58同城只是眾多企業之一，進入2月以來，國內不少企業傳出了降薪、裁員的消息，其中不乏具有行業影響力的大公司。自如宣布今年一季度其管理層將“自愿”降薪20%到50%，而據外媒報道，OYO酒店集團將在全球范圍內裁員約5000人，其中中國區幅度最大，多達3000人，占員工總數的6成。

在某些行業，降薪和裁員不是個例，而是行業普遍現象。比如二手車市場，優信、瓜子、大搜車等先后傳出了降薪和裁員的消息。連行業領導者都如此艱難，其他中小企業的生存狀況可想而知。

全面復工尚需時日，企業必須提前做好準備

促使企業降薪和裁員的直接原因是現金流緊張，難以維持正常開支。而現金流緊張則是源于企業復工一再被迫延遲，業務無法正常開展。

除湖北以外的地區，基本都允許企業在符合要求的情況下復工，但情況并不樂觀。

企業最現實的困難是防護物資短缺，國內產能和產量仍不能滿足現階段全面復工的需求。防護物資分為設備和易耗品兩類，前者如額溫槍、消毒器械等，后者如口罩、消毒液。前者一次購買可重復使用，緊張狀況正在緩解；而口罩、消毒液屬于需求旺盛的消耗品，供給雖有跳躍式增長仍處于短缺狀態。

以口罩為例，據國家發改委3月2日的消息，目前國內產能和產量突破了1億個。而我國的就業人口高達7.8億人（2019年國家統計局數據），即便每天每人用一個就消耗近8億只，缺口仍然非常巨大。因此，目前只能優先保障醫療、水電、交通、通信等基礎產業，以維持國計民生最低水平的正常運轉。

現在口罩供應鏈的瓶頸在原料熔噴布環節，其生產規模門檻遠比口罩廠大得多，投資大周期長，短期內難以提升。也就是，即便繼續擴大口罩產能，短期內口罩的實際產量提升仍非常困難。在產能全面征管的情況下，企業想采購足夠數量的口罩等防護物資并不容易。

其次，目前復工風險仍然較高，企業主擔心遭受更大的損失而不敢復工。上個月，多地相繼傳出了復工企業發現感染者的消息，個別感染者導致整棟辦公樓被隔離封閉。最新的一個發在生合肥，3月2日合肥市衛健委發布通報稱，轄區內某企業發現一例感染者，密切接觸者167人被集中隔離。

通常情況下，員工的隔離成本將由企業承擔，網傳蘇州某200多人的企業就為此付出上百萬元，對于本就現金流緊張的企業來說更是雪上加霜。員工感染導致企業被封閉隔離，反而使得復工實際時間推遲，落后于競爭對手，可謂賠了夫人又折兵。

企業主比較矛盾，一方面確實急于復工、愿望迫切，另一方面擔心風險不敢復工。真正意義上的全面復工，可能需要等到疫情徹底過去。用華山醫院張文宏醫生的話來說，零增長后的28天。現在國內新增案例被有效控制，但考慮到境外輸入又開始處于增長，仍不可放松。因此，包括鐘南山在內的專家普遍認為，湖北以外的地區疫情將有望在四月底結束。

這意味著，大多數企業至少要熬過四個月的斷檔期（今年1-4月）和隨后至少兩三個月的爬坡期（今年5-7月，不同行業的整個產業鏈從啟動到恢復，需要不等的時間）。這段長達半年的時間內，企業無法獲得收入（或收入非常有限），卻仍需要承擔房租、工資、五險一金、貸款本息等龐大的基本開支，其現金流壓力可想而知。

中小企業是我國經濟的主體，占全國企業總數的95%。早前，清華、北大和北京小微企業綜合金融服務公司一項對1435家中小企業的調查顯示，84.91%的企業賬上現金余額維持不到3個月，能維持6個月及以上的企業只有9.27%。即使是大企業，現金流充足維持6個月以上的也并非多數。前面提到的那些裁員、降薪企業，其實都屬于大企業范疇。

也就是說，如果不緊縮開支的話，大多數企業都不容易度過難關。而企業能做的選擇非常有限。房租往往是長約，即便現在能夠解約也未必能搬遷，可能性不大。而稅收和員工五險一金、銀行貸款等，具有法律強制性，除非政策或合同調整，否則也無法減少或緩交。（好在各地出臺了一些減免社保金的政策，將在一定程度上緩解企業資金緊張）。停工或半停工狀態下的其他開支本來就少，企業真正有效緊縮成本支出的方式，就只有降薪或裁員。

同樣緊縮開支，降薪、裁員各有利弊

國內企業非常避諱裁員二字，似乎裁員與企業經營不善、難以為繼劃上了等號。一旦某個企業有裁員消息透露出來，它們往往第一反應是否認三連的辟謠式公關。因此，我們看到國內企業的消息多以降薪為主流。

降薪的好處明顯，在無需裁員的情況下就能實現緊縮開支的財務目標，有利于樹立一個與員工共度難關、具有較強社會責任感的品牌形象。

降薪中有一種比較特殊的做法，那就是凍薪。所謂凍薪，就是常規的晉升加薪計劃被凍結，原本要漲的部分都不漲了，在某個時間段內保持員工工資標準不變。凍薪對員工收入的影響較小，適合具有相當實力的企業。前幾天，新加坡投資巨頭淡馬錫宣布全員凍薪1年，在朋友圈反而贏得了一片贊賞之聲。

大多數企業的降薪，則是在現有的工資基礎上下調。考慮到公平因素，企業降薪往往是按級別（比如管理層和普通員工等）統一標準下調薪資。以優信為例，一般員工的降幅在20%~30%，高管降薪幅度高于40%。這樣一來，外界形象固然良好，降薪的弊端卻無法忽視。

1、初期大家意見不大，但時間一長容易造成士氣低下，對企業的忠誠度和歸屬感削弱。2、在沒有業績提成的情況下，集體降薪的做法與大鍋飯無異，不利于員工間的良性競爭。3、由于實際收入下降較多，一些能力強的員工容易被競爭對手以較低成本（高于其現有薪資）挖走，最后留下來的往往是能力平庸的員工，從而造成人力資源競爭力下降。

裁員的利弊則正好和降薪相反。它有利于優勝劣汰的良性競爭機制，留下的基本都是不可缺少的優秀員工，而裁掉多是能力較差或是工作不努力的員工。這樣就會對全體員工產生正向的激勵，留住的員工士氣更高，對公司的凝聚力增強，有利于保持和增加企業競爭力。

我們看到商業史上一些著名的轉型案例，幾乎都是從裁員開始的。以1993年的IBM為例，它連續三年虧損168億美元陷入絕境，新任CEO郭士納大刀闊斧地裁員4.5萬人，以驚人的魄力推動公司一面大幅削減開支、一面堅定轉型，最終帶領大象重獲新生。

除了擔心負面公眾影響外，企業較少裁員的原因是裁員的成本較高。現行勞動法規定，企業主動辭退員工應按工齡年限進行補償，業內通常采用略高一些N+1補償方案，這將占用當前本來就非常寶貴的現金流。無力裁員，可能是一些企業轉向降薪的重要原因。

除非企業特別希望補強品牌形象的短板，通常情況下，不建議企業采取全員大幅降薪的方式，這么做往往是飲鴆止渴。在一些競爭激烈的市場上，全面降薪的公司可能會在市場復蘇在即前就會發現，自己根本無法留住優秀員工。

以房天下為例，3月5日它被爆員工集體降薪，其中管理層減薪三分之一，普通員工減薪四分之一。員工2月份普遍在家辦公但收入卻直線下降，有人收入僅48元。降薪非但沒有得到員工理解，反而遭到普遍強烈反對，導致管理層和員工的矛盾激化，如不能快速解決將給房天下的未來蒙上陰影。

當然降薪也并非全然不可采用。如果處于一個競爭溫和的成熟市場，成長率不高，企業管理水平也比較穩定，不合格員工很少，那么采取集體降薪的方式是適用的。還有一種情況則是，雖然市場處于成長，但大家激烈競爭大傷元氣，誰也無力再挑起事端。大家不妨留意二手車行業，瓜子、優信和大搜車等這兩三年打得頭破血流，在疫情面前卻默契地保持同步，以降薪為主，便是如此。

疫情對各行業的兩個整體性影響

說到企業如何應對疫情，首先就要了解它對行業大環境的影響。這次疫情帶來了兩個方面的主要變化：

第一個變化是來自于消費者，他們被動地接受線上交易的事實。小區封閉出門不便，讓很多原來習慣線下購物的居民也被迫轉向了線上。多少大媽大爺，在疫情期間學會了在微信群和電商APP上買米面肉菜，繼而網購其他商品。各個行業的消費者，都比原來更樂意接受業務流程的在線化，從移動終端獲取信息和服務、下單、支付，獲得線上的售前、售后服務支持。之前電商在數碼3C、服裝等類目上滲透率比較高，而酒水飲料、家居建材等類目上消費者更愿意選擇線下實體店，這次疫情影響倒逼消費者轉向線上（包括實體店的微信送貨業務在內）。

這種消費習慣在疫情過后能夠鞏固多少，仍是一個未知的變數。不同行業、不同區域，甚至不同商家的消費者情況都會有所不同，但至少他們不會像以前堅持線下交易。對于企業來說，疫情過后，線下消費場景的價值不會降低，但有必要加快擁抱移動化以順應消費者習慣變化。入駐平臺是大多數商家經營線上業務最快捷和低成本的方式，美團、餓了么、京東到家等本地生活服務平臺將在今年迎來業務爆發。

另一個變化是企業辦公方式和經營管理上。有個段子說，再不復工的話，擔心公司知道沒有了自己也能運轉自如。這次疫情之下，大批企業采取了員工在家辦公的對策來規避風險，保障業務維持正常運轉，生產效率確實有所提升。釘釘、企業微信等移動辦公APP，在沒有特意推廣的情況下，迅速飆升至APP下載榜前列。有樂觀者甚至預測，在家辦公將成為中國商業的主流趨勢。

企業辦公移動化到底是臨時舉措還是未來大趨勢，是值得探討的。釘釘、企業微信等的功能日益強大，本質上是企業經營管理工具，它們為企業經營管理提供服務，而不是企業辦公本身。從人的本性來說，集中辦公的優勢更加突出，可以強化制度現場監督、方便溝通、突出集體智慧，從而提高整體工作效率。從員工本身來說，大多數人從內心更喜歡能將工作和生活分得清楚的集中辦公方式。不然，最近朋友圈怎么會有這么多在家復工的人懷念往日的辦公室格子呢。除了設計、寫作等個人創作性崗位外，在家移動辦公無法替代集中辦公成為未來的主流。

有人認為這次疫情會對整個大市場產生顛覆性影響，講真這種可能性不大。因為包括移動支付在內的移動互聯網早就全面普及，國內商業和辦公的移動化也在推動之中，疫情只是加快了移動化的速度，而不是當年互聯網和移動互聯網引發的革命性質變。

整體而言，疫情會催生消費者行為和企業經營管理方式上的一些變化，但基本的運營模式不會改變。大多數企業無需多慮，應該需要適應的只是：業務移動化（用戶消費行為向移動端轉移）、運營社群化（微信群等精準度和價值越來越大）、辦公技術化（技術能幫助企業辦公提高效率、降低成本）。

降薪裁員是手段，順應變化調整策略才是根本

回到降薪和裁員的話題上來。無論是凍薪、降薪還是裁員，主要直接目的是節約開支，延長現金流的使用時間。這些都只是手段，不是目的。這些手段能幫助企業止血、挺過當下，但無法幫助企業造血，去贏得未來。

面對當前的困局，企業正確的應對方式是：在長期競爭策略的大框架下，根據行業現狀和企業自身情況，調整現有的短期競爭策略，以度過非常時期、放眼未來的市場競爭。

每個企業的情況不同，各自的策略調整自然也不盡相同，但這幾個原則應該是通用的：

1、可以放棄部分非核心利益，但前提是必須保持核心競爭力。以嚴重削弱核心競爭力為代價的方案斷不可取，砍掉核心業務或是裁去核心員工以節約開支無疑于，即便挨過了疫期，企業也很難在未來的市場競爭中生存。與其如此，企業反不如直接賣掉或趁早宣布破產，那樣還可以多為股東保留一些資產價值。

2、短期內生存第一，開源和節流兩手抓，以確保足夠的現金流。利潤和市場占有率決定發展，而現金流決定企業的生死。在降薪和減員之外，企業還要積極地拓展業務回籠資金。我的有限觀察范圍內，房地產行業中恒大全場打折銷售是做得最好的，而中國圖書網春節便提前預售的做法同樣也值得肯定。

3、關注疫情對行業和自身的影響，并相應作出策略調整。對于大多數行業來說，疫情帶來的是短期性的負面影響。疫情過后行業會逐漸復蘇，只是過程有快有慢。通常剛需品行業及其產業鏈上下游復蘇比較快，而非剛需的如奢侈品、中高端服務等市場時間會更長。企業需要重視這個復蘇時間，因為復蘇時間越長，意味著對現金流的消耗越大。

無論如何應對和調整，企業必須清楚自己的核心競爭力是什么，保存實力、做好產品和服務永遠都不會錯，而脫離核心競爭力去談機會和策略都是沒有意義的。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者、2019年驅動號年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

這場突如其來的“疫”情沖擊，令絕大多數企業出現了停工停廠業務停滯的危機狀態。那么如何變被動為主動，如何保證在“生存“前提下實現新的發展，與突破更多商業的可能性來展現企業的社會價值？顯然實力和行動顯得尤為重要。

?“宅經濟”倒逼智能電視新拐點

疫情的爆發，讓很多人不得不過起了居家“宅”的生活，在足不出戶的環境下，智能電視再度成為了家庭的娛樂 “主角”。

根據勾正數據發布的今年春節收視盤點顯示，假期延遲期間智能電視日均日活率達到52%，同比上漲15.6%，同時智能電視的日均日活規模也達到了1.14億臺，同比上漲35.7%。此外，超過半數用戶開機時長超過6小時。

疫情催生的“宅”模式倒逼智能電視行業提前駛入新的拐點。受消費市場的變化，資本市場也給予了相當強烈的回應，一路高歌猛進的智能電視行業新一輪洗牌風暴正在加速醞釀，實力強大的企業，具備更強的抗風險能力，而實力薄弱的玩家，只能在市場的沖擊下黯然退場。

強夯實力，TCL電子（01070.HK）全球抗“疫”

面對外部環境而引起的市場波動形勢，TCL電子（01070.HK）以強夯的實力連發大招，尤其是抗疫期間，TCL采取了多項積極舉措。

為確保業務能夠有序開展，TCL啟動全球產能布局戰略，保障國內外市場供應。目前，TCL國內外的市場業務仍在有序進行。雖然國內產能受疫情影響被有所限制，但由于早期TCL在墨西哥、巴西、越南、波蘭、印度等地區鋪設的工廠一年產能達1500萬臺，因此，憑借海外工廠的產能就已經足夠保障海外市場的供應需求。

回到國內市場，盡管因為假期延遲，工廠暫時收縮停擺，不過在此之前，由于春節智能電視“黃金檔”的到來，TCL電子為了確保春節期間能夠正常實現市場供應，早已提前進行庫存備貨，可保障國內市場供應需求。

顯然，在海外產能供應、國內庫存充足的條件下，TCL電子具有足夠強大的實力保障自身能夠平穩度過此次疫情，且有望在市場需求增長、同行產能收縮的環境下，快人一步吃到這波突如其來的市場紅利。

而針對特殊的疫情環境，TCL在傳統渠道的基礎上進行了相應的優化升級。

近年來，互聯網的飛速發展使得世界日新月異，人們的消費觀念、消費渠道也在不斷更迭，電商平臺在新的時代下迸發出強大的生命力。于是，“嗅覺”靈敏的企業開始把目光從傳統的線下實體中轉移到線上。

早在2014年2月TCL已經開始宣布向互聯網轉型。作為國內較早進入互聯網的家電企業，近年來TCL一直在不斷擴張線上渠道的版圖，提高電商平臺銷售的比重。據官方透露，TCL目前的線上電商業務渠道已經相當完善，其中電商平臺鋪設包括官網商城、蘇寧、京東、天貓等，可滿足國內消費者對于電商平臺的不同需求。

值得一提的是，特殊疫情之下，官方通過全渠道業務整合，依托多家電商渠道，推出線上自助服務，提供升級優惠、升級大屏的導購服務等，確保消費者在無接觸購買過程中實現愉快的智能化購物體驗。

戰“疫”之前，TCL 2019年全球銷量創新高

事實上，TCL在疫情的沖擊下快速采取舉措積極應對絕非偶然，這些措施能夠有序見效的重要原因要得益于之前的積累。

1月16日，官方公布的全年累計全球電視銷量數據中，TCL電子以全年銷量累計達3200萬臺，同比增長12%的優異成績再創歷史新高，位居全球TV出貨量第二。其中，智能電視機和4K電視機銷售量分別同比增長19%及31%，占整體品牌電視機銷量分別為85%和51%，分別較去年提升2個百分點和6個百分點，QLED TV銷量同比增長66%。

在這令人矚目的成績中，2019年的海外市場品牌電視銷量占整體品牌電視銷量65%以上，是TCL電視業務增長的重要引擎。自1999年起，TCL就開始了海外市場擴展的道路，經過長期的開拓，其海外市場業務比重逐漸增加。

其中，北美市場持續領先，全年品牌電視銷量同比維持雙位數增長達14%。此外，在2019年前三季度中，TCL電視在美國市場穩居銷量第二的寶座，其中3月和7月攀升至第一的冠軍之座。

除此之外，海外歐洲市場的增長勢頭也不容小覷。數據顯示，TCL歐洲市場2019品牌電視銷售量同比增長35%，其中，西班牙、英國和意大利全年同比增幅最為明顯，分別高達264%、262%和203%。

而新興開拓的市場銷量成績也異常矚目，2019年銷量同比增長41%，其中，快速增長區域包括印度、阿根廷、澳大利亞和俄羅斯，全年同比增幅分別達151%、121%、79%和46%。

海外市場的飛速擴展加快了TCL全球化布局的腳步。為了保障海外市場需求的產能供應，TCL開始接連在海外建立起屬于自己的工廠。在越南的工廠，輻射東南亞市場；在墨西哥的工廠，輻射整個北美和中美市場；在波蘭的工廠，輻射歐洲市場；在埃及的工廠，通過與當地企業合資，輻射整體非洲和中亞市場。

得益于海外業務市場的擴展和海外工廠的建立，TCL的全球化道路已經越發明朗。而憑借著海外業務的加持，TCL在全球行業普遍虧損的低谷期實現了盈利，據統計，2019年，TCL的兄弟企業TCL華星于前三季度盈利高達13億元。這也讓TCL在特殊的疫情危機下，擁有了足夠強的風險抵御能力。

海外市場持續增長的同時，國內市場也出現新的變化。針對戰“疫”特殊時期，為響應國家號召，進一步預防疫情蔓延，TCL電子在售后服務方面上推出全新線上自助服務。經營電商多年的TCL線上渠道鋪設范圍廣泛，輻射眾多電商平臺，擁有強大的客服、物流、售后實力，能夠切實保障消費者的線上自助服務，TCL電子可全方位滿足消費者需求。

實力積累強大產業鏈，保障大屏電視成主流

此外，再度成為家庭娛樂主要終端的智能電視，大屏高清仍是市場主流，從行業數據上來看，智能電視65吋以上的產品線上同比增長5.2%，且增長趨勢越發明顯，尤其是在疫情背景下，智能電視大屏高清的市場無疑迎來了歷史性機遇期。而被譽為大屏音畫專家的TCL，無疑可以通過產品結構的優勢，在特殊時期率先“吃到”這波市場紅利。

熟悉TCL的人都知道，大屏高清是其最重要的技術標簽之一。2019年5月，TCL電子正式提出了75吋—85吋超大屏矩陣概念。作為國內大屏高清智能電視的引領者，TCL的大屏市場發展正在飛速發展。根據官方2019半年報顯示，其65吋以上超大屏電視的銷量同比大幅增長114.6%，而TCL投資的主要用于生產75吋的華星光電11代產線也早于去年9月開始量產。

在4K/8K、QLED、Mini-LED、印刷顯示等新技術的研發和應用方面，華星光電一直處于行業前列，TCL與華星的強強聯手，讓TCL超大屏矩陣在品質和成本控制方面形成難以逾越的競爭壁壘。

在競爭激烈的市場環境下，唯有實力的積累才是保障企業能實現發展的重要原因，雖說受“宅”模式影響智能電視迎來新拐點，但并非所有的品牌都有足夠的實力“吃”到這波紅利。對于電視行業而言，實力的積累需要正確的戰略布局和強大的產業鏈把控才能有效應對外界帶來的風險和收割市場紅利，在這方面上，TCL顯然深諳此道。

防疫之下，輸出企業真情價值觀

當然，越是在特殊階段，越能考驗一家企業的實力和價值觀。

在自身硬實力的優勢下，TCL不僅能夠抗住疫情帶來的沖擊，在防疫、抗疫等工作上也不容馬虎。一方面，為全國人民能夠早日戰勝病毒，TCL啟動了武漢應援計劃。1月26日，TCL向湖北武漢火神山醫院、雷神山醫院捐贈建設所需的公共顯示LCD設備，并派出安裝突擊隊支持。同時，公司旗下的互聯網業務運營平臺雷鳥科技，在TCL電視內容平臺首頁上迅速建立疫情專題，并將部分熱門付費內容向大眾免費開放。

另一方面，為保護員工生命安全和身體健康，TCL迅速啟動一系列防疫響應措施。例如采取預防措施，包括進行日常消毒、給員工發放衛生防護用品、建立隔離場所，嚴格管控進出人員、監測員工健康狀態等手段。辦公方面，湖北籍員工安排延期復工，其他地區的部分員工則可以選擇在家辦公、遠程在線等靈活方式。

上下同欲者勝，風雨同舟者興。在全民戰“疫”刻不容緩的背景下，TCL用實力和行動，體現了人間有大愛，企業有真情的價值觀，充分彰顯了中國企業強有力的社會責任感。

做個小調查：你多久沒出去逛街了？

2019年末，新冠病毒肺炎從武漢開始向全國蔓延。截至2020年1月29日，全國31個省（區、市）皆已啟動重大突發公共衛生事件Ⅰ級響應。

受疫情影響，群眾出門買菜都要口罩、護目鏡、手套全副武裝，逛街這種高危運動自然從計劃清單中劃去。無數人空有一顆逛街的心，卻只能在夢里與漂亮衣服、香水包包、美食大餐相聚。

顧客想念商家，商家又何嘗不是日夜牽掛著顧客。

“一開始有顧客進店，幾個店員都搶著上前迎接，結果把顧客嚇到了。后面疫情比較嚴重的時候，一整天都看不到客人進店”，王寧在北京斯普瑞斯奧特萊斯商場內某品牌服裝店工作，她每天都留意著疫情給店里帶來的變化。

對于絕大多數商家而言，春節都是營業高峰時期，而今年突如其來的新冠病毒肺炎讓顧客不敢走出家門半步，線下門店的生意隨之接近停擺。

備好的貨摞在倉庫，員工工資照發，坐以待斃是不可能的，不少商家便從線下轉到線上去主動尋找顧客，絕地求生以盡量挽回損失。

就這樣，商家開始了一段從旗艦店到微商的奇幻漂流。

文：彬彬（熊出墨請注意）

不能再這樣耗下去

“這個春節生意太差了！”

王寧表示，“商場每天開門時間是11點到18點，店員到崗，但其實大部分時候是看不到什么人。原來奧萊這個時節都是人聲鼎沸的，今年春節，奧萊的班車都停運了”。

并非在抱怨商場，因為她也明白商場是不得已而為之。

北京斯普瑞斯奧萊斯特商城有限公司發出的公函顯示，“為最大程度地減少工作人員及顧客的感染風險”，商場決定“積極響應政府號召，嚴格防控疫情”，于1月26日起暫停營業。1月31日恢復營業后，商場對營業時間又進行了調整，部分免費班車也因疫情暫停運營。

“本來換季清倉，應該是賣得很好”，但今年“幾乎顆粒無收”，以致于熊出墨詢問具體數字時，王寧只回復了三個字——“不敢說”。再加上一天一天看著顧客越來越少，“店員心態也開始發生一些微妙的變化”。

不能再這樣耗下去。

“周五（2月7日），我們開始拉（微信）群”。當天，商場官方公眾號推送了一篇文章《線上購，線下送！100+品牌邀你云購物》，文中貼出了百余家品牌店鋪的微信二維碼。

把經營陣地從線下轉向線上，如何操作、效果怎樣，一切都是未知，因為王寧所在門店“線上的運營完全沒有經驗，之前也沒有考慮過”。平時加顧客微信之后，她們只是偶爾發發朋友圈通知大家上新、打折這些消息。

這次拉群，店里此前有兩個專門負責顧客維護的微信，兩個微信號大概總共添加了1500多個顧客，但目前進群的只有200多人，還包括了店內的6名銷售人員。

接下來的銷售也比較簡單粗暴，沒有任何技巧可言。拍下衣服照片，標上尺碼，所有商品包郵寄出，支持7天退換。“圖片都是店員自己拍，說實話都很一般，挺山寨的，（畢竟）我們也不是專業模特。”

據王寧透露，雖然奧萊100多個品牌上線了云商店，但“很多店鋪根本沒有線上運營的機會，微信號都是剛剛注冊的”。可想而知，突然間轉換陣地，商家多少會出現不適應。這一點在熊出墨后續的觀察中得到了映證。

有內味兒了

比奧萊早一天，2月6日，朝陽大悅城發布了一篇類似的推文，呼吁公眾遠離人流密集的公共場所，并放出了商場內百家品牌店鋪的微信二維碼。

“大家都很難，但都還在堅持折騰”，大悅城內一家潮牌店店主浩哥表示，為了多賣貨，基本上能想到的工具全都用上了。

最常見的就是朋友圈和微信群。熊出墨添加了多家店長微信，從他們的朋友圈發現一個共通之處：近期關于商品的動態更新頻率明顯提升。并且，從一些細節指出能夠看出商家轉到線上的匆忙。比如某店主發布的商品圖，模版上“這里標記參考價格”的提示語忘記刪去。

微信群，十之八九都在做。秒殺群、福利群、VIP群，群名花樣百出，各家群內多則數百人，少則十幾人。有商家為壯大群聊還設置了拉新獎勵，拉10人入群可獲得口紅一支，推薦成功交易可獲得香水一瓶。

再然后就是和王寧一樣，把商品和提前準備好的話術貼到群里，等客上門。簡單拍一個上身視頻，穿上裙子在鏡頭前轉上兩圈。視頻發到群里之后，有群友出來搭話，不是要買裙子，而是提醒模特“帶好口罩”。

“春天來了，單鞋還會遠嗎？超仙絕美又平價的春季必備小單鞋，無論是裙子褲子都超級百搭哦。等到疫情結束，穿上最美的鞋，去最想去的地方，見最想見的人吧！現在掃碼領券......”

“我負責分享，你負責欣賞。當你想買了，我剛好就在。只宣傳，不打擾。沒有套路，全是誠意。”

“親們，大家好，元宵節快樂，感謝大家的支持進群。本群是**秒殺群。因為疫情的關系，公司暫時關閉了80%的線下店鋪，影響了春季新品的消化，現在公司內部推出了部分新品限時秒殺，折扣3-4折，成本價售賣，史無前例，低于員工內購價。”

看著其他商家在微信群、朋友圈發出的消息，浩哥略帶調侃，“有內味兒了”。“內味兒”指的是微商，不知不覺，“我們都變成微商了”，浩哥笑了笑，試圖掩蓋言語中的尷尬。

此外，一些進階玩家轉到線上之后還用到了小程序、抖音等工具。例如，某商家每天定點會在抖音直播，從臨時主播脫口而出的一句“OMG”不難判斷，這位店員應該沒少看李佳琦的直播。動作、語氣、神態都學得神似，可殘酷的是，李佳琦直播間有千萬觀眾，她的觀眾不過十幾人。

難受過，但想通了

相比不斷折騰造成的疲勞，那些沒有機會把商品和服務轉到線上的商家，更多正處在焦慮之中。

林林是一家線下教育機構的創始人，機構主要做美術、書法和英語的兒童教育，有300多名學員。疫情大家減少出行，機構已經暫停營業，并向家長退了一部分寒假課的學費。

停課，不能停學。1月30日，停課多天之后，林林決定進入工作狀態，推出線上課程。喝了一壺茶，迅速做了工作大綱，第二天林林與機構的老師們開了視頻會議，隨后花了兩天兩夜的時間做課程體系、做課研。

“閑著就會胡思亂想，不如忙起來充實，想試試線上課程到底是怎么回事，當做一次試水。”

70個課時，每天5個時段，涵蓋美術、藝術鑒賞、素描、書法等內容，林林推出的線上課程并非把原本線下的課程搬到線上，而是以免費的形式送給學員和家長。

不同于賣衣服鞋包等商品，朋友圈、微信群發圖可以接著賣。也不同于語數英等課程教育，找一個直播平臺即可繼續講課。美術課程這類無形且對線下場景有重度依賴的服務，短時間內很難轉到線上去。即便轉到線上，因為種種限制，教學效果也會大打折扣。

熊出墨聯系到了另外一家情況與之相似的教育機構，杭州龍湖濱江天街商場內某琴行的負責人表示，“因為涉及到彈奏、演奏，現場能夠給予的指導在線上肯定無法完成。但是現在特殊情況，教研組推出了線上的公益課程，學員和家長都可無償觀看。”

實際上，這種行為可以將之理解為曲線救國。原有課程無法線上化，但通過免費的福利為機構積累口碑，維系老學員，并吸引潛在學員，為疫情過去之后的經營做鋪墊。

根據觀察，二者的線上課程都收獲了家長的認可，但對線下的轉化效果目前還無法確定。線下什么時候開學，后續運營方案要如何調整，能否做線上收費，二者也都尚未有明確答案。

無償授課的同時，機構還必須承擔線下門店的租金、老師的工資等等成本以及退課所造成的損失。“一個月大概損失十多萬吧”，林林因此失眠數天，“我自己也難受過，但想通了。會盡力說服自己，任何事情都不會只有壞的一面。”

大家都很喪

特殊時期，商場方面也給了商家特殊照顧。除了前面說到的線上幫著宣傳，還有實實在在的房租減免。

以杭州龍湖濱江天街和朝陽大悅城為例，前者對商家實行了租金減半的優惠政策，后者也將減租，但具體方案還未確定。

共克時艱，商場和商家雙方都在努力，可實際收效遠不及預期。

截至2月9日，線下轉線上三天，王寧店內的營業額總和僅為平時非周末半天的水平，這還是拿出了1折、3折最便宜的秒殺特價才換來的“好成績”。經初步測算，三天時間里微信群內大概發布了50多個款式，成交約30單。

“大家都很喪”，王寧也是。

但綜合其他商家的表現，有業內人士分析，此般結果實為“意料之中”。因為從線下向線上轉型的過程中，商家存在諸多共性問題：

首先，線下有天然的流量池，轉到線上之后商家要重新開始搭建，且搭建的難度極大。

與一眾線上電商玩家不同，作為公開的平臺，用戶會主動去尋找商品。而線下商家轉到線上，多是憑借朋友圈和微信群，局限性明顯，用戶也只能被動地接收商家發布的信息。

商品的豐富度方面，線下商家往往都是某品牌的專賣店，用戶如果想要購買多個品牌就要自行添加多個對應的群聊。群聊過多，信息超載，進而就有給普通顧客造成騷擾的風險，大悅城某商家的微信群就因此遭到群成員的投訴。

另外，重新搭建的線上流量池中絕大部分都是線下的老顧客。以朝陽大悅城屈臣氏門店為例，店內工作人員大海表示，因為疫情，進店人數較平日下降了60%-70%。屈臣氏官方推出了1小時送達無接觸配送服務，以小程序為主要銷售渠道。但店內的線上訂單并沒有明顯的增多。也就是說，線下流失的用戶并沒能有效轉到線上。相比之下，老顧客在微信群、朋友圈直接訂貨然后發快遞的的銷售效果“還可以”。

之前打下的用戶基礎，對該品牌已經有了一定的認識，線下商家轉到線上之后，他們依然是購買主力。對商家而言這是一把雙刃劍，商品有路可銷，同時會因拉新困難導致銷量有限。

其次，商品、顧客、交易都能轉到線上，但并不等同于線下銷售環節被完整得線上化。即線下獨特的場景體驗優勢無法隨之轉移，這將直接影響銷售效果。

電商如此發達的今天，零售業主場依然在線下，顯然是因為線下擁有線上無法復制的特性。例如，王寧店里的衣服吸引顧客主要靠版型和面料，線下門店顧客可觸可感。但是，轉到線上，那種感覺“照片完全拍不出來”，實體店原有優勢就會變成劣勢。

這其實很容易理解。受限于無法外出，越來越多的線下活動正轉到線上。辦公、聚餐、甚至音樂節，群眾的日常陸陸續續都加了一個“云”字作為前綴。發達的網絡基礎，足不出戶也不至于讓生活陷入徹底的枯燥狀態，可隔著屏幕的生活也失去了很多精彩。集體辦公的團隊氛圍、好友聚餐的把酒酣暢、音樂節上揮灑汗水，線上無法復現。

結語

談及新冠病毒肺炎，很難讓人不把它與17年前的非典相類比。

新冠病毒與SARS病毒有79.5%的相似度，疫情爆發時間基本一致。并且，2003年非典疫情期間，零售業同樣是影響最為嚴重的領域。

回顧當年數據，非典對經濟的影響主要集中在第二季度。北京統計局發布的數據顯示，2003年4月份北京19家百貨商場銷售額同比下降17.6%，較3月份下降26.7%。5月份商場銷售額繼續下滑，比如西單商場，其同比降幅達到了63.64%。

直至非典疫情穩定，消費才出現反彈，2003年第三季度國內各行各業開始恢復上行趨勢。

這也就解釋了公眾為何如此關心此次新冠病毒肺炎疫情拐點的出現時間。拐點不僅意味著疫情得到有效抑制，還代表著生活將逐漸回歸正軌。

處于不同經濟發展周期，今時與往日相類比或許并不完全可取。但內在相通的是，前途光明，道路曲折，這是一場持久戰。

（王寧、浩哥、林林、大海為化名）

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權