑力。

但更讓熊出墨關注的是，這個廣告牌的地標是西安。也就是說國美這一次將節能補貼的“網”撒到了全國，突破了政府補貼的地域性限制，讓全國消費者都可以享受優惠補貼。

文：彬彬（熊出墨請注意）

2.0時代到來

家電行業，綠色環保從來都不是一句口號。

十年之前，我國就開啟了一輪家電補貼，對市場的刺激作用明顯。2009年至2012年期間，有關部門連續出臺家電下鄉、以舊換新、節能惠民等多項消費補貼政策，金額總計接近900億元，期間累計銷售額達到7071億元。

目光拉回現在，1月18日，國家發展改革委等十部委聯合下發《進一步優化供給推動消費平穩增長促進形成強大國內市場的實施方案(2019年)》，其中明確提到“支持綠色智能家電銷售”，“促進家電產品更新迭代”。

有條件的地方可對產業鏈條長、帶動系數大、節能減排協同效應明顯的新型綠色、智能化家電產品銷售，給予消費者適當補貼。

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有條件的地方可對消費者交售舊家電（冰箱、洗衣機、空調、電視機、抽油煙機、熱水器、灶具、電腦）并購買新家電產品給予適當補貼，推動高質量新產品銷售。

十年一輪回，“家電補貼2.0”時代即將到來。

主要是兩方面因素在推動。一方面，市場存在升級需求，而家電行業卻迎來一系列新挑戰。

中國家電已經從大規模普及的增量市場轉向更新需求為主的存量市場。2018年中國家電市場需求普遍低迷。據中商產業研究院統計，2018年中國四大家電產量增幅較小，冰箱、空調、彩電增幅分別為2.5%、10%和14.6%，洗衣機的產量同比下降0.4%。

消費者這一端，消費升級的需求旺盛。物聯網、人工智能等技術逐漸成熟，消費者生活水平和環保意識不斷提高，消費者對于家電產品的智能、節能等屬性更加看重。根據上一輪政策落地的經驗，消費補貼能夠有效地釋放需求。

另一方面，綠色消費是大勢所趨。

政策推動下，北京已經率先啟動了一輪為期三年的節能減排促消費政策，節能、環保成為補貼標準。2月1日起，北京市對電視機、電冰箱等15類產品展開節能補貼。

以節能為主題的新一輪家電補貼風暴正在醞釀之中。

做家電補貼的先行者

立足產業角度，節能其實是針對供給側提出的要求。各家電廠商從源頭貫徹節能理念，才能更好地帶動產業升級。

而現實情況中，從消費端入手往往更容易推動供給側改革。這正是施行消費補貼的邏輯所在。

所以，政策出臺之后，家電零售企業的支持就顯得至關重要。比如開篇說到的國美，從1.0到2.0時代，其一直都在扮演先行者的角色。

2009年5月中旬，有關部門正式宣布實施節能產品惠民工程。國美和廠家聯手，從價格、服務等維度給出優惠，鼓勵消費者換購節能家電。當時有媒體報道，在國美賣場內，除了政府補貼之外，消費者購買節能產品還可享受到國美的補貼?！敖涍^補貼之后，一些一二級空調的價格已經和四五級空調持平?！?/p>

家電補貼2.0時代，國美同樣率先行動。據了解，今年2月1日一大早，北京國美太平莊店就開出了節能補貼第一單。市民姚先生選擇了一款美的二級能效的冰箱，以2399元價格成交。隨后，姚先生就領到了對應8%的192元節能補貼。

國美方面介紹，截至2月1日上午，北京國美共辦理節能補貼近300單。除在北京地區外，今年以來國美還在廣東、海南兩省試點節能補貼，為全國補貼政策落地探明消費需求。

如今恰逢五一小長假，國美又有新動作，4月26日至5月6日，在全國范圍內開展節能補貼和以舊換新活動。

據熊出墨了解，相較于之前的補貼活動，五一期間國美“大放價”特點主要有三：覆蓋范圍更廣、力度更大、玩法更多。

此次參與節能補貼的SKU達到50%以上，品類涉及冰箱、洗衣機、彩電、空調、廚衛、凈水、手機、數碼、電腦等。

傳統的大額優惠券、簽到積分、秒殺等玩法之外，國美旗下社交電商美店也將加入促銷活動，將舉辦“百人團、0元購”活動，滿百人團即可享受“0元購”。

“家電行業是一個普遍消費升級的過程”，國美零售總裁王俊洲表示，國美家電節能補貼一是為“滿足消費者對家電更新換代的需求，引領家電消費品質升級”，二是通過兩項補貼，“推動綠色家電走向全國，從零售端助力綠色經濟發展?！?/p>

為什么是國美

知道為什么做的同時，我們還應該探尋為什么能做。

具體到國美做家電補貼先行者，要從底層的基礎設施說起，即渠道、供應鏈和服務能力。

首先，國美渠道覆蓋線上+線下全場景，將補貼活動有效惠及全國消費者。

國家統計局數據顯示，整體零售市場，線下約占77%份額，線上約占23份額。線下依舊是零售的主戰場，國美起家于線下，實體門店布局扎實。王俊洲透露到2019年底國美門店總數將達到2500家，目前門店總數已超2100家。

并且，雙線融合的思路下，實體門店已經打破空間屏障，向線上進行延伸。這得益于近年來國美對線上版塊的補足。尤其是美店的上線，使線上線下進一步融合?，F在，國美App、線下門店、國美美店“三端合一”的格局已然成型。

全渠道的另一優勢是場景的全覆蓋。國美在一二線城市打造以家庭生活消費體驗場景為主的綜合型體驗館，三至六線城市開設縣域店以及新零售店。

以三到六線城市為例。財報披露，截至2018年底，國美縣域店已經有513家。三到六線城市消費升級勢不可擋，已是共識。補貼政策推行過程中，國美縣域店能夠有效觸達低線城市的消費者。

其次，基于對供應鏈的把控能力，國美與眾多廠商聯手共同把政策福利落到實處。

國美過去三十多年的實戰中，積累下海量用戶數據，憑借大數據、人工智能算法等技術，能夠對當下以及未來一段時間內市場走向、消費者的實際需求做出判斷。而后反向追溯到廠商，參與到設計、生產等源頭環節。輔之以全渠道的銷售，國美貫穿整條產業鏈，推動家電產品向智能、健康、環保等方向走去。

最后，服務兜底，為用戶體驗把好購物體驗的最后一道關。

渠道和供應鏈保證消費者能夠買得到好商品，服務是從售前、售中和售后提升消費者的購買及使用體驗。這次“五一大放價”活動，國美承諾“三賠”，買得貴、買到假貨、送得晚，國美都將為之負責。

比如配送環節，國美安迅物流目前在全國已經擁有428個倉庫，庫房面積195萬平方米，日常管理車輛6230輛。不僅實現半日達、次日達，更對“物流售后化、售后物流化”能力做出升級，打造以家電、家居、家修等大件物品為主的集供應、倉儲、調撥、配送、安裝、保養、維修、回收咨詢為一體的“全生命周期”服務體系。

回到本輪家電消費補貼，國家發改委綜合司巡視員劉宇南表示，若政策在全國推廣，2019年至2021年預計可增加1.5億臺高效節能智能家電的銷售，拉動消費約7000億元。所以你準備好，為家里的舊電器更新換代了嗎？

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬 ，轉載請聯系原作者獲取授權

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自從新零售概念被提出來之后，眾多互聯網企業和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻并不多。

國美可能是啟動新零售最早的企業之一，在馬云提出新零售概念前后它就開始了雷厲風行的布局，希望借此完成企業轉型。然而三年下來，國美的業績仍然處于下滑空間。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業也比比皆是，銀泰、百聯、高鑫等線下貨場推動新零售轉型以來，目前尚未看到明顯的效果。

當然新零售典范并非沒有，本文就試圖分析幾個平臺的成功之處，供業界借鑒參考。

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先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準定位和差異化

說到新零售，我們都很難繞過盒馬鮮生。去過盒馬鮮生門店的人都知道，那里人氣非常旺盛，與傳統門店形成了鮮明對比。它是怎么做到的呢？

有人認為，盒馬鮮生的低價是吸引用戶的殺手锏，網上有不少種草文宣稱這里的東西是如何便宜。但實際上，除了開業大促和少數明星導流商品外，盒馬鮮生的商品價格并不低，是高于同類市場和超市的。比如有知乎用戶就吐槽稱，盒馬鮮生的皮皮蝦平時賣79元一斤，促銷賣59元時她覺得揀了便宜開心得不得了。結果偶然到市場發現，皮皮蝦平常也只賣35元一斤，而盒馬鮮生199元一斤的竹節蝦，市場價格甚至只有59元，這才發現原來自己一直買得不便宜。

盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量用戶獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，我認為主要得益于精準的市場定位和差異化策略。

首先是市場定位精準。我們似乎很難用一個業態來形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場、餐飲還是電商。如果從市場競爭的角度來看，盒馬鮮生的準確定位應為生鮮餐飲綜合服務企業，而不是單純的生鮮零售商。與普通生鮮市場相比，盒馬鮮生的產品更加標準化、品牌化，具有品牌優勢，衛生環境也更加干凈整潔，整體的購物體驗出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現場采購加工的食材新鮮程度更好，標準加工費的收費規則也有一定的價格優勢，而且氛圍體驗相對更輕松，沒有拘束感。與超市相比，盒馬鮮生通過共享阿里旗下的生鮮供應鏈，為用戶提供更多進口生鮮商品，形成了一定的差異化特色。

其次，盒馬鮮生的目標用戶人群選擇也非常巧妙。傳統家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們并不是它的目標用戶。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感、講究品質和體驗的白領一族。他們比較喜歡新潮時尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗。針對性的選品、線上下單、3公里免費快速配送，都切中了他們的痛點。有用戶就坦承，盡管明知商品價格略高，但配送免費、時效快，因此習慣下班前在盒馬鮮生下單買菜，到家正好收貨做飯。正是類似的用戶群體撐起盒馬鮮生的業務。

此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業務引流，從而實現互聯網外部效應提高整體效益。只準用APP下單付款、不收現金等一系列看似極不講理的規定，目的都是為了實現這一目標。盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益于互聯網外部效應帶來的線上訂單。據悉，盒馬鮮生的線上訂單占比高達六七成。

作為新零售先鋒典型，包括阿里在內的很多公司都認為是新零售業態的勝利。不可否認，新零售技術確實帶來了一定的成本降低和體驗提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關鍵成功因素。

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京東之家：核心競爭優勢的延伸

京東之家則是另一個比較成功的新零售案例。

眾所周知，京東和阿里一樣是電商平臺，只能通過線上購買商品。但在京東之家打破了這一定律，用戶可以現場體驗商品進行現貨交易，而價格與京東商城保持一致。不但店里有貨的商品可以下單，用戶在店內還可以購買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點。新零售貫通線上線下的特點，在京東之家表現得更為充分了。

非常有意思的是，以自營為特色的京東，在京東之家的經營模式上卻采取了加盟制。店主投資建設京東之家，京東則提供商品和包括配送、售后、技術、服務培訓在內的全體系支持，店主的投資回報是銷售京東商品獲得的傭金提成。通過吸納社會資金，京東在有效地分散了經營風險的同時，也達到快速開店、占領市場的目的。

京東之家的主營類目是數碼3C和家電，這些本來就是京東具有競爭力的強項業務。由于有京東的品牌效應和供應鏈優勢，京東之家成功地吸引大量的線下用戶。其坪效普遍高于同行，據報道稱最高超過行業平均水平的7倍，而京東遍布全國的貨倉將庫存壓力減到最小，為投資人帶來了較高的回報。不錯的回報吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財報顯示，京東之家和京東專賣店在全國建店數量已經突破1800家，擴張速度非常快。

京東之家的成功是因為新零售業態嗎？既對也不對，或者說不完全對。

眾所周知，國內電商行業經過了十數年的高速發展，滲透率接近于飽和狀態，很難再大幅提高。此外，線上流量成本隨著競爭加劇越來越高，據悉現在互聯網平均獲客成本超過了200元，甚至還高于很多地方的線下成本。而在線下，京東的渠道下沉仍有很大的發展空間，比如說中老年用戶群體、四線城市及以下沉市場，這些部分京東尚未覆蓋到。因此京東全面向線下發展是必然的選擇。

京東之家幾乎不會與現有線上業務相沖突，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當于對空白區域市場的擴張。作為線上自營巨頭，京東之家在線下市場的布局，是京東集團基于核心競爭優勢在線下市場的延伸，這才是京東之家的成功所在。

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大大倉：切入空白市場，重構行業、創造新價值

除了盒馬鮮生和京東之家外，還發現了一個非常有潛力的新零售項目。目前它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法非常獨到，值得關注，這個項目就是大大倉。

大大倉是一個新的連鎖零售品牌，經營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供消費者現場選購。大大倉同時上線了APP，采取的實體+APP的經營模式，類似于京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品并不在門店售賣，線上下單后通過先進的倉儲、配送體系送到指定的地點。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，用戶消費行為均可同步采集，形成完整的大數據。這些大數據在系統進行特征標簽、分類整理，并通過建模分析得出相應的消費行為報告，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。

如果單單只是以上部分，大大倉并沒有什么稀奇，類似打通線上線下關系的新零售項目很多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。

在討論之前，我們有必要來看看當前國內折扣零售市場的現狀。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算，潛在市場規模接近兩萬億元，但實際目前可能只有千億規模。主要是因為國內折扣零售市場非常落后，要么是華而不實、折扣有限的奧特萊斯業態，要么就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費品牌商找不到合適的渠道，又擔心現有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標低價甩貨給販子，甚至無奈銷毀商品以騰空倉庫和貨架。

大大倉是國內首家專業化折扣零售連鎖品牌，與國內外數千家品牌長期合作，以標準化、品牌化的閃購方式授權特價銷售尾貨。它進入這個空白大市場，至少創造兩方面的價值：1、于品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨，不會對現有商品的價格體系形成沖擊，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金；2、于消費者來說，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品。

當年戴爾電腦以其他行業司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本，比如倉儲成本、庫存期降價損失等，以低成本價格為用戶創造了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是策略創新的典范。

大大倉的策略創新與此類似，它的出現為消費品牌商和消費者兩頭都創造了新的價值。在國內折扣零售行業，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創新。策略創新加上新零售技術支持，只要組織系統和執行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售項目高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉有望搶先以品牌和價格優勢占據用戶心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領先者。

新零售不是萬能藥，構建核心競爭力最重要

通過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下，新零售技術才能幫助企業構建起核心競爭優勢，從而取得成功。沒有核心競爭力，只有新零售，這樣的企業無法贏得用戶和市場。有核心競爭力沒有新零售，企業可以繼續生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱。

因此，相關企業應該擁抱新零售技術，因為未來它將是關鍵存活因素。所謂關鍵存活因素，就是指在行業生存的基本標配要素。比如說手機銀行對于現在的銀行業就是關鍵存活因素之一，提供了該業務未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業效率和降低運營成本，同行企業爭相采用大數據、智能物聯網等新技術時，不跟進的零售企業就會失去原來的競爭優勢，很難維持現有市場地位。

不過，企業也不應該盲目依賴于新零售。決定零售商業成敗的不是新零售，而是零售企業的效率和成本優勢，表現在消費者面前的就是產品和服務能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術，倒不如學習盒馬鮮生如何精準定位、京東之家如何延伸競爭優勢、大大倉如何找到新藍海進行策略創新。

總之，新零售這一技術革命并不是零售行業的萬能藥，只有在核心競爭力的基礎上結合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者，微信公眾號：miniant-cn。