美東時間1月8日，瑞幸咖啡股價大漲12.39%，市值逼近百億。1月9日再漲12.44%，截至當天收盤，瑞幸咖啡股價44.37美元，總市值106.63億美元，躋身“百億美元俱樂部”。
華爾街精英的興奮，與北京國家會議中心的一場發布會有直接關系。
1月8日，瑞幸推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”兩款智能設備，宣布正式進軍無人零售領域。為了讓大家更好理解此舉背后邏輯，瑞幸咖啡CEO錢治亞表示，“無人零售實際上是整個無限場景戰略的延伸”。
過去兩年多時間里，循著無限場景戰略，憑借新零售打法，瑞幸以閃電速度擴張，去年底門店數已達4507家，一躍成為國內第一大咖啡連鎖品牌。在此基礎上，新的一年瑞幸要把無人零售作為門店的補充，織出一張更大更密的網，以進一步貼近消費者。這樣一個全新的故事，瑞幸能講好嗎？
文：彬彬（熊出墨請注意）
三個關鍵詞
無人咖啡機、無人售賣機，無人零售賽道常見的設備。若論先機，瑞幸并未占到，因為風口在2017年就已經起來。
2017年，資本盯上了無人零售，每日優鮮、猩便利、友寶、繽果盒子、小麥鋪等代表玩家接住了投資機構拋來的橄欖枝。隨后便是跑馬圈地和野蠻生長，無人貨架、無人售賣機、無人便利店等遍地開花。
同年10月，瑞幸在神州優車總部大堂開出了第一家門店。高品質、高性價比、高便利性，是其品牌價值所在，如今入局無人零售，瑞幸也是以此為切口。
咖啡品質高低、口感好壞是影響消費者買單與否的核心要素。濃了或淡了、溫度不夠或溫度高了、奶放多了或少了、攪拌不均勻、機器清理不及時等等，傳統無人咖啡機沖調出咖啡往往很難還原門店的品質和口感。
針對以上問題，“瑞即購”一方面從咖啡設備和原料上下功夫。咖啡機采用瑞士進口Schaerer全自動咖啡機，牛奶選用恒天然安佳牛奶，咖啡豆選用IIAC大賽金獎咖啡豆。另一方面，“瑞即購”接入智能物聯網系統，可監控每一臺咖啡機、每杯咖啡的出品，以此保證“所有咖啡保持和門店出品同樣的品質，千杯如一”。
高性價比，以“瑞劃算”為例，其瞄準的正是無人零售中商品售價過高的槽點。
“瑞劃算”售賣的產品一是瑞幸自有產品，比如瑞幸堅果、小食等。另外一類是由瑞幸從百事、好麗友、中糧等供應商直采而來。
自有產品，從原料選擇到生產到包裝設計，瑞幸以規模優勢節省采購成本，讓利消費者。直采產品，瑞幸從各供應商精選熱銷、網紅爆品直接采購，省去中間各級代理、渠道商，以最低的價格銷售。綜上，“瑞劃算”可讓消費者享受到真正的劃算，即“線下買到電商價”。
再說高便利性，為了讓消費者隨時隨地享用好咖啡，瑞幸提出了無限場景戰略，不像星巴克一樣強調“空間”，而是不斷深入各消費場景去滿足用戶需求。為此，瑞幸大規模地鋪設門店，增加用戶觸點。截至2019年12月31日，瑞幸在全國的自營門店已有4507家。
相比門店，無人智能設備明顯要更加靈活。辦公室、大學校園、機場、火車站、醫院、加油站、社區等等場景，只需3平米的空間，不受場地的限制，且隨時可以調整。
錢治亞將無人零售看作是無限場景戰略的延伸，再具體一步講，“瑞即購”和“瑞劃算”其實就是瑞幸門店的延伸。二者相輔相成，就像一個個結點，組成了瑞幸的零售網絡。與此同時，無人零售智能設備對于點位的補充，也讓這張網越來越密，進一步貼近消費者，把高品質和高性價比的產品送到消費者手邊。
為什么值得看好
上線輕食、小鹿茶、推出新零售合伙人戰略以及本文所講的無人零售戰略，創立兩年多時間，瑞幸一直都在折騰。
究其原因，瑞幸是在向“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”的品牌愿景進發。
在發布會現場，錢治亞從另一個角度做了解釋，瑞幸在構建一個自有流量和自有產品的智慧零售平臺。
一手抓流量，瑞幸建立了多重渠道，小鹿茶的新零售合伙人計劃目的就是為在自營門店之外拓展聯營渠道，擴建線下流量池。線上，App、小程序、微信公眾號等組成了線上流量池。無人零售戰略一出，與之前的有人布局也形成互補。
一手抓產品，始于咖啡不止于咖啡。根據菜單，瑞幸提供的產品已覆蓋咖啡、小鹿茶、鮮榨果蔬汁、輕食、堅果、小食、周邊潮品等多種品類。“瑞劃算”售賣的直采產品，則可在自有產品之外為消費者帶來更多選擇。
實際的經營過程中，還有技術和品牌作為基石，并且不斷產生數據。錢治亞表示，隨著產品和流量體系持續完善，智慧零售平臺將不斷自我優化。也因此，熊出墨認為，瑞幸的無人零售戰略值得被看好。
首先，在做無人零售之前，瑞幸的有人零售解決方案已經相當成熟，在此基礎上推出無人零售作為補充，這是進軍無人零售領域的基本邏輯。而得益于有人零售積累下的運營經驗和能力，瑞幸實現了傳統無人零售中難以企及的效率。
比如，無人零售領域的核心資源之一——點位，得點位者的天下，點位質量直接影響后續的收益。前期野蠻生長，玩家通常是是所有點位照單全收。一是為跑馬圈地，二是因為考量點位優劣是一項技術活，部分追風的企業恐怕根本不具備這個能力。
這恰是瑞幸的優勢，瑞幸線上線下數據數據完全打通，掌握用戶的喜好以及各點位的銷售情況，以此精準找到優質點位。并且，根據數據指導針對性地優化客戶體驗，一定程度上還可提升已有點位的銷售能力。
另外，“瑞即購”和“瑞劃算”自身也不同于傳統的無人零售設備，它們是“活的機器”。瑞幸通過App、小程序等告知用戶促銷等相關信息，根據定位把距離最近的設備推送給用戶，就像是基于位置提供服務和商品的電商平臺，瑞幸線上流量轉化為線下購買的同時，完成了從傳統人找設備到設備找人的轉變。
其次，智慧零售平臺造就了瑞幸無人零售交易體驗的升級。供應鏈的掌控能力，讓瑞幸能夠為用戶提供高性價比的優質產品。技術為基石賦予了瑞幸無人零售智能體驗，這也是“瑞即購”、“瑞劃算”區別于傳統無人零售設備的特性之一。
與門店一致，在“瑞即購”購買咖啡也是100%的移動互聯網體驗。App遠程選購或者現場掃碼下單、掃描取餐碼、取走咖啡，整個交易過程流暢自然。更加智能的是，遠程下單后機器會把商品鎖住，避免用戶到了機器前卻去不到貨的尷尬。考慮到用戶可能臨時行程有變或者其他因素，瑞幸還準備了跨設備取餐服務。
最后，從入局時機來看，風口興起到逐漸退燒，無人零售已經已經進入了下半場，優勝劣汰中，市場的培育工作已由前者完成。有備而來的瑞幸，或將扮演收割者的角色。
去年6月份，市面上就已經有瑞幸研發無人咖啡機的相關消息傳出。據悉，瑞幸實際上已經花了大概一年的時間研發無人咖啡機，初代機器沒有推向市場，是因為團隊想要做出一臺安全的、衛生的、高品質的和門店出品品質完全一模一樣的無人咖啡機，目前“瑞即購”二代已能夠滿足標準。
這些正是當前市面上其他無人零售玩家所不具備的能力。在智慧零售平臺的支撐下，借“瑞即購”和“瑞劃算”兩款智能設備進軍無人零售，瑞幸帶去的是一次降維打擊。
說到做到
她用18個月時間，帶領瑞幸從產品上市到登陸納斯達克，刷新全球最快IPO紀錄。她以技術為驅動，以數據為核心，開創"無限場景"運營模式，從根本上改變傳統咖啡行業的交易結構和用戶體驗，2019年，她從咖啡、茶飲再到輕食，完成"高頻到低頻"消費品類覆蓋，開啟行業全新的新零售咖啡時代。
近日，因瑞幸2019年高光時刻不斷，錢治亞與娃哈哈創始人宗慶后、新希望集團創始人劉永好、李寧公司創始人李寧等10位企業家獲得了“2019十大經濟年度人物”的獎項。
與一長串頒獎詞形成對比的是，在無人零售戰略發布會上，錢治亞總結2019年成績單時僅用了簡簡單單四個字——說到做到。
時間軸拉長，“說到做到”也串起了瑞幸的成長史。
2018年定下2000家門店的目標，當年12月25日提前完成。2019年沖擊4500家，以4507家兌現。隨之，瑞幸成為國內第一大咖啡連鎖品牌。
被質疑“燒錢”模式不可持續，瑞幸在2019年第三季度實現了門店運營層面盈利。被質疑補貼停止后用戶便會流失，瑞幸回應會持續補貼三到五年，而截至2019年12月31日，瑞幸用戶規模達已超4000萬，2019年第四季度新增1000萬。被質疑在資本市場難獲認可，當前瑞幸股價已經翻番，市值超過百億。
一次又一次以“說到做到”回應外界唱衰之余，觀察瑞幸的經營數據，從中還能看到更多向好的信號：月均交易客戶數增長速度是大于門店，說明門店效率不斷提升；銷售商品數增速大于交易客戶數，說明客戶黏性和客戶消費頻次不斷增加；商品收入增速大于銷售商品數，說明商品單價和收入不斷提升。
最后，回歸無人零售戰略。客觀而言，隨著瑞幸的網越織越大、越織越密，對應的管理難度也會上升，線上與線上之間協作挑戰也將升級。而結合過往瑞幸一貫的閃電速度判斷，這一點似乎也無需過度擔心。或許，一個月后你就會發現，“瑞即購”已經帶著“大師咖啡”悄然來到你的身邊。
本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權
]]>?【烽巢網】
（2020年1月8日，北京）瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）召開戰略發布會，發布智能無人零售戰略，推出無人咖啡機“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機“瑞劃算”（luckin popMINI），進一步密布網點、貼近客戶。在發布會上，瑞幸咖啡對外公布直營門店數達到4507家，已成為中國最大的咖啡連鎖品牌。同時，累計交易客戶數也已超過4000萬。
“瑞即購”采用瑞士Schaerer咖啡機、WBC大師精心拼配的IIAC金獎咖啡豆和其他優質原料，產品品質和口味達到與瑞幸咖啡門店相同標準，實現“大師咖啡，更近一步”。“瑞劃算”的最大特點是“線下買到電商價”。瑞幸咖啡通過與全球產品供應商的深度合作，大規模采購和定制化獲得優惠的采購價格，并借助“瑞劃算”大大減少渠道成本，使客戶在享受到無人售貨機便利的同時，還可以享受到電商的低價。無人零售終端機將覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等各個場所，并和現有的瑞幸門店網絡相輔相成、互相補充。無人終端與公司智能系統無縫對接，運用IoT物聯網、大數據和人臉識別等先進科技，創造全新客戶消費體驗。
瑞幸咖啡首席執行官錢治亞表示：“瑞幸咖啡的無人零售、線下門店和電商渠道，組成了瑞幸咖啡全渠道的自有流量體系。同時，瑞幸以高品質、高性價比、高便利性的品牌價值正成為廣大客戶廣泛接受的時尚快消品牌。瑞幸咖啡正在致力于構建集合自有流量和自有產品閉環的智能零售平臺，并將持續一手發展流量一手發展產品，提升品牌價值，拓展平臺規模，為客戶創造更大價值。瑞幸咖啡正在加速踐行我們的品牌愿景’從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分’。”
發布會現場，瑞幸咖啡與百事公司（PepsiCo）、雀巢（Nestle）、恒天然（Fonterra）、雪萊（Schaerer）、路易達孚（LDC）、奧蘭（Olam）、中糧、希杰（CJ）、伊利、蒙牛、好麗友、卡樂比等14家全球頂級供應商共同啟動無人零售戰略發布儀式。
業內人士認為，瑞幸咖啡無人零售省去了高昂的人員和裝修費用，并大幅減少了租金，擁有比小店模式更優的成本結構，使得瑞幸咖啡在保證產品品質的情況下，大幅降低交易成本，并更進一步地貼近客戶。無人零售戰略將幫助瑞幸咖啡加快擴大客戶規模，提高客戶消費頻次。
]]>
從資本瘋狂追逐，各家野蠻生長到行業迅速降溫，“體力不支”者退出，無人貨架玩家們身體力行證明著此話的正確性。
根據Trustdata發布的《2018上半年無人貨架領域發展研究報告》，截至2018年6月，無人貨架企業的數量從去年9月份的41降至21個。
在分析這一“反常”現象時，有業內人士說道，或許這是行業市場空間過小。但真相遠不是這般。更多的還是因為無人貨架行業有著較高的門檻，并非誰想做就能做，其對玩家的綜合實力是極大的考驗。
事實也證明，在前期玩家瘋狂涌入后，無人貨架行業沒多久就進入了洗牌階段，報告顯示，行業格局已然清晰，其中每日優鮮便利購以55%的市場綜合占有率穩居第一梯隊。同時，2020年無人貨架市場規模將達30億元。
在熊出墨請注意看來，上半場的大浪淘沙已經結束意味著下半場更考驗耐力和持久力的長跑開始，尤其無人貨架背后實際上是新零售的落地，上半場的優勝者能否在下半場發揮更強的實力？
文：彬彬（熊出墨請注意）
上半場結束，行業格局寡頭化
“2017年下半年野蠻生長，2018開年就整合完畢，這來去未免也太過匆匆。”
相信不少人都會有這樣的疑問。相比之下，外賣市場經過漫長的百團混戰、三足鼎立，到如今才算正式確立“631”格局。
要盤點2017年火爆的創業項目，無人貨架肯定不能被落下。大大小小四十多家企業爭相入局，好不熱鬧。
任何一個風口的形成都少不了資本的集中涌入，無人貨架領域則是以每日優鮮便利購、果小美、便利蜂、猩便利等玩家為代表。據Trustdata統計，截至2018年6月，無人貨架領域累計投資金額已經超過了50億元人民幣。
不難發現，這些融資活動多發生在2017年下半年。而進入2018年后，Trustdata指出，現今資本已經從瘋狂追捧逐漸趨于理性。
與此同時，行業調整的消息也是一條接著一條。1月12日，無人貨架早期玩家領蛙，被報道因融資不利，轉身投靠便利蜂。另外番茄便利和51零食也分別被果小美和猩便利收入麾下。“過去一年無人貨架領域發生了翻天覆地的變化”，七只考拉創始人文朝暉在說出這句話后也于今年年初退出市場。
圍觀者開始用“一地雞毛”來形容無人貨架行業現狀，甚至給玩家們戴上了“A輪死”的帽子。但多數人沒有意識到，清退離場的皆是相對來說綜合實力較弱的中小玩家，頭部的玩家不退反進。比如今年四月底時，每日優鮮便利購對外宣布，其日均訂單已經超過30萬，較去年12月增長4倍多。
并且，根據Trustdata的報告可以得知，無人貨架行業的格局已經逐漸清晰，各玩家的梯隊分布也已十分明顯。
從市場綜合占有率來看，第一梯隊的每日優鮮便利購優勢明顯，占比55%。豐E足食和便利蜂分別以12%和11%處在第二梯隊。前兩個梯隊合計占比近八成，與后續梯隊拉開顯著差距。
有鑒于此，Trustdata給出結論，無人貨架領域的創業窗口期已過。新玩家想要擠進來成功的希望已經不大，當然，也并不排除巨頭企業進入的可能性。換而言之，無人貨架行業競爭已進入寡頭化的下半場。
為什么是每日優鮮便利購？
每日優鮮便利購CEO李漾在接受采訪時就曾表示，“風口只會幫助企業加速，但它不會決定這件事成不成。”那么，每日優鮮便利購在入局稍晚的劣勢之下，卻能夠拿下更多市場份額，背后靠的是什么？
首先，其依托于每日優鮮已經成熟的供應鏈。最突出的表現就是，每日優鮮便利購要比市面上其他玩家所提供的商品品類更加豐富。
每日優鮮便利購在業內率先實現了覆蓋四個溫區，包括熱儲柜、冷藏柜、冷凍柜和常溫貨架，這樣一來銷售品類就從傳統的零食得以擴充，目前用戶在每日優鮮便利購已經可以買到水果、冷飲、熱飲、早餐等多種品類的商品。
并且，每日優鮮便利購在補貨和供貨方面要更加高效靈活。每日優鮮從創立之初就開始搭建前置倉模式，再加上自建的物流體系，這些都為每日優鮮便利購提供了堅強的后盾。這些環節下來能夠縮減的成本，最終都反映在了商品價格競爭力上。此前就有用戶曾經做過對比，一瓶農夫山泉柚子綠茶，每日優鮮便利購售價4.9元，其他品牌無人貨架則要賣到5.5元。
其次，精細化運營也是每日優鮮便利購的殺手锏之一，這一點主要體現在對于點位的選擇之上。
歷史經驗告訴我們，大多數行業上半場的競爭主旋律都是跑馬圈地，無人貨架領域也不例外。但是一味追求擴張，不少玩家只追求點位的數量而忽視了質量。每日優鮮便利購則是二者并重，初期布點時就明確要開發50人以上的優質點位。
從Trustdata報告的貨架點位覆蓋人數占比看，目前覆蓋50人以下的貨架點位僅占25%，和去年接近70%相比明顯變少，主要原因是大型企業優質點位增多。
有了優質點位，也要把長期運營和用戶體驗緊密掛鉤。為此，每日優鮮便利購不斷提升體驗，還專門把今年5月份定為客戶體驗月，對具體運營過程中每一個影響客戶體驗的點去做針對性優化。
點位質量和用戶體驗有保障，轉化率也無形中被提升，更利于下一步的擴展，由此形成一個正向循環。
Trustdata數據顯示，所有無人貨架點位中，每日優鮮便利購占比74%，排在第一位。日轉化率9.8%，高于均值6.2%且同樣領先行業。另外，阿拉丁小程序統計平臺發布的《2018年上半年小程序生態白皮書》顯示，每日優鮮便利購是無人零售領域唯一上榜的企業，可見用戶對其的認可。
最后不得不說的就是資本層面。2017年年底，每日優鮮便利購完成2億美元A+B輪融資。其中，5300萬美元的A輪融資是由騰訊領投，1.44億美元的B輪融資是由光大控股領投，資本實力在同行業也排得上第一梯隊。
下半場進化，零售內功+科技賦能
無人貨架的零售價值，自其出現之時就已得到了業內的一致肯定。而在未來的發展過程之中，無人貨架體現出的數據價值，對于新零售也有著重要意義。
李漾在談到每日優鮮便利購與每日優鮮之間的差異之時表示，每日優鮮便利購屬于建筑物級的零售，無人貨架的顆粒度要比前置倉更細，與客戶距離更近，這是繼續進化的方向。確實如此，如果無人貨架發展得好，能夠為用戶提供的即時類消費效率將越來越高。
另一方面，無人貨架與新零售之間的交集，賦予了整個行業更清晰明朗的前景。與此同時，新零售科技賦能的特點也讓行業玩家找到了下半場的賽點所在。
第一是技術上的積累。無人貨架的未來趨勢少不了技術引導，業內玩家已經在上半場做過諸多嘗試。智能貨柜能夠在運營之中記錄用戶購買行為，經過整理分析之后用于后續的運營之中。
李漾對于智能貨柜的期待值十分之高，他表示無人貨架1.0階段更多是基礎供應鏈的打造，2.0階段則是以科技賦能為特質，而智能貨柜將是每日優鮮便利購的主要發力點。
他曾回憶說，每日優鮮便利購自去年十月起就開始著手研發基于視覺識別的智能貨柜。其結合商品識別算法、免密支付、用戶購買行為匹配等方案，已經可實現取物關門后自動結算、“即拿即走”的購物體驗。并且，透過數據，能夠推算出哪個區域、哪個點位、哪個用戶有什么樣的消費習慣，為更好地差異化運營打基礎。
第二是產業鏈的打通和協作。每日優鮮便利購與合作伙伴形成了一個有機體。李漾以每日優鮮便利購和騰訊云、海爾的合作為例說，三者分別負責內容、軟件和硬件，能力互補提供了智慧零售一體化解決方案。
事實上，所講的這些恰好與每日優鮮便利購的未來愿景相契合。每日優鮮便利購對自己的定位是一家科技零售公司，“線下做好精細化運營，線上做好科技化賦能，這兩條主線會持續相當一段時間。”
到這里，無人零售下半場的看點就基本介紹完畢，究竟誰能夠笑到最后，相信各位看官心中也已經有了自己的答案。
本文首發于微信公眾號「熊出墨請注意」，文：彬彬，轉載請注明來源并保證文章完整性
]]>國內創投熱點的生命周期真的是越來越短了。共享單車從風口到眾多企業倒閉退出，時間大概是一年多，而共享充電寶大約是一年，而如今無人貨架也再次重復了它們的軌跡，周期甚至還不到一年。
近日，多家無人貨架企業傳?出關閉站點、資金斷裂的新聞。其中曾經融資5億元的頭部明星企業猩便利，也被爆出將關閉三四線城市站點的消息。種種跡象表明，一度受到風投追捧的無人貨架，也陷入了發展的冰點期。
無人貨架的困境：貨損高、競爭大、成本高
之所以這么快就陷入到發展冰點期，這和目前無人貨架行業的現狀有關。無人貨架廠商多采用開放式貨架+展示冰箱的模式，本身有著種種天生的不足，同時又涌入過量的玩家。在不到一年的時間，這些積累的問題開始爆發。
1、無解的高貨損率
我第一次看到無人貨架是在老東家公司里。當時我好奇地問前同事，要是有人直接拿走吃了怎么辦，他說那就吃了唄。我追問那這損失算誰的，他回復說“不知道，可能找公司算吧”。但如今看新聞才知道，這些貨損都是無人貨架廠商承擔。也是，如果讓入駐公司承擔貨損的話那么很難有企業會同意無人貨架進駐。
開放式貨架的最大優點是消費者可以直接觸摸商品，從而激發購買熱情。當然缺點也很明顯，無人貨架的貨損率非常高，很多廠商的數據表明達到20%，甚至有些接近40%。相比之下傳統連鎖超市在3-5%之間，沃爾瑪甚至可以降低至1.5%左右。即便如此，傳統超市的利潤率也不過幾個百分點。因此，盡管經營的零食飲料類商品毛利率能達到20-30%，但無人貨架廠商也無法承受得起如此高的貨損。
有人把貨損率高歸結為中國人的素質低下，某無人貨架創始人還痛哭稱低估人性的貪婪。其實這事我覺得不要去責怪消費者，是無人貨架廠商本身缺少必要的防范措施。俗話說得好：鎖防君子而不防小人。但沒有鎖的話，君子也可能在利益的誘惑下變成小人。放眼國內外，有哪家超市是消費者進去隨便拿貨而沒有制約的，商業本身就應該做好風險防范。無人貨架廠商的高貨損，我以為并不值得同情。
2、初期投入低，競爭激烈
無人貨架能迅速推廣起來，一個很大原因是初期投入成本很低。普通貨架的成本頂多幾百元，立式展示冰箱也就是兩千多元，批量采購的話還能更低一些。以兩個貨架+一個冰箱的配置，加上鋪貨商品的采購成本，整體投入可控制在五千元以內。這是在全部付清供應商貨款的前提下估算的成本，實際可能還更低一些。
由于初期投入低，加上技術研發門檻也不高，眾多企業蜂擁而上，至少數十家企業擠入了賽道。據中商產業研究院發布的《2017年中國無人貨架市場前景研究報告》顯示，截止2017年9月，已經有至少16家無人貨架獲得投資，最高的達到3.3億元，融資總額超過25億元。大部分玩家都是在2017年進入市場，而且主要集中在北京、上海和杭州這三個城市。
為了獲得市場和資本的認可，這些企業將規模擴張放在了首位。理論上100人以上的公司才具有設置無人貨架的消費能力。但事實上，為了跑馬圈地，很多無人貨架廠商在30人以下的小企業布點。導致無人貨架布點過多，但單個站點的銷售額卻非常有限，很多廠商的日單點銷售額不足百元。
3、運營成本居高不下
和前期ofo的無GPS定位小單車一樣，無人貨架遇到了運營成本高企的問題。從無人貨架的投入成本來估算，似乎是件看得到回報的投資。但無人貨架只是銷售的終端，其背后是采購、倉儲、配送和運營一整套的供應鏈體系。每個城市需要建立中心倉庫和區域倉庫，配備市內送貨車和龐大的配送團隊。無人貨架廠商的運營成本取決于其供應鏈管理能力的高低，而現行入場的玩家多為創業企業，具備強大的供應鏈管理能力非常少。
無人貨架經營的商品多數為零食飲料類，此類商品的毛利率尚可，但客單價低、體積和重量卻不小。盡管在品類和商品上進行控制，但SKU也至少20個以上。寫字樓內只能使用手拉車，一次拉貨有限，即便是在一個寫字樓內，一趟也配送不了幾家，需要反復去停車場的廂式貨車取貨。這些因素下來，都使得整體配送成本居高不下。
同時為了吸引消費者下單，無人貨架廠商還推出了大力度的優惠促銷，加劇市場競爭的同時也提高了運營成本。
無人貨架的轉型升級的三個方向
出現問題不可怕，只要積極應對、有針對性改善，也還是有機會的。無人貨架也一樣，目前看來它有三個轉型升級的方向：
1、微型無人零售店
既然都是無人零售業態，那么干脆就升級成為微型無人商店好了。而無人零售店技術的日益成熟，讓無人貨架也看到了一步到位的可能。這樣就幾乎可以一勞永逸地解決貨物盜損問題，而且還能通過掃臉吸納大量的優質用戶，簡直是完美的解決方案。
不過，這種想法很好但現實困難重重。首先它對場地面積有一定的要求，可能會因此喪失一些市場。其次初期硬件投入和軟件開發成本增加很多，投資回報的周期很長，可能現有的無人貨架玩家都難以承擔。但能用錢解決的都不是大問題，最大的困難在于難以取得入駐公司的認可。
無人零售店用戶身份核對有兩個辦法：a、現場安裝智能攝像頭，消費者可現場掃臉注冊，并通過攝像頭辨識追蹤用戶身份；b、公司全體員工預先在APP上登記為用戶，掃碼支付時就可以自動辨識。前者鑒于商業秘密和信息安全的考慮，很難獲得入駐公司的同意；后者內部成本較高也不易得到落地公司管理層和員工的配合。真正實施的話，除了一些大型企業外，其可行性很低。
2、無人售賣機模式
在日本無人售貨機的形式各種各樣，簡直無所不能。除了我們在國內常常看到的飲料售賣機外，日本無人售賣機還賣雜志、果蔬、大米、內衣，甚至湯面、沖泡咖啡等都能從無人售賣機買到。在日本無人售賣機的年銷售額達到7萬億日元，合人民幣4000多億元，幾乎相當于2016年中國快消品前六強華潤萬家、高鑫零售（大潤發和歐尚）、沃爾瑪、聯華超市、永輝和家樂福全年銷售額的總和，成為一個非常龐大的產業。
無人貨架完全可以借鑒日本無人售賣機的做法，重新設計無人售賣機和商品包裝，變無人貨架為無人售賣機。這從技術上來說難度并不大，只需要在現有的飲料無人售賣機基礎進行微調即可。無人貨架廠商可設計推出干果零食類、果蔬類等不同品類的無人售賣機，或是綜合類的。這樣不但能有效地解決商品盜損問題，同時通過商品的標準化和減少SKU的方式也可以降低長期運營成本。此外，在模式逐漸成熟之后，還有希望進入車站、街道、小區等更多的場景空間，搶占潛在的大市場。
3、智能無人貨架
開放式貨架的最大優點是消費者可以觸摸商品，激發購買熱情。如果想保持現有開放式無人貨架的形式，那么就必須對其進行智能化防盜改造，讓消費者在存款之前無法從貨架上取走商品。比如：針對可懸掛商品可在懸掛架上設計獨立的鎖扣，針對擺放式商品則在貨架上設計獨立的可調節卡扣，掃碼支付后鎖扣或卡扣就會自動打開，消費者才能取走商品。這種的設計，對于真正購買的消費者來說，沒有增加操作步驟，并不會影響體驗；但卻加強了商品安全措施，從而大大降低了商品被竊的概率。
此外，消費者在貨架選購商品時，通常注意力在上面兩層，下層的利用率很低。運營商完全可以把貨架的下面設計成裝貨更多的儲物柜，這樣一來，貨架兼具了售賣和倉儲功能，減少補貨配送的次數。可將日常上架的工作授權給公司指定員工負責，按銷售提成或固定金額給付酬勞。它的好處在于：降低人員配送成本，提高補貨上架的效率，帶動銷售轉化率。
無人貨架最終或是供應鏈強者勝出
無人貨架發展到現在暴露了自身的不足，其實某種意義上也是件好事。作為貼近消費者的終端設備，如何在滿足用戶需求的同時獲得可持續發展，本身就需要實踐去摸索。一些企業之前發展過快，甚至不考慮實際運營成本布點，導致自己背上了沉重的成本壓力。關閉部分沒有市場價值的站點，如果是正常經營下的調整，倒也在情理之中。
快消品零售是個講究成本運營的行業，不會因為無人貨架可能是個風口就例外。資本更不可能為了市場份額，而忽視盈虧平衡而持續給創業項目輸血。O2O、共享單車等前車之鑒尚歷歷在目，無人貨架廠商需引以為鑒。
無人貨架廠商要認清自己的市場定位，無人貨架只是銷售終端的表現形式，本質上是快消品零售商。在加強技術研發和市場運營的同時，無人貨架廠商必須更重視和加強自己的供應鏈管理能力。未來，無人貨架或者準確地說是辦公室零售，最終勝出的應該還是其中的供應鏈強者。畢竟商業模式和運營方式都比較容易模仿，但供應鏈管理能力卻很難被人學走。
]]>
??
刷臉進門、即買即走。10月中旬，京東X無人超市在京東總部大樓亮相。“在前一天的試營業里，我們的銷售額就有4萬多元。”京東X無人超市相關負責人對媒體的表述中似乎洋溢著無人零售步入佳境的喜悅。
然而，黑科技滿滿的無人零售，有可能成為顛覆實體零售的新勢力嗎？或許當下的答案仍然是——理想很豐滿！
?
放大版的自動售貨機
始作俑者是亞馬遜。去年年底，電商巨頭亞馬遜發布了一則視頻短片，展示了令人驚訝的無人超市Amazon Go。消費者只需要走進商店并掃描手機上的Amazon App，挑選自己鐘意的產品裝進購物袋，然后直接走出商店就可以完成購買。
對于電商巨頭亞馬遜來說，進軍線下場景，一直是它在努力的突破口。2014年圣誕購物季前夕，亞馬遜在紐約曼哈頓中心開設了第一家實體零售店。2年后的無收銀臺式亞馬遜實體店，顯然讓它和消費者之間的距離又近了一步。
所有的無人零售，其實都基于一個原理，即放大版的自動售貨機。
在很多業界觀點看來，無人零售和自動售貨機的主要特質就在于“無人”，即通過無人的方式，降低了人力成本。但實質上，這依然是一個典型意義上的電商邏輯的實體版存在，即在線下場景中，用技術的力量為消費者的體驗拆除掉“收費站”，讓用戶和商品之間，真正成為一條無障礙的直線。
其一是人力成本。減少了店員，實現了24小時開店目，似乎可以降低商品成本。但另一方面，由于技術的進入，也讓這部分成本降低變得并不特征明顯。
無人零售基本三種技術形態，一是視頻識別、生物傳感器，第二種是RFID零售應用，最后一種是傳統的二維碼掃描。僅以采用RFID技術的“繽果盒子”為例，其貨品單價目前而言較之普通零售為高，即是技術費用高過人力成本的一個例證。
當然，隨著技術的演進和店鋪網店的增多，最終這一成本問題，必然得到解決。而無人機送貨、無人值守、大數據調貨、店內機械臂自動裝填等技術的逐步進入和成熟，都將最終讓價格這個攔路虎逐步消失。
其二是體驗成本。互聯網平臺之所以熱衷于推銷無人零售的概念，本身和亞馬遜、京東、順豐等電商或物流平臺在2014年開始的各種線下實體店互聯網+試水一脈相承，抑或可視為是當年頗為“失敗”的嘗試后的再臨。
其核心目的，并非簡單的顛覆傳統零售業市場，而在于破解電子商務一大用戶體驗瓶頸——看得見、摸不著。
為此，由互聯網平臺率先試水的特大號“無人售貨機”，也就此變成了一個看上去很美的新風口。至于門店租金或其他，本身到都不是大問題。
但有趣的是，Amazon Go由于技術和成本的瓶頸，至今依然處在試運行階段，而在國內，短短半年時間里，各種無人零售卻已經遍地開花，進入了正式角逐市場的階段，
殊不知，引爆國內無人零售高潮的阿里的無人超市——淘咖啡，其實僅僅是在7月的淘寶造物節上驚鴻一瞥，阿里巴巴CEO張勇就意味深長的評價道：“我們的出發點是希望服務所有會開咖啡店的人，開一個智慧的咖啡店，不是我們自己開一個。”
在先行者都只是在運作一個樣板工程的大環境下，其他入局者真的能讓無人零售成為一種新常態嗎？
?
痛點不是無人，而是便利
無人零售必然是未來的趨勢，但未必是滿街林立的“小業態”。
媒體頗為揶揄無人零售的“一關一開”現象：在阿里“淘咖啡”開業的同時，“繽果盒子”首家門店因為上海氣溫過高導致店鋪內成為“桑拿房”、部分商品出現如甜甜圈巧克力融化等問題、而暫停運營。
媒體亦報道稱，如“繽果盒子”采取加盟店模式，每家門店約為15平方米，選址定位在封閉的小區環境內，預計一年內可完成5000個網點的鋪設。面積的局限性，使得其店內的品類并不多，與傳統便利店和超市相比并無優勢。
但一個真正關于無人零售發展方向的節點，也因此而出現——它真的是傳統零售店的競爭者嗎？
或者，從一開始，業界的聚焦點就虛焦了。無人零售在業態上，其實和自動售套機是一個路線。
其一是不需要導購的標準化流程。在上一輪電商試水中，實體店形態和傳統零售店并無二致，當時的思維路線是通過線下服務和導購，來強化用戶體驗，提高轉換率。
但與傳統零售店比較，這樣的服務效果并不明顯，同時許多傳統便利店扎根小區，其長期和居民間的交集，并非一個“外來戶”能夠在短期內替代的。
這一輪試水，選擇的切入點直接跳出了傳統門店的“溫情”環節，在許多業界觀點中是缺陷，但實質上卻找到了互聯網+的命門，即用標準化流程來替代傳統導購，除了降低人力成本外，也符合電子商務大潮下的標準化需求：線上看評價、線下享體驗。
這本身也是早前各種“無人機”能夠存活的規律，即有標準化流程才能真正實現無人值守。
其二是深度挖掘用戶痛點。每一種“無人機”都目標著用戶的某一類剛需，并非簡單歸結為降低售價或排隊問題。放置較為隱蔽位置的無人售套機，解決的是用戶的隱私問題；銀行自動柜員機，解決的是后半夜的存取款和部分標準化的銀行業務需求；機場的無人取票機，則提供即視性的選座需求……
若實現了真正意義上的痛點解決，則某種程度上可以無視成本和價格等因素，而變成風口。
無人零售，能解決用戶怎樣的痛點？或許德國Infarm的一個作為可以提供啟示：它走的是生鮮電商的路數，只不過更垂直，該公司在2014年從眾籌的“家庭紙藝微型花園”起家，一直致力于在各種“不可能”的地方種出蔬菜。在Infarm的這個最新發明中，便利店將通過“室內垂直農場系統”種植香料、蔬菜，甚至一些水果。
“無論是普羅旺斯的芝麻菜，還是墨西哥龍蒿或摩洛哥薄荷，我們都能將它們培養在種植箱里。”其創始人的這番言辭之外，則是消費者對于生鮮中“鮮”字上的即視需求（痛點），以及“生”字上對異域瓜果的渴望（癢點）。
或者說，在業態上，無人零售要想活下來，一個生存方式是從垂直角度進行強力切入和實現剛需釋放。
?
要么垂直，要么做大，這依然是一個效率問題
無論是阿里系的“淘咖啡”，還是傳統企業中娃哈哈、伊利等的布局，均跳出了便利店思維，向垂直點上找市場。
6月25日，娃哈哈對外發布了3年10萬臺、10年百萬臺TakeGo無人店的戰略圖謀，隨后，乳業大佬伊利也提出在2000多個社區內無人便利微店的計劃。家居賣場品牌“居然之家”旗下的無人零售品牌EATBOX（怡食盒子）則于7月在北京落地2個店面……
有意思的是，家居品牌推出的便利店卻不在家居產業鏈條，而是再度跨界到了餐飲業之上。無人零售也不過是其中的一個布局點，按照該項目負責人的對外介紹：“上游布局慢食農場、海外直采，下游布局無人便利、餐廳超市，中間穿起社交圈完成共享經濟。把我們原本Eatown怡食家里面的主打產品拆成多個小形態帶到公眾面前來，拆開也各有各的細分市場。”其實也就呈現出了這個無人零售的核心，是將標準化流程、無須溫情脈脈的服務，直接用“無人機”的方式呈現在消費者面前。
阿里“淘咖啡”的路線其實亦與之相類，或者我們可以據此認為，其用戶癢點，或許是無人版的“深夜食堂”。
另一種趨勢則是走“大業態”的方向。按EATBOX項目負責人安利英的說法：“零售業現在盈利能力在下降。過去比較粗放，差不多10幾年前，一個大型零售業態的人力成本在4.59%，現在可以達到13％。”
顯然，提高付款速度、降低排隊長度、減少人力成本的需求，對于越來越生存艱難的大賣場、大超市來說，變得更為迫切，也更有普遍采用無人賣場的方式，來提高整體競爭力的需求。尤其是，對于消費者來說，在大賣場購物，反而較之便利店更加不需要導購服務或人工商品介紹，且排長隊、結算麻煩、開關店均有時限等諸多體驗瓶頸，也迫使大量消費者選擇更省事的樓下便利店，哪怕貨品選擇要少了許多。
?
改造場景，技術破冰，才是關鍵
作為黑科技出現的無人零售，在許多業界的觀感中更近似于玩具，即消費者在滿足好奇心后，很難保持熱度。
用高度智能化的大數據來實現無人零售的破題，同樣也是一個笑話。在銷售終端上呈現出來的大數據，無人零售和傳統賣場之間并沒有信息量和速度上的差別，而依靠射頻技術、門禁技術等手段，去統計消費者的停留時間、單個貨品的拿取和放棄、單個貨架前的駐足等信息，盡管可以提供更多的參考，但在當前技術條件和覆蓋面上，意義也不太強大。
單純解決排隊難題，亦非無人零售真正完成顛覆的關鍵。諸如當下無人零售熱衷的人臉識別、RFID技術、掃二維碼等支付手段，其實早已出現在傳統賣場乃至樓下便利店的收銀臺前。反倒是無人零售在充當無人狀態下支付場景的市場教育和技術迭代工作，而一旦用戶形成習慣且技術實現成熟，大賣場將為了解決排隊難題和降低既有人工成本而不遺余力。
無人零售的真正破題點在于場景，技術只是為實現場景破冰而存在的基礎性架構。
或者說，上面提到的傳統賣場的收銀臺無人化改造一旦達成，其實也是無人零售的一種場景實現，姑且稱之為改造場景。
更多的場景亦在路上，亦可統稱為改造場景，亦可細分為更多的場景類型。
10月12日，金沙江創投董事總經理朱嘯虎在接受媒體采訪時透露，打算將滴滴的每輛車變成無人零售，實現讓消費者在乘車時就可以購買飲料、零食等商品。據悉，滴滴公司高層也證實了在網約車上開便利店的新場景。
顯然，這是無人零售的另一種場景表達，或者說是跨界場景。
看似腦洞巨大，但如果結合同樣腦洞巨大、近日重新被關注的共享雨傘做一個場景——在網約車上遭遇雨天，購買車上雨傘，完成消費——形成一個在特定場景下的買傘環節（其實很多人亦認為共享雨傘，本質上是另類買傘）。
與之相類的場景延伸，或許能夠形成更多的參考，即在滴滴的場景下，每輛車的無人零售頗為類似酒店提供的房間內付費商品，有限但卻場景精準而有用，形成服務和體驗的進一步延伸。未必是零售本身，也未必看銷售業績，而更多的是成為現有服務的一種增值。
這其中，技術的含量并不太高，只是扮演一個實現支撐而已。
此外，如拋開簡單可視層面的賣場無人值守，針對貨架、倉儲和物流實現無人維護、智能運營，達成成本真正扁平化的運營場景改造；拋開簡單的支付目的，將圖像識別、生物識別、語音識別等黑科技，使得當下依賴銷售終端的大數據得以進一步細化，形成精準營銷狀態下的數據獲取場景改造……這些跳出消費場景，而進入更多深層次場景界面的路線能否打開，將成為無人零售能否真正火熱的關鍵所系。
]]>最近國內零售行業的熱點，應該是無人商店。7月8日，先是阿里在淘寶某活動上推出的無人超市“淘咖啡”，新鮮的玩法令人眼前一亮。隨后爆出了多家已經試點的無人便利店，比如繽果盒子、F5未來商店、Easy Go便利店等。資本也迅速聞風追捧而來，無人商店成為“共享”經濟之后的新熱點。一周之內，繽果盒子等無人商店項目就融資1.3億元以上，其他的項目融資也正在進行中。
一時間，為無人商店叫好的聲音響起，似乎未來的零售業遲早將將被無人商店所顛覆和取代。不過事實上，無人商店的前景很可能遠沒有人們想象的那么大，特別是在寄予厚望的便利店業態之上。
都在說無人零售，但目的各有不同
目前市面上的無人零售店玩家眾多，但卻各有不同的目的。
亞馬遜可能是最早試水無人零售的一家，Amazon Go的出現也配得上具有革命性的贊譽。總體而言，目前亞馬遜仍可視為一個線上零售商，但貝索斯進軍線下零售市場之心可謂是路人皆知。開線下書店、收購全食超市，以及一年多前開始在西雅圖進行測試 “移動快閃車”，都可說明貝索斯垂涎線下的野心。因此，亞馬遜花這么大力氣試水無人零售，就是想通過這個方式涉足線下龐大的零售市場，拓展用戶場景和業務空間。
和其他對手從零開發不同，亞馬遜在無人商店技術方面擁有技術優勢和范圍經濟的成本優勢。據亞馬遜官網介紹，Amazon Go采用的計算機視覺技術、傳感器、圖像分析和深度學習技術，和其開發無人駕駛汽車的一樣。在應用于無人零售店時，只需針對性進行開發和優化而已，增加的研發成本相對較低。另外，Amazon Go很可能還采用了亞馬遜倉儲中心的一些先進技術，比如無人倉和商品管理技術。當技術和時機成熟，亞馬遜很可能會以其現有物流中心網點為依托，開出倉儲式無人零售商店以此進軍線下，與沃爾瑪、塔吉克、好市多等形成正面競爭。
而阿里的淘咖啡更像是一個概念店，意在為其倡導的新零售趟路。我不認為阿里會將精力放在淘咖啡這個品牌的大力擴張上，而是將以此為模版推動旗下的實體商業進行變革和轉型。阿里則通過淘咖啡的試點不斷完善系統解決方案，成為未來無人零售商業的方案提供商，甚至是行業標準制定者。早在淘咖啡亮相之前，阿里系的螞蟻金服旗下芝麻信用就聯合億百科技在北京發布了一款名為Take Go的自動結算和信用結算系統，顯露出其通過系統解決方案的方式進入線下零售業的野心。
而其他一眾玩家，如前面提到的繽果盒子，以及F5未來商店、Easy Go便利店、小麥便利店等幾乎都把便利店當成目標市場，有些甚至在名號上就直接帶有便利店字樣。它們不但提供系統解決方案，還直接介入便利店品牌運營和供應鏈，即是真正的便利店玩家，憑借的“大殺器”就是無人運營模式。
這些玩家均信誓旦旦地對外表示，無人商店具有低成本的競爭優勢，將在未來的便利店業態中取得優勢。
據說繽果盒子建造價格只有傳統便利店的四分之一
無人便利店真的能降低運營成本嗎？
無人便利店具有低成本的說法，很可能過于樂觀和簡單了，甚至有些自說自話。
如前所述，無人便利店通過技術升級，實現客戶拿貨后自助結賬，從而替代收銀員的工作。但營銷、補貨、整理貨架、清潔等工作仍然需要人工操作，也就是說，無人商店并不是完全取代人工，只是部分降低了人力成本。
但我們也不能忽略，在部分降低人力成本的同時，無人商店還增加了其他成本：1、開店投入成本，包括后臺支持技術研發和部署成本、為技術升級而購置的硬件設備和特別裝修；2、實現無人銷售的成本，包括RFID芯片硬件成本和貼在商品上的人力成本。
目前還沒有看到相關無人商店運營方透露自己的投入成本明細。繽果盒子方面透露的價格只有傳統便利店的四分之一。創業邦雜志記者專門咨詢集成建筑專家，估測繽果盒子每平米的建造成本大約在2000-3000元，按15平計在3-4.5萬元之間。但僅以此來認定繽果盒子的成本低是不科學的，因為這僅是建筑成本而已。
繽果盒子陳子林曾透露稱其后端系統的代碼已經超過100萬行，按知乎一位叫羅大強的用戶計算，國內一線城市1行代碼的程序員成本至少要30元人民幣。這還不包括如市場調研、流程設計、產品規劃、行政管理等其他成本在內。繽果盒子后端系統的研發成本應該是3000萬元的數倍，很可能已經超過1億元。
那么即便按其一年內開店5000個的計劃，每個店鋪攤薄的研發成本至少是2萬元。這也是為什么繽果盒子非常迫切地歡迎外界加盟的原因之一，這樣可以快速回收前期巨額的研發成本，并在未來攤薄技術研發的持續投入。與亞馬遜和阿里相比，繽果盒子在內的眾多無人零售店玩家在技術上并不算突出，特別在計算機視覺和圖像識別等方面落后不少。想要迎頭趕上的話，未來仍將投入數以億計的研發費用。也就是說，未來店鋪分攤的研發成本同樣還很高。
在相關硬件成本上，以繽果盒子為例這塊增加的主要是無人收銀臺和出入監控門禁設備。永輝超市近年也在推動無人收銀，以降低人力成本。它的做法是增加無人收銀臺，以便讓用戶自助結賬。永輝超市無人收銀臺分兩種，帶現金結算功能的無人收銀臺為8萬元，而純電子結算的則是4萬元/個。就算繽果盒子初期規模達到了永輝超市的規模，僅無人收銀臺一項的成本就是4萬元，加上出入監控門禁的設備和裝修，保守估計至少5萬元以上。
當然至于分攤到每個店鋪的成本，則需要看店鋪數量規模和定價策略。目前還不清楚繽果盒子的加盟政策，但即使免押金、免品牌加盟費，其無人商店的開店成本至少比普通便利店高出7萬元（2萬元技術服務費+5萬元設備），甚至有可能高過10萬元以上。至少在開店投入上，無人便利店沒有優勢。
此外，由于技術所限，繽果盒子等國內無人商店玩家在結算技術上使用的多是RFID技術，只需要將芯片貼在商品上，讓支付臺感應即可。在便利的同時帶來了成本的增加，據悉一塊RFID芯片的成本大約在0.3-0.5元，對于數元到十數元區間的便利店商品來說，相當于增加了3-10個百分點的物料成本，也意味著此項成本就吃掉了3-10個百分點的凈利潤。把RFID芯片貼在商品上是個純手工活，與商品數量的多少和人工熟悉程度相關。陳子林稱，每個月RFID成本和人工貼的成本遠不到1個人的月工資，假定半個人工資，可是削減掉的人力成本又增加回來了一部分。
無人便利店的運營成本大概是這樣：開店成本高出至少7萬元，節省了收銀員但多了半個貼RFID芯片的人工，同時還增加了3-10個百分點的物料成本。綜合折算下來，至少現階段無人便利店未必能真正降低運營成本，甚至還高于傳統便利店。
7-11可能是無人便利店難以逾越的一座大山
無人便利店存短板，競爭難以突破
無人零售店面臨著首要問題是定位，是做成無人售賣機的Plus版，還是定位為便利店無人化，將決定無人商店的前進方向。從目前的觀察來說，基本上絕大多數玩家都定位為便利店無人化。這也能理解，無人售賣機行業雖然在國內仍有潛力但畢竟是個市場體量較小的老事物，資本和業界都不會太欣賞；而便利店是近年來唯一持續增長的線下零售業態，市場規模和發展潛力都大于前者。
不過，無人便利店需要與現有市場企業進行競爭。繽果盒子對外宣稱其在各地高檔小區內的測試非常成功，比如說零盜損、80%復購率等數據非常漂亮。但必須指出的是，這些高檔小區之所以歡迎繽果盒子入駐，是因為小區的零售配套商業不到位，而繽果盒子恰好填補了小區商業空白。繽果盒子現在的數據并非商業模式上的成功，更確切地說是地段的勝利。倘若小區內傳統便利店和中小超市也存在，繽果盒子的競爭力究竟如何就很難說，甚至是另外的可能。
此外，傳統便利店的類目和SKU更加豐富，以7-11為例，它的單店商品數量達到2800種，涉及人們日常生活的方方面面。而繽果盒子只有800種，用戶可供選擇的豐富度遜色不少。無人便利店略低的價格并非競爭優勢，而只是定價策略的體現，將隨著競爭對手的跟進而迅速被拉平。傳統便利店和中小超市提供的其他增值服務，如送貨上門、代收快遞、快餐等，更是無人商店目前暫時難以做到的。
在目前SKU較少和服務單一的情況下，無人便利店除了新奇外，并不具有實質的競爭優勢。這種情況下，無人便利店適合的場景是在車站、機場、旅游景點、商業區、校園、機關等少數區域，類似于無人售賣機，針對用戶的特定需求提供較少的品類和商品。用戶購買這些商品具有非常強的目的性，無需快速決策即購買付款，重視效率而不太在意服務。
這樣又帶來另一個問題，那就是不易達到規模經濟。
7-11的一個重要的市場策略是密集開店，除了能迅速打響品牌占領用戶心智外，其最主要的考慮因素是綜合運營成本。密集開店可以將生產、配送、市場宣傳等綜合運營成本降至最低，從而達到區域整體贏利。這也是7-11迄今尚未進駐日本少數幾個縣的根本原因。星巴克也有類似的經營策略，當區域市場僅能支撐一兩家門店無法攤薄總運營成本時，即使是單店可贏利也只好暫時忍痛割愛。
無人便利店也很可能將面臨類似問題，如果區域市場內的店鋪覆蓋率不夠，那么就會出現單店贏利而整體虧損的情況。繽果盒子方面表示4個人可管理40個店鋪，但這只是理論數據，前提是40個店鋪在4人團隊的服務區域范圍之內。由于適合無人商店的選址遠不如便利店來得多，加上現有競爭者的先發優勢，若按目前繽果盒子只在高端小區運營的模式，開滿40個無人商店需要非常大的城市范圍。當店鋪分布分散，單店的邊際維護成本就會急劇提升，陷入叫好不叫座的困境。
便利店的市場競爭，早就從單純的價格戰和地段爭奪，轉向供應鏈、運營、產品開發、服務等綜合實力的比拼。7-11的快速崛起，已經指明了未來國內便利店的發展方向。由于存在著商品和服務單一、區域有限、規模經濟瓶頸難突破等短板，無人便利店能爭奪下的市場份額，顯然并沒有想象的那么大。
淘咖啡更像是阿里新零售的一個概念店
無人零售店前景有限但技術看好
總體來說，無人零售店在國外的前景會好于國內，這是不同的市場狀況所決定的。
由于迎合了國外用戶住處分散而開車大宗購物的消費習慣，因此Amazon Go代表的模式會向較大型的無人超市發展，會因為減少了工作人員數量而具有長期的成本優勢，成為線下零售行業的強有力對手。特別是沃爾瑪、家樂福等傳統超市巨頭需要警醒，并立即采取對策了。
而國內傳統零售行業的人員工資成本一直處于低水平，即便是經濟發達的北上廣深等一線城市也是如此，零售行業的人員工資都處于幾乎是最低的一檔。而在預見的未來，暫時還沒有看到零售行業人員工資增長的利好消息。也就是說，無人零售店在國內能降低的成本有限，甚至可能無法攤薄因此增加的開支，很難具有真正的成本優勢。
加上無人零售店企業把方向多定在便利店這個業態，而事實上便利店業態走向社區服務中心的過程中，人的主動能動性是不可或缺的。例如：機器人大熱時曾出現了一批以無人服務為噱頭的餐廳，但經過短期的火爆后都迅速歸于平靜，餐飲機器人被棄用而服務員重新上崗。無人便利店在經營過程中，也可能會遇到類似情形，特別是想增加服務的情況下。
雖然我不是特別看好無人零售店的市場前景，但還是肯定無人零售店出現的積極意義。正如條形碼技術的普及帶動超市銷售生產率的提高一樣，無人零售店技術的升級，也將推動包括便利店在內的國內線下零售行業的系統升級：實現商品信息和銷售管理的數據化，提升運營管理水平和效率，帶給用戶更好的消費體驗。技術升級而非運營模式，這可能才是無人零售店給我們帶來的更大價值。
眾多玩家之中，最終或會產生優秀的技術服務商，但很難出現新的行業小巨頭。因為就算躍過了技術關，它們也很難在供應鏈等方面贏過強大的對手。億百科技的后面是阿里，繽果盒子的背后則是傳統零售巨頭大潤發，京東也在最新的聲明中表示正研發‘無人超市’項目。
或許我們可以把這場無人零售店的熱潮，理解為商業巨頭們面向未來零售市場的集體性技術革新，以及對便利店行業的一次強有力滲透。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】
?
]]>