?

2016年1月，第一家盒馬鮮生面世，一年半后，2017年7月，盒馬鮮生實現盈利，坪效是普通超市的3到5倍。而后盒馬鮮生在各大一線城市擴張，到目前為止已經在13座城市開設了51家門店，其中最快的用時6個月即可盈利。

盒馬鮮生的出現打破了生鮮市場的湖面，有人擔心盒馬會顛覆傳統生鮮市場，但新零售外參（ID：xlswaican）認為有些夸張，且不說競爭對手接踵而至，盒馬本身也痛點不少。

新零售下，盒馬鮮生的商業模式有何不同？

有人說盒馬鮮生就是同時在線上和線下開了店，獲得了兩條渠道的客流，只不過是同時經營了兩種零售業態，通過炒作概念抓住群眾好奇心理的一種宣傳手段罷了。

生鮮電商早就有之，生鮮市場更是傳統業態。從2005年開始，生鮮電商便已誕生，此后不斷有商家前仆后繼加入這個陣營，卻始終未能形成與農貿市場等傳統業態匹敵的勢力，甚至一直在浮浮沉沉，興亡更替，難有一席之地。有資料表明，近兩年，已有十數家生鮮電商相繼倒閉。

另外，根據中國農業生鮮電商發展論壇發布的數據分析，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%更是巨額虧損。而從2017年開始，如異軍突起般的，“新零售”盒馬鮮生來了場首戰告捷，賺足了眼球。讓人們紛紛對這幾種生鮮業態做起了比較，并開始預測未來生鮮市場的風向。

縱觀以往的生鮮電商，都存在成本高、損耗大、質量難以保證、配送時間長等問題。而新零售時代的生鮮企業往往選擇源頭直采，低價采購的同時還能夠獲得優質產品；線上配送短距離內高速送達，保障了商品的新鮮度和完整性；線下開設餐飲服務區，支持現場加工，增強客戶體驗感。可以說，盒馬鮮生這類新型生鮮業態對“貨場人”都進行了重構和優化，雖然是線上和線下的結合，卻達到了1+1＞2的效果。

最主要的是，優質的服務和效率是傳統電商所不具備的優點，也正是有這兩點優勢的支撐，使得盒馬鮮生成為菜市場等傳統生鮮市場之外的另一大采購選擇。這兩個優點的基石是龐大的資金鏈，尤其是像盒馬鮮生、永輝超市的超級物種等重模式，非一般人可以模仿復制。而這，也成了盒馬鮮生的局限。

盒馬的局限：熱鬧背后是少數人的狂歡

盒馬鮮生兩年多的時間開了51家店，以全國市場來說，并不算多。不是不想擴張，而是不能，是不敢。據悉，盒馬鮮生單店的運營成本就要幾千萬元不等，如此模式一般人難以復制，盒馬鮮生自身也難以大范圍擴張。與其不加選擇地擴張，不如穩扎穩打高消費區域。故而，盒馬鮮生暫時只是少數人的狂歡。

一是服務范圍小。盒馬鮮生為了保證速度和商品新鮮程度，限定了配送的范圍為三公里。由于存在高昂的運營費用，當然不能每三公里開設一家門店。把配送范圍擴大？那就不能保證配送的時效。線下門店當然是可以接待八方來客，但對于主打線上渠道的盒馬鮮生來說，三公里可算是小氣了。

二是服務人群少。其一為高消費人群，據統計，盒馬鮮生的消費人群中高端消費者占了百分之83%以上。究其原因，盒馬鮮生運營費用高，人工成本高，再加上包裝和物流的投入，總投入大。而這些投入最終會附加到產品上，從產品原產地爭取來的優惠也蕩然無存，能接受盒馬鮮生高單價的人群絕不占大多數；其二為年輕人群，除了價格，必須用app下單、支付寶付款等購買方式也拒絕了高齡人群，老年人買菜要大費周章，多有不便。

可能對大部分二三線及更低線的城市居民來說，“盒馬鮮生”并沒有什么存在感。確實，以盒馬鮮生的量級模式很難普及到小城市。為此，盒馬鮮生與大潤發聯合打造了個“盒小馬”，然而從實際情況來看，盒小馬也未必能成為盒馬鮮生下沉的有效手段。

模式簡單，盒小馬難建功

今年6月2日，盒小馬首家門店在蘇州試運營，占地800多平方米，僅為盒馬鮮生的十分之一到五分之一。從名字看，像是盒馬鮮生的縮小版，然而實際上只是一個普通中小型超市而已，與盒馬鮮生相差甚遠。

與盒馬鮮生主打生鮮產品不同，盒小馬的生鮮區僅有水果、蔬菜，以及冷凍的肉品、水產等，沒有鮮活的水產，其他產品也與傳統超市無二致。去掉了餐飲服務區和現場加工的功能，盒馬鮮生得意的自動化物流系統更是看不到了。唯一與盒馬鮮生沾邊兒的是來自盒馬門店的自助收銀機以及開放了“淘鮮達”的線上入口。

盒小馬看起來更像是引入了阿里IT系統的一家傳統超市，而這種模式顯然是很難具有競爭力的。

首先，商品無優勢。海鮮無疑是盒馬鮮生的亮點所在，海鮮在盒馬的占比超過了50%。其高客單價、高毛利等屬性為盒馬盈利貢獻不小。而去掉這些產品的盒小馬，在商品上不具備太大的競爭力。

其次，客單價低、毛利低與免費配送將成為矛盾，盒小馬難以提供免運費服務。因此盒小馬只提供了每日首單免配送費。傳統連鎖超市無論是自營配送模式、第三方物流配送、供應商配送還是共同配送，都已經在逐漸完善。在物流方面，盒小馬也難有優勢。

看起來，盒小馬只是借了盒馬鮮生的名氣罷了。盒馬鮮生如果想擴張和下沉渠道，單靠盒小馬難以奏效。

盒馬短時間內恐難以真正顛覆傳統生鮮市場

盒馬鮮生等新零售模式確實優勢不小，但想要取代傳統生鮮業態難度還很大，傳統業態也不會坐以待斃。有數據顯示，2017年我國生鮮市場交易規模達1.79萬億，較2016年1.68萬億增長了6.5%。而從2016年中國農產品流通各渠道占比來看，農貿市場就占了約73%，超市占了22%，生鮮電商只占了3%，超市和電商均有上升趨勢。

從數據上不難看出，傳統生鮮市場仍處于難以撼動的地位。原因不外乎價格優勢、分布廣泛。但是傳統市場同樣存在不少痛點，農貿市場素來給人以臟、亂、差的印象，超市則難以維持商品新鮮度以及價格高于市場的問題，這是超市采取外包經營的模式導致的。

如今盒馬鮮生和超級物種等角色的加入攪動了這個市場，雖然短時間內難以吃到大份額，但是卻給傳統生鮮市場傳遞了一個信號：不變就會被淘汰，不強大就會被吃掉。

一面是威脅已經逼近，一面是生鮮市場的巨大利潤引誘。各大超市也重新審視并調整姿態，紛紛收回生鮮經營權，打通上游供應鏈。與此同時，從鮮活度、價格方面縮小與農貿市場的差距。京客隆、物美、首航等自從收回經營權，超市生鮮業務從曾經的“雞肋”變成了“熊掌”。超市生鮮業務的優勢吸引著消費者，有數據顯示，2000年，我國重點城市僅有10.34%的居民在超市購買生鮮，到2012年，占比已經增長至37%，并呈逐年上升態勢。可以想象，隨著人們消費水平的上升，對食品安全、購物環境要求不斷提高，超市將會迅速成長為主力軍。

目前，雖然農貿市場所占市場份額最大，卻也是處境相對危險的業態，農貿市場唯一的優勢就是議價功能，而如果超市價格足夠優惠的情況下，農貿市場議價還能有多大的空間？如果農貿市場不對自身的問題作出改善，隨著城市的發展逐漸成熟，城中村也會被去除，影響城市形象的要么整改，要么只能退出舞臺。

無論哪種業態，都在正視自身的弱點，并不斷改進。盒馬鮮生難以顛覆傳統生鮮市場，但它的加入會引起鯰魚效應，促進行業向好的方向發展。

文/新零售外參，公眾號ID：xlswaican

中國電子商務研究中心發布報告顯示，2017年上半年生鮮電商市場規模達851.4億元，幾乎相當于去年全年市場規模。然而隨著近幾年的發展，生鮮電商的電商滲透率已從初期的不到1%，到如今滲透率才2%~3%，對比整個電商行業20％以上的滲透率，市場空間巨大，可以說生鮮電商是僅存的還沒有被電商巨頭充分滲透的萬億元行業。

然而電商平臺的市場搭建并不適用于生鮮：所有的物流、倉儲、配送、履約等模式，都需要重建。也就因此誕生了一場殘酷的淘汰賽：2016年，14家大型生鮮電商企業倒閉，生鮮電商線下大多開店失敗。而這個行業依然太早期，今天，仍然處在市場拓展期的生鮮電商即使經過了殘酷的淘汰賽也沒有勝利者。生鮮創業未來之路又該何去何從?

巨頭All in，生鮮電商游戲持久戰打響

雖然優勝劣汰是大自然法則，但同時也是商業領域不斷進化的核心驅動力。隨著第一波生鮮創業的洗牌，接下來新入場的資本和新創業者用自己的方式和理解，逐步建立出生鮮電商的生存準則。

新一波生鮮品類的新零售業態是由電商和傳統零售巨頭們開啟的。最有代表性的是，阿里排兵布陣的“天貓超市+易果+盒馬鮮生”及以“盒馬模式”輸出三江購物、新華都和大潤發。永輝超市的超級物種，入股紅旗的騰訊系“無界零售”。還有京東以自營生鮮為中心，線下投資了社區生鮮“錢大媽”和自營籌建7Fresh，在全球供應鏈上積累力量。此外，超級生活互聯網大平臺美團點評開出“掌魚鮮生”，物美多點推廣Dmall模式等。

這是由于一方面生鮮屬于剛需+高頻消費，其引流能力強。一來，生鮮作為居民日常飲食必須消費品，具有消費總量大、消費者需求剛性的特性；二來，生鮮保質期短，消費者需要通過高頻次購買生鮮來保證產品的新鮮度。三來，生鮮往往具備較強的引流效應，能帶動其他產品銷量增長。

另一方面，生鮮最適合線下體驗的特性，有利于新零售的場景附加值延伸。所以所有大型生鮮超市都加上了餐飲、生鮮加工即食等體驗。同時，線下與線上融合的模式，不僅規避單純線上昂貴獲客成本和不菲物流成本，還將同時將提升傳統線下的坪效和人效。因此生鮮經營越來越成為電商巨頭競爭的主要戰場。

經過巨頭紛紛入局，過去一年中亦有不少生鮮電商創業企業獲得巨額融資，并對壘出一定高度的行業門檻和不同模式。但受制于冷鏈物流的高成本等因素，目前生鮮電商盈利能力不如人意。

生鮮大戰剛上岸的“幸運兒”又陷入盈利難的悖論

據中國電子商務研究中心及各公司官方新聞，每日優鮮于2016 年7 月宣布北京區域盈利，生鮮O2O 電商多點于2017 年3 月宣布其1月在北京實現盈利，其他包括易果生鮮、中糧我買網等生鮮電商均仍處于虧損中。那么我們來看看這幾類活下來的創業平臺目前又有哪些問題呢？

一類以易果生鮮、順豐優選等為代表的B2C大倉發貨模式冷鏈成本高配送時間長，盈利難度大

基于生鮮產品冷藏要求高、保質期短、易損耗的特征，這類資金實力較為雄厚如易果生鮮、中糧我買網、順豐優選等摒棄了物流地點分散、配送時間不穩定等帶來體驗不佳的第三方冷鏈物流，采取的是自建冷鏈模式。這樣雖然提高了消費者的用戶體驗，然而這也帶來兩大問題。

一是在采購、儲存、配送等環節全程使用冷鏈以提高客戶滿意度導致其成本始終高居不下。而為了盡可能平衡高額的冷鏈配送成本，生鮮電商必須提高其客單價，因此大倉發貨模式下的生鮮電商經營的品類往往以中高端為主，且免郵起步價普遍較高，只能滿足中層以上的消費者，而不能輻射到大部分的普通消費者。

二是全程冷鏈模式下的另一大缺陷則在于配送時間過長，消費者對生鮮的即時性消費需求無法得到滿足。根據這類生鮮電商的送達時間的統計數據，我們發現其送達時間普遍以次，日達為主。生鮮作為一種消費計劃性弱、即時性消費性強的商品，過長的配送時間將在很大程度上降低消費者選擇生鮮電商的意愿，從而也就降低了用戶粘性和消費頻率。

可以看到雖然這類模式雖然保證了行業效率和生鮮品質，但是并不不符合大部分人群的生鮮消費習慣并且客單價太高消費人群有限，因此盈利能力自然難以提升。

一類以u掌柜、每日優鮮為代表的前置倉模式：微倉挺進社區，SKU 受限影響規模擴張

前置倉模式即在社區邊布局數量眾多、面積較小的前置微倉，客戶下單后直接由前置倉發貨，并在終端配送中利用利用生鮮自身的保鮮能力，盡可能減少制冷媒介冰袋等的使用，與傳統全程冷鏈的模式相比，前置倉模式具有以下明顯優勢：

1）由于前置倉離消費者距離較近，生鮮可以以較快的速度配送到消費者手中，從而解決了消費者對生鮮的即時性消費需求。

2）時間冷鏈的方式顯著降低了單筆訂單的終端配送成本。同時隨著訂單的增長，前置倉的固定成本可以被逐漸分攤，從而解決傳統的全程冷鏈模式“訂單越多，虧損越多”的問題。

但在商品選擇上，例如每日優鮮采用精選SKU 的方式，生鮮商品SKU 數量僅600 左右（僅為易果生鮮的1/7）。這樣前置倉模式解決了消費者的即時性消費需求并在一定程度上降低了生鮮配送成本，但由于前置微倉面積有限，生鮮SKU 數受到了一定限制，對客戶長期的復購率或產生一定影響，不利于其規模擴張。此外，前置倉模式的盈利需要一定范圍內有足夠的訂單支撐，每日優鮮能否在異地復制復制北京地區實現盈利仍需因地跟蹤。

一類以多點（Dmall）與京東到家為代表的代買制：解決最后一公里物流，生鮮品質/庫存同步成為難點

這類代買模式是O2O 的另一模式，以多點（Dmall）與京東到家為代表。代買制電商本身不參與到生鮮品的供應鏈體系之中，而是與線下商超進行合作，顧客在APP 下單后由電商配送人員到線下商超采購商品并送到顧客家中，不同代買公司的區別在于其與線下商超在信息、物流等環節的合作深度有所不同。

代買制電商的本質為生鮮最后一公里物流解決方案的提供者，同時在線下商超供應鏈的依托下能為消費者提供足夠豐富的生鮮產品。但代買制電商的缺點也同樣明顯：

一是生鮮品均從第三方商家采購，品質較難保證，售后問題較難解決；二是線上庫存量與線下無法做到完全同步，代購員到門店采購時容易出現缺貨斷貨。因此，生鮮代買制模式在消費者購物體驗方面存在天然的劣勢。

面對行業高額成本以及并未培養其大量用戶的情況下，電商虧損也就在預料之中，目前，生鮮電商大都針對中國食品安全不夠高、消費升級的趨勢，行業普遍走向高端化，側重食品安全，產品附加值。

生鮮創業后紅利時代開始登場

一個行業處于暴利狀態的時候，競爭者和新入行者都蜂擁而至，而這個時候行業就會慢慢變成微利狀態，甚至在開始的競爭曲線階段是虧損狀態。

當行業里所有的人都感覺生意不好做的時候就是行業正在回歸微利時代的時候。而這個時候就是一個行業走向成熟的階段，這個階段往往是最容易出現好公司的階段。可以看到生鮮行業正在處于這個階段，我們也在這個后紅利時代總結出來了一些創業思路。

其一、生鮮商品特別是日常生鮮，其剛需高頻但高費用、低毛利的屬性，使得生鮮零售的業態模式演進較難形成直接的規模經濟，但是隨著消費升級和經濟發展，這一方向的創業隨著新技術、新思路的誕生將越來越寬。

其二、從未來趨勢看，無論是農貿市場、生鮮超市還是生鮮電商（B2C 及O2O），都將因其獨特的需求場景而繼續具備存在價值，但都必須順應消費體驗更加舒適化、消費商品更具有特定價值化，例如：更有營養、更好吃、更健康等等。

其三、對于線下生鮮零售渠道而言，通過生鮮服務商間接、或直接打通“農超”，縮短生鮮流通環節，同時掌握自主生鮮運營能力的泛超市業態將在線下生鮮零售，特別是日常生鮮零售中扮演越來越重要的角色，其市場份額將持續擴大。

其四、對于線上生鮮電商而言，無論是B2C 還是O2O，目前從財務模型看都沒有經歷完整的市場考驗，但是高頻流量的誘惑，使得電商平臺或者垂直玩家不斷在進入這個市場，且都在一些探索的模式中出現了依靠售賣實現獨立盈利的曙光。

其五、生鮮電商（包括B2C 和O2O）模式更迭未來競爭力的本質在于解決兩大核心問題降低冷鏈配速成本與提高生鮮配送時效，而其中降低冷鏈配送成本則為實現獨立盈利的關鍵。

無論哪個行業都有馬太效應，第一名和第二名可以占據很大市場份額。生鮮也一樣，不過生鮮行業市場也很大，第七、八、九名同樣也能活的很好，比如像烘焙、日用衛生品這些領域，行業第7、第8名都能夠活的很好甚至能夠上市。

所以周黑鴨雖然很強勢，但并不阻礙絕味、煌上煌、小胡鴨、留夫鴨這些品牌在各自不同市場也活的不錯。那么我們一起來看下還有哪些創業機會。

生鮮創業賽道

當一個市場跑馬圈地結束的時候，就是要進入到真正的創業后紅利時代。也就是投機、風口的機會不多了，到了這個階段開始進入到拼工匠精神的時代。如果說上個時代解決的是有和無的問題，這個時代解決的則是好和壞的問題。

1、客單價高單品類，塑造品牌提升附加值。

中國很多生鮮一般是以“產地品牌”被消費者認知，比如“陜西蘋果”、“海南香蕉”等等。由于各地生產的生鮮良莠不齊，供應鏈廠商沒有做標準化的品控和篩選，因此，無論在電商平臺還是傳統生鮮店里買都無法保證口味和品質的穩定，也因此很難做出獨立的品牌。

根據這個市場特征，創業者可以全供應鏈服務，從向B端電商供貨切入，挑選和把控生鮮品質，做每個生鮮的獨立品牌。從采購到終端的供應鏈模式來改善生鮮品質的穩定性問題。從而打造出更多單個品類的品牌價值。

2、針對細分領域特定人群的生鮮標準而制定與輸出

未來消費升級，將會出現更多品質生活的消費場景。從這些場景切入，提供這些場景所需要的特定的產品屬性和形式。例如可以瞄準了母嬰群體，做高營養、無污染或是營養搭配的生鮮場景化服務；又或是健身群體，提供健身直接食用蔬菜搭配或是身體機能需要品類選擇、品控等切入。在場景下，“和消費者溝通”能夠被高效實現的，從而培養固定客戶群體，提高用戶粘性和場景使用率。

3、專門做生鮮品控和挑選專業平臺

首先生鮮的營養和口味都沒有標準和評測，這一部分可以依靠技術開發，從而為消費者提供更品質升級服務。一方面，“好”是一個難以量化的概念，而食品品類的“好”涉及到的標準更是多樣，從而進行后續的品類拓展和理順供應鏈。這類一是可以通過個人的影響力去“賣貨”，打造個人或是平臺品牌。

另一方面，當口味或是營養成分可以憑借一定程度去技術化后，對倒推農業標準化規模化發展是有輔助作用的，促進了農業升級。

4、針對B端提供供應鏈管理服務

將餐飲商和食品工廠和農場連接起來，通過冷鏈的方式，將半成品食品直接運送到大型餐廳。這樣既精簡了供應鏈流程，更容易保證食品運送過程中的溫度等要求，從而降低損耗，大大降低了食品安全事故發生的頻率。

隨著超市、餐廳等規模化、品質化的終端渠道的發展，這種B2B基地直采等新型流通方式也將越來越流行。基地直采一般由公司指導農戶進行種植規范管理，并優先優質供應。

而這只是生鮮電商的冰山一角。隨著創業公司、電商巨頭甚至物流公司的入局，供應鏈和冷鏈基礎設施逐漸搭建起來，金融服務開始蘇醒，經營生鮮的品牌也變得越來越多。在數萬億的生鮮市場，孕育出多家幾百億規模甚至上千億規模的企業都是有可能的，對于競爭格局，未來的贏家是屬于安心穩扎基本功的企業，而不是最有錢的企業。

劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110