在搜索新聞后才發(fā)現(xiàn)，傳聞并非空穴來風(fēng)。早在上個月，L Brands（維密母公司）董事長Leslie Wexner在簡報中表示，將對傳統(tǒng)維密秀進(jìn)行評估并尋求新的形式。至于停辦理由，外界分析維密秀的收視率日益下滑，只有300萬觀眾收看，而投入越來越大。去年此項開支高達(dá)1.3億美元，在營收和利潤下滑的形勢下，維密秀已成為L Brands沉重的財務(wù)包袱。
多家廠商業(yè)績不佳，庫存是主因
不過，在分析師看來，L Brands的營收和利潤下滑只是表征，它直正面臨的困境是品牌競爭力下滑和庫存過高。Jefferies 分析師Randal Konik就持此觀點，他認(rèn)為維密是集團(tuán)面臨的最艱難挑戰(zhàn)。也就是說，品牌競爭力下降造成銷售不及預(yù)期、營收下滑，造成了庫存積壓，繼而吞噬了部分利潤。
無獨有偶，近來有其他消費品廠商提到了庫存問題的影響。
瑞典快時尚品牌H&M前不久發(fā)布了本財年的第二季財報，表現(xiàn)可謂是喜憂參半。喜的是營收連續(xù)第五個季度實現(xiàn)增長，同比增速為11%，還略高于市場預(yù)期；憂的是庫存繼續(xù)持續(xù)增加，過量庫存導(dǎo)致其利潤降低。
6月13日，浙江森馬發(fā)布了一則與庫存有關(guān)的投資者關(guān)系活動記錄表公告。公告中表示，針對投資者關(guān)于把控存貨風(fēng)險的提問，森馬正在平衡生產(chǎn)計劃和實際銷售需要的關(guān)系，讓庫存處于可控范圍內(nèi)，同時也希望最終可以徹底解決庫存問題。
但與其他一些品牌相比，H&M、森馬們的庫存問題其實還不算太糟。
近年來，美國的UA安德瑪深陷庫存泥潭而苦苦掙扎。去年1-3月的數(shù)據(jù)顯示，其庫存達(dá)到了11.485億美元，與當(dāng)季的銷售額11.854億美元相當(dāng)，較上年同期的9.016億美元上漲了27.3%，是銷售增速的4倍。今年的情況略有好轉(zhuǎn)，第一季度末的庫存降到了三年來的最低點8.75億美元。但其實這個成績也不值得驕傲，因為僅比2017年略低2400萬美元而已。只能說控制住了庫存繼續(xù)惡化的局勢，但離能夠真正解決問題尚有時日。
國內(nèi)另一家服裝廠商海瀾之家，情況同樣不容有失。它以輕資產(chǎn)模式和加盟制實現(xiàn)快速擴(kuò)張，同時也遇到了庫存大量積壓的問題，2014年一度高達(dá)上百億元。后來通過開折扣品牌店、明星代言等市場營銷手段擴(kuò)大銷售，庫存有所下降。但近年又開始反彈，2018年年底，海瀾之家的庫存達(dá)94.7億元，同比2017年的84.9億元增加了9.8億元。業(yè)界在提到海瀾之家時，往往會直指解決庫存積壓乃當(dāng)務(wù)之急，否則將削弱其市場競爭力。
企業(yè)的高庫存，往往與超長的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)緊密聯(lián)系在一起。由于庫存積壓，2011年第四季度美特斯邦威的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為130天，一度被投資者和分析師所詬病。在百億級庫存壓力下，海瀾之家的周轉(zhuǎn)天數(shù)更是高達(dá)249天。若非有高額的預(yù)付貨款和應(yīng)付貨款支撐，其資金可能很難應(yīng)對正常運營所需。
企業(yè)庫存癥狀類似，但成因卻各有不同
庫存積壓對于廠商的危害實在太大：輕則占用流動資金和庫房、貨架，影響公司的正常經(jīng)營；重則資金鏈斷裂，導(dǎo)致公司走向衰亡。國內(nèi)外企業(yè)越來越非常重視庫存問題，甚至喊出消滅庫存的口號。
值得注意的是，在講到庫存難題時其實指的是超期庫存（以下簡稱庫存），即無法在常規(guī)銷售周期內(nèi)售出的存貨。對于大多數(shù)行業(yè)來說，實現(xiàn)零庫存是不現(xiàn)實的，合理范圍的存貨是企業(yè)正常經(jīng)營的必要前提。因此，消滅庫存口號并不是要實現(xiàn)庫存為零，而是要消滅超期庫存以提升效率。
在解決庫存問題之前，有必要簡單分析下庫存形成的原因。雖然各家廠商的庫存癥狀看起來非常類似，但形成的原因卻各有不同：
1、策略錯誤所致。在某個時間做了錯誤的事，這往往是最為致命的。2013年黑莓宣布轉(zhuǎn)向生產(chǎn)BB10系統(tǒng)智能手機(jī)時，就犯了策略錯誤。它過于樂觀，高估了市場規(guī)模，為此特意備足了組件和產(chǎn)力。結(jié)果市場反響不佳，BB10系列手機(jī)被用戶冷落。數(shù)十億美元的庫存積壓，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草，黑莓因此喪失了最后的翻身機(jī)會，被迫向小型軟件服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
前面提到的維密，其庫存也是策略錯誤造成的。維密曾經(jīng)以性感美麗的金字招牌創(chuàng)造奇跡，但隨著時代變化，消費者不再以美為唯一標(biāo)準(zhǔn)來選購內(nèi)衣，訴求轉(zhuǎn)向了舒適、休閑。維密對此后知后覺，沒能及時地順應(yīng)市場變化調(diào)整產(chǎn)品定位，導(dǎo)致與消費者漸行漸遠(yuǎn)。好在維密比黑莓幸運，它的實力還很強(qiáng)大，有足夠的時間來調(diào)整策略。
2、供應(yīng)鏈能力不足：主要表現(xiàn)為供給不到位、產(chǎn)品質(zhì)量有問題。每個產(chǎn)品都有自己的銷售周期，消費品周期較短，快時尚服裝甚至只有兩三個月。如果供應(yīng)鏈能力不足，無法在銷售周期內(nèi)補充上架，即使是產(chǎn)品對路也會出現(xiàn)過季性的庫存積壓。維密在這上面栽過跟斗，因為內(nèi)衣質(zhì)量問題被用戶。也曾通過提升供應(yīng)鏈能力來提高效率，其補倉時間縮短到15-25天，產(chǎn)品研發(fā)周期也減到2-4個月，在一定程度上減少了庫存。
3、產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力不足，或嚴(yán)重脫離市場。近年來，輕資產(chǎn)模式受到追捧，國內(nèi)一些消費品品牌也開始效仿，以實現(xiàn)提升回報率。其中一些品牌甚至將產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)等功能也外包給供應(yīng)商，這樣一來，品牌離用戶的距離就更遠(yuǎn)。用戶的偏好、興趣和真實需求是什么，品牌不知道，供應(yīng)商也不知道，設(shè)計生產(chǎn)出來的產(chǎn)品很難符合品牌用戶的調(diào)性，庫存問題就隨之而生。
4、其他方面的原因。比如服務(wù)質(zhì)量下降，公關(guān)危機(jī)處理不當(dāng)?shù)?，?dǎo)致用戶棄品牌而去、商品滯銷。
很多時候，廠商庫存高企，往往可能是多個因素所致，但只有其中一個是主要原因。
解決庫存問題：必須清理和整改雙管齊下
庫存高企和經(jīng)營管理不善之間的關(guān)系，有些像“先有雞還是先蛋”的哲學(xué)問題。策略失誤、產(chǎn)品研發(fā)或營銷不當(dāng)?shù)纫蛩?，?dǎo)致商品銷售不暢，形成庫存積壓。從這個角度來說，庫存高企是經(jīng)營管理不善的結(jié)果。但反過來，大量庫存積壓占用資金和資源、侵蝕利潤，使得企業(yè)沒有足夠資源去開發(fā)新產(chǎn)品，庫存問題又成了經(jīng)營管理惡化的重要推手。
庫存高企與經(jīng)營管理不善互為因果，想要徹底解決庫存問題就必須雙管齊下：一方面，快速清理現(xiàn)有庫存，回收資金、籠出倉庫和貨架資源，盡快恢復(fù)正常經(jīng)營；另一方面，找到導(dǎo)致庫存增加的經(jīng)營和管理問題，及時調(diào)整改進(jìn)；并建立起處理庫存的常態(tài)化預(yù)防機(jī)制，將未來的庫存隱患消除在萌芽狀態(tài)。
首先，庫存必須快速清理，大規(guī)模庫存建議通過第三方渠道。庫存關(guān)系企業(yè)存活的急所，優(yōu)先級別高于其他舉措，不過采取什么處理方式卻是大有文章。像H&M這樣采取燒毀的極端方式，一來無法回收成本、二來有違社會價值觀，并不可取。按渠道來分，庫存處理大體上可以分為自有渠道和第三方渠道兩類。小規(guī)模的庫存對常規(guī)市場影響有限，當(dāng)然可以以促銷的方式在自有渠道消化，事實上我們在商場看到一些促銷就是去庫存。但大規(guī)模庫存的話建議采用第三方渠道，無論品牌傷害還是效率上都更加有利。
2008年北京奧運之后，李寧迫于資金壓力在線下、線上渠道全面打折處理庫存。雖然實現(xiàn)了在較短時期內(nèi)回收資金、騰退倉庫和貨架的目的，但卻破壞了主流消費者心目中的品牌形象，導(dǎo)致其花了近10年進(jìn)行品牌重建?，F(xiàn)在李寧開始改變做法，選擇與第三方專業(yè)服務(wù)商愛庫存合作，自有渠道只剩下了官方奧特萊斯網(wǎng)店。第三渠道的最大好處，是實現(xiàn)了庫存商品與正常商品的市場切割，對價格體系和品牌價值的傷害最小。
除了市場切割外，第三方專業(yè)服務(wù)商還有一個優(yōu)勢是回收周期快。它們定位于折扣零售市場，擁有大量的精準(zhǔn)用戶群，能幫助品牌商快速出清存貨，效率遠(yuǎn)快于品牌商自有渠道。美國折扣零售巨頭TJ Maxx處理消化庫存的時間為28天，比其他公司快了近3個月。而國內(nèi)新銳愛庫存基于強(qiáng)大的移動分銷能力，甚至能將平均回款期縮短至1周，贏得了國內(nèi)外5000多個品牌商的認(rèn)可。
其次，全面分析，找出造成庫存的原因，并有針對性地進(jìn)行整改。治病不能只治表，再要治本，清理庫存也一樣。如果將眼光只放在現(xiàn)有庫存上，而對經(jīng)營管理上的問題視而不見，那么庫存問題將周而復(fù)始地爆發(fā)。該調(diào)整策略就必須調(diào)整策略，該補強(qiáng)供應(yīng)鏈就必須補強(qiáng)供應(yīng)鏈，該加大市場營銷投入就必須加大市場營銷投入。像安德瑪在堅持清理剩余庫存的同時，還采用了優(yōu)化SKU 并改善供應(yīng)鏈的方式來減少新庫存的產(chǎn)生。而森馬在回復(fù)投資者提問時則表示打算通過提升運營能力和供應(yīng)鏈管理水平，來實現(xiàn)將庫存控制在合理水平的目標(biāo)。這兩家都看到根源所在，并進(jìn)行了針對性的整改。
此外，相比快速清理現(xiàn)有庫存，建立起常態(tài)化庫存清理機(jī)制更為重要。同為消費品品牌，無印良品近年發(fā)展勢頭良好，顯得格外耀眼，產(chǎn)銷兩旺周轉(zhuǎn)效率極高。它的秘密武器，就有一套完整有效的庫存管理機(jī)制。據(jù)日本網(wǎng)站透露的數(shù)據(jù)顯示，良品計劃的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是81天，無論研發(fā)、生產(chǎn)還是營銷，都嚴(yán)格圍繞著標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)展開。實際執(zhí)行下來，服裝類目的周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至只有70天，非常高效。據(jù)悉，它們還打算在基礎(chǔ)上繼續(xù)削減一半的庫存量。這種精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運營方法，值得國內(nèi)廠商借鑒學(xué)習(xí)。
?庫存這口鍋要怎么背才是姿勢正確？
庫存這口鍋確實不好背，強(qiáng)如維密、H&M也仍在摸索更合適的姿勢。無論什么企業(yè)，我想在面對庫存問題時，都有必要遵循下面三個原則：
1、正面對待問題，決不回避矛盾。庫存處理確實是個棘手的問題，涉及到企業(yè)內(nèi)部多部門利益，不易解決。只有正面對待、保持耐心，才有可能全面解決庫存問題。事實上，很多企業(yè)開始的庫存規(guī)模很小，但由于不能正面對待，不重視或下不了決心處理（不愿意打折出售，或擔(dān)心折價影響價格體系），導(dǎo)致雪球越滾越大，最終小問題釀成大災(zāi)難。
2、動作一定要帥要快，相信專業(yè)力量。清理庫存時，企業(yè)往往算計著生產(chǎn)成本而不舍得折價。事實上，庫存每天都在消耗各類資源，時間久了，隱性的維護(hù)成本、機(jī)會成本很可能超出其生產(chǎn)成本。越早清理，意味著綜合損失越小，不但及時緩解資金緊張，還為新品騰出更充裕的時間窗口。同時，相信專業(yè)力量，借助愛庫存這樣優(yōu)質(zhì)的第三方平臺，可以更快速地清理庫存回籠資金，將品牌傷害降到最小。
3、庫存是競爭力不足的表現(xiàn)，治標(biāo)更要治本。庫存是企業(yè)競爭力出現(xiàn)問題的外在表現(xiàn)，光靠清理現(xiàn)有庫存并不足夠，還必須找出原因針對性調(diào)整以提升競爭力。
只掌握住這三個原則，庫存這口鍋背起來就會輕松得多。
]]>螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認(rèn)證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者，微信公眾號：miniant-cn。
每年的年底，眾多品牌商都會選擇在最后關(guān)頭沖擊銷售業(yè)績，以完成全年的KPI，電商平臺也不例外。今年中國消費市場表現(xiàn)比往年略為低迷一些，而商家一年更比一年多，競爭非常激烈。大家都想完成更好的銷售業(yè)績，卻有可能陷入庫存積壓、現(xiàn)金流中斷的風(fēng)險之中。每到年底，都會傳出有商家選擇放棄與天貓、京東等電商平臺續(xù)簽的消息，其中部分商家放棄的原因正出于此。
年底各種優(yōu)惠大促接踵而來
年底大促接踵而來，企業(yè)的喜與憂
在中國傳統(tǒng)農(nóng)耕社會里，春夏是耕種季節(jié)，一年的收成好壞如何取決于春夏的努力和當(dāng)年的天時，秋冬則是收獲和享受勞動成果的季節(jié)。農(nóng)業(yè)作為社會和商業(yè)的基礎(chǔ)，不但決定著我們的傳統(tǒng)節(jié)日，還主宰著零售商業(yè)的周期性，一直延續(xù)到今天。
如今，中國的零售商業(yè)有著非常明顯的周期性。春、夏兩季往往是淡季，一來是上一年年底的集中消費掏空可支配收入，二來正好是雨季不利于商業(yè)活動。而秋冬季則是旺季，人們荷包漸滿，開始考慮犒勞自己和家人。兩者之間的分界線可謂涇渭分明，以前做生意的人有句行話：七死八活九翻身，說的就是淡旺季，七月生意非常清淡要虧本，八月有所好轉(zhuǎn)看到希望，而九月可以開始賺錢了。在房地產(chǎn)行業(yè)，也有金九銀十的類似說法。企業(yè)只要在銷售淡季堅持住，熬到旺季就有機(jī)會賺回一年的利潤。
電商和新零售的興起，帶來了方興未艾的人為造節(jié)熱。因此，我們看到下半年的大促繁多，一個接著一個。從中秋、國慶開始，到重陽節(jié)、雙11、黑五、圣誕、元旦，然后進(jìn)入到更長的年貨促銷季，幾乎延續(xù)了小半年。對于企業(yè)來說，下半年特別是年底既是巨大的機(jī)會，又是無形的壓力，可謂喜憂交加。
由于促銷比較集中，限于效率和成本因素，企業(yè)的供應(yīng)鏈不可能為了峰值擴(kuò)大規(guī)模，就只能通過提前生產(chǎn)安排來備貨。產(chǎn)品設(shè)計、下單、生產(chǎn)、物流等整個周期較長，很多企業(yè)為了雙11要提前三四個月甚至更長時間進(jìn)行準(zhǔn)備。出于銷售預(yù)期和用戶體驗的考慮，或者為了搶在年底完成全年KPI目標(biāo)，企業(yè)往往還會有意加大備貨量。從準(zhǔn)備到正式銷售有較長的跨度時間，即使之前信息搜集得非常準(zhǔn)確，市場難免出現(xiàn)一些新的變化，這就帶來了庫存積壓的巨大風(fēng)險，稍有不慎就可能導(dǎo)致滯銷和積壓。
每年雙11屢屢創(chuàng)下整體銷售新紀(jì)錄，但幾家歡樂幾家愁，有人銷售良好，同樣也有著不少積壓滯銷的企業(yè)。即使銷售不錯的企業(yè)，也常常被大量退貨搞著疲憊不堪。據(jù)說，當(dāng)年淘寶設(shè)置雙12有兩個目的：一方面是安撫淘寶小賣家，畢竟雙11給了天貓；另一方面為是了方便一些商家在雙11之后和年底清理庫存，通過大流量導(dǎo)入用戶來消化掉這些存貨。
積壓庫存日益常態(tài)化，這讓庫存處理正在成為一個新興的細(xì)分市場。早幾年主打特賣的唯品會和聚美優(yōu)品能夠快速崛起，正是吃準(zhǔn)了這個特殊的細(xì)分市場。阿里巴巴CEO張勇當(dāng)年甚至在內(nèi)部會議上說，是天貓養(yǎng)活了京東和唯品會。這話當(dāng)然有些夸大和自傲，但卻從側(cè)面反映了國內(nèi)庫存處理市場的規(guī)模和潛力。
如果說唯品會和聚美優(yōu)品還有些遮遮掩掩的話，那么愛庫存則通過專業(yè)去庫存贏得了廣大企業(yè)的認(rèn)可，更是在一年多的時間就做到年度GMV超30億元的銷售規(guī)模。但與國外成熟的折扣零售體系相比，我國的去庫存市場仍處于萌芽階段，還有很大的成長空間。
小黃車很大一部分現(xiàn)金流都變成了這個樣子
從ofo和金立說起，現(xiàn)金流在企業(yè)經(jīng)營的重要性
電商只是零售商業(yè)的一個縮影，事實上積壓庫存是企業(yè)普遍存在的長期性難題，只是年底集中促銷讓它變得更加突出而已。積壓庫存會減少現(xiàn)金流，而現(xiàn)金流對于企業(yè)來說有多重要呢，不妨看看今年國內(nèi)市場失敗者ofo和金立的遭遇。
造成ofo小黃車陷入經(jīng)營困境的主要原因有：
1、競爭策略沒有因為市場現(xiàn)狀改變而及時調(diào)整，前期盲目投放占領(lǐng)市場的做法一發(fā)不可收拾，消耗了寶貴的現(xiàn)金資源，最終大量投資成為不良資產(chǎn)；
2、一直沒有將精力放在核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)效率上，粗放式經(jīng)營，加上質(zhì)量不佳、有缺陷的單車，實際運營中車輛損毀被盜嚴(yán)重，導(dǎo)致整體成本高，營收無法覆蓋成本；
3、壞車比例過高，造成用戶體驗不佳，不少用戶流失到摩拜、哈羅等競爭對手陣營，又反過來造成營收下滑、現(xiàn)金流銳減，形成惡性循環(huán)。
而一度在第二陣營攻勢喜人的金立，曾是最有希望擠入一線陣營的企業(yè)，但在超前燒錢營銷和老板任性挪用資金的情況之下，突然導(dǎo)致供應(yīng)鏈資金無法延續(xù)，企業(yè)經(jīng)營頓時中斷。類似的例子還有鄰家便利店、瑞金麟，前者是北京市場比較成功的便利店品牌，后者則是電商代運營行業(yè)的佼佼者，都因為老板卷入了P2P而導(dǎo)致運營良好的主業(yè)受到連累，瞬間崩盤。
雖然各自情況不同，但造成它們困境的直接原因都是：資金鏈斷裂。
無獨有偶，2008年前后，受到外部經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊，國內(nèi)不少企業(yè)老板紛紛跑路。其中真正因為虧損倒閉的企業(yè)很少，大多數(shù)是因為資金鏈斷裂造成的。也就是說，對于企業(yè)來說，現(xiàn)金流比利潤更加重要，現(xiàn)金流是企業(yè)維持業(yè)務(wù)正常運營的必要條件！事實也正是這樣：有現(xiàn)金流沒有利潤，ofo等共享單車企業(yè)沒有融資進(jìn)來，往往還能靠著押金繼續(xù)存活了一段時間；而財務(wù)顯示有利潤沒有現(xiàn)金流的話，經(jīng)營好好的鄰家便利店、瑞金麟也即刻倒下。
判斷一個企業(yè)的現(xiàn)金流狀況好壞，通?？磧蓚€指標(biāo)：一是企業(yè)持有現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的多少；二是資金周轉(zhuǎn)率。企業(yè)更快的周轉(zhuǎn)率，不但意味著更高的生產(chǎn)效率和更多的業(yè)務(wù)，還意味著更低的成本支出。這是因為較快的周轉(zhuǎn)率之下，整體固定資產(chǎn)的使用效率高，單位成本就攤得越低。在這種情況下，即便是業(yè)務(wù)毛利率較低，企業(yè)仍然可以通過高周轉(zhuǎn)來獲得利益最大化。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，管理層瘋狂挪用資金的概率極小，真正造成現(xiàn)金流麻煩最多的情況是出現(xiàn)庫存積壓。每逢年底，總有一批企業(yè)因此而被迫選擇中止運營。因此，企業(yè)的積壓庫存不是個小問題，而是關(guān)系到現(xiàn)金流和生命線的大事，必須妥善解決。
企業(yè)處理積壓庫存最重要的還是經(jīng)營思維
正確認(rèn)識積壓庫存的價值，及時處理回流現(xiàn)金
積壓庫存會給企業(yè)帶來如下成本：1、無法及時回籠資金而占用大量資金成本；2、占據(jù)櫥窗和倉庫的直接成本，如房租、人工及管理費；3、因為占據(jù)櫥窗和倉庫而影響新品正常銷售的機(jī)會成本。
大部分企業(yè)往往非常重視1和2的成本，畢竟這兩個都是可以從財務(wù)查到的顯性成本，卻容易忽略了3的隱性機(jī)會成本。事實上很多情況下，3的影響可能造成巨大傷害。由于庫存積壓在銷售渠道，沒有足夠的資金研發(fā)新品，或是新品無法正常銷售，其后果影響巨大，將導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中失去節(jié)奏感，被對手和消費者甩在身后，之后步步被動。2008年北京奧運會之后，國內(nèi)一些體育品牌就因為庫存過高、處置不當(dāng)而被國際企業(yè)落下，喪失了市場主動權(quán)，過了好幾年才恢復(fù)元氣。
那么企業(yè)應(yīng)該如何看待和解決積壓庫存問題呢？
首先，在研發(fā)生產(chǎn)、市場營銷等環(huán)節(jié)上提高能力，通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)，盡可能貼近用戶、了解市場，讓自己的產(chǎn)品更接近市場需求。畢竟，優(yōu)秀的產(chǎn)品和出色的營銷才是暢銷的基礎(chǔ)，企業(yè)綜合能力越強(qiáng)，產(chǎn)品就有越競爭力，就可以有效降低庫存積壓的比例。而在某些行業(yè)，還可以采取反向定制、訂單生產(chǎn)銷售等方式，來規(guī)避庫存風(fēng)險。
其次，要正確認(rèn)識積壓庫存貨品的實際價值。不少企業(yè)的積壓庫存其實開始并不嚴(yán)重，但因為舍不得折價處理使越壓越來越多，最后釀成大災(zāi)難。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，積壓庫存貨品是已經(jīng)發(fā)生的沉沒成本，再用正常的商品毛利率去要求它是錯誤的思維。積壓庫存貨品多放置一天，就會產(chǎn)生一天的額外成本，造成資產(chǎn)的不斷減值。處置得越晚損失越大，即便最終能賣個好價格，也往往值不回后期產(chǎn)生的額外成本，更不用說那些機(jī)會成本，實際整體損失遠(yuǎn)大于所得貨款。
再次，必須建立起規(guī)范的去庫存處理流程。根據(jù)積壓庫存貨品的數(shù)量、檔次等指標(biāo)，預(yù)先規(guī)劃好處理方式和渠道。批量小的的斷碼產(chǎn)品，可以在自有渠道特價銷售。但切忌在主流渠道長時間打折銷售積壓庫存貨品，這樣極易傷害原有品牌形象，造成品牌溢價降低的嚴(yán)重后果。比如真維斯近年為了處理積壓庫存，在自己的門店渠道頻頻打折，結(jié)果導(dǎo)致新品銷售受挫、整體業(yè)績下滑。因此，更建議大多數(shù)企業(yè)與專業(yè)的去庫存渠道建立起長期合作關(guān)系，比如說線下的奧特萊斯，線上的愛庫存平臺。
選擇專業(yè)的第三方平臺去庫存，有著諸多好處。第一、可以與現(xiàn)有銷售渠道和主流消費群體進(jìn)行切割，最大限度地維護(hù)品牌溢價。即便有用戶發(fā)現(xiàn)了別人低價購買了同款，也會以別人是從折扣店買的尾貨而自己是在官方店買的正品為由產(chǎn)生自豪感。第二、專業(yè)第三方平臺擁有穩(wěn)定的消費群體，可以實現(xiàn)快速回款。國外的折扣零售商可以達(dá)到31天，而像國內(nèi)的愛庫存還要快一些，目前它擁有60萬分銷商，通過他們觸及到4億+的消費者，7天就可以實現(xiàn)回款，效率遠(yuǎn)比自己處理高得多，極大節(jié)約了時間成本。
專業(yè)分工是商品經(jīng)濟(jì)的大趨勢，庫存處理也是如此
經(jīng)營以現(xiàn)金為王，選擇專業(yè)第三方合作
在處理庫存時，企業(yè)往往希望同時達(dá)到兩個目標(biāo)：一方面保護(hù)品牌的溢價不受損害，另一方面是如何快速銷售，減少損失。這兩個目標(biāo)要同時達(dá)成非常不易，往往顧及了前者就很難顧及到后者。以前我們在課本上看到資本主義國家生產(chǎn)過剩倒掉牛奶的行為，其實就是相關(guān)企業(yè)為了保護(hù)品牌和市場做出的無奈選擇。雖然短期內(nèi)損失較大，但從長期而言對自己和行業(yè)都是有利的。隨著我國生產(chǎn)力的提升和市場經(jīng)濟(jì)的繁榮，類似的情況我們也時有耳聞。
事實上，只要找到合適的渠道，倒掉積壓牛奶的事情是可以避免的。企業(yè)可以選擇在專業(yè)的第三方渠道處理自己的積壓庫存，以盡可能最大程度同時達(dá)成兩個目標(biāo)——既顧全保護(hù)品牌溢價，又能快速回籠資金，這就是超過5000家國內(nèi)外知名品牌與愛庫存進(jìn)行戰(zhàn)略合作的原因。
最后還是想強(qiáng)調(diào)一下：企業(yè)想要有效解決庫存問題，就必須正確看待積壓庫存，它不是正常存貨，而是沉沒成本；經(jīng)營以現(xiàn)金為王，庫存處理越快越有利。
]]>又到了一年的年底，盤點2018年國內(nèi)電商市場，可以發(fā)現(xiàn)相比前幾年發(fā)生了較大的變化。在過去的數(shù)年間，雖然間或有新興電商崛起，但新者只是搶占了其他舊競爭者的份額，體量不過百億元級別，阿里、京東雙巨頭的優(yōu)勢地位并沒有被撼動。但以往“721”的穩(wěn)定市場格局，在2018年被最大的新生力量——社交電商打破了。
社交電商集團(tuán)式崛起是今年市場最大變化
社交電商崛起，改變傳統(tǒng)電商格局
由于現(xiàn)在阿里和京東等財報很少公布GMV，所以想了解電商市場的繁榮程度，最好的觀察窗口就是雙11和618等大促，特別是雙11的平臺銷售情況。今年雙11，阿里和京東雖然業(yè)績同比增長，但增速明顯下降。
先來看看今年天貓雙十一的成績單：全平臺的交易額達(dá)到了2135億元，這也是10年來雙11首次突破2000億元大關(guān)，堪稱是一個新的里程碑。與2017年的1682億元相比，天貓今年雙11增加了453億元，不考慮未付款和退貨等因素的話，這幾乎等于增長了一個家樂福中國（2017年其銷售額為495億元）。
需要注意的是，阿里京東增長的絕對值很大，增速卻在持續(xù)下滑。今年天貓雙11交易額同比增速僅為26.93%，連續(xù)三年低于50%，更是首次跌破30%。京東的情況也與之類似，今年雙11好物節(jié)期間的成交額為1598億元，同比2017年的1271億元增長25.73%，甚至還略低于阿里。如果剔除國內(nèi)實際通貨膨脹的影響，兩大巨頭今年雙11的真實增速只有2成左右。
二線陣營中的蘇寧、唯品會、國美、亞馬遜等，除了蘇寧在阿里流量扶持下增速稍快之外，其他平臺的表現(xiàn)整體與阿里、京東相仿。其中，國美開始顯現(xiàn)出跟不上節(jié)奏的頹勢，今年前三季度收入509.92億元，同比不升反降，竟然減少11.21%。如果無法盡快進(jìn)行切實有效的策略調(diào)整，國美的衰敗恐怕難以逆轉(zhuǎn)。
網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品等品質(zhì)電商，曾經(jīng)在前兩年帶起一陣小旋風(fēng)，一度被視為電商第三極新勢力。當(dāng)時阿里和京東為了防御阻擊，各自推出了淘寶心選（現(xiàn)更名為天貓心選）和京造。但如今看來，品質(zhì)電商只是一個較小的細(xì)分市場，前景雖好但體量有限，難以支撐平臺夢想。即使能達(dá)到與偶像無印良品的高度，也不過百億元的規(guī)模（無印良品全球營收約合222億元）。巧合的是，小米有品2018年的目標(biāo)就是實現(xiàn)成交額突破100億元。這個體量，別說挑戰(zhàn)阿里、京東，可能連蘇寧、唯品會、國美等二線對手一時都難以超越。
也就是說，品質(zhì)電商雖然仍處于增長期，但成長速度遠(yuǎn)不足以威脅到阿里、京東的市場地位。在認(rèn)清市場現(xiàn)狀之后，網(wǎng)易嚴(yán)選和小米有品紛紛以品牌或旗艦店的形式入駐各大電商平臺。此舉反映出了品質(zhì)電商們務(wù)實的一面，也意味著它們基本放棄了與巨頭正面競爭的平臺夢。
真正的變化是，社交電商勢力以集團(tuán)軍的形式全面崛起。千億量級的拼多多7月在美上市，無論人們支持還是反對，都應(yīng)該是今年電商市場的最大新聞，其市值一度逼近京東。2017年銷售近百億元的云集，今年的目標(biāo)是300億元，9月也傳出了尋求赴美IPO的消息，計劃籌資10億美元。主打?qū)I(yè)清理品牌庫存的愛庫存，成立僅一年多，單月GMV就已突破6億元，一年之內(nèi)連續(xù)三次獲得了巨頭融資，總額超過了兩億美元。其他社交電商平臺則在生鮮、大健康等垂直領(lǐng)域發(fā)力，也取得了不錯的成績。如果再算上社區(qū)拼團(tuán)的話，社交電商已不再是電商市場上可有可無的龍?zhí)籽輪T，而轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本寒冬中最亮麗的風(fēng)景。
分化、轉(zhuǎn)型、進(jìn)擊，今年社交電商的關(guān)鍵詞
市場分化：拼多多轉(zhuǎn)型，云集、愛庫存進(jìn)擊
社交電商集體性崛起之后，也迅速產(chǎn)生了分化，向著不同的方向發(fā)展。
拼多多前期得以野蠻生長，一方面是找到了打開微信流量的有效方式和五環(huán)外首次接觸移動互聯(lián)網(wǎng)的增量市場；另一方面也離不開“騰訊爸爸”的流量政策支持，以及拼多多對假冒偽劣商品和夸大宣傳的默認(rèn)、縱容。后者在幫助拼多多野蠻生長的同時，也讓它陷入了口碑危機(jī)，成為有史以來最受非議和批評的電商上市企業(yè)。
危機(jī)之下，拼多多在上市之后就開始被迫轉(zhuǎn)型。拼多多的轉(zhuǎn)型無非就是兩點：一是去社交化，二是合規(guī)化。盡管坐擁社交電商上市第一股的稱號，但拼多多的經(jīng)營模式已經(jīng)發(fā)生了很大變化。首先，拼多多的拼團(tuán)模式正在弱化，大多數(shù)拼團(tuán)銷售只需要兩人即可達(dá)成，而且在其APP上可公開與其他人組團(tuán)，拼團(tuán)門檻低到了徒有其名，實質(zhì)與傳統(tǒng)電商的單件零售無異。其次，獲取流量的方式改變了，在今日頭條等APP投放廣告的傳統(tǒng)方式，取代微信社交裂變成為拼多多拉新導(dǎo)流的主要手段。拼多多轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)電商的運營模式非常明顯，加上其體量增長迅猛，對阿里京東的威脅加大，與阿里、京東的正面競爭將越來越激烈。或許再過一兩年，甚至明年年底的時候，我們就可以將其踢出社交電商的陣營，而劃到傳統(tǒng)電商行列中來討論分析。
社交電商的定義很廣泛，通常認(rèn)為通過社交渠道來獲得流量的電商模式均可認(rèn)為是社交電商的范疇。但實際上沒有利益驅(qū)動的話，其社交流量很難具有可持續(xù)性。比如，拼多多早期的拼團(tuán)更像游戲，以獲得免單、低價購的權(quán)利來引誘用戶進(jìn)行社交裂變，效果非?？捎^。但當(dāng)拼團(tuán)的價格優(yōu)惠不再，這種引流的方法就不再奏效。好在拼多多及時改變策略，積極向傳統(tǒng)電商靠攏。
要想讓社交流量具有可持續(xù)性，就必須建立起合理的商業(yè)模式。于是，自用省錢、分享賺錢成為眾多社交電商的slogan，希望通過利益來深度捆綁用戶，以增強(qiáng)粘度。這些社交平臺，多集中在快消品、母嬰、生鮮、大健康等行業(yè)。據(jù)悉，國內(nèi)大大小小的社交電商平臺，至少已經(jīng)達(dá)到數(shù)千家之多，甚至可能更多。它們之中，有創(chuàng)業(yè)公司、有微商轉(zhuǎn)型，有品牌創(chuàng)新，都希望借社交電商的風(fēng)口獲利。如此眾多的玩家，擠入這個有待成長的市場，令人想起當(dāng)年千團(tuán)大戰(zhàn)的場景。決定誰能生存下來的最重要因素是規(guī)模，對于很多小平臺來說，未來向社群發(fā)展可能會更加務(wù)實一些。
如果說拼多多打響了社交電商進(jìn)擊的第一槍，那么云集、愛庫存等才是真正高舉社交電商的新旗手。它們是基于S2b2C模式的社交電商平臺，通過賦能小b——店主或代購，間接服務(wù)于百萬、千萬級的消費者。平臺一頭連接品牌，一頭連接消費者，構(gòu)建起一個確實可行的商業(yè)模式。
驅(qū)動店主或代購不斷分享、強(qiáng)化運營的因素不是興趣，而是實實在在的利益機(jī)制。由于收益穩(wěn)定可觀，社交電商已成為當(dāng)前吸納閑散勞動力最多的平臺，僅愛庫存的職業(yè)代購已超過60萬。據(jù)統(tǒng)計，以此為主業(yè)的小b人群，其平均收入高于普通就業(yè)者。比如，愛庫存透露的數(shù)據(jù)顯示，在其平臺的專業(yè)代購中，多達(dá)9成的人月收入達(dá)到上萬元。正是這種長效的激勵機(jī)制，為社交電商的可持續(xù)性發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
愛庫存獨辟蹊徑，瞄準(zhǔn)折扣零售大市場
S2b2C賦能×去庫存藍(lán)海，愛庫存快速成長為社交電商新勢力
之所以單獨把愛庫存拿出來討論，不僅僅是它成立一年來的各項數(shù)據(jù)非常好看，而且它的策略有獨到之處，具有較大的競爭優(yōu)勢。
在供應(yīng)鏈和運營上，愛庫存以自營為主，以便有效控制商品質(zhì)量和服務(wù)。對于小b的賦能支持服務(wù)也非常全面，選品、文案、廣告設(shè)計、物流、售后等方面，愛庫存均全部包辦，代購只需把精力放在拓展人脈和服務(wù)客戶這些最有價值的環(huán)節(jié)即可。此外，消費者必須通過代購下單，傭金無需通過平臺直接由代購扣留，代購還享有一定的商品定價自主權(quán)。
S2b2C模式說得很多了，但這種模式并不足以幫助平臺確立市場地位。愛庫存能夠在一年時間迅速崛起，其實得益于其獨到的策略創(chuàng)新。
愛庫存沒有盲目跟風(fēng)綜合零售或是垂直行業(yè)，而是從橫向面切入市場，選擇了專業(yè)去庫存的差異化領(lǐng)域。這樣，既避免了與包括社交電商在內(nèi)的大多數(shù)商業(yè)零售企業(yè)的正面競爭，又率先進(jìn)入了到一個潛在的藍(lán)海市場。
盡管市場是目前解決資源配置的最好方式，但它并不能做到全部配置成功，庫存是眾多消費品牌不可避免的經(jīng)營難題。在國外成熟的商業(yè)體系中，折扣零售商已經(jīng)成為消除庫存的主要渠道。美國三大折扣零售商發(fā)展勢頭良好，領(lǐng)頭羊T.J.Maxx 的年銷售收入達(dá)到330多億美元，超過了曾經(jīng)的霸主梅西百貨。保守估計，美國折扣零售行業(yè)的銷售額，至少占到美國社會零售總額的5%左右。以此推測，國內(nèi)庫存專業(yè)處理的市場潛力至少近2萬億元。
而目前國內(nèi)庫存處理的主要渠道是線下批發(fā)市場和奧特萊斯，其服務(wù)和規(guī)模均不能滿足品牌商的要求。客觀上來說，各大消費品牌和經(jīng)銷商迫切需要新的折扣零售商渠道，來幫助它們更快、更好地解決庫存問題。愛庫存的出現(xiàn)可謂恰逢其時，網(wǎng)絡(luò)的外部性讓它具備了線下渠道所沒有的高速擴(kuò)張優(yōu)勢。因此，愛庫存平臺一上市就受到了眾多品牌的支持，目前其合作品牌已經(jīng)達(dá)到5000+，其中不乏享譽國際的奢侈品品牌。
愛庫存將S2b2C模式創(chuàng)新性地運用到了新興的去庫存市場，既有社交電商的策略創(chuàng)新，又瞄準(zhǔn)了下一個即將爆發(fā)的折扣零售市場，兩者相遇產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)。愛庫存得以迅猛發(fā)展，2018年GMV預(yù)計將超30億元，與一家國內(nèi)線下頭部奧特萊斯相當(dāng)。展望折扣零售的廣闊前景，未來其發(fā)展空間仍非常巨大。
未來：新零售或成主戰(zhàn)場、社交電商繼續(xù)大發(fā)展
展望2019年及以后國內(nèi)電商市場格局，阿里、京東仍將占據(jù)優(yōu)勢，但份額比例將下降；拼多多正在洗白和轉(zhuǎn)型中，轉(zhuǎn)身傳統(tǒng)電商之后其市場份額仍將上升，擠占阿里、京東的份額。相對來說，阿里受到的沖擊更大，因為二者的經(jīng)營模式相同而用戶群體又非常相近。京東的自營模式資產(chǎn)較重，對企業(yè)運營管理能力的要求很高，相對而言競爭壁壘較高。拼多多進(jìn)入自營電商的可能性很小，因此京東受到拼多多的影響相對不大。不過，倘若拼多多轉(zhuǎn)型成功，京東在銷售體量上有被后者反超的可能。當(dāng)然，拼多多的GMV更多的是來自于淘寶份額和四五線城市以下區(qū)域的增量市場。
社交電商仍將進(jìn)一步發(fā)展，由于玩家數(shù)量眾多，在合規(guī)化之后將出現(xiàn)較大規(guī)模的市場整合，估計一半以上將被淘汰出局。決定社交電商平臺生存發(fā)展的不再是運營模式，而用戶規(guī)模、供應(yīng)鏈、服務(wù)能力等將成為競爭的關(guān)鍵因素。像愛庫存這樣已經(jīng)培育數(shù)十萬代購小b、并率先與數(shù)千品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作的玩家，將擁有一定的競爭優(yōu)勢。由于社交關(guān)系的封閉性和圈層關(guān)系的存在，社交電商出現(xiàn)高集中度的可能性較小。這意味著相對于傳統(tǒng)電商而言，將有更多的玩家繼續(xù)在社交電商市場上生存發(fā)展。同時，社交電商將進(jìn)一步分化，較大的平臺在會員電商和專業(yè)分銷的叉路口上分道揚鑣，比如云集微店逐漸變身為會員制的好市多，愛庫存則因為進(jìn)入零售折扣市場而越來越像是連接品牌、服務(wù)小b的專業(yè)分銷渠道。其他眾多中小平臺，將紛紛向重體驗、輕性價比的社群電商轉(zhuǎn)變，爭取做一個小而美的商家繼續(xù)留在市場上。
零售商業(yè)的線上線下渠道將進(jìn)一步融合，由于技術(shù)和思維優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)廠商從一開始就主導(dǎo)新零售體系的話語權(quán)。阿里、京東布局較早，前者占據(jù)一定優(yōu)勢，但后者有騰訊支持，未來兩者的撕殺將更為激烈。美團(tuán)、口碑等本地生活平臺，借助商家資源和用戶優(yōu)勢躍躍欲試，一些社交電商品牌也有進(jìn)軍線下、渠道下沉的計劃。這些進(jìn)入賽道的新選手，能否在巨頭的擠壓下取得一份好成績，有待于未來在實踐中檢驗。
]]>提起大量積壓的庫存，可能是品牌商最為煩心的事。市場瞬息萬變，即使品牌將市場調(diào)查和營銷做到極致，也不可能杜絕庫存問題。有時企業(yè)管理層為了達(dá)成自己的KPI，甚至還會人為推高庫存。一旦決策失誤或某個環(huán)節(jié)出錯，整批次的庫存將成為經(jīng)營夢魘。
庫存或在短期內(nèi)能增加賬面利潤，但卻會吞噬自由現(xiàn)金流，提高資金使用、倉儲費用等運營成本，削弱企業(yè)的競爭力。事實上，這些年不少消費品牌轉(zhuǎn)型不力，就是在庫存上栽的跟頭。如何正確地去庫存，成為消費品牌必須重視的課題。
庫存問題是消費品牌運營管理中的一大難點
都是存貨惹的禍，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草
北京奧運會之后，國內(nèi)市場需求遇冷迅速回跌，國內(nèi)體育用品行業(yè)的庫存問題爆發(fā)。當(dāng)時某品牌的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達(dá)11.38億元，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達(dá)25億元，兩項相加達(dá)36.38億元，相當(dāng)于上年度銷售額的4成。至此，庫存問題大爆發(fā)，該品牌開始在線下賣場低價打折清理庫存。促銷力度很大，多數(shù)在3折左右，有些甚至低至2.5折。
由于線下現(xiàn)有渠道多為原有用戶，打折清理庫存相當(dāng)于提前透支用戶的消費能力，導(dǎo)致未來的市場需求下降。在成功收回部分資金的同時，也動搖了用戶對品牌價值的信任。兩種因素的共同作用下，該品牌從此進(jìn)入了長達(dá)四年的衰退期，年營收從2010年的94.85億元降至了2013年58.36億元，下降幅度接近4成。該品牌在消費者心目中的定位，也從原來的中高端降至大眾品牌。直到近兩年，該品牌才在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下走出困境、重回正軌。
近年來，其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也遇到了發(fā)展瓶頸問題，不少品牌紛紛陷入困境。昔日鞋王市值從1500億港元降至444億港元，縮水超三分之二退市賣身。而另一女鞋之王更是長期陷于虧損、關(guān)店的低谷中，市值蒸發(fā)9成以上。2018年半年報顯示，中期營業(yè)額23億港元，同比下降17.3%，經(jīng)營虧損4.9億港元，虧損額同比擴(kuò)大了138.6%。從2015年至今，其凈關(guān)店數(shù)已超過3600家。
品牌老化、創(chuàng)新乏力、銷售體系僵化，造成了它們銷售急劇下滑。壓力之下，它們試圖轉(zhuǎn)型，卻又不約而同地遇到了庫存難題。以女鞋之王為例，2013年其積壓存貨高達(dá)26.43億港元，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)長達(dá)218天，相當(dāng)于運營資金兩年才周轉(zhuǎn)3次。某男裝品牌今年上半年營收突破了一百億元，但其積壓庫存竟然高達(dá)90億。只是男裝的產(chǎn)品生命周期較長，庫存矛盾暫時沒有全面爆發(fā)而已。
應(yīng)該說，庫存不是它們陷入困境的根本原因，但卻可能成為壓倒駱駝的最后一捆稻草。
去庫存的方式無非就是兩種：自己和第三方
既然庫存問題如此重要，那么企業(yè)就必須找到合理處理庫存的方法，否則沒等到轉(zhuǎn)型的曙光出現(xiàn)，企業(yè)就會因資金斷流而破產(chǎn)。從處理執(zhí)行者的角度來劃分，品牌去庫存的方式無非就是兩種：一是品牌方自己去庫存，二是委托第三方去庫存。
其中品牌方自己去庫存，又可以大致按銷售對象和方式分為兩類：
一類是企業(yè)內(nèi)購。所謂企業(yè)內(nèi)購，通常就是在公司內(nèi)部開展特價銷售，不對外公開銷售。不排除有些品牌可能會與其他大企業(yè)合作安排內(nèi)購，但都不會公開對外開放。像國內(nèi)不少自有電商平臺就通過自己內(nèi)部員工來消化庫存，京東、國美、網(wǎng)易嚴(yán)選等自營電商都有類似的內(nèi)購活動。
這種做法對價格體系和品牌形象的影響最小，在完成庫存清理的同時，還能作為公司內(nèi)部福利提升員工幸福指數(shù)，可謂一舉兩得。但這種只適合規(guī)模較小的庫存，畢竟內(nèi)購參與人數(shù)比較有限，無力消化較大規(guī)模的庫存商品。
另一類則是公開打折銷售處理。通常是利用雙11、節(jié)日或店慶等大促機(jī)會，或主動創(chuàng)造機(jī)會，在自己掌握的渠道上清理庫存，包括線上或線下，直營店鋪體系或經(jīng)銷商渠道等。我們在線下商場或電商平臺看到的一些特價促銷，就是商家針對過季庫存或積壓庫存的處理行為。前面提到的某男裝品牌，則是自己另開新品牌折扣門店來打折甩賣，玩法比較獨特，不過效果如何仍有待觀察，畢竟折扣門店成立四五年來，其庫存沒有下降反而一直在增長。
這種好處是全程自我控制，折扣力度較小，可以回收相對較高的資金。但壞處同樣非常明顯，如果庫存規(guī)模較大，很容易破壞自己的價格體系，甚至傷害品牌形象。像前面說過的某體育用品品牌就是典型的例子，以至于隨后的數(shù)年內(nèi)銷售不振。
品牌方還可以委托第三方渠道進(jìn)行處理。國外有比較成熟的折扣零售商業(yè)，而國內(nèi)之前多為小型展銷公司為主。近年來，以愛庫存為代表的折扣零售電商平臺興起，它們依托移動互聯(lián)網(wǎng)取得長足發(fā)展，開始呈現(xiàn)出一定的規(guī)模優(yōu)勢，成為消費品牌的新選擇。
品牌方可以通過賣斷、代銷等不同方式與第三方渠道合作。賣斷的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)快速清倉回款，代價是給予第三方渠道較多的讓利。代銷的主動權(quán)較大，回收貨款的比例相對也比較高，但業(yè)務(wù)周期較長，潛在風(fēng)險和成本較大。品牌方可以根據(jù)庫存數(shù)量、商品動銷程度、品牌號召力、資金需求等具體情況，選擇適合自己的合作方式。
TJ Maxx 等折扣零售商已成為美國品牌去庫存主渠道
為什么說第三方渠道是去庫存的更好選擇？
同樣是體育品牌，同樣是去庫存，近年另一個品牌（估且稱其為乙品牌）的效果要比早年前輩們好得多。
2017年12月8日乙品牌發(fā)布公告稱：公司預(yù)期使用不超過人民幣1.5億元，將全渠道中2015年前生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，全部回購集中處理；并預(yù)計此舉將導(dǎo)致2017年的綜合凈利潤同比下降25%。其后，其股價不但沒有下跌，反而在公告后的3個月內(nèi)上漲了近4成。
股價表現(xiàn)如此強(qiáng)勁，與乙品牌去庫存的做法息息相關(guān)：1、正視歷史庫存問題并主動回購，給投資者極大的信心。2、通過回購庫存增強(qiáng)品牌的控制力，避免了經(jīng)銷商失控甩貨的不可控風(fēng)險。3、最重要的是它采取了更加科學(xué)合理的去庫存方式，除少部分庫存用于公益活動外，其余選擇與第三方渠道愛庫存合作，干脆利落地解決了積壓庫存，從而快速甩掉了包袱輕裝上陣。
事實上，在國外第三方渠道已成為品牌去庫存的主要渠道。TJ Maxx作為折扣零售行業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)，已經(jīng)成為一線品牌服裝和家居生產(chǎn)商們消化庫存的首選。而在國內(nèi)，像乙品牌這樣選擇與愛庫存進(jìn)行戰(zhàn)略合作的廠商也越來越多。品牌方認(rèn)可第三方渠道，是因為后者去庫存與自己處理有著壓倒性的優(yōu)勢：
1、最大程度減少品牌價值損失：由于不是在常規(guī)銷售渠道處理，品牌方可以與處理行為作一定的切割，最大程度地減少品牌價值損失。這也是連奢侈品品牌都愿意與TJ Maxx合作的最重要原因。而在國內(nèi)，也有一些奢侈品品牌開始與愛庫存合作。如果當(dāng)年某體育品牌委托第三方渠道處理庫存的話，對其品牌沖擊會小很多，或不至于后來如此被動。
2、處理庫存能力強(qiáng)：第三方渠道形成了龐大的專業(yè)體系，具備很強(qiáng)的庫存處理能力。TJ Maxx在全球擁有近4000家門店，還計劃繼續(xù)開設(shè)1800家，年銷售規(guī)模達(dá)到330多億美元，足以幫助品牌方消化批量級庫存。國內(nèi)第三方渠道起步較晚，但發(fā)展非常迅速。愛庫存預(yù)計今年GMV將超過30億元，與線下頭部奧特萊斯的年銷售額相當(dāng)。
3、快速回款：第三方渠道定位折扣零售，擁有大量的精準(zhǔn)用戶群，加上銷售模式的優(yōu)勢，能幫助品牌商在短期內(nèi)出清存貨，資金回籠速度遠(yuǎn)快于品牌商自己。據(jù)市場分析機(jī)構(gòu)Morningstar的數(shù)據(jù)，TJ Maxx處理消化庫存的時間為28天，比其他公司快了近3個月。而國內(nèi)領(lǐng)先的移動折扣銷售平臺——愛庫存更是做到極致，基于強(qiáng)大的移動分銷能力和獨特的運營機(jī)制，甚至能將回款期縮短至3天，效率非常驚人。
4、觸及常規(guī)渠道無法觸及的新消費群體：第三方渠道的用戶，多是原來品牌尚未覆蓋到的消費者群體。他們原來可能聽說過品牌，但由于收入或消費意愿的原因而沒有成為品牌客戶，通過第三方折扣零售商成為品牌用戶后，會促進(jìn)他們對品牌和產(chǎn)品的了解。今后當(dāng)他們收入增加或消費意愿形成后，就很有可能成為普通渠道產(chǎn)品的用戶，相當(dāng)于擴(kuò)大了品牌用戶基礎(chǔ)。
愛庫存一周年，聯(lián)合創(chuàng)始人冷靜分享創(chuàng)業(yè)心路歷程
折扣零售成國際主流，或催生中國版TJ Maxx
在國外，消費市場非常成熟，折扣零售作為消化庫存的主要渠道作為生態(tài)體系中重要一環(huán)，已經(jīng)成為不可或缺的一部分。在美國，折扣零售巨頭TJ Maxx的年銷售收入達(dá)到330多億美元，超過了傳統(tǒng)巨頭梅西百貨，后來者ROSS STORE的銷售規(guī)模也達(dá)到140億美元。
折扣零售行業(yè)的快速發(fā)展，也得到了投資者的認(rèn)可。目前，美國三大折扣零售商的市值分別為：TJMaxx 680億美元，Burlington 380億美元，后來者ROSS STORE 360億美元。相比之下，10年前的西爾斯市值300億美元，如今傳統(tǒng)百貨中實力最強(qiáng)的梅西百貨，市值也不過110多億美元，遠(yuǎn)低于三大折扣零售商。
國內(nèi)商業(yè)體系相對落后，折扣零售這樣的第三方渠道發(fā)展就更晚。目前線下主要以批發(fā)市場和奧特萊斯為主，但基本上各自為戰(zhàn)，進(jìn)貨渠道魚龍混雜，很難博得消費品牌的信任。早幾年，唯品會和聚美優(yōu)品曾經(jīng)以庫存處理而崛起，但后來因為供應(yīng)鏈能力、策略定位等原因，逐漸轉(zhuǎn)型為常規(guī)電商零售商。其中，聚美優(yōu)品更是因為卷入假貨風(fēng)波等原因業(yè)績迅速滑落，喪失了原來的市場地位。
線下零售商面對電商沖擊自顧不睱，而線上電商忙著轉(zhuǎn)型去擴(kuò)大市場份額，這給了后來者大好機(jī)會。愛庫存?zhèn)冄杆籴绕?，成為零售商業(yè)的新生有機(jī)力量。除了前面提到的第三方共同優(yōu)勢外，愛庫存還有著社交電商出貨渠道保密性高的特點，更加符合國內(nèi)企業(yè)的利益訴求。愛庫存在短期內(nèi)就與超過3000家品牌廠商達(dá)成戰(zhàn)略合作，為它們提供整體庫存解決方案。
隨著愛庫存等折扣零售電商平臺的崛起，國內(nèi)市場上的消費品牌去庫存有了更好的合作渠道。可以預(yù)見，今后會有越來越多的國內(nèi)消費品牌，選擇折扣零售商作為自己的去庫存合作伙伴。國內(nèi)的折扣零售行業(yè)也將像國外那樣發(fā)展成為一個龐大的市場，或?qū)⒋呱鲋袊鎀J Maxx 的巨頭。像愛庫存這樣的專業(yè)眾包分銷平臺，從移動電商切入折扣零售大市場，有著非常廣闊的成長空間。
]]>近來，隨著電商法出臺、社交電商平臺興起等諸多因素，使得代購的市場空間日益狹小。供貨渠道受阻、運營成本提高，曾經(jīng)通過不同地區(qū)價格差來獲取用戶的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在。眾多代購業(yè)者面臨著生存困境，他們應(yīng)該如何順應(yīng)市場變化找到生存之道呢？
從商業(yè)本質(zhì)上來說，代購可以理解為利用社交網(wǎng)絡(luò)做緊俏商品的生意，低進(jìn)高出賺取差價。降低運營成本、提高銷量是不二規(guī)律，只要做好這幾點代購就有望走出困境。
?另尋穩(wěn)定可靠的貨源，為用戶提供有競爭力的產(chǎn)品
之前海外代購之所以到國外去找貨源，主要就是與國內(nèi)同款商品相比具有諸多優(yōu)勢：價格更低、貨號更全、正品更保真、供應(yīng)更有保障。其中對于消費者最具吸引力就是價格優(yōu)勢，同樣的商品，從國外代購回來便宜不少。當(dāng)關(guān)稅、運費等優(yōu)惠條件被抹平后，螞蟻搬家式的零售代購便不再享有價格優(yōu)勢。
如果能找到新的供應(yīng)渠道為自己提供有價格競爭力的產(chǎn)品，那么代購仍然可能繼續(xù)為之前的用戶服務(wù)。尋找新的供應(yīng)渠道有兩個思路：一是繼續(xù)找原來商品供應(yīng)渠道的替代者；二是拓寬視野搜尋更多類目或品牌商品的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。
對于前者，可以嘗試在一般貿(mào)易進(jìn)口商中間尋求合作。國家層面對于海外代購的整體思路，是想將它們納入到一般貿(mào)易的大框架內(nèi)來，促進(jìn)行業(yè)整體公平發(fā)展。隨著進(jìn)口稅率逐步下降，進(jìn)口規(guī)模增加，一般貿(mào)易進(jìn)口商的采購成本也會逐漸下降。如果能找到一般貿(mào)易進(jìn)口商作為供貨方，在市場上也同樣有一定的價格差優(yōu)勢。只要國外品牌不是簽約國內(nèi)獨家專營權(quán)，那么就有可能找到需要出貨渠道的進(jìn)口商進(jìn)行合作。
第二個思路，就是把眼光放得更寬更遠(yuǎn)，不局限于固有的品牌、類目和供應(yīng)渠道，現(xiàn)在有了更多的選擇。印象中代購?fù)?a target="_blank" href="http://www.asalv.cn/archives/tag/%e6%b5%b7%e6%b7%98" title="View all posts in 海淘">海淘聯(lián)系在一起，事實上代購廣泛存在，并不僅限于香港、國外地區(qū)的貨源。市場經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境中，看不見的手會讓供給和需求走向動態(tài)式的平衡。但在微觀環(huán)境中，商品和消費者之間始終是處于信息不對等的狀態(tài)，這意味著市場上存在著未能實現(xiàn)配置的優(yōu)質(zhì)貨源。如果能找到這些貨源，就意味著獲得了有價格優(yōu)勢的全新供應(yīng)渠道。
而愛庫存正是這些優(yōu)質(zhì)貨源的供應(yīng)平臺，它通過與品牌方或經(jīng)銷商合作，幫助他們快速出清尾貨來提高運營效率。平臺所提供的商品并沒有質(zhì)量問題，還因為尾貨清倉獲得了特價政策，使得商品價格與平時零售銷售相比具有較大的優(yōu)勢。正品、特價，這不正是之前代購尋求供應(yīng)渠道的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
在上架之前還會有愛庫存的專業(yè)買手進(jìn)行把關(guān)，只選擇適銷的商品，相當(dāng)于預(yù)先進(jìn)行了一次選品，大大降低了代購選品的難度。此外，愛庫存提供面向全國的代發(fā)貨服務(wù)，減少了代購的運營成本。正因為這些獨特的優(yōu)勢，已經(jīng)有超過20萬名代購選擇了愛庫存作為新的供應(yīng)渠道。
零售商業(yè)流量為王，找到更多精準(zhǔn)用戶群體
在說到電商市場時，很多人會說這么一句話：電商流量為王。事實上，零售商業(yè)市場都是流量為王。流量越精準(zhǔn)，流量規(guī)模越大，流量的商業(yè)價值就越高。代購行業(yè)也是零售商業(yè)的一種，在其他條件不變的情況下，如果能獲取更多的流量，那么同樣能夠增加銷售，提升收益。特別是在當(dāng)前供應(yīng)渠道受阻、成本提高的形勢下，開拓新用戶市場顯得尤其重要。
現(xiàn)實中代購很少開實體店和電商店鋪，幾乎都依靠口碑人脈關(guān)系來實現(xiàn)銷售。在移動社交時代，微信等移動APP為代購提供絕好的工具和網(wǎng)絡(luò)，可以幫助我們突破時間和地域的限制，拓展到二三維及以外人脈關(guān)系的廣闊市場。代購這些年能夠迅速發(fā)展，其實也正和微信等移動社交APP的普及分不開。
在之前，代購基本是重產(chǎn)品而輕運營，簡單粗暴地朋友圈刷屏，是代購給我們留下的最深刻印象。隨著人們的反感情緒加劇，代購和微商一樣被人們屏蔽，想從朋友圈獲得新流量變得困難起來。在這種情況下，代購業(yè)者需要改變過去的思維，開始重視起運營工作，特別要將社群運營作為重點。
有人把社群運營簡單理解為建一個微信群，這其實有所誤解。所謂社群運營，就是設(shè)法將有共同需求或興趣的人組織在一起，形成一個共同體。建群只是社群的一個表現(xiàn)形式，不止是微信群，BBS、QQ群或是其他APP的群組都可以當(dāng)作社群的載體，真正的重點在于運營。
代購做社群，其實有一定的天然優(yōu)勢，比如說購買同類商品就是共同需求，還可能因此產(chǎn)生共同的興趣話題。代購業(yè)者將之前購買過同類商品的用戶組織起來，就構(gòu)成了一個社群的基礎(chǔ)。接下來建立起管理機(jī)制和規(guī)則，激勵社群成員自我管理；并將服務(wù)、促銷優(yōu)惠等接入社群中，與社交分享形成擴(kuò)大傳播。如果有能力的話，還可以通過組織線下活動等方式來增強(qiáng)社群的粘度。
隨著微信紅利期結(jié)束，之前躺賺的日子一去不復(fù)返。代購必須學(xué)會如何培育社群、創(chuàng)造新流量，以實現(xiàn)流量和用戶的最大化。今后，社群運營是代購最需要掌握的實用技能，否則就有可能無法獲客而難以生存。
認(rèn)真踏實做好服務(wù)，創(chuàng)造更好的用戶體驗
代購原來享有一定地區(qū)價格差和供應(yīng)穩(wěn)定的天然優(yōu)勢，主要是和同行進(jìn)行競爭。但現(xiàn)在他們則需要面對來自更多的商業(yè)競爭，比如來自天貓、京東等電商平臺和線下店面。從前講究人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉，比誰的貨來得快、賣得便宜?，F(xiàn)在在商品價格優(yōu)勢逐漸拉小的情況下，成本無法再壓縮就只有比拼服務(wù)來贏得用戶的認(rèn)可。
服務(wù)能力通常包括兩部分，一是專業(yè)知識、二是服務(wù)技能。之前很多代購是商品的搬運工，他們在這兩方面的能力可能都不太強(qiáng)，好在當(dāng)時用戶對這些方面不太在意。當(dāng)然，這也與代購工作量巨大的客觀情況相關(guān)，他們于采絕大部分時間用于采購、發(fā)貨等繁重的體力勞動，往往沒有足夠的精力來為用戶提供更周到的服務(wù)。
但隨著競爭的加劇，以及未來對小白新用戶市場的開拓，服務(wù)在市場競爭中起到的作用越來越重要。因此，服務(wù)絕不能再成為競爭中的短板，代購業(yè)者應(yīng)該在專業(yè)知識和服務(wù)技能上不斷提高自己。
在選擇與愛庫存合作之后，代購得以從選品、發(fā)貨等繁重的重復(fù)性體力勞動中解脫出來。他們從而有了更充裕的時間，以更飽滿的精神狀態(tài)來為用戶提供售前、售中、售后服務(wù)，服務(wù)水平有了明顯提升。這從愛庫存的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計就不難看出來，愛庫存的整體退貨率不到0.5%，遠(yuǎn)低于電商等其他零售服務(wù)業(yè)的平均水平。
事實上，優(yōu)秀的服務(wù)能力不但可以幫助獲得新用戶，還能夠更好地服務(wù)老用戶提升效益。營銷學(xué)常常會強(qiáng)調(diào)稱，開發(fā)一個新顧客的成本比維護(hù)一個老顧客的成本要高6倍。另一方面，往往2成的老客戶貢獻(xiàn)高達(dá)8成的營收，可見提升服務(wù)質(zhì)量的價值之大。好的服務(wù)除了能增加用戶的忠誠度、提高復(fù)購率外，不少老顧客還會在滿意之余主動向其他人推薦，成為代購拉新的免費法寶。
善于借助市場力量勢能為自己所用
在市場變化的時候，企業(yè)和個人都需要積極應(yīng)對，在經(jīng)營模式、管理機(jī)制、技術(shù)手段等方面作出調(diào)整，以順應(yīng)當(dāng)前市場的競爭需要。在這個過程中，充分利用市場積極因素為自己所用，善于借用市場力量的勢能，能達(dá)到事半功倍的效果。比如近年來供應(yīng)鏈和品牌上處于劣勢的夫妻便利店，他們中很多人就是通過加盟連鎖巨頭獲得了新的活力。加盟之后，夫妻便利店不但一舉扭轉(zhuǎn)了供應(yīng)鏈和品牌的劣勢，還通過支持體系提高了數(shù)據(jù)信息化和經(jīng)營管理能力。
代購的準(zhǔn)確定位是什么？不是中介服務(wù)商，而是個人或小型零售服務(wù)商。在零售商業(yè)越來越走向平臺體系的今天，與其直接和其他大型零售商競爭，不如在產(chǎn)業(yè)鏈上找到自己的價值環(huán)節(jié)所在，通過提供服務(wù)來賺取利潤。
尾貨是每個廠商不可避免的庫存難題，而愛庫存的S2b2C商業(yè)模式，構(gòu)建起一條從品牌、商家到代購、消費者的可持續(xù)性產(chǎn)業(yè)鏈。對于廠商而言，愛庫存作為平臺幫助消化了尾貨，在不影響價格體系的前提下，解決了回籠資金、提高效率的難題。
對于代購而言，愛庫存提供了從選品到文案、發(fā)貨、售后等一系列服務(wù)賦能，幫助他們更好為消費者服務(wù)。絕對的價格優(yōu)勢，加上正品保障、完善服務(wù)，讓代購在獲取消費者信任上更加簡單容易得多。愛庫存提供的數(shù)據(jù)顯示，80%代購在加入愛庫存之后，其銷售增長超過了6成；多達(dá)9成的代購?fù)ㄟ^自己的努力，月收入達(dá)到3萬元。這正是產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工效率的體現(xiàn)，那些供貨渠道受阻的代購業(yè)者，完全可以充分借用愛庫存的平臺勢能，實現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)鏈價值來走出當(dāng)前的困境。
在我看來，代購盡管遇到了一些困難，但這都是暫時性的。只要找到為用戶創(chuàng)造價值的方式，代購就能繼續(xù)生存發(fā)展。或許未來沒有代購這個名詞，那不代表代購這個群體消亡，而更可能是換了一個新的身份而已。
]]>【烽巢網(wǎng)-科技PRO新聞】
全國首屆代購節(jié)，愛庫存交出滿分成績單
截至2018年9月22日24時，愛庫存主辦的9·22首屆代購節(jié)日銷量逼近5000萬，5萬余名職業(yè)代購日下單商品超40萬件。共計百余國內(nèi)外知名品牌參與了本屆代購節(jié)，最受歡迎的商品品類是女裝、童裝、手表配飾、美妝和小家電，最受代購和消費者鐘愛的品牌有Eland、Lily、Esprit、李寧、The North Face、波司登、巴拉巴拉、paw in paw、Hello Kitty、阿瑪尼、戴森、湯姆福特、雅詩蘭黛、周大福等。
據(jù)預(yù)計，愛庫存9月GMV將逼近3.5億，2018年全年GMV有望突破30億。驚人的成長速度和銷售業(yè)績讓它格外受到資本青睞。截至2018年7月，愛庫存在半年內(nèi)連續(xù)獲得鐘鼎創(chuàng)投、君聯(lián)資本領(lǐng)投的融資，金額總計超7億元。近期，據(jù)有關(guān)人士透露，愛庫存還將迎來新一輪追加融資。
愛庫存究竟有什么魔力，能在巨頭叢生的電商行業(yè)中如此野蠻生長？
“品牌庫存+職業(yè)代購”，愛庫存突圍的正確姿勢
不銷爆款銷庫存，是愛庫存從電商紅海中突圍的秘訣。
在物質(zhì)極大豐富的當(dāng)下，庫存問題已經(jīng)成為品牌方最大的掣肘。以往的庫存分銷行業(yè)，供應(yīng)鏈體系不健全，大部分品牌方處理庫存都是以低價形式交給批發(fā)商，不僅品牌價值被嚴(yán)重稀釋，更會導(dǎo)致假貨、串貨等亂象，嚴(yán)重破壞了價格、品牌體系。很多品牌寧愿堆積庫存，也不愿意因此傷害品牌形象。
愛庫存正是切中這一痛點，提出了以庫存角度賦能品牌的解決方案——上游打通品牌方，下游鏈接職業(yè)代購，以社交平臺覆蓋消費者，實現(xiàn)兩個焦點交易環(huán)節(jié)的快速擴(kuò)張。并且，愛庫存承諾的“一周回款”、“上門取貨零物流費”、“無搜索引擎記錄”等事項，對于品牌商有著極強(qiáng)的吸引力，這為愛庫存的迅速崛起奠定了基礎(chǔ)。
另邊廂，代購行業(yè)發(fā)展多年，卻始終面臨有流量無貨源、有產(chǎn)品無營銷等窘境。愛庫存“每日上新的海量商品”從根本上解決了貨源問題，而伴以“專業(yè)文案、精美圖片”的一鍵分享功能，也讓代購不必再費勁腦汁苦思營銷套路。這套精細(xì)的運營體系一站式解決了傳統(tǒng)代購的諸多痛點。
愛庫存“品牌庫存+職業(yè)代購”的玩法一方面實現(xiàn)了商品信息透明化，使交易轉(zhuǎn)換率更高；另一方面，簡化了消費流程，消費者只需要用文字或語音溝通，就可以取代傳統(tǒng)電商冗長的購買決策流程。相比于傳統(tǒng)電商，愛庫存真正詮釋了社交電商的內(nèi)核。
積極響應(yīng)供給側(cè)改革，為一帶一路添磚加瓦
實際上，愛庫存的商業(yè)模式積極響應(yīng)了國家供給側(cè)改革經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造性地幫助消費行業(yè)解決了過剩產(chǎn)能難題。在此前舉辦的“愛庫存首屆代購節(jié)暨一周年慶典”活動上，這一模式受到了廣東省省委宣傳部原副部長的高度評價，認(rèn)為它完美踐行了習(xí)近平總書記提出的“創(chuàng)新是第一動力”！
愛庫存的夢想也不止于此。它不滿足于國內(nèi)市場的品牌庫存分銷業(yè)務(wù)，它還有全球化的野心。
以服裝品類為例，愛庫存聯(lián)合創(chuàng)始人冷靜認(rèn)為，愛庫存分銷的是廣義的“庫存”，包括剩余產(chǎn)能及面料。由于中國具備很強(qiáng)的輕工業(yè)紡織與供應(yīng)鏈能力，完全可以根據(jù)海外市場的需求進(jìn)行定向生產(chǎn)?！皣鴥?nèi)市場無法應(yīng)季銷售的產(chǎn)品，完全可以賣到符合季節(jié)銷售的國家和地區(qū)?！?/p>
在冷靜看來，“愛庫存可以成為品牌去庫存的主戰(zhàn)場，填補國內(nèi)目前在線系統(tǒng)化去庫存的空白，成為微信生態(tài)社交電商中迅速崛起的大平臺，并在未來走向世界，成為東南亞、西亞、中東歐、俄羅斯等‘一帶一路’沿線的去庫存平臺?！?/p> ]]>