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過去，中國服裝市場是快時尚品牌的天下。很多年前，以H&M、ZARA、GAP、優(yōu)衣庫等為代表的國際快時尚品牌相繼進入中國市場。這些快時尚品牌憑借著低廉的價格、快速的更迭，以及對時尚潮流的把握等優(yōu)勢，搶占了中國本土服飾品牌的市場份額。這些快時尚品牌在進入中國市場后，隨著國內(nèi)商城和購物中心的崛起快速擴張。

可如今，快時尚品牌的光景已經(jīng)大不一樣了。近年來，快時尚品牌銷售額持續(xù)放緩，被迫關店的品牌不在少數(shù)。據(jù)了解，從去年2月開始，ZARA就關閉了中國區(qū)最大的旗艦店。同年12月，F(xiàn)orever21在天津、杭州相繼關閉唯一的門店。C&A也關閉了位于成都春熙路的全國首家旗艦店。快時尚品牌圈一時間呈唱衰之勢。

其中，一直兼顧著流行、品質(zhì)及價格的三合一的H&M也不例外。據(jù)了解，2017年7月，H&M放棄了每年在中國新增10%至15%家新實體店的目標，同時H&M關閉西單大悅城店。不過，眼見快時尚品牌疲態(tài)日顯，H&M也積極地開始升級轉(zhuǎn)型。

快時尚品牌疲態(tài)漸現(xiàn)，H&M陽謀轉(zhuǎn)型新零售

說起來，到目前為止，H&M在轉(zhuǎn)型的道路上邁了兩個大步。一是在品牌發(fā)源地瑞典開設了首家全新概念店，一掃傳統(tǒng)門店擁擠、雜亂的傳統(tǒng)印象；二是H&M計劃在瑞典推出一個新電商平臺和商店——Afound，專門銷售打折時尚商品。H&M的這兩大步無疑在對外昭告要轉(zhuǎn)型新零售的事實。

H&M首家全新概念門店坐落于瑞典斯德哥爾摩Karlaplan的高端消費區(qū)，明亮寬敞的大空間里只擺放了一些精選的服飾。在精選的服飾中以H&M旗下高端產(chǎn)品線Trend和Premium Quality的商品為主。要知道過去這兩條產(chǎn)品線只能通過電商渠道購買。此外，入店的顧客在逛店時還能品上一杯意式濃縮咖啡，給予入店顧客極盡的享受。

H&M意欲通過這次全新概念店的試水吸引收入更高的當?shù)厝巳骸２⑼ㄟ^總結(jié)此次的經(jīng)驗對目前全球市場普遍采用的相對標準化商品投放模式進行變革，使之更貼合所在市場的需求和偏好。其實說白了，H&M就是想通過更美的陳列方式、更高品質(zhì)的商品、更好的服務體驗來塑造一種新的門店，并以此來獲得更高的門店經(jīng)營效益。并以此來擺脫門店唱衰的現(xiàn)狀，使門店向高端化路線轉(zhuǎn)型。

除了新概念門店，H&M計劃開啟的折扣平臺Afound也將在今年同步上線商城。Afound是一家專門銷售折扣服飾和家居用品的奧特萊斯式商店，H&M將他們的折扣平臺比喻為“潮流和性價比的天堂”。Afound除了售賣來自H&M集團旗下包括Cos，Cheap Monday等自有品牌商品之外，也會引進一些其他外部品牌。產(chǎn)品鏈也算很豐富。

明眼人都知道H&M的折扣平臺Afound其實對解決當下門店唱衰的現(xiàn)狀有莫大的助益。最明顯的一點，便是Afound能夠幫助解決傳統(tǒng)門店庫存問題。我們知道對于服裝品牌來說，庫存滯留是個大問題。Afound的問世使得很多在傳統(tǒng)門店銷售不出去的服飾“銷售有門”解決了H&M的大麻煩。此外，Afound的出現(xiàn)還意味著H&M開始發(fā)力線上，意圖打通線上線下這兩個渠道。至此，H&M轉(zhuǎn)型新零售之心不言而喻。

在邁出這兩大步之后，H&M又緊接著推出了全新品牌Nyden。這個品牌的定位與快時尚品牌不同。Nyden瞄準千禧一代，不再主張追求潮流，而是在產(chǎn)品的品質(zhì)和銷售上多下功夫。據(jù)了解，一方面Nyden對產(chǎn)品面料的選擇十分考究；另一方面，產(chǎn)品入市后消費者只能通過線上或線下快閃店購買。Nyden算是H&M在轉(zhuǎn)型期又一個新的嘗試。

總的來說，在意識到快時尚品牌已經(jīng)進入疲乏期后，H&M便馬不停蹄開始轉(zhuǎn)型。然而，H&M的轉(zhuǎn)型之路并不平坦，在轉(zhuǎn)型的路上還存在諸多困難。

縱轉(zhuǎn)型路上馬不停蹄，H&M仍面臨重重困難

表面上，H&M在轉(zhuǎn)型的道路上好似一路順遂。但事實上，H&M的轉(zhuǎn)型之路有很多路障。

首先，由快時尚之“快”帶來的后遺癥并沒有得到根治。在H&M的傳統(tǒng)門店中，快時尚品牌的“快”效應優(yōu)勢仍在減弱，而“快”效應的劣勢在持續(xù)加強。具體表現(xiàn)為，以前快時尚品牌能夠?qū)崿F(xiàn)門店快速擴張，這在過去是一大優(yōu)勢。但是現(xiàn)在傳統(tǒng)門店銷售額低落，再擴張傳統(tǒng)門店定會導致虧損，所以門店能快速擴張到現(xiàn)在已經(jīng)不再是優(yōu)勢。

恰恰相反，由于以前門店擴張速度過快，導致H&M品牌的忠誠度沉淀十分乏力。據(jù)有關研究報告指出，很多消費者之所以購買快時尚品牌服飾就只是單純地喜歡快時尚這一種生活方式或者是喜歡某一些款式，而非是對某一個快時尚品牌產(chǎn)生好感。所以，H&M品牌和消費者之間建立的情感關聯(lián)很弱，H&M的消費者非常容易流失。

其次，本土品牌復蘇，H&M轉(zhuǎn)型路上面臨的競爭加劇。據(jù)了解，在快時尚品牌高速發(fā)展的這十年間，MJstyle、熱風等中國本土快時尚品牌迅速崛起，逐漸對快時尚品牌造成了沖擊。對H&M自然也不例外。近年來，熱風、MJstyle等中國本土品牌在2016年分別以160家、101家門店的擴張速度領先于其他各大品牌。到2017年，MJStyle更以200家的門店拓展速度遠超H&M、ZARA等品牌，占據(jù)了一定的市場份額。

除了熱風、MJstyle廣受消費者熱捧之外，還有很多本土品牌受到消費者的青睞。例如韓都衣舍、江南布衣等。江南布衣近幾年表現(xiàn)十分搶眼，目前凈開店 49 家，在資本市場更是表現(xiàn)良好，近6個月以來股價累積上漲67％，市值約為86億港元。韓都衣舍也不甘示弱，也正緊鑼密鼓謀劃轉(zhuǎn)板上市，吸金能力同樣強大。這些本土品牌的復蘇沖擊了本來本快時尚品牌占領的市場，也成為了H&M轉(zhuǎn)型路上的一大路障。

最后，H&M還面臨了來自地產(chǎn)商業(yè)的壓力。2017年，快時尚進入“疲憊期”，日均進店人數(shù)銳減。而作為商業(yè)綜合體是希望品牌能夠為其商業(yè)引流，而非只是分享商業(yè)綜合體的流量。既然快時尚品牌無法有效為商業(yè)綜合體引流，那么像H&M這樣快時尚品牌在購物中心便沒有了以往的要價能力。反映到實踐就是，商場管品牌商要多少門店租金品牌商就要給多少，一點商榷的余地都沒有。這樣一來，在轉(zhuǎn)型的路上，H&M的門店租金越來越高，門店運營成本變高，利潤進一步被攤薄。

此外，H&M推出的品牌Nyden亮相后不到一年也遇到了難題。據(jù)了解，繼今年7月遭遇了創(chuàng)始人、CEO兼創(chuàng)意總監(jiān)Oscar Olsson的離開后，Nyden再次推出重組計劃。計劃重組后，Nyden將由僅在官網(wǎng)發(fā)售產(chǎn)品改為在該網(wǎng)站及母公司H&M集團的官網(wǎng)上共同發(fā)售。從這一變動意味著H&M在轉(zhuǎn)型的路上還要付出一定的試錯成本。

綜上所述，H&M的轉(zhuǎn)型之路并不平坦。不過，可以肯定的是H&M作出轉(zhuǎn)型是決定是正確的。只是，在如此多的路障下，H&M轉(zhuǎn)型需要考慮很多問題。

層層路障下，H&M的轉(zhuǎn)型之路當如何？

其實，服裝行業(yè)中潮流的迭代特別快，服裝品牌轉(zhuǎn)型也是為了在行業(yè)中有所立足。而任何服裝品牌想要立足于日新月異的服裝行業(yè)，必須要牢記以下幾點：

其一，服裝品牌應當以產(chǎn)品為王，回歸產(chǎn)品本身。在這個“產(chǎn)品為王”的時代，只有設計和生產(chǎn)更多消費者喜歡的服飾才能夠讓更多的消費者“慷慨解囊”。其實。現(xiàn)階段H&M也意識到了這一點，Nyden品牌的推出便是一個最好的證明。不過，在實現(xiàn)產(chǎn)品高端化的路上，H&M也不能操之過急，必得腳踏實地才能產(chǎn)出真正的好品牌。

其二，服裝品牌應當對市場保持敏銳的嗅覺，及時對老舊的商業(yè)模式進行換代升級。因為在不斷變化的零售市場中，未來的發(fā)展是難以預測的。但不變的是，商業(yè)模式總是在消費者追求新鮮感的推動下持續(xù)更迭。所以服裝品牌要隨著市場要求的加速和創(chuàng)新，不斷主動探索更多可能性，拓寬著新的邊界。只有這樣，在行業(yè)再度興旺之后才不會再重蹈門店唱衰的復制。

其三，服裝品牌要不斷革新技術，并以此賦能于品牌發(fā)展。例如，服裝品牌要洞察消費者的購買情況，以此來協(xié)助生產(chǎn)。那么，該用什么方法來洞察購買情況？就目前而言，大數(shù)據(jù)分析是最好的辦法。這樣一來掌握大數(shù)據(jù)分析就變得格外重要。事實上，大數(shù)據(jù)在服裝行業(yè)的應用范圍很廣。一如H&M要加速打通線上與線下數(shù)據(jù)也少不得要應用大數(shù)據(jù)分析。所以說，服裝品牌要茁壯發(fā)展，革新技術十分必要。

總的來說，H&M已經(jīng)在快時尚品牌的疲態(tài)中打起精神。根據(jù)H&M的動向，H&M未來必將會在減少實體零售空間面積、強化在線購物平臺上再做努力。我們不難看出H&M重新平衡零售策略的決心。也希望最后H&M真的能用新的體驗和服務改變現(xiàn)有商店模式，徹底擺脫當下快時尚品牌衰落的局面。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

?據(jù)了解，2012-2017年間，我國服裝類零售一直保持平穩(wěn)增長趨勢。2017年，服裝類零售總額達14557億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元，預計2018年全國服裝零售額將達到15231億元。其中，服裝電商的銷售額占很大一部分。

單從易觀發(fā)布的2017年第一季度和第二季度B2C市場監(jiān)測報告數(shù)據(jù)上看，2017年第1季度，中國B2C市場服裝交易規(guī)模達2777.3億元人民幣，同比增長48.7%。2017年第2季度，中國B2C市場服裝交易規(guī)模達3077.4億元人民幣，同比增長47.3%。

由此可見，服裝行業(yè)市場極好。一來，因為服裝是剛需，所以無論服裝業(yè)態(tài)怎么變換，市場對服裝的需求都比較穩(wěn)定。二來，隨著消費水平的提高，人們對服裝也有更多的要求，隨之產(chǎn)生的需求量也不斷增大。從這兩方面來看，服裝行業(yè)前途璀璨。既然有那么好的市場前景，一直占大頭的服裝電商該如何發(fā)展?下面我們以韓都衣舍為例，談談服裝電商該怎么走。

乘著線上紅利起航

韓都衣舍成立于2006年，屬最早一批憑借線上流量紅利發(fā)展起來的淘品牌。2011年，韓都衣舍獲得IDG近千萬美元投資。2014年，韓都衣舍又獲影視明星的Star VC投資。2012年-2016年，在國內(nèi)各大電子商務平臺上，韓都衣舍連續(xù)五年行業(yè)綜合排名均是第一。2014年，韓都衣舍在天貓更是取得歷史上第一個全年度、雙十一、雙十二三大銷售冠軍的好成績。其中，男裝取得天貓原創(chuàng)年度第一名，童裝列天貓原創(chuàng)年度第三名。

在過去十年里，韓都衣舍憑借著款式多、更新快、性價比高的產(chǎn)品理念，深得消費者的喜愛和信賴，現(xiàn)已經(jīng)躋身中國最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營集團之一。通過內(nèi)部孵化、合資合作以及代理運營等，韓都衣舍的品牌集群多達70個。其獨創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”也成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升運營效率的一個成功案例。

在運營模式方面，韓都衣舍獨創(chuàng)的以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系，值得很多服裝電商企業(yè)學習。所謂的單品全程運營體系，是指產(chǎn)品從設計、生產(chǎn)、銷售都是以“產(chǎn)品小組”為核心。換言之，產(chǎn)品小組承包了產(chǎn)品從設計到銷售所有環(huán)節(jié)的工作。在整個設計、生產(chǎn)、銷售過程中，產(chǎn)品小組完全獨立運營，獨立核算，但同時又相互配合，全面統(tǒng)籌。韓都衣舍就是放手讓產(chǎn)品小組去做，只等到季度結(jié)算就可以分享產(chǎn)品小組的戰(zhàn)果。韓都衣舍把產(chǎn)品“承包到戶”給產(chǎn)品小組，其積極作用主要體現(xiàn)在兩個方面。

一方面，產(chǎn)品小組制極大地提高了運營效率。只要不超出公司規(guī)定的框架，產(chǎn)品小組有絕對的自主權把控產(chǎn)品開發(fā)、新品上架、打折促銷等等運營環(huán)節(jié)。據(jù)了解，韓都衣舍有267個產(chǎn)品小組，每個產(chǎn)品小組通常由2-3名成員組成，產(chǎn)品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環(huán)節(jié)全權交由各小組負責。

在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨立開展業(yè)務，產(chǎn)品小組獲得了更高的自由度，自身的積極性也提高了。另外，產(chǎn)品小組模式在業(yè)務單元上實現(xiàn)了責、權、利的相對統(tǒng)一，極大解放了員工的智慧，為企業(yè)培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員，為企業(yè)日后的發(fā)展提供重要的人才儲備。

另一方面，產(chǎn)品小組制大大降低了庫存風險。韓都衣舍在降低庫存風險方面也確有高招。這主要得益于韓都衣舍對產(chǎn)品小組的考核機制和系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型。韓都對其產(chǎn)品小組進行考核的核心是業(yè)績考核，其考核的指標有銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率。為了幫助產(chǎn)品小組出色完成考核，韓都制定了標準的營銷政策。此外，韓都還通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，在新產(chǎn)品上架15天以后，即按照數(shù)據(jù)產(chǎn)品分為爆、旺、平、滯四類，為產(chǎn)品小組提供市場有關數(shù)據(jù)。

產(chǎn)品小組為了獲得更大的利潤和提成，會根據(jù)公司提供的各種參考數(shù)據(jù)，預估銷售量，下單時會遵循“少量多次”的原則，嚴格控制風險庫存。據(jù)了解，韓都的年度庫存周轉(zhuǎn)率可以達到6次以上，當季售罄率可達90%-95%。考核機制激勵小組積極營銷產(chǎn)品，運用系統(tǒng)的后臺數(shù)據(jù)又使得整個產(chǎn)品端反應更加靈敏，庫存風險大大降低了。

總的來說，在21世紀初，韓都衣舍乘著線上流量紅利的東風野蠻生長。經(jīng)過十年的發(fā)展，韓都衣舍現(xiàn)也算小有成績，在不少方面都值得其他服裝電商學習。但同時，韓都衣舍也存在很多不足，有待改進。

產(chǎn)品小組運營出色，固守線上業(yè)態(tài)單一

作為一個相對較受歡迎的淘品牌，韓都衣舍確有值得其他服裝電商學習的優(yōu)秀經(jīng)驗。但是，發(fā)展了十年，卻沒能成為優(yōu)衣庫、Zara一樣服裝品牌，可見韓都衣舍在某些方面存在痛點。

在渠道業(yè)態(tài)上，韓都衣舍的業(yè)態(tài)單一，市場占有率不夠。一直以來，韓都衣舍的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，并沒有發(fā)展實體店等線下銷售渠道。然而，當下新零售方興未艾，線下渠道是一個非常大的流量入口。韓都衣舍沒有發(fā)展線下渠道，就等去放棄了線下流量。而放棄線下流量的韓都衣舍是很難與線上線下兩手抓的服裝大品牌抗衡的。

一來，線上流量紅利見頂，服裝電商市場已經(jīng)趨向飽和。韓都衣舍縱有三頭六臂也難在線上作出更大的成績。再者說，韓都衣舍并不是一家獨大，平臺上還有很多有實力的競爭者。二來，新零售趨勢下，流量一直往線下流。這是因為消費升級后消費者對服裝的款式、品質(zhì)等要求更高，所以在同等或者更高的價格下，消費者更愿意進店體驗，看過對比過試穿過后再買衣服。

說到底，線上線下多業(yè)態(tài)發(fā)展是順應市場的要求。韓都衣舍也需要從線上單一的電商業(yè)態(tài)，發(fā)展成為線上線下相結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)。這就意味著，韓都衣舍必須要向新零售轉(zhuǎn)型。然而，新零售風口正盛，韓都卻沒有采取相應的行動。大環(huán)境發(fā)生翻天覆地變化的大背景下，企業(yè)不作任何調(diào)整是非常危險的。關于企業(yè)轉(zhuǎn)型，服裝行業(yè)的例子有很多。

舉一個反面例子。在互聯(lián)網(wǎng)普及度不高的時候，一個又一個巨頭從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。美特斯邦威作為當時的服裝大拿，因為轉(zhuǎn)型上的滯后導致虧損。如今，美特斯邦威大勢已去，再不復當年風華。

再舉一個正面例子。最初，優(yōu)衣庫是以大賣場的銷售形式進入中國的。后來，線上流量紅利暴增，優(yōu)衣庫也緊跟著風口，在線上大施拳腳。據(jù)了解，2016財年，優(yōu)衣庫在日本市場電商營收421億日元(約合27億元人民幣)，比上年增長30.1%。然而，優(yōu)衣庫中國區(qū)的相關數(shù)據(jù)遠比日本本土市場要高得多。由此可見，優(yōu)衣庫中國在發(fā)展電商后營收直線上升。時至今日，優(yōu)衣庫也乘著新零售的東風，門店開的越來越多，越來越注重消費者對服裝品質(zhì)和門店服務的體驗。優(yōu)衣庫中國也因此取得不錯的成績。

總的來說，韓都衣舍的運營模式確實值得被稱贊，但是若韓都一直固守線上這一塊已經(jīng)飽和的領域，恐難再有大作為。

韓都衣舍給服裝電商的啟示：正確運營、適度轉(zhuǎn)型、回歸產(chǎn)品

韓都衣舍是一個成功的淘品牌，但是如果說韓都衣舍是一個服裝大品牌就顯得有些尷尬了。事實上，這句話在很多服裝電商上都很適用。那么，韓都衣舍的尷尬能給服裝電商什么樣的啟示呢?

啟示一，服裝電商要有正確的運營模式。實踐證明，韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”運營模式非常成功。韓都衣舍的成功確實得益于這種運營模式，以及這種運營模式下催生的各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計手段。二者使得企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷、客服、物流等相關業(yè)務相互配合，從而提高了運行效率。全程數(shù)據(jù)化、精細化的運營管理解決了服裝企業(yè)最頭疼的庫存問題。這些條件使得企業(yè)高營收得以實現(xiàn)。所以，正確的運營模式對服裝電商具有非常重要的意義。

啟示二，審時度勢，根據(jù)市場動向加快企業(yè)轉(zhuǎn)型。作為零售企業(yè)，要對市場保持敏銳的嗅覺。韓都衣舍不能被成為服裝大品牌的尷尬，是因為早期借線上流量發(fā)展起來后，沒有根據(jù)市場的動向發(fā)展線下渠道，白白把線下流量拱手相讓。最后導致韓都衣舍沒能發(fā)展成為一個服裝大品牌。所以，根據(jù)實際情況轉(zhuǎn)型企業(yè)亦不可忽略。

啟示三，回歸服裝本身，跟上消費者的潮流。其實，不管是什么行業(yè)，要想做大做強，最后還是要回到產(chǎn)品本身。在這一方面，韓都衣舍也有不少亮點。首先，韓都始終保留牛仔褲、衛(wèi)衣、T恤等服裝經(jīng)典款。其次，在經(jīng)典款的前提下不斷隨潮流，設計出更多符合大眾審美的新款式。例如，前段時間流行的小豬佩奇T恤，韓都衣舍也借著這個熱點大賣了很多爆款T恤。所以，跟上時代的潮流，滿足消費者對服裝的要求也是服裝電商所要探索的。

作為衣食住行四大剛需之首，服裝永遠都有市場。服裝行業(yè)各路玩家也使出渾身解數(shù)，意圖分著一塊蛋糕。靠線上發(fā)展起來的服裝電商們可要長點心，才不至于被歷史滾滾車輪碾壓。

文/新零售外參，公眾號ID：xlswaican