繼幾年前余額寶一夜成名之后，支付寶旗下又一款明星產品橫空出世。那就是剛剛推出不久的相互保，上線10天就收割了1000萬用戶，這種超常規的發展速度令業界震驚。
關于相互保產品本身，在保險行業有著不小的爭議。比如說：相互保的產品屬性到底是保險還是網絡互助，1毛錢保重病究竟是不是炒作的噱頭，年齡限制讓用戶淪為保而不險的犧牲品等等。姑且拋開產品本身的爭議不說，為何相互保能在短時間內收割如此眾多用戶？
相互保的關鍵：支付寶已成為強大生態體系
相互保能夠一炮而紅的原因是多方面的：
1、重病保障幾乎是所有人的剛需，市面上對低價保障服務需求非常旺盛。國內的重病醫療費用非常高，不是普通人所能承擔。而傳統的商業重病險又價格不菲，導致國內重病險的覆蓋率較低。前幾年曾經興起一段時間的網絡互助，雖有所覆蓋但份額極小。這些因素疊加在一起，為相互保留下了足夠大的空白市場。
2、相互保的營銷做得非常成功。BAT三巨頭中，公認阿里的運營能力最強，其中營銷更是遙遙領先。相互保能夠在短時間內狂攬千萬用戶，也與此息息相關。1毛錢保命、免費領取30萬，這些強烈對比、震撼人心的宣傳語，的確非常誘人，讓人以為這是超低門檻的公益事業。
不過，這兩個都不是最重要的原因。我以為，相互保之所以能夠一炮而紅，是因為其背后的支付寶是一個擁有數億用戶的超級平臺。
之前阿里通過淘寶這個超級流量池，孵化了眾多的重量級產品，其中就包括支付寶。而現在，支付寶接過了這桿大旗。在多年不懈的努力下，支付寶已經不僅僅是一個第三方支付工具，而是成為連接各種交易場景的超級生活服務平臺。
在支付寶APP上，用戶不但轉賬付款，還可以充話費、打車騎車、交水電費，點外賣、看電影，買理財產品、買彩票、買保險，幾乎無所不能。除了不做淘寶的電商業務外，支付寶已經把業務延展我們各個生活場景之中。目前擁有數億活躍用戶，是阿里僅次于淘寶的第二大APP，但其用戶忠誠度卻比淘寶高得多。
我們在朋友圈看到相互保的宣傳，但相互保真正的精準推廣其實是在支付寶APP上。自有平臺極低的推廣成本，最大程度的集中曝光，再加上長期培養起來的用戶信任感，使得相互保能夠快速占領精準用戶的心智，這才是相互保快速成功的關鍵所在。
這就是支付寶的可怕之處，移動支付巨頭通過不斷增加交易場景，吸納商家加入，逐漸建立起一個龐大的生態體系。表面看，大多數其他金融科技企業與支付寶并無直接的業務競爭，但實際上支付寶精心打造的生態體系對它們形成了圍城。只圍不打，暗中一步步緊逼，從場景、流量上圍困死對手。只要是面對C端的金融業務，都有可能被余額寶、相互保這樣一夜突襲。
金融科技競爭加劇，搶先構建服務生態布局
支付寶的市場野心，行業內的明眼人已經看在眼里。一些市場化程度比較高的股份制商業銀行，同樣意識到生態體系的重要。不只是支付寶在跑馬圈地，它們也在加速搶占消費場景和用戶時長，企圖建立起自己的本地生活服務生態體系。這主要是利益沖突的結果，因為銀行當前的零售轉型與支付寶的業務擴張交錯在一起，雙方爭搶的是同一批客戶。
早期銀行紛紛推出自己的網上商城，目的多是切入電商市場，以強化自己在支付市場上的地位，對抗來自于支付寶等第三方支付工具的滲透。后來隨著支付市場格局落定和移動互聯網的興起，多數銀行將網上商城融入到移動APP中。整體而言，銀行APP還是以移動支付和賬戶管理的工具屬性為主，并沒有意識到把產品定位為本地生活服務平臺。
布局本地生活服務生態最有成績的，應該是招商銀行。其旗下的掌上生活原本主要是為服務信用卡用戶推出，旨在向用戶提供便利生活的金融服務。這樣一來，掌上生活與招行APP形成了雙子星戰略。前者側重于生活場景消費，主打高頻的本地生活服務；后者以移動支付工具屬性為主，用內容來帶動理財、投資等金融業務。后者用現有用戶優勢扶持前者快速擴張，而前者長大后則借流量和商家優勢來反哺后者，促進基礎銀行業務的成長。
今年2月份官方消息稱，掌上生活綁定用戶超過5000萬，日活用戶超600萬，儼然跨入到超級APP行列。按艾瑞網的監測數據顯示，今年9月份掌上生活的月度活躍設備數為3028萬，與美團、餓了么基本相當。在上海等城市，掌上生活的用戶活躍度非常高，在當地占有較大的份額。通過服務生態體系的構建，招商銀行不但滿足了用戶的延伸需求、鞏固了現有市場份額，還實現了流量循環利用和自給。
另一個比較成功的例子，則是平安集團的壹錢包。與招商銀行略有不同，平安的主業是保險而非銀行，沒有相對高頻消費的龐大信用卡和借記卡用戶基礎。因此它推出支付錢包，作為打通集團客戶體系的工具和平臺。
壹錢包除了支付相關業務和商城之外，還大量接入了集團內的其他業務，比如保險、信貸等。整合集團業務基本成功，讓壹錢包在第三方支付市場的地位快速上升，其交易總額僅次于支付寶和財付通排名第三。壹錢包和支付寶有相似的地方也有不同處，它們的關系就好比京東和阿里，壹錢包是自營模式，而支付寶是第三方平臺模式。平安的業務主要集中于金融行業，生活服務覆蓋面不足，壹錢包光靠自有業務遠遠不夠，今后應該繼續對外開放合作。
此外，并非只有銀行和保險業對支付寶的生態體系擴張保持著高度警惕，新興的金融科技企業也嗅到未來的風險，有所行動。前不久，凡普金科上線了自己的生活服務平臺——凡秘。
據悉，凡秘未來的發展愿景：凡秘未來會打造成一款生態型產品，在用戶的生命周期中，凡秘可以長期滿足他們的購物、出行、社交、吃喝玩樂游等日常消費意愿。在大多數金融科技公司還在大力轉型專業化、面向細化市場深挖潛力之時，凡普金科率先上線生活服務平臺，看來其出發點與招商銀行和平安集團的戰略應該是類似的。
上線生活服務APP，凡普金科的策略升級
凡秘APP上線看似有些跨界，而且可能會消耗掉一定的內部資源。但仔細分析，這么做是有必要的，對于凡普金科來說此舉具有非常重大的戰略意義：
1、從產品思維到用戶思維，從封閉走向開放
凡秘APP全新上線，與原來的金融信息服務相整合，主打生活服務。這表明凡普金科的競爭策略全面升級，從原來傳統的產品思維，轉向更先進的用戶思維。以前凡普金科經營各種借貸產品，現在則向經營用戶轉變，圍繞用戶的場景需求提供全面服務，不僅限于原有的金融科技范疇。在經營模式上，凡普金科也一改之前的封閉走向開放，變得更加積極。凡秘不但接入了京東、網易嚴選等優質電商資源，還接入資訊、小視頻等休閑類內容。
2、構建生態體系，打造自我流量生產能力
巨頭對流量的壟斷加劇，其他企業不但獲客成本日益提高，還面臨著現有用戶和流量的流失。上線凡秘可以幫助鞏固流量來源，打破移動巨頭的壟斷，為自己創建一塊自有流量根據地。
坦白說，與巨頭相比凡普金科的實力偏弱，短期內并沒有在本地生活市場上挑戰對手的能力。凡秘生活服務平臺上線，更現實的是整合現有的用戶資源，鎖定基本盤不被支付寶等外來生態體系侵襲。在盤活之后努力打造一個自己的小氣候。這樣就有望逐漸具備自我流量生產能力，從而擺脫巨頭對自己的流量封鎖，并最終像招商銀行的掌上生活那樣反哺各個產品業務。
3、有利于統一公司旗下多產品，強化整體品牌形象
凡普金科旗下有愛錢進、錢站、凡普信、任買、凡普快車、會牛、兩個狒狒等多個品牌，分別面對不同的市場。多品牌有它的好處，能充分適應市場的差異性，但也帶來了品牌零散、不利于宣傳的弊端。推廣一旦分散，結果難免就是花錢多效率卻不高，在市場上的品牌形象不突出，難以占領用戶心智。凡秘的上線，有利于統一公司體系下的各個產品，強化整體品牌形象。估計未來凡普金科還將進一步整合產品，甚至合并、統一品牌，以提升整體效率。
金融科技+生活服務，或是未來趨勢
從上面的市場趨勢來看，面對消費者的大型金融科技企業，都在有意強化金融科技+生活服務的結合。通過高頻的生活服務，將用戶鎖定在自己的生態體系之內，帶動自身金融業務同步增長。從支付寶、掌上生活到凡秘，莫不如此。當支付寶涉足生活服務以來，金融科技+生活服務便成為市場競爭者的必要生存手段。如果不能及時跟進，支付寶、招商銀行等金融巨頭就有可能通過生活服務的滲透，實現對其他金融科技企業用戶的吞噬。
在巨頭圍城之下，凡普金科上線凡秘的思路頗有創新。相比PC互聯網的大開放，如今在移動互聯網之下，通過APP構建相對封閉的信息孤島，反而更加容易實現。這意味著，中小企業布局生態體系也有可能建立起比較穩定的小氣候，相對獨立于外面市場的大環境。退可以守住現有的市場份額，進可以孵化新的產品尋求突破，從而實現可持續性的發展。
國內擁有著龐大的用戶基數，不同區域市場差異很大，加上移動互聯網的群聚效應，即便是細分市場仍可達到足夠的經濟規模。因此，即便是面臨著巨頭生態體系的圍堵，只要決策迅速和執行到位，像凡普金科這樣的二三線金融科技公司在市場上仍有著不小的機會。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲miniant-cn）】
]]>?為給新零售配送就收購餓了么，貌似不太科學
2月26日最大的互聯網消息，莫過于阿里將以95億美元的大手筆，全資收購餓了么。隨后各種消息出來，有說餓了么對賭沒成功被架空的，有說阿里投資去年就定下的，凡此種種，略過不表。
為了新零售而收購餓了么一說不太成立
至于動機，有一種較主流的說法：不少人認為阿里此舉并非要和美團死掐，而是有意以此布局和發力新零售。
他們的主要依據有兩點：1、假如只是要和美團對打外賣市場，餓了么現在就能應付，阿里沒必要花這么多的錢去全部控股，畢竟地主家的余糧也不是大風刮來的啊。2、新零售是阿里未來的戰略重點，而餓了么的本地配送團隊與新零售商家的本地訂單簡單就是完美百搭。
這種說法看起來很有道理。新零售概念如今仍然紅火，阿里也確實為了新零售四處收購，遠的如銀泰，近的如大潤發、歐尚的母公司高鑫零售。而從線下零售企業到消費者之間，確實需要有成熟的落地配送團隊給連接起來，早前在電商市場阿里就是在吃虧之后才重視物流做的菜鳥網絡，這次應該算是未雨綢繆。
不過這樣問題也來了，如果只是為了給新零售商家實現本地訂單配送，有必要投入95億美元把餓了么全部買下來嗎？要知道餓了么的自營配送團隊在平臺業務中并不占多數，蜂鳥配送等第三方眾包服務商才是配送主力軍。阿里投資歷來非常精明，顯然不可能為了院子里的幾棵棗樹花高價把整個院子買下來。
再說，與其花95億美元買小半支落地配送團隊，還不如直接把蜂鳥配送給收了，價格便宜量還足。當年京東收購達達，只用了2億美元+業務、資源就搞定了近50%的股份。要是看不上其他第三方平臺的話，或者讓菜鳥網絡直接整合一個新的落地配送團隊出來，其成本也會小得多。
因此，新零售一說并不非常站得住腳。我倒是覺得阿里收購餓了么的目的沒有那么復雜，它就是為了幫助旗下的新口碑阻擊美團，防止它在生活服務市場做大做強。
外賣兩大巨頭——美團和餓了么，現在都不能用外賣O2O平臺來簡單概括。登陸這兩個平臺，除了訂外賣，還可以下單購買生鮮果蔬、酒水飲料、日用百貨等商品，類目還在逐漸豐富。一鍵下單就能快速送貨，對于越來越宅的消費者來說，真的是再方便不過。朋友圈的一位小帥哥就說，因為比淘寶還方便他現在幾乎不上超市，連紙巾、鍋碗瓢盆都在餓了么買，以至于每年在餓了么的消費，比淘寶、天貓、京東全部加起來還多。
或許他是個特殊情況，但卻清楚地展示了一個大趨勢：本地生活服務平臺與電商平臺構成了競爭關系，消費者在本地生活平臺消費得多了，就會分流掉電商平臺的業務。
與餓了么相比，美團定位自己為本地生活服務平臺要更早一些。近年來美團四處出擊，把業務擴張至電影演出、休閑娛樂、酒店旅行、便民服務等個人生活的方方面面。除了大型零售商業，美團已經把觸手伸到了阿里想進入或已進入的所有生活場景之中。美團的敵人并非阿里一個，但美團卻是阿里未來擴張之路上的最重要對手。試想一個美團的重度使用者，他在美團訂了外賣就不會在口碑再訂，在美團買了電影票就不會在淘票票再買，在美團訂了酒店就沒必要再上飛豬。
目前電商對于零售商業市場的整體滲透率可能在15%左右，這意味著線下的零售商業市場四五倍于線上。再把美容美發、娛樂休閑、家政體育等各種服務算進來，本地生活服務市場的體量更加龐大，有著豐富的想象空間。這也是為何美團估值高達300億美元的原因之一。倘若美團將來在本地生活服務市場上形成先發優勢，并取得市場領先地位的話，那么將成為比肩BAT的超級巨頭，可能再反過來滲透阿里現有的核心業務——電商。畢竟商人天生逐利，哪家平臺有用戶有流量，商家和品牌就會很自然集中到那里。
作為投資者阿里一方習慣全面掌控，而作為被投資者的美團則是出名的刺頭，雙方矛盾由來已久。盡管阿里之前投資并仍然持有美團的少量股份，但美團實際已經選擇站隊騰訊，與阿里形成了對立局面。事實上，自從阿里重啟新口碑之后，阿里和美團之間的商戰便已經打響。
餓了么對于阿里的重要性：流量大于業務本身
目前阿里陣營中，支付寶和新口碑都有生活服務平臺的類似定位。不過二者又有所差異化，支付寶偏向于流量分發，而新口碑才是業務落地的平臺。所以除了限時推廣外，餓了么的入口在支付寶的口碑下面；而滴滴和淘票票的入口卻直接在支付寶的首頁。
從業務層面來看，阿里的新口碑與美團幾乎完全一樣，顯得針鋒相對。唯一的區別就是，與美團相比口碑少了外賣業務，目前其外賣業務由餓了么提供。
對于本地生活服務平臺來說，外賣不僅僅是一個大業務，而且還是一個重要的流量入口。有消息稱美團現在日訂單突破了1600萬單，這意味每天至少1600萬UV的精準流量。美團正是通過外賣業務的高頻購買來為其他低頻業務進行導流，取得了較好的效果。現如今美團的各條業務線除了網約車因政策原因受阻外，其他都搞得有模有樣，外賣業務的導流有它的一份功勞。
阿里天生對什么最感興趣？流量，流量還是流量，有流量就有用戶，有用戶就能帶來交易和利潤！餓了么據說日訂單也達到了1000萬，如果能把這1000萬的精準流量導入到新口碑平臺中，那么對相關其他業務就會有較大的帶動作用。這可能才是阿里最為看重餓了么的價值部分。
阿里現在持有餓了么30%的股份，為了加強控制，將其全面融入口碑的體系之中，這30%的比例并不保險。因此，阿里干脆將餓了么全部吃下，以減少今后整合業務的阻力。當然，這也表明了阿里在本地生活服務市場上的決心，值得美團重視。
有消息稱，在收購餓了么之后，阿里會將其與新口碑深度整合。我估計，阿里應該會選擇新口碑作為其本地生活服務平臺的品牌，畢竟餓了么這個名字與外賣的關系太過于緊密，反而不利于進行大眾傳播。
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