歲末年初，資本市場中的活躍玩家受到疫情影響，大多處于偃旗息鼓的狀態，甚至對于一些行業而言，疫情讓這些曾經在資本市場上“翻云覆雨”的資本玩家們紛紛“中招”，此刻正處在“四處救火”的狀態，根本無暇四顧，但瑞幸咖啡似乎是個例外。

瑞幸咖啡不僅沒有受到疫情的負面影響，甚至疫情似乎還起了神助攻的作用。在今年1月份，瑞幸更是憑借“無接觸”，在資本市場上再度掀起旋風，股價大漲，在美國二級市場再次上演神奇上漲的故事，股價一度飆升超過百億美金。

與此同時，在1月份，瑞幸乘“無人咖啡機”推出之勢發布了可轉高級債募資活動，最終募資金額達到11.3億美元，除開支付大鉦資本離場的2.3億美元，其余9億美元全部為其融資所得。這種規模的募資對于別人或許是一個很大的融資新聞，但是對瑞幸，這似乎是常規操作。

提到瑞幸咖啡，外界很少能夠形成一致的意見，甚至會出現截然不同的兩種相反看法。一種看法認為，瑞幸咖啡是咖啡新零售甚至互聯網打法下的連鎖咖啡創新代表；也有人認為瑞幸咖啡不過是其實控人陸正耀及神州系股東炮制出來的一個富含資本味道的咖啡泡沫，名不副實。

盡管外界的說法眾說紛紜，但是提起它在資本市場上殺伐果決的神操作，外界無不對其交口稱贊。

但是今年初，一份長達89頁的做空報告，讓其連續33天上漲的股價被迫按下了“暫停鍵”，股價盤中大跌25%，此后市值一直徘徊在百億美金周圍，再沒有超過這個界限。可見做空機構此次對其造成的沖擊程度，那么做空機構究竟說了什么，讓其遭受如此大的變局呢？被狙擊的瑞幸咖啡“妖股”神話要終結了嗎？

股價大跌背后：瑞幸咖啡神秘面紗被撕掉？

2月1日，著名的做空機構渾水在Twitter上表示看空瑞幸咖啡，原因是收到了一份89頁的匿名調查報告，聲稱瑞幸咖啡有財務造假的嫌疑。在這份備受關注的報告中，匿名報告的作者將瑞幸咖啡的問題分為數據造假和商業模式缺陷兩個部分。

做空機構在其做空報告的第一部分中質疑，瑞幸存在運營數據和財務數據造假行為。比如：夸大了門店每天的銷售數量，將2019年第三季度和第四季度，門店每日的商品銷量至少夸大了69%和88%。

除了披露其銷量存在水分之外，報告還指出瑞幸咖啡商品售價僅為標價的46%，而非管理層所聲稱的55%，同時爆料瑞幸咖啡涉嫌每件商品的凈售價1.23元人民幣。

根據客戶訂單的調查數據，顧客下單的商品數出現下滑，從2019年第二季度的每單1.38件商品減少至1.14件。

在營銷費用方面，瑞幸咖啡將2019年第三季度的廣告支出夸大了150%以上，并將此部分用于增加2019年第三季度的收入，同時也由此將其第三季度的運營利潤虛增了3.97億元。

在做空報告的第二部分中，渾水公司質疑其商業模式的缺陷問題，這也是長期以來普遍受到外界關注的部分。

該報告指出，從市場需求方面來看，由于存在固有的茶文化，中國核心的咖啡消費消費市場空間并不大。從咖啡因的攝入量角度分析，盡管目前中國人均86毫克/天的水平相比西方國家仍有差距，但與除日本之外的其他亞洲國家相當，未來提升空間有限。

此外，品牌忠誠度問題。由于瑞幸咖啡采取免費或者折扣促銷等互聯網手段獲取客戶，其目前所獲的顧客都是對其價格敏感而毫無品牌忠誠度的用戶。這種情況下，瑞幸咖啡想要通過提高咖啡單價來改善利潤難如登天，甚至根本沒法盈利。

最后，少數管理層存在圈錢問題。瑞幸的管理層已經質押了近半數所持瑞幸咖啡股票，融資套現約20億美元資金。公司現在正在進行的無人零售項目，則可能是公司管理層從瑞幸吸走現金的另外一種方式。

針對這些指控，瑞幸隨后在2月3日復牌公告中，進行逐一回應，隨后股價開始緩慢上升，但距離1月17日最高的51.38美元，仍然存在很大的空間，股價再也沒有之前那么“任性”，可見雖然做空機構的目的沒有全部達成，但是也一定程度上促使投資者回歸理性。

大跌的背后肯定是做空機構戳中了某些投資者的“痛點”。比如瑞幸一直難如人意的盈利難題，比如其無限融資騰挪的資本操作，這些操作確實存在諸多可疑之處。

讓人眼花繚亂的瑞幸“三板斧”

從成立起，瑞幸咖啡就以異乎尋常的速度在資本市場一路狂奔，外界將其稱為“蒙眼狂奔”，但在其實控人陸正耀看來，這話有點片面，他認為：“狂奔是真的，但絕不是蒙眼。”

仔細研究，會發現瑞幸咖啡一路走來，可以說是有章有法、按部就班，這或許正是陸正耀敢于對外聲稱不是蒙眼狂奔的理由吧。

但總的章法概括起來，可以將之概括為“資本架橋、營銷開道、拓店增品”三板斧，這也正是其在資本市場上橫掃千軍的秘訣法門。

公開資料顯示，瑞幸咖啡成立至今，在IPO之前僅有五輪融資，但是每輪次的融資金額少則數千萬，多則數億美金，而且其核心的玩家都是當年神州系的老牌玩家，比如君聯資本、愉悅資本還有隱于幕后的神州系，看得出來這是不同尋常的資本盛宴，在這宴會中只有少數玩家在主導游戲，這正是第一個外界看不明白的地方。

畢竟在上市募資的獨角獸企業中，每一家企業都希望能夠找到合適的資本，助力其一臂之力，尤其是在那些商業模型還不夠明確、未來相當長一段時間內還會持續虧損的初創企業，向來是“求資若渴”的狀態，比如已經進行過多輪融資的滴滴，其資方背景多元，冗雜多樣，但在同樣處于虧損階段的瑞幸身上似乎并沒有。

其外部股東除了在上市之前加入的外資貝萊德資本之外，核心資本均來自于神州系和跟神州系密切相關的愉悅資本和大鉦資本以及君聯資本等幾家資本機構。

比如，從2018年4月開始的天使輪由神州優車董事長陸正耀神州系資本領投、愉悅資本跟投的數千萬人民幣投資，之后在其A輪、B輪融資中愉悅資本繼續跟投，除了新加入的大鉦資本、君聯資本之外，其余外部融資占比份額很小。

從其上市實控人持股披露的情況來看，陸正耀家族和瑞幸CEO錢治亞同屬于神州系高管團隊，持股比例超過70%，其余兩家資本合計占比超過10%，很明顯這是以陸正耀為代表的神州系資本的刻意操作的結果。

從成立到上市，瑞幸咖啡僅僅用了19個月，創造了驚人的“瑞幸速度”，這樣的雷霆手段，在外界看來實在不可思議。實際上對于身處其中的各方資本而言，瑞幸上市的整個過程不過是在資本加持下按部就班的“例行公事”而已。

此外，以營銷立品牌的“砸錢”戰略也讓人摸不著頭腦。對瑞幸咖啡而言，其能夠在如此短的時間之內，打響品牌，甚至對標星巴克，喊出超越后者的口號，正在于其善于營銷的本領，而這個營銷戰術不僅存在于IPO之前，而且在之后的很長時間之內，也被反復使用。

比如，被多次渲染的咖啡新零售、小鹿茶等等，瑞幸從來不會放過任何做營銷的機會。在創立品牌之初，即通過明星代言、網絡營銷、社交裂變等等廣告形式不一而足，在這波營銷攻勢之下，無論是資本市場還是普通消費者都被其完美洗腦，這樣的操作，前所未有，格外引人注目。

同時，單店擴張和新品上市速度驚人，讓外界屢屢對其刮目相看。其店面速度在不到3年的時間之內，超越星巴克，達到了4507家，這種速度可謂前無古人；再看其新品上市速度，先有瑞幸咖啡小藍杯，后面小鹿茶、現磨咖啡、速溶咖啡、果汁等等一系列新品不斷上架，這似乎成了其向外界展示其無限潛能的一個手段。

盡管三板斧的效果驚人，但長期以來，瑞幸咖啡一直難以回答一個終極命題，即何時盈利的問題。

盈利是道難解的題

資本市場上，說一千道一萬，想要拿到資本市場的錢，而且持續讓別人買單，要么具備盈利潛力，要么已經在盈利。總之，盈利能力才是資本市場承認的核心指標之一。

針對這個問題，瑞幸似乎是做出過很大努力的。比如在瘋狂擴張的2019年，瑞幸還不忘在第三季度中給予投資者釋放“單店盈利”的信號。

在瑞幸咖啡公布的2019年Q3相關數據顯示，瑞幸咖啡實現了單個店面的盈虧平衡，所謂的“盈利”不過是店面運營層面的盈利。在整體意義上來講，瑞幸咖啡在2019年Q3還存在5.3億元的凈虧損。那么，這次在財報中披露的所謂盈利1.86億，利潤率12.5%，從何而來呢？

從瑞幸咖啡的成本結構，可以窺見端倪。瑞幸咖啡的成本由六部分構成：原材料成本、店面運營成本、折舊費用、營銷費用、管理費用、開業費用等六項。而此次公布的成本中早已經剔除了后面的三項費用，包括占比較大的營銷費用，而只將原材料成本、店面運營成本、折舊費用這三項固定成本納入計量，這才有了1.86億所謂的“單店盈利”。

而在后面幾項變動成本當中，瑞幸咖啡較外界普通咖啡的突出之處在于其極高的營銷費用。比如，在整個2017年，瑞幸只開了9家門店，收入僅22萬元，但是明星代言和廣告營銷卻花了2391萬元，當年虧損超過5500萬元。

到了2018年，營銷費用更是飆升到以億為基數，首杯免單的補貼如火如荼的進行，整個2018年瑞幸請新用戶喝了1.3億元的免費咖啡，這更加大其虧損的力度。此外，其主導的外賣配送店，與順豐合作，每單配送成本在7-8元，對于瑞幸而言，基本是送一單虧一單。

按照這種打法，瑞幸咖啡想要盈利絕非易事。況且目前瑞幸除了加大在咖啡品類的上新速度，還進軍茶飲市場，新推出的小鹿茶與喜茶等對手正面較量，讓其營銷費用繼續飆升。

這是一個無限燒錢的游戲，而被排除在外的營銷費用，才是其虧損的關鍵。所以，瑞幸咖啡所放出的“單店盈利”的消息，現在來看更像是給資本市場灌的“迷魂湯”，實際上瑞幸面臨的問題或許只有它自己清楚。

反過來說，瑞幸釋放“單店盈利”的消息更像是多番探索后無功而返的無奈之舉。比如，瑞幸在售賣咖啡的同時，也在探索輕食等利潤率更高的品類，甚至出資進入果汁等多個飲品市場，一方面固然有希望擴大盤子的考量；另一方面，也是其探索盈利的途徑。

盡管多番試探沒有奏效，但瑞幸似乎并沒有放棄繼續探索。在今年1月份，無人咖啡售賣機一經推出，瑞幸的股價再次上漲，但是無人售賣的瑞幸咖啡，是門好生意嗎？

入局百億無人零售并非解藥

在拓展店面擴充品類的一系列操作之下，瑞幸仍然沒有盈利。倘若這種局面持續下去，必然會直接影響后續的操作。

在盈利遲遲不見蹤影的情況下，鼠年開年，瑞幸咖啡又雄心勃勃的宣布了一項新計劃，宣布將進入無人零售這個百億規模的市場，試圖進行新的探索。據了解，今年1月8日，瑞幸咖啡宣布推出自己的無人零售生意，無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”。

據悉，瑞幸的“瑞即購”通過將該機器的無人終端接入瑞幸咖啡的APP中，消費者打開瑞幸咖啡的APP下單，通過取餐碼掃描即可完成咖啡制作。

“瑞劃算”與“瑞即購”原理相同，在1月份一經推出，借助武漢肺炎病毒疫情蔓延的特殊形勢，“瑞即購”和“瑞劃算”主導的無接觸式無人售賣模式迅速串紅網絡，根據官方消息 ，瑞幸咖啡已通過這兩種機器為在武漢的一線醫務人員提供免費的咖啡服務，受到了醫務人員的交口稱贊。

在1月份的戰略發布會上，瑞幸咖啡CEO錢治亞表示，瑞幸咖啡正在構建一個“自有流量+自有產品”的智慧零售平臺，此舉將進一步密布網點、貼近客戶。根據錢治亞的規劃，無人咖啡販賣機與其密集布置的店面形成更細致的網絡，在更廣更細的場景下，形成自己的銷售網，比如其布局場景覆蓋醫院、社區、學校、辦公樓、車站等多類消費場景。

比起有人的店鋪，無人零售的優勢不小。比如二十四小時營業，營業周期更長，減掉一個月單店上萬的人員工資，無人店還在一定程度上會提升單店運營效率，抵消部分房租成本，而削減人力成本，正是眾多無人零售生意考慮的重要方面。

看似是個不錯的生意，但無人售賣能如瑞幸所愿，幫助瑞幸擺脫虧損實現盈利嗎？值得商榷。

理論上無人零售有著種種優勢，實際上卻沒那么簡單。在瑞幸之前，由亞馬遜發起，阿里、京東、騰訊等眾多國內互聯網巨頭紛紛跟進的這波無人零售熱潮在國內盛行。

在無人零售爆火的2017到2018年，在巨頭吹響的無人零售“號角”之下，其模式一度席卷全國，在經歷過一波市場的競爭洗禮之后，無人售賣這個生意在國內早已成“昨日黃花”，風頭已過。

從過往的經驗來看，國內做無人零售生意的不少，大體上可以劃分為做無人便利店、無人貨架的兩種模式。從瑞幸的布局來看，更像后者，它是將機器布置到相應的場所當中，而非開設無人店面。

細究無人零售的過往，可以發現無人零售有幾個方面的軟肋。具體表現在如下：

首先，從技術手段上來講，無人零售對技術的要求并不低。目前主流的方式還是各類二維碼支付、刷臉支付等相對成熟的技術，但是在具體應用上并不夠便利。若要研發生物識別的支付技術，研發成本又太高，而且短期內技術并不成熟，未免影響用戶體驗。

當然，對于瑞幸的無人咖啡機而言，這個問題不大，但核心在于后面兩個問題。首先是貨損率的問題，過去爆火的無人零售的“先驅們”如猩便利、果小美等無人零售商身上都曾出現過這個問題，由于貨損率較高導致貨物的“隱含成本”會不斷躍升，這也正是讓無數無人零售商折戟的原因。

還有一個是盈利模式不明確。且不論無人零售設備的成本有多高，在相關零售設備進入寫字樓等機構之后，依舊少不了需要支付一定的租金。此外，無人設備的變現效率是否一定會有提升，也有待時間驗證。

所以，瑞幸咖啡想要在這個領域內有所建樹的話，除非其有一些不一樣的打法，否則難免重蹈“巨頭們”的覆轍。

盡管一切尚不明朗，但資本市場似乎仍然看好瑞幸，瑞幸的股價在經歷之前的做空波動之后，再次回升，表現仍然較為堅挺，相較去年12月初的股價仍然上漲不少。那么，上漲的股價還可以堅持多久呢？

上漲的股價還可以堅持多久？

公開資料顯示，瑞幸咖啡的股價從12月9日到1月13日止，一路上漲其股價實現了連長33個漲停板，其瘋狂的漲勢維持了長達一個月的時間，若非做空報告的出現，這個高速上漲的股票，似乎還沒有要停下來的意思。

而在做空報告公布之后，其股價在短暫下挫之后，在本月初瑞幸發布針對空頭機構的公告后，開始再次上漲，目前股價已經恢復到了做空報告發布前股價的75%以上，市值再次逼近100億美金。

觀察瑞幸咖啡近一周的股價表現，整體上是看漲的，不過截止2月14日收盤，已較2月13日股價38.75美元每股跌去0.8美元，有所回落。

似乎從側面說明了投資者對于瑞幸給出的回應基本是滿意的，至少空頭機構的做空并沒有對其股價造成太大傷害。

可是這并不代表目前的瑞幸如股市上表現的那樣光鮮亮麗。尤其是在其運營水平、盈利能力、市場份額等各類綜合指標還沒有得到市場真正的驗證之前，過高的股價或許只會造成資本泡沫，根本經不起市場的推敲，終會有被擠爆的一天。

畢竟市場看重的仍然是那些具備長期價值，基本面不斷改善，價值躍升的背后是企業系統治理綜合實力的體現，這些才是支撐一只股票股價不斷躍升的關鍵。這其中代表更是不枚甚舉，美股有亞馬遜、谷歌、臉書等，中概股有阿里、騰訊等，其長線增長無不建立在扎實的根基之上，而從當下來看，瑞幸的前行之路依然險遠。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

美東時間1月8日，瑞幸咖啡股價大漲12.39%，市值逼近百億。1月9日再漲12.44%，截至當天收盤，瑞幸咖啡股價44.37美元，總市值106.63億美元，躋身“百億美元俱樂部”。

華爾街精英的興奮，與北京國家會議中心的一場發布會有直接關系。

1月8日，瑞幸推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”兩款智能設備，宣布正式進軍無人零售領域。為了讓大家更好理解此舉背后邏輯，瑞幸咖啡CEO錢治亞表示，“無人零售實際上是整個無限場景戰略的延伸”。

過去兩年多時間里，循著無限場景戰略，憑借新零售打法，瑞幸以閃電速度擴張，去年底門店數已達4507家，一躍成為國內第一大咖啡連鎖品牌。在此基礎上，新的一年瑞幸要把無人零售作為門店的補充，織出一張更大更密的網，以進一步貼近消費者。這樣一個全新的故事，瑞幸能講好嗎？

文：彬彬（熊出墨請注意）

三個關鍵詞

無人咖啡機、無人售賣機，無人零售賽道常見的設備。若論先機，瑞幸并未占到，因為風口在2017年就已經起來。

2017年，資本盯上了無人零售，每日優鮮、猩便利、友寶、繽果盒子、小麥鋪等代表玩家接住了投資機構拋來的橄欖枝。隨后便是跑馬圈地和野蠻生長，無人貨架、無人售賣機、無人便利店等遍地開花。

同年10月，瑞幸在神州優車總部大堂開出了第一家門店。高品質、高性價比、高便利性，是其品牌價值所在，如今入局無人零售，瑞幸也是以此為切口。

咖啡品質高低、口感好壞是影響消費者買單與否的核心要素。濃了或淡了、溫度不夠或溫度高了、奶放多了或少了、攪拌不均勻、機器清理不及時等等，傳統無人咖啡機沖調出咖啡往往很難還原門店的品質和口感。

針對以上問題，“瑞即購”一方面從咖啡設備和原料上下功夫。咖啡機采用瑞士進口Schaerer全自動咖啡機，牛奶選用恒天然安佳牛奶，咖啡豆選用IIAC大賽金獎咖啡豆。另一方面，“瑞即購”接入智能物聯網系統，可監控每一臺咖啡機、每杯咖啡的出品，以此保證“所有咖啡保持和門店出品同樣的品質，千杯如一”。

高性價比，以“瑞劃算”為例，其瞄準的正是無人零售中商品售價過高的槽點。

“瑞劃算”售賣的產品一是瑞幸自有產品，比如瑞幸堅果、小食等。另外一類是由瑞幸從百事、好麗友、中糧等供應商直采而來。

自有產品，從原料選擇到生產到包裝設計，瑞幸以規模優勢節省采購成本，讓利消費者。直采產品，瑞幸從各供應商精選熱銷、網紅爆品直接采購，省去中間各級代理、渠道商，以最低的價格銷售。綜上，“瑞劃算”可讓消費者享受到真正的劃算，即“線下買到電商價”。

再說高便利性，為了讓消費者隨時隨地享用好咖啡，瑞幸提出了無限場景戰略，不像星巴克一樣強調“空間”，而是不斷深入各消費場景去滿足用戶需求。為此，瑞幸大規模地鋪設門店，增加用戶觸點。截至2019年12月31日，瑞幸在全國的自營門店已有4507家。

相比門店，無人智能設備明顯要更加靈活。辦公室、大學校園、機場、火車站、醫院、加油站、社區等等場景，只需3平米的空間，不受場地的限制，且隨時可以調整。

錢治亞將無人零售看作是無限場景戰略的延伸，再具體一步講，“瑞即購”和“瑞劃算”其實就是瑞幸門店的延伸。二者相輔相成，就像一個個結點，組成了瑞幸的零售網絡。與此同時，無人零售智能設備對于點位的補充，也讓這張網越來越密，進一步貼近消費者，把高品質和高性價比的產品送到消費者手邊。

為什么值得看好

上線輕食、小鹿茶、推出新零售合伙人戰略以及本文所講的無人零售戰略，創立兩年多時間，瑞幸一直都在折騰。

究其原因，瑞幸是在向“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”的品牌愿景進發。

在發布會現場，錢治亞從另一個角度做了解釋，瑞幸在構建一個自有流量和自有產品的智慧零售平臺。

一手抓流量，瑞幸建立了多重渠道，小鹿茶的新零售合伙人計劃目的就是為在自營門店之外拓展聯營渠道，擴建線下流量池。線上，App、小程序、微信公眾號等組成了線上流量池。無人零售戰略一出，與之前的有人布局也形成互補。

一手抓產品，始于咖啡不止于咖啡。根據菜單，瑞幸提供的產品已覆蓋咖啡、小鹿茶、鮮榨果蔬汁、輕食、堅果、小食、周邊潮品等多種品類。“瑞劃算”售賣的直采產品，則可在自有產品之外為消費者帶來更多選擇。

實際的經營過程中，還有技術和品牌作為基石，并且不斷產生數據。錢治亞表示，隨著產品和流量體系持續完善，智慧零售平臺將不斷自我優化。也因此，熊出墨認為，瑞幸的無人零售戰略值得被看好。

首先，在做無人零售之前，瑞幸的有人零售解決方案已經相當成熟，在此基礎上推出無人零售作為補充，這是進軍無人零售領域的基本邏輯。而得益于有人零售積累下的運營經驗和能力，瑞幸實現了傳統無人零售中難以企及的效率。

比如，無人零售領域的核心資源之一——點位，得點位者的天下，點位質量直接影響后續的收益。前期野蠻生長，玩家通常是是所有點位照單全收。一是為跑馬圈地，二是因為考量點位優劣是一項技術活，部分追風的企業恐怕根本不具備這個能力。

這恰是瑞幸的優勢，瑞幸線上線下數據數據完全打通，掌握用戶的喜好以及各點位的銷售情況，以此精準找到優質點位。并且，根據數據指導針對性地優化客戶體驗，一定程度上還可提升已有點位的銷售能力。

另外，“瑞即購”和“瑞劃算”自身也不同于傳統的無人零售設備，它們是“活的機器”。瑞幸通過App、小程序等告知用戶促銷等相關信息，根據定位把距離最近的設備推送給用戶，就像是基于位置提供服務和商品的電商平臺，瑞幸線上流量轉化為線下購買的同時，完成了從傳統人找設備到設備找人的轉變。

其次，智慧零售平臺造就了瑞幸無人零售交易體驗的升級。供應鏈的掌控能力，讓瑞幸能夠為用戶提供高性價比的優質產品。技術為基石賦予了瑞幸無人零售智能體驗，這也是“瑞即購”、“瑞劃算”區別于傳統無人零售設備的特性之一。

與門店一致，在“瑞即購”購買咖啡也是100%的移動互聯網體驗。App遠程選購或者現場掃碼下單、掃描取餐碼、取走咖啡，整個交易過程流暢自然。更加智能的是，遠程下單后機器會把商品鎖住，避免用戶到了機器前卻去不到貨的尷尬。考慮到用戶可能臨時行程有變或者其他因素，瑞幸還準備了跨設備取餐服務。

最后，從入局時機來看，風口興起到逐漸退燒，無人零售已經已經進入了下半場，優勝劣汰中，市場的培育工作已由前者完成。有備而來的瑞幸，或將扮演收割者的角色。

去年6月份，市面上就已經有瑞幸研發無人咖啡機的相關消息傳出。據悉，瑞幸實際上已經花了大概一年的時間研發無人咖啡機，初代機器沒有推向市場，是因為團隊想要做出一臺安全的、衛生的、高品質的和門店出品品質完全一模一樣的無人咖啡機，目前“瑞即購”二代已能夠滿足標準。

這些正是當前市面上其他無人零售玩家所不具備的能力。在智慧零售平臺的支撐下，借“瑞即購”和“瑞劃算”兩款智能設備進軍無人零售，瑞幸帶去的是一次降維打擊。

說到做到

她用18個月時間，帶領瑞幸從產品上市到登陸納斯達克，刷新全球最快IPO紀錄。她以技術為驅動，以數據為核心，開創"無限場景"運營模式，從根本上改變傳統咖啡行業的交易結構和用戶體驗，2019年，她從咖啡、茶飲再到輕食，完成"高頻到低頻"消費品類覆蓋，開啟行業全新的新零售咖啡時代。

近日，因瑞幸2019年高光時刻不斷，錢治亞與娃哈哈創始人宗慶后、新希望集團創始人劉永好、李寧公司創始人李寧等10位企業家獲得了“2019十大經濟年度人物”的獎項。

與一長串頒獎詞形成對比的是，在無人零售戰略發布會上，錢治亞總結2019年成績單時僅用了簡簡單單四個字——說到做到。

時間軸拉長，“說到做到”也串起了瑞幸的成長史。

2018年定下2000家門店的目標，當年12月25日提前完成。2019年沖擊4500家，以4507家兌現。隨之，瑞幸成為國內第一大咖啡連鎖品牌。

被質疑“燒錢”模式不可持續，瑞幸在2019年第三季度實現了門店運營層面盈利。被質疑補貼停止后用戶便會流失，瑞幸回應會持續補貼三到五年，而截至2019年12月31日，瑞幸用戶規模達已超4000萬，2019年第四季度新增1000萬。被質疑在資本市場難獲認可，當前瑞幸股價已經翻番，市值超過百億。

一次又一次以“說到做到”回應外界唱衰之余，觀察瑞幸的經營數據，從中還能看到更多向好的信號：月均交易客戶數增長速度是大于門店，說明門店效率不斷提升；銷售商品數增速大于交易客戶數，說明客戶黏性和客戶消費頻次不斷增加；商品收入增速大于銷售商品數，說明商品單價和收入不斷提升。

最后，回歸無人零售戰略。客觀而言，隨著瑞幸的網越織越大、越織越密，對應的管理難度也會上升，線上與線上之間協作挑戰也將升級。而結合過往瑞幸一貫的閃電速度判斷，這一點似乎也無需過度擔心。或許，一個月后你就會發現，“瑞即購”已經帶著“大師咖啡”悄然來到你的身邊。

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權

1999年，馬云籌得50萬元人民幣創建阿里巴巴。20年后的今天，阿里巴巴市值已超4800億美元。

有業內人士分析，能成今日之阿里，原因在于馬云先人一步進入市場，并且通過滾雪球效應，用幾何級數的增量跑馬圈地。引用馬云自己的話就是，“阿里巴巴是水泥，把大量的中小企業粘在一起，就具備了和大企業抗衡的實力。”

很好理解，一大一小兩個雪球向前滾動，大雪球可以獲得更大面積的積雪。但需要注意，這一效應假設的前提是大小兩個雪球速度相等。倘若小雪球向前的速度遠超大雪球，那恐怕就另當別論。

11月13日晚間，瑞幸咖啡發布2019年第三季度財報。數據顯示瑞幸依然在以“瑞幸速度”增長，基于此，創始人兼CEO錢治亞表示：“到今年年底，我們將實現成為中國最大咖啡連鎖品牌的目標。”

接下來，熊出墨將通過解讀瑞幸第三季度財報的核心看點，分析其能否達成小雪球反超大雪球的目標。

文：彬彬（熊出墨請注意）

分水嶺：門店運營層面盈利

根據財報，瑞幸仍然處于高速增長階段。

第三季度，瑞幸總凈收入為15.41億元，同比增長540%。其中產品凈收入為14.93億元，同比增長558%。

7-9月，瑞幸累計交易客戶數增至3070萬，同比增長413%；當季月均交易用戶930萬，同比增長398%；當季月均銷售產品件數4420萬件，同比增長470%；季度內單店平均凈收入為45萬元，同比增長80%。

再來看外界較為關注的虧損。第三季度，瑞幸凈虧損5.32億元，去年同期凈虧損為4.85億元，同比擴大9.69%。但相較于第二季度的6.8億元虧損已呈現收窄趨勢。并且，這已是去年第四季度至今虧損最少的一個季度。

討論虧損必須基于實際的發展情況。截至今年9月底，瑞幸已有門店3680家，去年同期為1189家。在這些門店的基礎上，瑞幸完成了540%的營收增長，虧損擴大的幅度控制在了10%以內。

此外，財報中還有一則最為關鍵的信息：第三季度瑞幸門店運營層面實現利潤率12.5%，盈利1.86億元。從虧損到盈利，瑞幸顯然迎來了一座分水嶺。而具體如何實現的，我們可從一些細節數據著手拆解。

門店的擴張，前面已經說到，第三季度門店數較去年同期增長210%。門店的擴張意味著瑞幸擁有了更多的觸點，能夠覆蓋、觸達更多用戶，進而帶來營收的增長。

但更重要的是門店運營效率以及盈利能力的提升。

財報數據顯示，由于業務擴張，本季度瑞幸總運營支出為21.325億，較2018年第三季度7.264億增長375.5%。但得益于規模效應以及技術的降本提效，營業費用占凈收入的百分比已經從去年同期的301.7%降至138.3%。

材料成本、門店租金、折舊費用、營銷費用、門店開業前及其他各項費用占凈收入的百分比同樣呈現下降趨勢，這些都是向好的信號。

門店的收入方面，財報顯示第三季度瑞幸鮮飲飲品凈收入為11.454億元，較2018年同期增長494%。瑞幸咖啡CFO兼首席戰略官Reinout Schakel在電話會議中強調，目前瑞幸每家門店的咖啡銷售量從季度來看都是10%-15%的增長。咖啡之外，小鹿茶的加入對門店銷量、用戶留存和盈利也做了不小貢獻。第三季度茶類飲品的銷售占比約為20%，并且還在持續增長。

其他產品的增長也較為明顯，本季瑞幸其他產品凈收入為3.478億元，占到總凈收入的22.6%。而2018年第三季度這項收入僅為3440萬元，占比為14.3%。

這部分收入的主要來源之一是瑞幸潮品。過去一年時間里，瑞幸潮品類目下的商品不斷豐富，目前已有【探月50年】、馮唐【撩】系列、吸管杯、馬克杯等十五款產品。并且由于設計、品質俱佳，瑞幸潮品爆款頻出，太空漫步馬克杯、阿波羅馬克杯、經典幸運馬克杯、小贊杯等商品目前都是售罄狀態。

綜上，門店在降本提效同時賣出更多產品，盈利自然就隨之而來。

滾雪球：目標正逐一實現

2017年10月神州優車總部第一家門店開業，兩年時間過去，瑞幸定下的目標不是已經實現，就是正在實現的路上。

2018年8月，瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一向外界宣布，瑞幸年底前將在全國建成2000家門店，彼時已經開業的門店有809家。2018年12月25日，第2000家門店正式營業，瑞幸當年開店計劃提前完成。

2019年，瑞幸于5月19成功登陸納斯達克，除此之外還完成了另一目標——盈利。上季度財報發布之后，Reinout Schakel在電話會議中表示，“我們有信心對第三季度的指引做出比較好的預測，不僅包括產品收入還有我們在今年三季度門店層面實現盈虧平衡的目標。”

此話沒有落空。本季度瑞幸用門店運營層面的盈利，對外界的質疑、唱衰給出了回應。

隨著時間推移，曾經看似宏大甚至不切實際的計劃，逐一落到實處。而接下來，瑞幸的目標也很明確，沖至國內第一。這繞不開與星巴克的正面交鋒，今年年底瑞幸計劃開店4500家，屆時門店和銷售杯數兩項指標雙雙超越星巴克。

新老力量的PK的結果無外乎兩種，要么“老炮”守住寶座，要么就是后來居上，重新書寫游戲規則。

第一種較為常見的場景是巨頭入侵垂直領域，向該領域內原本的領先者發起挑戰。比如智能門鎖領域，熊出墨之前采訪過鹿客智能鎖團隊，他們表示，面對三星、海爾、360等體量更大的公司，垂直企業的優勢在于扎根行業多年，手握核心技術。大而全的企業做智能門鎖，發起新老PK，往往是處于完善戰略布局的考量，往往也不會全身心投入，所以無法戰勝專且精的垂直企業。

瑞幸屬于第二種情況，專注于咖啡主航線，同時多元化發展尋求增量，擴輕食、茶飲等新業務，并且創新精神貫穿瑞幸發展的始終。

咖啡業務，瑞幸以新零售的模式，互聯網的打法奇襲。整合供應鏈、挖掘大數據，每一件商品、每一位用戶、每個運營環節，背后都有大數據支撐。加之對供應鏈的掌控能力，瑞幸得以低成本、高品質地做好當前業務、拓展新業務。

再比如小鹿茶，瞄準茶飲市場千億潛力，瑞幸再次不按“常理”出牌，推出新零售合伙人的代理模式。0加盟費減少合伙人資金壓力，并共擔風險。10月起，小鹿茶門店在多個城市陸續上線。

鑒于此，我們把星巴克和瑞幸看作是兩個雪球，一大一小，瑞幸向前滾動的速度遠高于星巴克。第四季度，瑞幸預計產品凈收入指導范圍將在21億元至22億元，較第三季度又上一個臺階。小雪球追平甚至反超大雪球，值得期待。

最后

瑞幸咖啡董事長陸正耀表示，第三季度的數據主要體現出公司的高速成長和盈利能力。

或許正是因此，財報發布后投資者給出了積極回應，截至美東時間11月15日17時，瑞幸咖啡報收27.02美元，錄得歷史最高收盤價，并大漲25.44%，創下上市以來最大單日漲幅。

回到開篇所講的滾雪球效應，小雪球在前期的滾動過程中，需要外力的推動來不斷加速，之于瑞幸外力其實就是資本。而體積足夠大時，依靠自身慣性已經能夠確保繼續高速向前，外在動力就會相對弱化。

中國咖啡市場、茶飲市場的增長空間之大是毋庸置疑的，對于瑞幸而言，國內第一是短期目標，長遠來看，其任務在于實現整體盈利。門店運營盈利的轉折之后，以盈利能力作為內在驅動的瑞幸，或將進入一個全新的增長軌道。

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權

這兩天阿里與茶顏悅色的緋聞在業內外傳開，眾人議論紛紛，身家千億的馬爸爸原來也愛網紅茶。

不知從什么時候開始，茶飲店成了網紅打卡的必去地點。奈雪的茶、本宮的茶、喜茶、CoCo、小鹿茶......這些念起來朗朗上口的品牌，在各商場扮演者流量擔當。其他店鋪門可羅雀，茶飲店卻是日常大排長龍。

而跟隨網紅腳步前去的除了一波又一波拔草消費者，還有資本和創業者。

美團點評在《2019中國飲品行業趨勢發展報告》中指出，截至2018年三季度，全國現制茶飲門店數達到41萬家，北上廣深增速達到59%；然而，另一組數據卻又反映出一個扎心的現實：2018年第二季度與去年同期相比，一線城市茶飲店關店率是開店率的兩倍，高達55%。

如此一來，和互聯網行業玩家的境遇頗為相似，茶飲賽道高線城市一片紅海，低線城市成了希望所在。

天生具備互聯網基因的瑞幸先知先覺，低調推出小鹿茶新零售運營合伙人計劃。據熊出墨請注意了解，其主要是瞄準三四線城市招募合作伙伴，首批門店將于今年10月中旬開業。攜品牌、產品、流量、技術等全套資源，小鹿茶的獨立發展無異于打響了下沉市場的第一槍。

文：彬彬（熊出墨請注意）

下沉之戰一觸即發

年均購買14.3杯，每杯均價15.2元，中商產業研究院通過對全國25個城市的15-45歲消費者采樣統計得出結論——中國現制茶飲市場規模接近千億元。

嗅到茶飲市場真香，資本于2015年-2018年間密集出手，直接促成大量品牌崛起。以2018年為例，據投中網統計，雖然資本投資熱情有所回落，2018全年茶飲賽道融資金額仍在20億元以上。

到了今年，市場格局明朗，頭部品牌領跑優勢確立，茶飲市場似乎要演變為“巨頭的牌桌”。

7月8日，晚點LatePost報道稱喜茶即將close一輪新融資，騰訊、紅杉領投，估值達90億人民幣；近日，茶顏悅色又與阿里扯上關系；二馬之外，赴美上市的瑞幸7月份上線小鹿茶，向茶飲市場進軍。

故事總是充滿轉折，當大家以為市場窗口逐漸關閉之時，小鹿茶伸手一指，用新零售運營合伙人計劃成功把行業注意力轉移到了下沉市場。

一方面，下沉市場被主流品牌選擇性忽略。

為打造品牌調性，主流茶飲品牌的門店選址多是定在一二線城市核心商圈。喜茶最具代表性。喜茶官網可以查詢到，其在國內華南、華北、華東、華中、西南以及西北地區都已布下門店。比如華北地區，目前喜茶進駐了北京、天津、石家莊、鄭州、青島、濟南六座城市。

錨定一二線城市開店意味著更高的成本，換來的是更大的溢價空間。但是，并非所有品牌都適合走這條路。

此前聯合利華飲食策劃茶公司總監楊順曾透露，2018年第二季度跟2017年第二季度相比，一線城市茶飲店的關店率是開店率的兩倍，高達55%，二線城市關店率35%。相比之下，三四線城市13%的關店率風險明顯更小。

另一方面，下沉市場是一座沉默的金礦。

從城市等級來看，我國一線、新一線、二線城市共有49個，這些城市行政面積之和在全國占比5.36%，余下近95%都屬于下沉市場。除去一二線城市人口，下沉市場人口規模接近10億。

經濟發展，下沉市場收入正穩步上升。國家統計局發布的數據顯示，2018年中國城鎮居民人均可支配收入39251元，同比增長7.8%；城鎮居民人均消費支出26112元，增長6.8%。

消費能力提高，茶飲市場隨之興起。《2019中國飲品行業趨勢發展報告》顯示，城市級別越低，現制茶飲門店數增長就越快速。2018年第三季度，三線及以下城市增速達138%，較北上廣深高出79個百分點。即便如此，下沉市場優質供給依然欠缺，用戶的需求也遠未被滿足。

或許正是看中以上誘惑，近日瑞幸在其微信公眾號低調開放了小鹿茶新零售運營合伙人入口，有意加入的創業者填寫相應信息即可提交合作申請。

三重能力博用戶“喜歡”

美團針對茶飲市場調研后得出結論，消費者主要消費動機是“喜歡”。想要做到這一點，并非易事。小鹿茶開拓下沉市場，必須直面這一挑戰。有無勝算，我們從三重維度展開分析。

首先是品牌：

瑞幸雖仍處于創業階段，但在過去一年多時間里在全國開出3000家門店，覆蓋全國40個城市。并登陸納斯達克，創下18個月IPO的記錄。帶著今年年底成為中國最大咖啡連鎖品牌的野心，已經擁有2280萬用戶的瑞幸，其小藍杯、鹿頭等品牌元素正為更多消費者所熟知。

7月份上線的小鹿茶，在顏值、品質和營銷策略的加持下，迅速引得年輕消費者自發進行新一輪刷屏。隨后小鹿茶的各種玩法也緊隨年輕消費者喜好，例如熊出墨請注意剛剛寫過的劉昊然公仔盲盒和鹿角杯周邊，首發當日太過火爆甚至導致瑞幸APP短暫崩潰。

截至目前，微博平臺 #陪劉昊然喝小鹿茶# 話題閱讀量已接近4800萬，陳都靈、春夏等明星打卡的 #小鹿茶女孩# 話題閱讀量已過1000萬。再加上小紅書、抖音等社交媒體的傳播，小鹿茶品牌累計已有上億曝光量。

其次是運營：

美團在調研過程中發現，超過半數的茶飲消費者希望商家能夠提供“預點餐”服務。此外，積分、集點等會員服務、支付便利、在線排隊等需求也都較為普遍。這些通過數字化運營都可得到解決，而小鹿茶深諳此道。

基于技術驅動，交易全流程的數字化運營是新零售的典型特點。小鹿茶接下來將發布獨立APP，同之前瑞幸咖啡一樣，用戶使用APP在線點單，然后到店自取即可。前端改善交易體驗，數字化運營在后端還能提升運營效率。據熊出墨請注意了解，得益于線上線下數據的打通，門店的會員、設備等合伙人都可通過APP一鍵式智能管理。

最后是模式：

小鹿茶此次提出的計劃是“新零售運營合伙人”，而非大眾傳統認知中的“加盟”，集中體現出其對于合作模式的思考。

過往茶飲市場的加盟其實不少都是雙輸的合作。簡單粗暴地授予加盟商品牌使用權，后續加盟門店的運營管理就不再參與或者無暇顧及，各門店之間經營情況差距明顯。不僅加盟商的權益無法保障，對品牌也將造成難以挽回的損失。

小鹿茶采取與合伙人共同經營，風險共擔，利潤共享的連鎖經營模式。品牌管理方和運營方合作開設代運營門店，具體而言，合伙人負責門店選址、裝修、人員招募、訂單制作，小鹿茶總公司則負責品牌營銷、客源、產品研發、供應鏈、采購、倉儲、配送、人員培訓等工作。

也就是說，小鹿茶是在向合伙人系統性地輸出運營能力。槍響了鑒于此，小鹿茶在招募合伙人時寫明了新模式的六大優勢：0加盟費、共擔風險、品牌背書、優質產品、全域流量支持以及數字化運營。

小鹿茶+瑞幸=？

從咖啡到茶飲，相信各位已經看出小鹿茶的打法發生了些許變化，這些變化是源于目標市場以及品牌定位的不同。

與咖啡相比，茶飲下沉至三四線城市的阻力明顯更小。咖啡面向辦公場景，小鹿茶則是休閑場景。受眾群體也存在差異，瑞幸希望咖啡能夠占領白領人群的辦公桌，小鹿茶定位年輕人的活力下午茶。

用戶年齡的下沉、分布地域的下沉，實際上也是瑞幸無限場景戰略的延伸。而觸達各個消費場景之后，瑞幸咖啡和小鹿茶之間的協同效應就將逐漸體現。舉個簡單的例子，三四線城市的用戶日常習慣在小鹿茶門店消費，當到一二線城市時，由于小鹿茶和瑞幸咖啡的會員體系是相互連通，其自然就會被引導至瑞幸咖啡門店。

瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞此前曾表示，咖啡是一門好生意，更重要是“咖啡是一個非常好的抓手”。因此，小鹿茶新零售運營合伙人計劃的推出可以理解為，瑞幸正在打造第二個抓手。

兩個抓手同時發力，或將把瑞幸整體帶入新的上升軌道。

上季度財報顯示，瑞幸各項指標都在改善，預計在第三季度達到盈虧平衡點。小鹿茶在下沉市場的擴張，短時間內也許無法為實現這一目標做出太多貢獻。但把時間軸拉長，待規模鋪開，小鹿茶的價值必將體現。

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權

無論是瑞幸咖啡的看多者還是看空者，8月14日都是值得記錄的日子，因為他們都在瑞幸咖啡的上市后首份財報中，看到了自己想要的東西。

當天，瑞幸咖啡公布了2019年第二季度財報。財報顯示，瑞幸咖啡總凈銷售額為9.091億元，超過分析師預期的9.09億元；凈虧損為6.108億元，上年同期這一數字為3.33億元人民幣，今年第一季度則是5.5億元。

財報發布后，有關分析如雨后春筍般冒出，其中看空者多強調利潤而不提增長性以及補貼下降的事實，看多者更偏重于增長性以及補貼下降但有意避開凈利潤指標。但如果我們將瑞幸的利潤、增長性、補貼下降以及企業的發展戰略相結合，就會發現：瑞幸咖啡已經初步體現出一定的盈利能力，各項指標都在改善，預計第三季度能達到盈虧平衡點，目前正在向一家綜合性平臺公司邁進。

從這個角度來看，本次的財報數據正好給外界一個很好的回應。

文：熊出墨請注意

看財報：瑞幸咖啡盈利指標改善

如何提升一個公司的價值？最簡單的方法莫過于——虧損中的公司持續減虧甚至扭虧為盈，盈利中的公司凈利潤一路走高。瑞幸是一家虧損中的公司，所以投資者對它的期待很簡單：即便不能扭虧，也應該減虧。

初步分析財報，投資者們可能要失望了，2019年第二季度凈虧損為6.108億元，同比增加2.778億元，環比增加0.608億元。

不過我們如果分析瑞幸咖啡的成本結構，就會發現本次的凈虧損和其他時候的有些不太一樣。瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞表示，2019年一季度是4370萬的營銷費用，到二季度是2.4個億，去年的二季度是1個億。

回看一下這個階段，有幾個關鍵節點，除了IPO以外，瑞幸咖啡還上線了“百萬大咖“現金瓜分活動，在持續10周時間內，每周派發500萬元現金，在提高用戶粘性和培養消費習慣的同時，也將營銷直接落地到自家產品和用戶身上，可以說非常務實。

如果瑞幸咖啡今年第二季度的品牌營銷費用與第一季度持平，那么瑞幸咖啡的凈虧損將在4億元左右，比今年第一季度下降1億元，環比下降約27%；比去年第一季度上升約7000萬元，同比上升約20%。

當然，僅憑一個品牌營銷費用指標是無法打消投資者的顧慮的。因為我們都知道，市場對瑞幸咖啡最大的擔心在于——一旦降低甚至停止補貼，瑞幸咖啡的月活躍用戶數量會不會大幅降低，就像O2O、共享單車一樣。

答案是，瑞幸咖啡已經開始降低補貼了，但月活躍用戶依舊在穩步上升。

財報顯示，瑞幸咖啡第二季度活躍用戶數為2370萬人，這一數字在今年第一季度和去年第二季度分別為2073萬人和624萬，環比增長14%，同比增長280%。同時，瑞幸咖啡新客補貼同比下降44.9%，配送補貼同比下降70.4%，門店開業以及其他費用較去年第二季度同比減少19.4%，運營費用占凈收入百分比也連續六個季度持續下降。

此外，瑞幸咖啡規模效應也逐步顯現，隨著客單價的提升，其單杯咖啡收入也在提升。人均購買商品同比增長35.1%，單杯咖啡收入同比增長16.6%。

與此同時，瑞幸咖啡還在7月8日宣布進入茶飲市場，面向全國推出10余款小鹿茶產品。

分析人士認為，瑞幸投入教育市場的補貼已經逐漸成效，用戶對小藍杯、小鹿茶的認知已經成為習慣，成為消費和活躍用戶的基礎。從財報中的數據也可以看出月活用戶的行為變化：2018年第二季度，瑞幸的月活平均交易客戶數為121萬，月平均銷售額為400萬，即每個用戶平均每月消費量為3.3件，而到了今年第二季度，月活交易用戶增長至616.6萬人，月平均銷售額增長至2759萬，即每個活躍用戶平均每月消費4.5件商品。簡單來說，就是用戶規模整體擴大的同時，其用戶的購買行為也同步增長。

瑞幸咖啡對未來的盈利很有信心，已經給出具體的時間節點，該公司預計2019年第三季度來自產品的凈營收將達到人民幣13.5億元到14.5億元，達到盈虧平衡點。

看商業：瑞幸模式趨穩?

瑞幸咖啡能夠達到盈虧平衡點，對很對人來說是不可思議的，在他們看來，瑞幸瘋狂開店，瘋狂補貼，跑得太快——這簡直就是共享單車的翻版。

其實不然，如前文所述，瑞幸已經開始降低補貼了，但活躍用戶數還在穩步提升；另一方面，隨著規模的擴大以及數據驅動，瑞幸的單杯成本也在降低。目前，瑞幸咖啡的單杯成本已從2018年第二季度的18.1元，下降至現在的11.1元。

但這并非全部，其實在大家看不見的地方，瑞幸模式背后驅動的關鍵在于大數據，比如去哪里開店，賣什么產品，門店物料的進銷存，以及用戶端優惠券的金額多少，背后都有數據在驅動。

門店端的數據運營，可以說支撐了瑞幸咖啡能夠快速開店和精細化運營的關鍵所在。

比如開店選址，在進入一個新城市時，瑞幸會優先開設快取店，通過APP+小門店的模式，快速積累周邊訂單數據，根據訂單的數據和偏好挑選位置開設新店。

比如門店貨品的進銷存。瑞幸咖啡會將數據接口開放給供應商，大數據能夠提前預測之后每家門店對咖啡物料的需求，實現靈活進貨和補貨。要知道，這些工作在傳統行業，都是依靠店長來完成的，培養一個經驗豐富的店長可能要比傳統員工付出更多的工資和更長的培訓時間，如今，這一切都交給數據。

再比如用戶端最能感知到的優惠券發放邏輯也是基于數據分析。比如，首次在瑞幸下單的新用戶可以拿到一杯免費的咖啡，完成消費以后會抽取一張優惠券，折扣從1.8折到6.8折不等，剩下的優惠券還可以分享到用戶的社群或朋友圈，激活用戶周邊的朋友進行消費。針對一段時間內未消費的用戶，瑞幸咖啡也會定點推送一張折扣相對低的優惠券，增加用戶的粘性。

瑞幸咖啡對自身的定義從來就不是一家咖啡公司，正如錢治亞所說，瑞幸品牌的定位就是為消費者提供日常消費需要的東西，并且根據客戶的需求不斷推新。依靠數據驅動的瑞幸咖啡，截止到7月16日，已經開出了3000家門店。

通過數據驅動，為用戶提供高品質、高性價比和高便利性的產品和服務，能夠讓瑞幸咖啡進入到任何消費者需要的品類和領域。

今年7月份，瑞幸咖啡推出了小鹿茶，除了和咖啡形成補充（咖啡主要是集中在早晨，茶飲是在下午）、更高的毛利率（茶飲平均價格高于咖啡）以及更貼合年輕用戶外，小鹿茶還有另外一層作用——提升瑞幸咖啡的粘性和店面坪效。

截止目前，除了咖啡，瑞幸還提供茶飲和輕食、點心和簡餐等，通過擴張品類，瑞幸咖啡邁出了向平臺型公司進發的第一步；另一方面，瑞幸咖啡還在不斷擴張在供應鏈領域的“朋友圈”，為未來發展打下更好的基礎。

眾所周知，瑞幸咖啡門店的規模化發展背后最為重要的是供應鏈——對小型咖啡店來說可能不重要，但對瑞幸咖啡這種體量的公司來說卻是至關重要的，他可以讓瑞幸咖啡在關鍵時刻不被競爭對手卡脖子。

瑞幸咖啡招股書顯示，瑞幸咖啡已經與路易達孚達成合作協議，雙方在中國共同建設和運營咖啡烘焙工廠；同時，作為完成此項合作的前提，在瑞幸咖啡完成 IPO 后，路易達孚購買總額為5000萬美元的A類普通股。

中國的讀者可能會對路易達孚感到陌生，其實該公司是一個世界性巨頭——世界第三及法國第一糧食輸出商，每年加工并運輸的產品達8100 萬噸，這其中當然包括咖啡豆。

此外，瑞幸咖啡還與和科威特食品公司Americana KSCC（“Americana Group”）簽署合作備忘錄，兩家將攜手在大中東和印度共同開展新的零售咖啡業務。據悉，Americana Group是中東和北非（MENA）規模最大的綜合性食品公司之一，在中東和北非地區擁有25個食品生產基地以及經營這1900家餐廳。

由此可以看到，瑞幸模式核心就是咖啡新零售，包括自建渠道、數據驅動、打通整個產業鏈，成為一個平臺型的公司。在這樣的模式驅動下，規模效應需要不斷擴大，跑得越快、品類越豐富，效率越高，整個模式就能夠運轉的更好。

看未來：新零售新物種

實際上在現有的行業里，你很難找到可以和瑞幸咖啡對標的企業，說它是咖啡品牌，可瑞幸不止是咖啡，茶飲、點心和輕食等也占據非常大的銷售占比；說它是新零售公司，它卻在不斷的突破自己的邊界縱向發展。

這樣的企業在咖啡行業不多見，但在消費電子領域卻已經成為一種發展潮流，比如蘋果、華為。手機之于蘋果、華為，就如同咖啡之于瑞幸，但在夯實手機市場后，此二者又不斷推出新的品類，比如機頂盒、電視、智能耳機……等產品，同時向供應鏈擴張，以保障核心零部件的自主可控，比如這兩家公司的CPU、電源管理芯片、調制解調器等均自主研發。

如前文所述，瑞幸將這一模式復制到了咖啡新零售行業。它的好處在于，為瑞幸咖啡提供了一種可持續的增長模式。因為只有增長，企業才能消化內部的很多矛盾。

比如瑞幸最新進入的茶飲行業，這是一個規模不次于咖啡，但行業集中度卻遠低于咖啡的行業。數據顯示，2020年中國咖啡市場銷售規模將達3000億元人民幣，同時2019年我國茶葉市場銷售額預計將達到2840億元。從規模上來看，咖啡市場和茶葉市場的規模基本一致。

再比如針對年輕人市場，瑞幸咖啡的玩法一直走在前列。就在8月19日，瑞幸咖啡推出周邊產品：限量版的鹿角隨行吸管杯和黑白經典馬克杯，再一次出圈“咖啡領域“。清新可人的配色加上靈動的鹿角，瑞幸咖啡的鹿角杯可以說完全符合年輕人對于“顏值即正義”的一切想象。

售賣方式也非常符合年輕用戶的心理。其一，買鹿角杯送“遇見昊然“的盲盒一個，其二，購買實體禮品卡，也可以得到”遇見昊然“的盲盒一個，值得注意的是，這次瑞幸咖啡除了在自有APP和小程序售賣這款產品以外，首次將銷售渠道擴展到京東商城和天貓的官方商城上。

至此，瑞幸實際上已經打破了傳統商業對于咖啡企業，茶飲企業甚至是新零售企業的認知，正在向一家數據驅動的平臺公司邁進。

星巴克的一系列動作可以說是對瑞幸最好的回應。繼外賣以后，星巴克中國又在今年5月份在京滬試水“在線點、到店取”的“咖快”服務，并且在此后陸續上線國內其他城市。

從這個角度來看，瑞幸模式已經穩了，并且還在不斷給業界帶來更多驚喜。

本文來自“熊出墨請注意”，轉載請聯系原作者獲取授權

美東時間5月17日，瑞幸咖啡（LK.NDAQ）正式登陸納斯達克，這家自成立就爭議不斷的公司用18個月的時間成功上市，創下全球最快IPO記錄。當天，瑞幸咖啡以25美元/股開盤，盤中最高漲幅一度超過50%，最終收盤報20.38美元/股，比發行價17美元/股上漲19.88%，市值47.4億美元，打破了近期中概股上市即下跌的魔咒。

來自中國、意大利、日本的三位瑞幸咖啡首席咖啡大師，啟動了納斯達克的開市鐘。瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞在現場向全世界發布了“瑞幸咖啡宣言”：好的咖啡，其實不貴，瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起、喝得到的好咖啡，更加注重產品的品質。

從2017年在北京開出第一家門店到今年3月底，瑞幸咖啡已經在全國的16省28個城市擁有2370家門店。按照2018年底的門店數量和2018年全面的銷售杯數來算，瑞幸已經成為中國第二大咖啡連鎖品牌，直逼星巴克。

眾所周知，此前在中國咖啡市場，只有星巴克和非星巴克，開咖啡館難存活這件事也是行業共識，但卻被一個毫無根基的互聯網品牌跨行業實現了奇襲。在熊出墨請注意看來，類似瑞幸咖啡這樣跨賽道的競爭會成為行業主流。

文：熊出墨請注意

跨行業的創新法則

“成功會成為成功者的墓志銘。”

幾乎每個傳統行業的領先者在集中度高、享受壟斷渠道和品牌溢價以后，都很難革新和顛覆自己，由于利益關聯，行業內的龍頭公司會沒有動力破壞現有的平衡。這時候，往往會有創新的互聯網企業通過降維打擊的方式，實現跨賽道、跨行業的競爭來奇襲原有的產業鏈，通過“野蠻人”的打法來對行業形成顛覆。

在中國市場，互聯網領域的跨賽道競爭并且奇襲的案例很多。

早一些有即時通信領域的微信。在移動互聯網興起之前，中國移動IM市場相當長一段時間內被三大運營商把持，直到微信的出現，即時通信、社交以及交互的方式為之改變，之后的故事很多人都記憶猶新，運營商開始更多的將精力放在提速降費上，為基礎設施鋪路，移動互聯網的黃金十年至此開啟。

內容平臺的競爭亦是如此，今日頭條就是通過算法和數據，顛覆性的改變了原來用戶獲取內容的方式，通過提供個性化的服務，逐漸構建起護城河。美團也是，從O2O到外賣，除了其彪悍的地推團隊以外，最為核心的競爭力就是來自數據和算法建立起的外賣配送網絡，也為其后期實現酒旅、親子、買菜等跨界服務提供了基礎能力。 再比如滴滴，之所以能夠解決出行行業的痛點，最為關鍵的一部就在運力的數字化，通過大數據將乘客與司機的信息網絡化，再通過算法進行匹配和連接，對接出行司乘需求，提高出行效率，最后形成了較強的雙邊網絡效應。

同樣來看瑞幸，咖啡無疑是一個好的賽道。一份來自國泰君安的研報數據顯示，在市場規模、人均消費方面，現煮咖啡在中國市場還處于一個剛剛起步的階段，中國用戶對于咖啡依然沒有形成消費習慣，與此同時，傳統咖啡館難盈利是一個全行業都面臨的難題。在移動互聯網基礎設施已經很完備的情況下，外賣已經成為一種生活方式，瑞幸用新零售的方式賣咖啡可謂天時地利。

瑞幸的跨賽道競爭首先是因為其本質是“數字咖啡”。從產品上線開始，消費者就必須通過APP或者微信來下單，店員不能收取任何現金，通過純線上的方式，瑞幸能夠獲得完整的購買記錄和數據和用戶畫像，也能夠為門店數據管理實現可視化的指導，避開強勢的傳統渠道控制。

為了實現數據驅動，瑞幸自成立之初就組建了約400人的技術團隊，目前已經擴大到800人。

最初，瑞幸給用戶行為設置了60組標簽，如今已經增加到100多組，包含了基本人群、特征、消費頻次、消費地點、口感等，用戶能夠看到的每一杯咖啡推薦，都是來自大數據計算的結果。

事實上，上述提到的所有跨賽道和跨行業的創新競爭，“大數據”都是企業顛覆創新的基礎設施。

在瑞幸咖啡的投資人及股東，愉悅資本創始及執行合伙人劉二海看來，互聯網的“新基礎設施”建設將改變企業創造價值的方式，大數據、人工智能、云計算、物聯網都是新基礎設施的范疇，隨著技術和產業的滲透融合度越來越高，還會不斷有新基礎設施產生。

跨賽道打法的底氣

顯然，IPO對于瑞幸來說只是一個起點，且接下來的挑戰將更加嚴峻。尤其是上市之前就面臨的種種質疑，比如用戶增長、盈利能力、快速擴張開店是否能夠持續等。這些問題，實際上是所有成長過快的企業面臨的普遍問題。

但熊出墨請注意看來，這些正是瑞幸咖啡跨賽道奇襲的打法。

瑞幸從成立之初就以大量廣告吸引注意力，同時通過高額補貼快速獲取客戶，這令其在17個月內，已經積累超過22億元（3.2億美元）的虧損。甚至外界在討論瑞幸是否會成為下一個ofo。但錢治亞曾經多次在公開場合表明，戰略性的虧損是瑞幸規劃之中的事情。

從此前招股書的數據也能看出一些端倪。之前公布的數據顯示，瑞幸咖啡2018年Q1收入1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，同比增長35.8倍。同時2018年Q1至Q4瑞幸咖啡經營虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2019年Q1進一步收窄至110%。

由此來看，瑞幸咖啡的經營虧損整體在收窄，規模效應則逐漸在顯現。咖啡是餐飲中標準化程度較高的產品，規模化是運營標準化、烘焙標準化、咖啡調配標準化的前提，而標準化則是把控成本、穩定品質和提升利潤的重要保障。

規模化的基礎是足夠多的門店和足夠多的用戶。瑞幸咖啡提到過一個any moment（無限場景）原則，即任何時間，任何場景，這其實也是瑞幸咖啡跨賽道打法的核心秘訣，此前沒有任何一個咖啡品牌能夠做到三種門店（悠享店、快取店和外賣廚房店）模式并存。但門店的選址和配比卻相當有講究，瑞幸咖啡的門店中，91%的門店數量是快取店，即面積小、座位少、租金和裝修成本將對較低，卻能夠通過優勢的地理位置，比如寫字樓、辦公商場、高校園區等來覆蓋更多人群。

足夠多的門店的確換來了足夠多的用戶，過去15個月，瑞幸咖啡累計用戶數1687萬，銷售杯數達9000萬。在IPO當天錢治亞提到，在瑞幸，89.6%都是回頭客。

規模達到一定程度以后，瑞幸又開始通過布局輕食、鮮榨果汁、BOSS午餐、幸運小食、茶飲等領域來進一步擴充產品品類。這也意味著，瑞幸咖啡已經成為了一個流量入口，這也是瑞幸跨賽道競爭的重要一步。

此外，規模效應也讓瑞幸咖啡獲得了更好的供應鏈配套和議價能力。咖啡豆供應依賴全球性大宗貿易企業，瑞幸的規模化采購具備了更強的談判籌碼。此外，瑞幸還針對上游啟動了藍色伙伴計劃，包括瑞士咖啡機雪萊、新西蘭恒天然乳業、意大利法布芮糖漿等全球頂級供應商都在這一計劃中，在保證瑞幸產品品質的同時也進一步壯大了瑞幸的“朋友圈”，要知道這些伙伴中不少都是星巴克的供應商。

跨賽道的競爭不僅要有自身最為核心的競爭力，還要以最快的速度沖破傳統商業的桎梏，瑞幸咖啡可以說才剛剛開始。

錢治亞在昨晚的IPO連線中表示，瑞幸將會持續補貼，堅持三年到五年，目前不考慮盈利。這實際上也非常符合亞馬遜的“飛輪效應”：在創始的最初期，瑞幸可能需要很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉一圈都很費勁，但每一圈的努力都不會白費，飛輪會越轉越快。

對于剛剛實現IPO的瑞幸咖啡來說，跨賽道的奇襲已經實現，一個全新的萬億級新零售咖啡市場正在開啟，剩下的就交給時間驗證吧。

本文來自“熊出墨請注意”，轉載請聯系原作者獲取授權

“人能活到自洽是很難的”，《十三邀》節目中，李誕面對許知遠坦誠道。

而何止做人，做事、做企業也是一樣。自洽需要按照自己的邏輯推演證明自己至少不是矛盾或者錯誤的，著實不易。

與李誕曾有過合作的連咖啡，其創始人王江近日接受采訪時表示，2018年公司走上了一條自己不認同也不擅長的路，“那種自洽的東西開始來了。”

中國咖啡行業，以往只存在兩種品牌，一是星巴克，二是其他。后者很難賺到錢。

2014年線上起家的連咖啡，2017年底實現盈利。2018年投身線下，燒錢擴張“越跑越偏”。2019年團隊踩下剎車，戰略調整四個月后，連咖啡回到盈利軌道，并完成2.06億元B3輪融資。

至此，連咖啡重返自洽狀態。王江也從有驚無險的偏航中再次堅定“連咖啡是面向未來的咖啡”，一味追求規模與速勝而背離初衷、忘掉本質實不可取，唯有笑到最后才是真正的勝利。

文：彬彬（熊出墨請注意）

從迷失中走出

2018年對于連咖啡而言，是迷失的一年。

因為行業里殺出瑞幸咖啡，更多的玩家入場，所有人都在跑馬圈地，連咖啡團隊也開始把注意力集中到規模之上，燒錢應戰。

一邊加大補貼力度，一邊把開店擴張提上日程。

2018年3月份，連咖啡宣布完成1.58億元B+輪融資。據36氪報道，CEO張曉高表示2018年連咖啡將開啟快速規模擴張。各種優惠券、一元拼團等活動撲向用戶。王江回憶，2017年連咖啡平均每杯售價20多元，2018年每杯售價降至十幾塊錢。

同時，連咖啡官方在2018年底曾披露北上廣深已有400家門店，以此推算，2018年其至少新開200多家門店。2019年還計劃在北上廣深杭等城市的核心區域，陸續開設50至60家形象店。

就這樣，連咖啡偏離原本已經跑通的盈利模式。

咖啡大戰未結束，資本寒冬悄然來臨，連咖啡“難以抽身”，資金鏈斷裂等負面消息不斷。連咖啡團隊開始反思，自身與瑞幸咖啡本就是不同的物種和打法，比拼線下門店數量并非初衷。

左腳松開油門，右腳踩下剎車，連咖啡開始戰略調整。

前端最明顯的表現，就是關店。之前熊出墨請注意在《這里有一份互聯網企業過冬范本 請查收》一文中就曾提到，連咖啡經過30%的銷售提價后，發現了一批盈利能力明顯不足的門店，對它們進行系統優化調整，是為在第二季度重歸盈利。

其他方面的調整也已跟進。產品方面，隨著天氣回暖、飲品旺季來臨，連咖啡從3月份開始回歸到新品密集發布期，3月和4月，都以平均每周兩款的新品迭代上新，包括濃醇日曬耶加拿鐵、日曬耶加燕麥拿鐵、路易波士鴛鴦拿鐵、滿杯意式奶凍等。同時，連咖啡升級了會員計劃，購買連咖啡vip會員的用戶每月可獲得3張免費配送券，還有專享折扣、超時賠付等一系列權益。產品拉新和會員促活齊頭并進。

2018年近一年的迷失，2019年用時四個月走出。據悉，連咖啡已于4月份全面回歸盈利狀態，并完成2.06億元B3輪融資，由創始人王江和張曉高、啟明投資、高榕資本聯合投資。

悖論中探尋本質

走出迷失之后，更重要的是重新找到商業的邏輯自洽。

外部壓力之下，是否要繼續擴張規模？不擴張能否應對競爭？成了連咖啡必須要思考的問題。因為，擴張規模意味著燒錢，而規模做到一定程度才能融錢。

做企業不是做慈善，賺錢才商業的本質。作為航班管家創始人、美團天使投資人的王江，對此認知深刻。

互聯網公司前期大量投入，甚至不惜以嚴重虧損為代價也要擴張規模，為的就是形成壟斷，從而提高定價權最終獲利。這個過程之中，所有的創業公司基本都是被資本催著走。但無論是資本逐利的天性，還是自身的立足，都要求企業必須抓住商業的本質。

因此，連咖啡所面臨的實際上是整個中國商業社會存在的共性問題，即快資本與慢商業的悖論。

盈利能力需從創業初期便開始沉淀積累，伴隨企業成長能力逐漸增強，這是一個漫長的、精細化的運作過程。而現實世界中，資本的催熟往往會令某個行業在短期之內成為風口，吸引眾多玩家涌入，并迅速分出一二名著手收割市場。

根據過往經驗，沿著這種脫離本質的路徑，企業即便形成壟斷優勢，后期也難免會陷入深不見底的消耗之中。O2O、網約車、共享單車等風口，無一不是如此。

以網約車為例。前期燒錢大戰殺出重圍，滴滴成為行業霸主。快的、Uber等玩家相繼退場，易到、神州專車、首汽約車、曹操專車等玩家也沒能造成有效沖擊。2017年就有數據顯示，滴滴滲透率已經達到58.6%，其他競爭對手滲透率最高尚不足3%。

處于絕對領導地位，滴滴前后對平臺抽成政策進行過幾次調整。近年來，乘客端“打車貴”、司機端“抽成高”的怨聲從未斷絕，按理說處在中間的滴滴應該賺得盆滿缽滿，然而2018年9月程維透露，滴滴上半年整體凈虧損超過40億元人民幣。

滴滴“有問必答”上線，網約車執行總裁陳熙正面回答了滴滴抽成高為什么還會虧損的問題。2018年第四季度滴滴平臺平均抽成為19%，司機獎勵、業務經營成本、納稅支付手續費等組成的運營支出和花銷約占到總流水的21%，其間2%的差額就屬于虧損，滴滴需用之前的融資來彌補。

陳熙承認“作為一家企業，這種狀態無法持續，否則總有一天會因為資金消耗完而不能繼續正常運營”，但目前“虧損仍是整個網約車行業的普遍現象。”

另外，安全事故頻出一定意義上也是奔跑過快的惡果。滴滴順風車事業部負責人張瑞在公開信中有寫“追求規模增長的過程中丟掉了應有的敬畏，我們并沒有真正理解這個行業，沒有認識到線下出行場景的復雜性，忽視了應盡到的責任。”

為什么是連咖啡

目光拉回連咖啡。去年瘋狂發展時，連咖啡似乎也忘掉了商業的本質。而如今之所以有驚無險地走出迷失、重新尋得自洽，則是得益于此前連咖啡對本質的認知以及探尋。

首先，產品和供應鏈的基礎較為牢靠。

創立之初，連咖啡做的是代購生意，為星巴克、Costa等咖啡提供外賣服務。剝離第三方品牌，專注自有品牌Coffee Box時，連咖啡創始團隊的共識是只要比星巴克好喝一點就行，這一標準在連咖啡的發展過程中被一升再升。

2018年下半年開始，連咖啡產品原料的升級工作就陸續展開，金獎咖啡豆、鮮牛乳、馬達加斯加香草、頂級谷飼黃油等相繼被用到產品中。比如去年10月份，連咖啡把標準美式和拿鐵的咖啡豆換成國際意大利品鑒金獎咖啡豆，拿鐵的奶源更換成生態牧場鮮牛乳。

此外，連咖啡對于產品研發也相當重視。據不完全統計，2017年和2018年，連咖啡平均每年上線的新品在40款左右。這背后便有一支成熟的研發團隊和穩定的供應鏈體系作為支撐。

其次，連咖啡緊握社交這一核心。

“咖啡是情感和社交的載體”，連咖啡合伙人、CMO張洪基認為，社交是線上咖啡正確且唯一的方向。

口袋咖啡館去年刷爆社交網絡，為連咖啡創下一天開店50萬家的成績，正是靠著其社交屬性。在微信這個超級流量池，連咖啡用小程序、公眾號等工具在用戶和用戶、用戶和咖啡之間建立起強關聯，用拼團等玩法積累社交流量，再通過咖啡社交實現源源不斷地獲客和復購。

還有會員制度等一系列創新，在增強用戶粘性的同時，徹底把連咖啡互聯網化，與星巴克為代表的傳統咖啡品牌區隔開來。連咖啡因此成為“跟星巴克不一樣、也能賺錢的品牌”。

最后，穩住節奏并適時作出戰略調整尤為重要。

2018年連咖啡的擴張之路走得有些偏離主線，但及時作出調整，其節奏并沒有就此被打亂。通過線下門店提高品牌露出，增加用戶對品牌的記憶點，占領用戶心智的計劃仍在繼續。

新一輪融資到賬，連咖啡開始探索新的擴張方向。目前連咖啡正在測試名叫“口袋咖啡”的新項目，相較于原有的體系產品，從測試的內容來看，口袋咖啡有意在品質一致的基礎上把價格再次壓低，比如拼團用戶可以每杯5元的價格買到一杯美式。未來幾個月內，口袋咖啡極有可能會成為連咖啡新的突破點。

綜上，速度與穩健、規模與本質在企業的成長中是相輔相成，顧此失彼終將付出代價。地基打牢，模式跑通，方向明晰，便是連咖啡的自洽之道。

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬 ，轉載請聯系原作者獲取授權

營業9個月，虧損8個億。

前幾天，瑞幸咖啡因此而上微博熱搜。

1月3日，瑞幸咖啡在京召開2019年戰略溝通會。對虧損問題再次給出正面回應，虧損符合預期。并且，定下2019年成為中國最大的連鎖咖啡品牌的年度目標，門店數量、銷售杯量均要超過星巴克。

創立至今，流言蜚語始終圍繞，可瑞幸咖啡卻大有越挫越勇、越來越“膨脹”的勢頭：新配方咖啡豆斬獲2018國際咖啡品鑒大賽金獎，先后與騰訊、美團達成合作，寒冬之中逆勢融資，估值翻倍，提前一周完成2018年開店計劃。而接下來的2019年是否真如所期待的那樣，其自信到底又是從何而來？

來源：熊出墨請注意

文：彬彬（熊出墨請注意）

燒錢燒得出明天嗎？

燒錢到底能不能燒出來一個明天？

熊出墨請注意認為，重要的是對公司有一個清晰的判斷，賬上有沒有錢可燒，搞清楚燒錢目的，以及未來有沒有能力把燒出去的錢一并收回。

具體到瑞幸咖啡。首先，瑞幸咖啡方面在虧損消息剛流出時就已經聲明，虧損符合預期，全年的虧損會大于8億，通過補貼快速獲取客戶是既定戰略，剛完成B輪融資，目前瑞幸咖啡手里現金依然足夠。

相信大家也都記得，瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞早早就已經放出話來，花10個億來教育市場。如今付諸行動，效果十分明顯。

截至2018年12月31日，瑞幸咖啡在全國22個城市，已經開出2073家門店。消費客戶已有1254萬，銷售飲品共計8968萬杯。

外界質疑的另一點是補貼力度的減小，取消買5贈5，提高免外送費的門檻。對于布局初步完成，市場教育工作取得階段性進展的瑞幸咖啡來說，也是“正常的運營政策調整”。

舉個簡單的例子，因為已經實現北京上海城市核心區500米范圍內100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能觸達，為倡導經濟環保，瑞幸咖啡把免外送費的門檻改為55元。數據顯示，截止2018年12月底，瑞幸咖啡的自提單量已經是61%。

瑞幸咖啡還在發布會上做出保證，對用戶的補貼會長期堅持，未來3-5年內不會動搖。

其次，從長遠來看，瑞幸咖啡的補貼換市場戰略是站得住腳的。國內咖啡市場潛力巨大，2018年瑞幸咖啡的出現讓原本死寂的行業變得異常活躍，就像是一味有效的催化劑，加速市場價值的釋放，也讓咖啡的潛在用戶逐漸轉化為忠誠用戶。

而僅用一年時間，瑞幸咖啡成為國內第二大連鎖咖啡品牌。“如果現在有一個企業要賣給你2000家直營門店、1200萬付費用戶，開價才8個億，你說你買不買！你不買你趕緊推薦給我來買。”

2019年，瑞幸咖啡的目標是新建2500家門店，屆時總數將超過4500家，在門店數量和銷售杯量兩大核心指標上，均要成為國內最大的連鎖咖啡品牌。

憑借今年一年積累下來的經驗和打下的基礎，瑞幸咖啡在接下里的擴張過程中會輕松許多。并且達到4500家之后，規模效應帶來的結果有兩個，瑞幸咖啡的邊際成本會大幅降低，同時盈利能力得以提高。

另一方面，咖啡對于瑞幸來說，還是一個流量入口。通過銷售其他產品，瑞幸咖啡扭虧為盈的可能性變得更大。瑞幸咖啡的藍色伙伴聯盟不斷壯大，越來越多供應商正在加入。咖啡、果汁、輕食之外，熊出墨請注意獲悉，瑞幸咖啡未來還有可能會引入更多消費者認可的產品，形成一個開放的平臺。

為什么選擇瑞幸咖啡？

想要成為國內最大咖啡連鎖品牌，瑞幸咖啡離不開資本、行業伙伴以及廣大用戶的支持。如果站在后三者的立場，他們為什么要選擇瑞幸咖啡？

寒冬之際，瑞幸咖啡完成2億美元B輪融資，投后估值達到22億美元。外界還在討論瑞幸咖啡是不是下一個ofo時，資本市場給出了答案。瑞幸咖啡創始團隊都是擁有十年以上經驗的創業老兵，這也是資本市場的信任來源之一。

還有就是前文所講到的，瑞幸咖啡屬于手中有錢可燒，知道為什么要燒，且有把握在未來某一天盈利的創業公司。

行業伙伴，瑞幸咖啡在2018年9月與騰訊達成戰略合作，共建“智慧零售”解決方案。12月又上線美團外賣，宣布與美團聯盟。瑞幸咖啡的朋友圈不斷擴大，合作背后的原因基本相通。

以美團為例，首先，雙方的合作建立在優勢互補、資源共享的理念之上。瑞幸咖啡創立之初就明確定位——新零售咖啡供應商。新零售的典型特征是打通線上和線下。線上之于瑞幸咖啡，是最為核心的流量入口。瑞幸咖啡雖有線下門店，但目前支持在App、小程序線上途徑下單。因此，多一條線上渠道就相當于多了一份保障。

美團外賣多年的積累，有利于瑞幸咖啡在外賣場景轉化更多的潛在用戶，從而獲取更多的流量。再通過精準營銷等手段，進一步激活用戶的心理需求，提升用戶消費頻次。

其次，產品是雙方合作的基礎。星巴克投入阿里的懷抱，與餓了么聯手做起專星送。這種情況下，美團外賣稍顯被動，其也需要找到一個專業咖啡品牌，形成合力去與“餓了么+星巴克”抗衡。

咖啡是用戶的高頻需求，目前國內咖啡市場正處于高速發展階段，截至11月15日，2018年美團外賣平臺的咖啡外賣訂單較去年增幅高達83.4%。增長迅猛的瑞幸咖啡加入之后，對美團外賣的日活能夠起到一定的拉升作用，用戶粘性也將隨之提高。

縱觀國內市場，瑞幸咖啡無疑是最好的選擇。品質為王，“大家看到的是我們在門店、品牌方面投入這么多，但其實我們在品質方面投入是最多的。”

瑞幸咖啡從一開始就發力產業鏈上游，其選定的咖啡機制造商瑞士雪萊、弗蘭卡，糖漿品牌法布芮，全球最大乳制品企業恒天然集團，咖啡豆貿易商三井物產，以及咖啡烘焙廠臺灣源友等，在業內都是頂級供應商。

近期，瑞幸咖啡憑借新升級的咖啡豆，從322支咖啡豆參賽隊伍中脫穎而出，奪得米蘭2018IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎。瑞幸咖啡官方介紹，金獎咖啡豆首選埃塞俄比亞日曬西達摩當季生豆，而后由WBC世界咖啡冠軍團隊，綜合考量烘焙程度、配方比例、萃取時間等多方面因素，最終選擇出最佳配方。

基于高品質、高性價比、高便利性，瑞幸咖啡也得到了用戶的廣泛認可。根據2018年12月APP內用戶反饋，瑞幸咖啡的客戶滿意度達到99.6%。

狙擊星巴克？

我們經常會把瑞幸咖啡和星巴克綁定而談，瑞幸咖啡2019年年度目標更是直奔國內市場第一而去，這不禁讓人暢想二者接下來貼近肉搏、正面硬剛的場景。

過去一年里，星巴克雖然嘴上說著自己一直不缺對手，但在業績受到明顯沖擊之后，身體卻誠實地向咖啡新零售去靠近。上線外賣服務，做起促銷活動，轉型過程中也遭遇不少尷尬。

比如圣誕節期間，星巴克為推廣專星送，發起圣誕特飲活動，新注冊會員可獲贈“圣誕特飲邀請券”。這難免讓人想起瑞幸咖啡相應的拉新活動，可星巴克卻“玩砸了”，羊毛黨見有機可乘，集體涌入。導致活動開始后不久星巴克就不得不緊急叫停，發布通知稱“為維護活動的公平性，該活動現已提前結束。”

反觀瑞幸咖啡，創立至今所做出的每一個動作，都是圍繞著咖啡新零售展開。通過互聯網的思維，大數據、人工智能等技術手段對咖啡零售的基礎邏輯拆解、重構。消除之前行業對門店的嚴重依賴，轉而用戶體驗的重心搬至線上，抓住市場空缺后在短時間內崛起。

舉個具體的例子。瑞幸咖啡的快速擴張，對標準化運營帶來巨大的挑戰。而咖啡這種商品，用戶對于品質的要求極高。熊出墨請注意了解到一個細節，為保證用戶在全國各地門店所喝到的每一杯咖啡口感相同，瑞幸咖啡將所有咖啡機都接入物聯網系統，總部實時監測下，如果水溫、萃取的咖啡液流速等指標有變化，立刻就會做出響應，安排工程師上門調修。

這就是咖啡新零售與傳統零售的區別所在。瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一還曾說過，傳統零售與新零售底層基因完全不同，通過外賣等“外部整容”，也并不能改變這一事實。

消費升級浪潮方興未艾，咖啡零售走到了轉折的岔路口。

未來，用戶真正需要的，并非是價格更貴，而是品質更高、性價比更高的咖啡，以及更加便捷、優質的消費體驗。新零售也好，傳統零售也罷，毋庸置疑都需堅定這個方向。

以用戶體驗為中心，在原有的框架之上，積極進行探索。中國咖啡市場紅利巨大，其也孕育著無限的可能性。2018年，整體來看是一個良好的開端。期待2019年，所有的玩家都會拿出更加飽滿的熱情，繼續參與并推動咖啡市場的發展。

本文首發于微信公眾號「熊出墨請注意」，文：彬彬，轉載請注明來源并保證文章完整性

【烽巢網-科技PRO】

似乎互聯網企業給大眾的第一印象是生活的便攜性，二是這些企業擁有快速消費經濟體的商業擴張模式。

相信大家在2018年末聽到最為可惜的是ofo這家互聯網公司的倒閉關張，止步共享經濟其實原因有很多，但并不是猜測。

ofo的倒閉令許多互聯網從業者開始恐慌，他們恐慌下一個ofo的到來，所以一些人把目光聚焦在了同樣以擴張迅速且具備用戶消費黏性的瑞幸咖啡身上，他們認為瑞幸的資金鏈一旦斷裂也會和ofo一樣悶聲死去。

的確2018年是中國咖啡的消費元年，而作為互聯網新星瑞幸在行業內大放異彩，出色的口味與消費補貼吸收了很多國內熱衷品嘗咖啡的用戶。

但正如瑞幸所言，它們和ofo相同的是服務用戶，但是在服務的同時無需讓用戶掏錢就是儲值押金，所以有心人不必對瑞幸持有資本懷疑。

此外瑞幸還表示，通過補貼可以快速獲取客戶，是既定戰略。而用適度補貼，獲取這一年的市場規模和速度，是非常值得的。

推進中國咖啡行業 瑞幸歡迎更多競品

雖然年底虧損8個億，是為了鞏固客戶和鋪墊。但瑞幸始終相信，有充分競爭，才會有行業的更快進步！ 目前國內咖啡賽道現在的競爭壁壘確實也已經很高，包括資金、團隊、技術、供應鏈等等。

瑞幸表示燒錢只是為了進入賽道，而且未來更歡迎多一些競品，給用戶更多選擇，共同推進中國咖啡行業的發展。

未來快速發展 品質保證決心

B輪融資后，瑞幸表示仍然會持續補貼。除了開店、瑞幸也投入到新產品研發、數據技術加強，還有一個就是補貼用戶、擴大市場。將與全球頂級的大型食品制造商進行深度合作，通過規模化生產、規模化的銷售，從而能夠提高品質、降低成本，將優質美味、性價比高的產品提供給顧客。

同時瑞幸也正在構建一套A IoT的智能物聯網品控系統。每一臺設備都可以通過傳感器，實時了解它們的運行參數比如萃取時間、溫度、倉壓、設備健康度等等，發現問題，工程師就是過去調試設備。

瑞幸要求每一杯咖啡都有品質，同樣也希望大家對國內咖啡品牌保有一定的信心。

對于經常喝星巴克的人來說，服務沒提升，反而支出又要增加了。

11月6日起，星巴克中國對部分飲品的價格小幅上調。例如：中杯拿鐵咖啡的價格從以前的28元變成了29元，大杯美式咖啡費用從27元上調至28元。本次調價是針對星巴克在國內的全部線下門店，還包括目前正在擴張運營的外賣配送服務星巴克專星送。

而就在11月2日，星巴克公布了2018年第四季度財報，數據顯示該季度營收為63億美元，較去年同期的57億美元增長10.6%，經過調整后每股收益為0.62美元，與去年同期相比增長13%，超出預期。不過，凈利潤為7.558億美元，較去年同期的7.885億美元下降4.1%。

正常來講，營收增長也會帶來凈利潤的上漲，而星巴克的財報表現顯得反而“不正常”。這也就不難理解，星巴克打算在全球范圍內新開約2100家店，并暨美國后又在中國市場提升價格，希望在營收和凈利潤兩方面提高了。

星巴克算盤打得雖好，但恐怕沒有那么容易。因為中國市場競爭非常激烈，除了傳統的咖啡零售店之外，互聯網咖啡品牌對星巴克的沖擊也很大。

文：海燕（熊出墨請注意）

誰讓星巴克亂了陣腳

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談到咖啡，大多數人第一時間想到的是“星巴克”，足以說明它已經成為咖啡的代名詞。然而，星巴克作為行業老大，也步入了“中年危機”，陷入增長緩慢的境地。

財報顯示，星巴克第四季度來自于美國業務的營收為42.542億美元，與去年同期的39.413億美元相比增長8%；運營利潤為9.285億美元，與去年同期的9.015億美元相比增長3%。美國區域的營收和運營利潤均有小幅度上升。

美國市場營收和利潤增長歸功于咖啡價格上漲了4%，之所以價格上調是因為全球范圍內消費品領域的原材料價格上升，運輸成本、人力成本、管理原料成本等居高不下。

而該季度全球總營收為63億美元，美國業務占總營收的67.53%，說明星巴克的營收過于依賴美國本土市場，全球其他市場還不到三分之一。

2018年第四季度財報中，來自于EMEA(歐洲、中東和非洲地區)業務的運營利潤為1080萬美元，與去年同期的2900萬美元相比下降63%；來自于渠道發展部門運營利潤為1.908億美元，與去年同期的2.654億美元相比下降28%。雖然EMEA和渠道發布部門所占公司總利潤的比例不高，但是卻出了大幅度下滑，這對星巴克來講是一種不好的現象。

不過，第四季度財報顯示，星巴克美國商品價格上調4%，拉動了銷售額上漲。因此，星巴克中國開始效仿，試圖通過調價拉高同店銷售額。

雖然，被寄予厚望的中國作為星巴克全球第二大營收市場，卻在今年第三季度財報公布時出現9年以來營收首次下滑，說明中國區域已經有進入下行階段的趨勢。如今，在市場增速下滑的情況下，星巴克卻開始對咖啡調價，只怕會適得其反。

而且，星巴克在中國市場也面臨著多重壓力。首先，來自于門店租金和人力成本的壓力，隨著中國經濟的發展，商業區的租金和用人成本是逐年上漲。有數據顯示，一杯星巴克拿鐵中，有超過四分之一的成本為租金。

其次，奶茶飲品搶占咖啡市場。咖啡大多數的消費群體主要是一二線的白領，而90后、95后甚至00后作為新興的主流的消費群體，他們更熱衷于奶茶飲品。特別是非一二線城市，喝咖啡的群體遠不如喝奶茶的群體。

此外，來自互聯網+咖啡的沖擊。隨著移動互聯網及4G網絡的普及，現在的消費者希望通過以外賣配送的形式，在家就能喝到咖啡，而不用特意跑到實體店才能享用，導致中國市場一些互聯網咖啡品牌興起沖擊了傳統的咖啡品牌。

中年危機如何化解

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在中國市場，商家為了提升銷量，通常會采用“促銷、滿減、買三送一、抽獎”等活動，其實可以概括為降價。從每年的“雙11”，京東、天貓、蘇寧等玩家的各種銷售策略，就可以看出來是為了向用戶示好。

但如果提高商品價格，消費者通常會對該品牌失去興趣，而轉向購買其他品牌的同類產品。

星巴克美國市場提價后，雖然營收有所增長，但是交易量卻下滑了1%。與星巴克獨霸美國市場不同，中國市場競爭更加激烈。在中國咖啡市場上，以瑞幸咖啡、連咖啡為代表的互聯網咖啡，以及一些小型的連鎖咖啡品牌，還有許多個人咖啡店，甚至是創業孵化器推出的咖啡飲品都在搶奪市場。

由于看到中國市場的消費潛力，以及競爭壓力并存，星巴克在今年9月宣布將做出重大改變，調整公司組織架構，包括從高層開始的裁員和崗位調整。同時，公司決定將加快創新策略。計劃在全球逾28000家連鎖店面中加快推出新菜單，并且開始嘗試配送服務。在中國，星巴克與餓了么達成戰略合作，于北京、上海等城市部分店面推出了星巴克專星送外送服務。

不過，2018年星巴克在中國市場日趨下滑，能否在中國復制美國市場提價效果還有待市場驗證。

除了競爭因素，國內用戶出現了消費分級，咖啡用戶年輕化明顯，追求高性價比咖啡。導致價格相對較低，以瑞幸為首的外賣新零售咖啡品牌飛速發展，成為星巴克中國市場的頭號大敵。

如今來看，星巴克更像是遇到了“中年危機”，增速放緩。而且，星巴克高層也表示中國市場的營收增長主要靠新開的店來推動。

盡管星巴克和餓了么合作推出專星送外賣服務，已經過去了一個多月，可是由于試點范圍小、買的人少，等的時間比較長，導致用戶體驗差。

有網友表示，“點一杯星巴克咖啡不到一分鐘，可卻要等一個多小時，拿到手時，不僅咖啡涼了，心也涼了。”

而且，星巴克更多的是中產階級富裕人士在消費，漲價后更背離大眾用戶，甚至會引起老用戶的不滿。

不僅如此，就在本月初，星巴克計劃會員大改版，全新星享俱樂部將于將于2018年12月5日正式上線。其核心是“鼓勵會員升級，騙新會員進門，砍老會員福利。”

試問，一個外來咖啡品牌，想在中國擴大市場，卻采用既得罪老客戶，又不能真心實意的吸引新用戶的策略，再加上本土品牌的蠶食，又拿什么贏得消費者的心呢？

「熊出墨請注意」，文：海燕，轉載請注明來源并保證文章完整性