隨著氣溫日益升高，春去夏至，傳統的空調銷售季又將來到，各家廠商紛紛行動起來。3月27日，新一代的小Biu空調Max 正式亮相，并在蘇寧易購啟動盲約。官方放出了小Biu空調Max的技術參數和功能，超一級能效、AI語音操控，相比前代產品性能提升明顯。

一時間，小Biu空調Max受到了小Biu粉絲和廣大消費者的關注。由于這次是盲約，目前官方沒有公布其售價，引起了人們的猜測。技術和性能提升，加上當下各行業供應鏈尚未完全恢復，于是不少人認為小Biu空調Max也將像國產智能手機那樣上調價格。

核心技術和性能全面升級，小Biu空調二代更強了

小Biu空調于2019年2底正式發布。作為進軍冰洗空大家電的首款產品，蘇寧小Biu對其寄予厚望，投入巨資研發，努力將其打造為一款精品。小Biu空調上市后的表現也沒有讓人失望，先后榮獲中國家電研究院權威認證A級好產品、2019年中國新生態客廳黑科技風云榜“口碑爆棚產品獎”等多項大獎。

這次盲約的小Biu空調Max，是在一代高配置的基礎上推出的迭代新品。從消費者角度來說，相比前代產品，小Biu空調Max這兩大特點最為突出：

1、節能：超一級能效更省電

消費者開空調最擔心什么？費電！早期由于能耗高，空調甚至被稱為電老虎。在2000元檔位產品中，小Biu空調率先達到了一級能效標準，APF值為4.73。與同價位的三級能效空調相比，每小時功率消耗減少了23%左右。這意味著，在同等條件使用下，普通空調用4年的電費，小Biu空調能用上將近5年。

小Biu空調Max的APF值達到了5.10，不但遠高于現行國標一級能效標準，還超過了新國標的一級能效標準。與前代產品相比，小Biu空調Max的額定制冷功率下降了45W，節能提升5.4%。在硬件參數提高的基礎上，小Biu空調Max還強化了智能變頻算法和管理系統，可以實現超低頻恒溫運行，確保運行更快更穩，從而達到全工況下的高效節能。

2、AI語音：離線狀態也能讓空調乖乖聽話

智能家電與傳統產品的區別，消費者層面最大的感受，應該就是通過手機APP或語音來操作產品。手機、智能音箱成為智能家電的遙控器，小Biu的一代空調實現了語音操作功能，開始解放用戶的雙手。但美中不足的是，限于當時的技術需要連接小Biu音箱在線完成，如果沒有小Biu音箱或連不上互聯網的話，用戶就無法語音操作。

這一次，小Biu空調Max升級了離線語音技術，真正做到了AI語音。用戶無需通過小Biu音箱，也不需要連接互聯網，直接對著空調說話就可以方便地完成操控、調節和預約指令，小Biu空調Max更懂用戶，聽話更乖了。

此外，小Biu空調Max還有急速冷暖、高溫自清潔、柔濕制冷等新功能。在高頻啟動下，小Biu空調Max最快30秒可以實現18度制冷，40度制熱也可快至60秒，大大縮短了預熱預冷的等待時間。高溫自清潔功能讓用戶使用更加省心，而柔濕制冷主要考慮到北方地區空氣濕度低易致皮膚干燥的痛點，增進了用戶體驗。

在硬件方面，小Biu空調Max也有諸多改進升級之處，比如壽命更長、可靠性更強、能效轉換更高的海立直流稀土壓縮機，更環保和制冷量更大的新型R32冷媒，散熱更快、更耐高溫腐蝕的鈦金翅片冷凝器。

諸多新技術加持、功能全面升級，相比前代產品，小Biu空調Max更強大了。

大環境和策略都不允許，小Biu空調Max售價沒有懸念

小Biu空調Max的成本有所增加，似乎有了提價的基礎和理由。但我們大膽推論，無論如何其成本結構發生了怎樣變化，其售價都不會大幅上漲。原因并不復雜，市場環境和小Biu的市場策略使然。

首先，當前空調市場大環境欠佳，不是上調價格的合適時機。

空調銷量與房地產市場息息相關，而后者近年來開始降溫。2018年，國內商品房銷售面積為171654萬平方米，創下歷史最高銷售記錄，但同比只增長1.3%，而此前保持著7%以上增速。2019年銷售面積為171558萬平方米，下降0.1%。這表明，房地產市場的增長已觸及天花板，面臨下行壓力。受到疫情沖擊，今年1-2月房地產銷售更是同比大幅下跌。

空調屬于耐用商品，老用戶的換機需求有一定的周期性。艾肯家電網的統計數據顯示，國內空調市場呈現出4-5年一個波動周期的態勢。一個峰谷之后，往往緊接著兩年左右的下降。在房地產市場增長乏力和用戶換新周期低谷的雙重作用之下，2019年國內空調市場出現了平均價格和出貨量雙雙下跌。19年出貨量為9180萬套，同比下降了3.7%；出貨均價為2470元，同比下降了13%，為過去8年來的次低，僅比2015年略高40元，如果按可比價格計算則是近年來最低。

其次，疫情擴散至全球，勢必造成今年市場需求疲軟。

國內新冠肺炎的形勢正在逐漸好轉，但疫情對經濟造成的不利影響卻難以迅速消除。復工不足帶來的就業不充分，使得用戶的整體收入水平不可避免地出現下降。對于大多數行業來說，用戶收入下降意味著市場需求減少，空調也不例外。去年空調行業實現出口5846萬臺，國外市場銷量占比39%，同樣是業務重點。疫情在全球范圍內快速擴散，同樣將嚴重削弱國外市場的需求。也就是說，今年空調行業將面臨國內和國外市場同時出現需求下降的困境。

與此同時，國內空調產業的產能卻高居不下。受前兩年市場增長的鼓舞，不少廠商新建或擴建生產線。有人統計過，僅格力、美的和海爾這三家巨頭的產能就達到了1.5億臺/年的規模，加上外資企業和其他廠商，總產能超過2.6億臺。在疫情影響下，供給與需求的不平衡繼續擴大，今年空調行業面臨著更大的降價壓力。

以上是環境因素，小Biu空調Max不會大幅調價的根本原因是，不符合其一貫的市場策略。

眾所周知，蘇寧小Biu是蘇寧旗下的一個智能品牌，定位是科技、時尚、品質，目標人群是追求生活品質提升、同時注重性價比的消費者。小Biu系列產品一直遵循高配平價、極致性比的原則，以滿足目標用戶群體的深層需求，小到音箱、大到冰箱空調都是如此。

空調作為其中一個產品，不可能違背整體策略原則而大幅調價。因此可以預測，小Biu空調Max由于技術升級等帶來的成本增加，將更多地由小Biu自己承擔，通過不斷擴大規模來消化，而不會簡單粗暴地直接轉嫁到消費者身上。

單品聚焦突破市場，小Biu空調躋身新晉品牌

目前，國內空調市場的集中度很高，競爭激烈。少數幾個巨頭占據了多數市場份額，對后來者并不算友好。小Biu空調之所以能夠快速崛起，在于：一方面，背靠蘇寧集團，充分利用和發揮它在供應鏈、流量、用戶和品牌方面的資源優勢；另一方面，競爭策略和戰術得當，采取了單品聚焦的戰術打法，集中優勢資源進行單品突破。

2019年，小Biu空調推出了兩款、3種型號的產品，分別是：大1.5匹的主流家用掛機，適合臥室和小戶型客廳；2匹和3匹的立式，面向中大戶型住宅客廳和小型商用辦公室。相比傳統廠商，小Biu空調產品線非常精簡，但基本覆蓋了目標用戶群體的需求面。

在性能上，小Biu空調在確保技術保持主流產品同步的基礎上，突出了智能化特色，更加適應移動互聯網用戶的生活方式。而在定價上，小Biu空調秉承一貫原則，大1.5匹掛機日常售價僅為1999元。同為一級能效變頻空調，傳統品牌之前的產品售價在3000-5000元。小Biu去年橫空出世，幾乎將同類產品的價格腰斬，甚至比傳統品牌的三級能效產品還低數百元，價格極具競爭力。

正是憑借著高配平價、極致性價比的優勢，小Biu空調迅速打開了市場。在去年雙十一期間，小Biu空調一小時銷量突破2萬臺。。不到一年的時間，小Biu空調銷量超過80萬臺，成為了空調行業的網紅爆款。如今，不少傳統品牌開始對標小Biu空調，將旗下同類產品的售價調低至3000元之內。不夸張地說，小Biu在一定程序上引領行業風向，重新定義了一級能效變頻空調的價格標準。

為什么小Biu空調能夠做到真正的高配平價、極致性價比呢？這要歸功于它采取了單品聚焦策略。細分SKU越多，越不容易達到規模經濟，從設計、研發到生產、營銷的平均成本也就越高。單品聚焦則正好相反，可以通過規模經濟來降低綜合成本，迅速實現單品盈利。蘋果正是基于單品聚焦的產品策略，成為了全球手機廠商中最賺錢的公司。

單品聚焦策略并非十全十美，最大風險是將業務押寶在少數單品上，一旦出現嚴重質量問題，后果不堪設想。2016年，三星的主流旗艦手機Galaxy Note7，陷入了電池爆炸的丑聞，使得其發展受到嚴重影響，客觀上有利于國產手機廠商的崛起。

也就是說，單品聚焦策略對廠商的產品設計、生產和品控等方面能力要求比較高，否則容易翻車。而蘇寧集團恰恰在供應鏈和消費者大數據上擁有優勢，能夠有針對性地開發出滿足用戶深層需求的優質產品，從而規避潛在風險。從目前發布的系列產品情況來看，小Biu在駕馭單品聚集策略上越來越得心應手了。

結論：服務長期策略，全力提升市場占有率

憑借著高配平價、極致性價比的產品形象，小Biu空調贏得了消費者的認可而快速崛起。可以預見，小Biu空調Max也將延續去年的強勢表現，成為今年夏天的網紅爆款。

單品聚焦作為小Biu品牌一貫產品策略，其直接目的是為了迅速提高市場占有率。從實現表現上來，小Biu確實也達到了初步目標，不止空調，其旗下多個產品也表現不俗。去年雙十一， 小Biu智能門鎖、攝像頭等產品成績斐然，多個爆款銷量位列全渠道TOP1。

在橫向產品線上，小Biu這兩年的擴張節奏也很快。從最早的智能音箱開始，不到兩年時間小Biu就實現了全品類擴張，形成了大家電、數碼3C、廚衛、生活小家電的全品類布局。

全品類擴張×單品聚焦，小Biu的長期策略目標便清晰地浮出水面——打造一個智能家居生態體系。它以硬件產品為載體，向用戶提供全方位產品和服務，試圖構建生態體系以實現全產業鏈的價值。包括冰箱在內的智能硬件業務只是生態基礎，并非利潤來源。小Biu希望作為生態構建者，通過增值服務、數字廣告、大數據等多種方式獲得收益。

而目前所做的一切工作，均是服務于這個長期策略目標。小Biu空調Max售價其實沒有懸念，它必將極致性價比進行到底。在智能家電大潮席卷而來之際，高舉極致性價比的小Biu空調Max，很可能再次在空調行業掀起血雨腥風。

58同城只是眾多企業之一，進入2月以來，國內不少企業傳出了降薪、裁員的消息，其中不乏具有行業影響力的大公司。自如宣布今年一季度其管理層將“自愿”降薪20%到50%，而據外媒報道，OYO酒店集團將在全球范圍內裁員約5000人，其中中國區幅度最大，多達3000人，占員工總數的6成。

在某些行業，降薪和裁員不是個例，而是行業普遍現象。比如二手車市場，優信、瓜子、大搜車等先后傳出了降薪和裁員的消息。連行業領導者都如此艱難，其他中小企業的生存狀況可想而知。

全面復工尚需時日，企業必須提前做好準備

促使企業降薪和裁員的直接原因是現金流緊張，難以維持正常開支。而現金流緊張則是源于企業復工一再被迫延遲，業務無法正常開展。

除湖北以外的地區，基本都允許企業在符合要求的情況下復工，但情況并不樂觀。

企業最現實的困難是防護物資短缺，國內產能和產量仍不能滿足現階段全面復工的需求。防護物資分為設備和易耗品兩類，前者如額溫槍、消毒器械等，后者如口罩、消毒液。前者一次購買可重復使用，緊張狀況正在緩解；而口罩、消毒液屬于需求旺盛的消耗品，供給雖有跳躍式增長仍處于短缺狀態。

以口罩為例，據國家發改委3月2日的消息，目前國內產能和產量突破了1億個。而我國的就業人口高達7.8億人（2019年國家統計局數據），即便每天每人用一個就消耗近8億只，缺口仍然非常巨大。因此，目前只能優先保障醫療、水電、交通、通信等基礎產業，以維持國計民生最低水平的正常運轉。

現在口罩供應鏈的瓶頸在原料熔噴布環節，其生產規模門檻遠比口罩廠大得多，投資大周期長，短期內難以提升。也就是，即便繼續擴大口罩產能，短期內口罩的實際產量提升仍非常困難。在產能全面征管的情況下，企業想采購足夠數量的口罩等防護物資并不容易。

其次，目前復工風險仍然較高，企業主擔心遭受更大的損失而不敢復工。上個月，多地相繼傳出了復工企業發現感染者的消息，個別感染者導致整棟辦公樓被隔離封閉。最新的一個發在生合肥，3月2日合肥市衛健委發布通報稱，轄區內某企業發現一例感染者，密切接觸者167人被集中隔離。

通常情況下，員工的隔離成本將由企業承擔，網傳蘇州某200多人的企業就為此付出上百萬元，對于本就現金流緊張的企業來說更是雪上加霜。員工感染導致企業被封閉隔離，反而使得復工實際時間推遲，落后于競爭對手，可謂賠了夫人又折兵。

企業主比較矛盾，一方面確實急于復工、愿望迫切，另一方面擔心風險不敢復工。真正意義上的全面復工，可能需要等到疫情徹底過去。用華山醫院張文宏醫生的話來說，零增長后的28天。現在國內新增案例被有效控制，但考慮到境外輸入又開始處于增長，仍不可放松。因此，包括鐘南山在內的專家普遍認為，湖北以外的地區疫情將有望在四月底結束。

這意味著，大多數企業至少要熬過四個月的斷檔期（今年1-4月）和隨后至少兩三個月的爬坡期（今年5-7月，不同行業的整個產業鏈從啟動到恢復，需要不等的時間）。這段長達半年的時間內，企業無法獲得收入（或收入非常有限），卻仍需要承擔房租、工資、五險一金、貸款本息等龐大的基本開支，其現金流壓力可想而知。

中小企業是我國經濟的主體，占全國企業總數的95%。早前，清華、北大和北京小微企業綜合金融服務公司一項對1435家中小企業的調查顯示，84.91%的企業賬上現金余額維持不到3個月，能維持6個月及以上的企業只有9.27%。即使是大企業，現金流充足維持6個月以上的也并非多數。前面提到的那些裁員、降薪企業，其實都屬于大企業范疇。

也就是說，如果不緊縮開支的話，大多數企業都不容易度過難關。而企業能做的選擇非常有限。房租往往是長約，即便現在能夠解約也未必能搬遷，可能性不大。而稅收和員工五險一金、銀行貸款等，具有法律強制性，除非政策或合同調整，否則也無法減少或緩交。（好在各地出臺了一些減免社保金的政策，將在一定程度上緩解企業資金緊張）。停工或半停工狀態下的其他開支本來就少，企業真正有效緊縮成本支出的方式，就只有降薪或裁員。

同樣緊縮開支，降薪、裁員各有利弊

國內企業非常避諱裁員二字，似乎裁員與企業經營不善、難以為繼劃上了等號。一旦某個企業有裁員消息透露出來，它們往往第一反應是否認三連的辟謠式公關。因此，我們看到國內企業的消息多以降薪為主流。

降薪的好處明顯，在無需裁員的情況下就能實現緊縮開支的財務目標，有利于樹立一個與員工共度難關、具有較強社會責任感的品牌形象。

降薪中有一種比較特殊的做法，那就是凍薪。所謂凍薪，就是常規的晉升加薪計劃被凍結，原本要漲的部分都不漲了，在某個時間段內保持員工工資標準不變。凍薪對員工收入的影響較小，適合具有相當實力的企業。前幾天，新加坡投資巨頭淡馬錫宣布全員凍薪1年，在朋友圈反而贏得了一片贊賞之聲。

大多數企業的降薪，則是在現有的工資基礎上下調。考慮到公平因素，企業降薪往往是按級別（比如管理層和普通員工等）統一標準下調薪資。以優信為例，一般員工的降幅在20%~30%，高管降薪幅度高于40%。這樣一來，外界形象固然良好，降薪的弊端卻無法忽視。

1、初期大家意見不大，但時間一長容易造成士氣低下，對企業的忠誠度和歸屬感削弱。2、在沒有業績提成的情況下，集體降薪的做法與大鍋飯無異，不利于員工間的良性競爭。3、由于實際收入下降較多，一些能力強的員工容易被競爭對手以較低成本（高于其現有薪資）挖走，最后留下來的往往是能力平庸的員工，從而造成人力資源競爭力下降。

裁員的利弊則正好和降薪相反。它有利于優勝劣汰的良性競爭機制，留下的基本都是不可缺少的優秀員工，而裁掉多是能力較差或是工作不努力的員工。這樣就會對全體員工產生正向的激勵，留住的員工士氣更高，對公司的凝聚力增強，有利于保持和增加企業競爭力。

我們看到商業史上一些著名的轉型案例，幾乎都是從裁員開始的。以1993年的IBM為例，它連續三年虧損168億美元陷入絕境，新任CEO郭士納大刀闊斧地裁員4.5萬人，以驚人的魄力推動公司一面大幅削減開支、一面堅定轉型，最終帶領大象重獲新生。

除了擔心負面公眾影響外，企業較少裁員的原因是裁員的成本較高。現行勞動法規定，企業主動辭退員工應按工齡年限進行補償，業內通常采用略高一些N+1補償方案，這將占用當前本來就非常寶貴的現金流。無力裁員，可能是一些企業轉向降薪的重要原因。

除非企業特別希望補強品牌形象的短板，通常情況下，不建議企業采取全員大幅降薪的方式，這么做往往是飲鴆止渴。在一些競爭激烈的市場上，全面降薪的公司可能會在市場復蘇在即前就會發現，自己根本無法留住優秀員工。

以房天下為例，3月5日它被爆員工集體降薪，其中管理層減薪三分之一，普通員工減薪四分之一。員工2月份普遍在家辦公但收入卻直線下降，有人收入僅48元。降薪非但沒有得到員工理解，反而遭到普遍強烈反對，導致管理層和員工的矛盾激化，如不能快速解決將給房天下的未來蒙上陰影。

當然降薪也并非全然不可采用。如果處于一個競爭溫和的成熟市場，成長率不高，企業管理水平也比較穩定，不合格員工很少，那么采取集體降薪的方式是適用的。還有一種情況則是，雖然市場處于成長，但大家激烈競爭大傷元氣，誰也無力再挑起事端。大家不妨留意二手車行業，瓜子、優信和大搜車等這兩三年打得頭破血流，在疫情面前卻默契地保持同步，以降薪為主，便是如此。

疫情對各行業的兩個整體性影響

說到企業如何應對疫情，首先就要了解它對行業大環境的影響。這次疫情帶來了兩個方面的主要變化：

第一個變化是來自于消費者，他們被動地接受線上交易的事實。小區封閉出門不便，讓很多原來習慣線下購物的居民也被迫轉向了線上。多少大媽大爺，在疫情期間學會了在微信群和電商APP上買米面肉菜，繼而網購其他商品。各個行業的消費者，都比原來更樂意接受業務流程的在線化，從移動終端獲取信息和服務、下單、支付，獲得線上的售前、售后服務支持。之前電商在數碼3C、服裝等類目上滲透率比較高，而酒水飲料、家居建材等類目上消費者更愿意選擇線下實體店，這次疫情影響倒逼消費者轉向線上（包括實體店的微信送貨業務在內）。

這種消費習慣在疫情過后能夠鞏固多少，仍是一個未知的變數。不同行業、不同區域，甚至不同商家的消費者情況都會有所不同，但至少他們不會像以前堅持線下交易。對于企業來說，疫情過后，線下消費場景的價值不會降低，但有必要加快擁抱移動化以順應消費者習慣變化。入駐平臺是大多數商家經營線上業務最快捷和低成本的方式，美團、餓了么、京東到家等本地生活服務平臺將在今年迎來業務爆發。

另一個變化是企業辦公方式和經營管理上。有個段子說，再不復工的話，擔心公司知道沒有了自己也能運轉自如。這次疫情之下，大批企業采取了員工在家辦公的對策來規避風險，保障業務維持正常運轉，生產效率確實有所提升。釘釘、企業微信等移動辦公APP，在沒有特意推廣的情況下，迅速飆升至APP下載榜前列。有樂觀者甚至預測，在家辦公將成為中國商業的主流趨勢。

企業辦公移動化到底是臨時舉措還是未來大趨勢，是值得探討的。釘釘、企業微信等的功能日益強大，本質上是企業經營管理工具，它們為企業經營管理提供服務，而不是企業辦公本身。從人的本性來說，集中辦公的優勢更加突出，可以強化制度現場監督、方便溝通、突出集體智慧，從而提高整體工作效率。從員工本身來說，大多數人從內心更喜歡能將工作和生活分得清楚的集中辦公方式。不然，最近朋友圈怎么會有這么多在家復工的人懷念往日的辦公室格子呢。除了設計、寫作等個人創作性崗位外，在家移動辦公無法替代集中辦公成為未來的主流。

有人認為這次疫情會對整個大市場產生顛覆性影響，講真這種可能性不大。因為包括移動支付在內的移動互聯網早就全面普及，國內商業和辦公的移動化也在推動之中，疫情只是加快了移動化的速度，而不是當年互聯網和移動互聯網引發的革命性質變。

整體而言，疫情會催生消費者行為和企業經營管理方式上的一些變化，但基本的運營模式不會改變。大多數企業無需多慮，應該需要適應的只是：業務移動化（用戶消費行為向移動端轉移）、運營社群化（微信群等精準度和價值越來越大）、辦公技術化（技術能幫助企業辦公提高效率、降低成本）。

降薪裁員是手段，順應變化調整策略才是根本

回到降薪和裁員的話題上來。無論是凍薪、降薪還是裁員，主要直接目的是節約開支，延長現金流的使用時間。這些都只是手段，不是目的。這些手段能幫助企業止血、挺過當下，但無法幫助企業造血，去贏得未來。

面對當前的困局，企業正確的應對方式是：在長期競爭策略的大框架下，根據行業現狀和企業自身情況，調整現有的短期競爭策略，以度過非常時期、放眼未來的市場競爭。

每個企業的情況不同，各自的策略調整自然也不盡相同，但這幾個原則應該是通用的：

1、可以放棄部分非核心利益，但前提是必須保持核心競爭力。以嚴重削弱核心競爭力為代價的方案斷不可取，砍掉核心業務或是裁去核心員工以節約開支無疑于，即便挨過了疫期，企業也很難在未來的市場競爭中生存。與其如此，企業反不如直接賣掉或趁早宣布破產，那樣還可以多為股東保留一些資產價值。

2、短期內生存第一，開源和節流兩手抓，以確保足夠的現金流。利潤和市場占有率決定發展，而現金流決定企業的生死。在降薪和減員之外，企業還要積極地拓展業務回籠資金。我的有限觀察范圍內，房地產行業中恒大全場打折銷售是做得最好的，而中國圖書網春節便提前預售的做法同樣也值得肯定。

3、關注疫情對行業和自身的影響，并相應作出策略調整。對于大多數行業來說，疫情帶來的是短期性的負面影響。疫情過后行業會逐漸復蘇，只是過程有快有慢。通常剛需品行業及其產業鏈上下游復蘇比較快，而非剛需的如奢侈品、中高端服務等市場時間會更長。企業需要重視這個復蘇時間，因為復蘇時間越長，意味著對現金流的消耗越大。

無論如何應對和調整，企業必須清楚自己的核心競爭力是什么，保存實力、做好產品和服務永遠都不會錯，而脫離核心競爭力去談機會和策略都是沒有意義的。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者、2019年驅動號年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

昨天下午，聯想控股發布公告，正式宣布柳傳志卸任董事長，改由寧旻將接任。

如果這個標題用在去年，難免會引來一陣嘲笑。畢竟去年我們的朋友圈，被結束的時代太多了，令人眼花繚亂。但即便是柳傳志去年退休的話，我還是要用這個標題，因為他是改革開放以來的最具影響力和代表性的企業家之一，甚至沒有之一。

提起柳傳志，就不得不說到聯想公司。事實上柳傳志和聯想幾乎是同義詞，二者牢牢地捆綁在一起，密不可分。

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技工貿和國際化典范，成就全球最大PC廠商

近年來，人們對于聯想的品牌形象感知并不算太好。一方面，聯想在手機等數字產品和移動互聯網新經濟領域表現不佳，給人以墨守成規、不思進取的印象；另一方面，聯想的營銷公關不力、頻頻失分，出現了品牌老化的態勢。

這些都是客觀的事實，橫向和其他行業、其他巨頭相比，聯想這些確實落后了。但縱向與同行業、過去的自己相比，聯想數十年來整體還是非常成功的。

聯想成立于1984年，從僅20萬元資本的貿易公司起家，逐漸向技工貿一體化企業發展，柳傳志一手將其打造為全球最大的PC生產廠商。如今，聯想年營收超過3000億元，占據近半的國內PC市場，全球市場份額也超過22%，行業地位非常穩固。在全球范圍內具備如此市場地位的國內企業屈指可數，而聯想正是少有的幾家之一，不可謂不成功。

近十數年來，包括聯想在內的國內企業紛紛走向海外擴張之路。其中并購是巨頭擴張和國際化的必修課，但并購的整合卻非易事。平均來說，公司并購整合成功的比例在25%左右。也就是說，大部分的并購最終以失敗告終。其中國際并購因為國家和民族、企業文化的差異，成功的概率更低。因此，當2005年4月聯想宣布并購IBM PC業務時，外界也抱著質疑的態度，甚至在內部也遭遇了不同的聲音。

不過，回過頭來看，14年前的這樁生意極具長遠戰略價值。它不但幫助聯想一躍成為全球第三大PC制造商，實現了與對手一較高下的規模經濟，還帶來完善的全球渠道和國際化運營團隊，為后來聯想的全國國際化奠定了基礎。

有人進一步認為，這樁并購成為了聯想全面國際化的真正開端，聯想的海外擴張思路和方法論也是在此次收購中逐漸形成，并貫穿了此后的多樁交易，主導了聯想在國際市場的開疆擴土。

如今，聯想的海外業務營收占比超過了7成，對單一市場的依賴程度大幅降低，具有較強的抗風險能力。從貿易經銷到生產制造，再到自創品牌和國際化，聯想稱得上是國內傳統商業經濟下的佼佼者。這一切，都是在柳傳志的管理和決策下逐步推進，聯想今天的成就主要歸功于他并不為過。

可以說，柳傳志未必是最成功的中國企業家，但卻是帶領民企全面國際化的第一人。

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上個月，聯想發布了最新一個財季的財報。數據很漂亮，上半年總營收達1801億元，第二季度營收948億元，連續9個季度同比增長凈；利潤14.2億元，同比增長20%。

但隱憂同樣扎眼：PC業務仍然是頂梁柱，占據了7成以上的營收；而寄予厚望的數據中心業務和移動業務卻不增反降。聯想的今天依然光彩動人，但它的明天卻暗淡得令人擔心。

2016年，我曾經從策略層面梳理了一下聯想，認為它錯失了四個關鍵的轉型：1、沒有實現從PC向移動終端的轉型，錯失了移動互聯網的紅利；2、沒有實現從制造業向服務的轉型，硬件廠商的利潤日益微薄，而服務才是未來；3、沒有實現從工業品牌向消費品牌的轉型，聯想在PC市場的成功多數源于企業和政府渠道；4、沒有實現從營銷到技術驅動的轉型，科技企業缺乏核心競爭力是致命的弱點。

要說聯想沒有觀察到市場動向，這是不正確的。事實上，無論是互聯網還是智能手機業務，聯想入局都非常早。而這兩大領域，恰恰是后來新巨頭紛紛崛起的新興市場，阿里、騰訊、美團、華為、小米等新貴們都發跡于此。

之所以聯想沒有在這兩個領域獲得成功，主要原因有兩方面：

首先是策略上不夠重視，缺乏長遠眼光。聯想往往沒有將新業務提高到未來核心業務的地位上，往往淺嘗輒止，一旦受挫就迅速收縮。門戶業務FM365便是明顯的例子：1999年10月，FM365上線，擁有新聞、郵箱、搜索、游戲、軟件等頻道，鼎盛時曾與新浪、搜狐、網易并稱四大門戶。然而2000年互聯網泡沫破滅后，聯想認為互聯網不具有價值，便迅速按下中止鍵。最終FM365網站消失，甚至連域名都被他人搶注，這筆上億美元的投資就這樣白白地打了水漂。

其次是運營思維落后，墨守成規，缺乏創造力。聯想似乎一直活在過去PC市場的成功經驗中，試圖復制在新興業務上卻總遭打臉。手機業務是最好的說明：在運營商渠道時代，聯想手機一度在國內市場高居第二，但隨著消費者時代到來便輝煌不再。前手機業務負責人劉軍辭職后，有人認為他的思路便是聯想集團在PC時代思路延續，專注于規模、成本、供應鏈管理，卻忽略了市場和消費者。一個劉軍并不可怕，聯想手機業務日益邊緣化的現狀喻示著，可怕的是一群人都是劉軍，換誰上來都一樣。

錯失了這些關鍵的轉型，以至于：14年前PC行業初呈下滑態勢，聯想是一家PC廠商；14年后PC市場已成昨天黃花，它還是一家PC廠商。

這些年來聯想未能與時代同步前進，雖然柳傳志退居二線不負責具體管理和經營，但他作為集團掌舵人顯然難辭其咎。作為職業經理人，楊元慶等高管的表現合格，但想打破當前的僵局，聯想有必要反思甚至重建其企業文化和管理機制。

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柳的成功和局限，都是時代的烙印

與現在拿著風投基金、入駐高檔寫字間的創業公司相比，早期國內企業的創業環境要艱難得多。沒有資金、沒有指導團隊，沒有核心技術，唯一的利好就是當時還處于賣方市場。即便是強大如聯想、海爾等老牌巨頭，也都是在艱苦的環境下創業發展起來的。據稱，當年為了企業能生存下來，柳傳志甚至還倒賣過運動鞋。如果不是早年上山下鄉的艱辛環境歷練了他們，柳傳志們也未必能挺過早期的困難期，迎來日后的輝煌。

但也必須指出，那個時代的局限性也禁錮了他們的視野和思維，讓他們無法順應新時代的變化，錯失了大好機遇。在互聯網特別是移動互聯網的新形勢下，柳傳志沒有能像馬云、馬化騰等60后、70后輩企業家那樣，帶領著聯想完成策略轉型和升級。這不僅是柳傳志個人的遺憾，更是那個遠逝時代留給這一輩老企業家的集體缺憾。

無需苛求這些老一輩企業家，時代的背景環境造就他們堅毅的性格，幫助他們在改革開放的大潮中獲得了成功，已經值得敬重。柳傳志的退休，象征著那個傳統商業時代的結束。至于未來，還是交給年輕的企業家們吧，畢竟新時代是屬于他們的。

注：本文首發新京智庫

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

電子煙自推出以來，在全球市場取得快速發展。根據歐睿統計，自2010年起迅速增長，全球電子煙用戶幾年時間便從300萬暴增至2000多萬；若將同時抽電子煙和煙草的消費者計為電子煙常用人群，那么2020年電子煙消費者占煙民的10%，或超1億。各個國家和地區對電子煙的認知和態度不同，在監管的尺度上也千差萬別，寬松如瑞典、德國，嚴苛如芬蘭、香港等。作為最大的電子煙生產國，中國的監管政策對全球市場的影響?重大。?

電子煙正迎來立法監管的倒計時

作為新興產品，當前國內電子煙的屬性在法律上并不明確。

在國內，煙草屬于專賣商品，有著專門的法律對其生產、銷售和服務進行規范。現行的法律法規主要是兩部：一部是全國人大常委會發布的《中華人民共和國煙草專賣法》（以下簡稱煙草專賣法），另一部是國務院根據前者制定的《中華人民共和國煙草專賣法實施條例》。對于煙草專賣品的定義，《中華人民共和國煙草專賣法》第二條明確為：煙草專賣品是指卷煙、雪茄煙、煙絲、復烤煙葉、煙葉、卷煙紙、濾嘴棒、煙用絲束、煙草專用機械，其中卷煙、雪茄煙、煙絲、復烤煙葉統稱煙草制品。

也就是說，目前法律尚未明確將電子煙列為煙草制品。當然也可以認為，這部2015年4月24日第三次修訂的法律有些滯后。根據法無禁止既可為的私權原則，電子煙目前并不適用煙草專賣法，目前仍可以正常地生產和銷售。

因此，我們看到這次兩部門發布的通告，并沒有引用煙草專賣法條款作為依據，而是按照《中華人民共和國未成年人保護法》的有關規定要求，以加強對未成年人身心健康的保護為名，要求各類市場主體不得向未成年人銷售電子煙，并敦促它們不得通過互聯網銷售電子煙。

值得注意的信號是：通告明確了電子煙的性質，是“作為卷煙等傳統煙草制品的補充”。

通告這么說是有道理的。煙草中尼古丁的惡名為人熟知，但真正主要有害成分并不是它，而是焦油。合格的電子煙不含焦油，在使用過程中也基本不產生焦油，危害性較傳統煙草要低得多。主要成分尼古丁的存在，使得電子煙具有和煙草相同的成癮性，這恰恰是人們對煙草成癮的根本原因。用戶抽電子煙和抽煙草的目的相同，都是為了吸食其中的尼古丁，滿足心理過癮需求。

正如人工合成的胰島素是胰島素一樣，因此使用尼古丁的電子煙也應該視為植物尼古丁煙草的同類產品。歐美等發達國家已經先于中國，將電子煙納入了煙草產品（或藥品）的監管范圍。以美國為例，每一款電子煙產品上市，必須經過美國食品藥品監督管理局的預上市申請，才能獲得在美國市場銷售的權利。

保護未成年人：電子煙是煙草的替代品還是互補品？

一直以來，人們普遍認為電子煙將成為煙草的替代品，通過抽電子煙降低煙草對人類健康的危害。我身邊有一些煙民朋友，從只抽煙草轉向電子煙為主、煙草為輔，主因是后者對健康的危害較低。從經濟學上來說，電子煙也確實與煙草形成了一定的替代關系。比如在歐美國家體現了交叉價格彈性特點，一部分消費者因為電子煙在價格上的優勢，從煙草轉向了電子煙。主流的電子煙廠商，也常常以此作為正面宣傳點。

但另一方面，電子煙和煙草又表現為互補品的關系。在新用戶中，先接觸到電子煙的比直接接觸煙草的，更容易成為煙草用戶，在青少年中表現尤甚。

蘭德公司2018年的一份報告在分析后得出結論，認為使用電子煙的青少年更可能吸食傳統卷煙，也更可能逐漸增加對這兩種產品的使用。相關數據也在支持該結論，2017年，有8.1％的美國高中生報告吸煙，高于2016年的7.6％，反彈非常明顯。

種種跡象表明，電子煙在青少年市場更可能是煙草產品的互補品，成為引誘青少年沾染煙草的新罪魁禍首。電子煙的危害性較煙草低，容易讓青少年降低風險意識，在好奇心之下嘗試電子煙，甚至繼而抽吸煙草。這次兩部門繼去年之后再次發布通告要求保護未成年人，正是出于對年輕人通過電子煙而成為煙草消費者的擔心。

互聯網銷售叫停，很大程度也有電子煙行業自身作死的原因。國內電子煙廣告，基本以美女手持或吸食電子煙的場景展示為主。無論是圖片還是視頻，多數都極盡暖味誘惑，大打情色擦邊球，試圖將電子煙與新潮、情色和魅力聯系在一起。此類廣告為年輕人群體喜聞樂見，但卻是監管部門和煙控部門所不愿意看到的。

行業監管規范在即，留給電子煙廠商的時間不多了

敦促停止網絡銷售并不代表電子煙被禁，線下渠道仍可以繼續銷售。互聯網銷售電子煙，未來有開放的可能。因為理由是保護未成年人，那么只要電子煙廠商和電商平臺采取杜絕未成年人購買的措施，這條理由便不再成立。

如今，安全性和復雜性更高的處方藥都可以實現互聯網銷售，未成年人禁售電子煙的技術難度并不高，一個實名制就基本解決問題。由行業協會出面或者相關部門牽頭，制定互聯網電子煙銷售辦法，從制度設計上杜絕未成年人購買可能。昨天看到新近進展，就是電商平臺率先自主采取了類似的舉措。但此舉能否得到監管部門的認可仍有待觀察。

這次通告雖然嚴厲但只是開始，未來行業監管將會進一步規范和加強，預測如下：

1、電子煙單獨立法的可能性較小，更可能的是修改現行煙草專賣法相關條款，明確將電子煙納入監管范疇。屆時生產和銷售電子煙，都必須先取得相關許可證，具體做法應與現行煙草產品的相同或相近。

2、電子煙的監管部門還將增加，這次發通告的市場監管管理局和煙草專賣局之外，食品藥品監督管理局很可能參與進來。未來，電子煙的煙具和煙彈，或都將必須取得食品藥品監督管理局的認證才能上市。

3、電子煙將納入煙草專賣渠道體系，其他渠道未經批準則不得銷售。另外一個可能銷售的渠道，則是藥店、醫院等衛生系統。如果電子煙獲得藥品、醫療器械的目錄資格，未來網上藥房也能名正言順地上架銷售。

4、電子煙產品或將被征收消費費，稅率可能與煙草產品看齊，至少煙彈如此；而煙具則有可能認定為器具免于征收。不出意外的話，今后電子煙將迎來一波漲價潮。不過，在新法律實施之前，國內電子煙廠商將會因為清理庫存而大幅降價促銷，有需求的煙民可以適時囤貨。

5、電子煙國家標準出臺在即，屆時相同技術標準下將出現可通用的煙彈產品；未來煙具的管理可能寬松一些，而煙彈將會趨于嚴格。

其中最大的影響應該是煙草專賣法的修改。現行煙草專賣法曾經于2009年、2013年和2015年三次修正。國家修改法律有著嚴謹的程序，需要一定的時間周期。鑒于目前的情況，相關議程正在或即將提交。

留給電子煙廠商的時間不會太長，可能最多只有一年左右，甚至更短，2020年將是國內電子煙行業洗牌大限之年。

電子煙廠商的出路：接受招安、出海、還是轉型？

對于現在的電子煙廠商來說，現在就應該未雨綢繆，著手準備未來的許可證事宜。煙草作為專營行業，國家能否在電子煙此類新興產品上采取開放政策，目前尚不得而知。對于大多數廠商來說，許可證可能就決定了它在國內市場的生死存亡。

最保險的辦法，應該還是盡快投靠各地煙草公司或卷煙廠為佳。爭取引入現有煙草企業投資成為它們的子公司，或者被全盤收購，都是將來獲得許可證的捷徑。國內有數十家省級煙草公司和近百家卷煙廠，它們都希望在未來的電子煙市場上分一杯羹。技術、人才和品牌等方面的短板，使得它們自建不如與外合作。接受國有煙草企業的招安進入專賣體系，不失為電子煙廠商的安逸之選。

另一個出路則是出海。國內電子煙產業在全國供應鏈上具有較大的優勢，與其在國內因為許可證和激烈競爭麻煩，不如去海外市場尋找機會。國外市場可能監管更加嚴格，但許可申請比國內寬松。出海戰略，在其他眾多行業得到了成功的驗證，電子煙廠商也應該可以一試。

還可以根據自身的核心競爭優勢轉型。轉型分兩個方向：一是在電子煙產業鏈中尋找和確定自己的價值點，轉型成為技術供應商、代工廠、營銷服務商等；二是轉型到電子煙之外的其他產業。

如果電子煙廠商覺得以上選擇都不合適，那么就不如盡快止損退場。放棄，有時也是一種明智的策略選擇。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

近日，關于蒙牛雙千億目標的話題再次引發了業界的討論。人們普遍關心的問題是，距離2020年到期不足兩年時間，蒙牛能否在去年近700億元的基礎上實現飛躍式增長，達成營收破1000億的預期目標呢？

蒙牛離2020年千億目標還有多遠？

蒙牛是在2017年正式提出“雙千億”宏大目標，即：到2020年，其營收和市值都要達到1000億元人民幣。當時蒙牛的市值約為800億元，而上年（2016年）的營收為537.79億元；因此外界普遍認為市值實現目標的難度要小于營收。

而事實也確如人們所預料的那樣。今年5月8日，蒙牛總市值突破了1000億元人民幣，成為繼伊利之后國內第二家市值千億元乳業上市公司，比當初設定的時間點足足提前了一年半。至此，蒙牛雙千億目標已經實現一半，只余營收千億的另一半目標有待于突破。

現在離2020年只有不到一年半的時間，蒙牛能否實現營收破千億的預期目標呢？我們不妨來通過數據來推算一下。

去年蒙牛的營收接近700億元，想在2020年達到1000億元，就必須在兩年間實現300億元的增值。這意味著，蒙牛在2019年和2020年這兩年，需要達到近20%的年復合增長率。而蒙牛近年來最快的增速是去年，達到了14.66%，倘若能保持這個速度，2020年的營收也只有925億元左右，缺口近80億元。

事實蒙牛的現狀應該還要嚴峻一些，因為它在上個月已經將旗下一個金母雞——君樂寶以40.11億元的價格賣了，而此前其財報中將君樂寶包含在內。比如在去年發布2017年財報時，蒙牛就將君樂寶完成6個系列18個配方的注冊作為寫了進去。

2018年，君樂寶為蒙牛貢獻了100億元營收和3億多元的凈利潤，表現不俗。在剔除君樂寶品牌的營收后，蒙牛2018年的營收基數將減去100億元，只有600億元左右。蒙牛若想在2020年實現營收破千億的目標，必須在兩年內增長400億元，折算下來年復合增長率將近30%，依靠現有業務成長是不可能完成的任務。仍以去年的增速14.66%計，蒙牛2020年營收可能難達800億元，缺口或超200億元。

想要實現2020年營收過1000億元，除非蒙牛進行新的大型并購。

賣掉金母雞換現金，應是資金緊張所致

今年 7月1日，蒙牛將其所持君樂寶的全部股權出售。從賬面來算，這筆買賣蒙牛大賺了一筆，因為2010年它收購這些股權時才花了4.69億元。短短9年時間，蒙牛從這筆投資上獲得了7倍多的高額回報。

對于這次交易，蒙牛相關人士的公開回應是：“本次轉讓君樂寶乳業的股份，符合我公司專注明星乳制品的發展戰略，也符合公司及股東的整體利益。”

但外界對此卻表示出了不解，因為君樂寶的經營狀態非常優秀。被蒙牛收購的9年間，其營收從10億元增長到去年的100億元，高于蒙牛的整體增速，而且處于盈利狀態。據相關人士預測，今年君樂寶的營收有望達到150億元，在國內僅次于伊利、蒙牛和光明等巨頭，可排在前五名。

如此具有潛力的優質資產，蒙牛居然主動放棄了，而且是在沖擊雙千億的關鍵當口。顯然，蒙牛此舉的背后另有難言的苦衷。

在賣掉君樂寶股權后不久，蒙牛于7月11日宣布將發行5億美元債券的融資消息。將兩件事情聯系在一起，不難推斷：蒙牛賣掉君樂寶的真實意圖就是為了獲得現金，以緩解其資金需求壓力。

近年來，蒙牛明顯在市場營銷和對外投資這兩個方面加大了投入，動作頻頻。市場營銷方面，2018年財報顯示，蒙牛去年的經營費用達到了創紀錄的226.85億元，同比增長了22.30%。在對外投資方面蒙牛更是出手不凡，早年相繼收購了君樂寶、雅士利等二線品牌，去年又一舉將現代牧業、中國圣牧等收入旗下。

應該說，蒙牛的大手筆投入是有所收獲的。2018年蒙牛實現收入689.77億元，同比增長14.66%。而且在短板的奶粉業務上，蒙牛取得了48.9%的大幅增長，突破了60億元。除了大手筆市場營銷投入外，這背后功勞的很大部分則要歸功于對君樂寶、雅士利的收購。

但同時蒙牛也不得不面臨著巨大的資金壓力。特別是在今年與可口可樂、國際奧委會簽訂了一份高達30億美元的贊助協議之后，蒙牛的資金壓力劇增。財報顯示，去年底蒙牛的現金儲備約70多億元，而日常營銷、對外擴張和奧運戰略等各條戰線都需要大量投入資金，難免捉襟見肘。

在再三權衡之下，蒙牛只好賣掉金母雞換取現金，以保障大局。通過出售君樂寶的股權，蒙牛獲得了寶貴的40億現金，加上發行債券獲取的5億美元，蒙牛將現金儲備迅速提高了1倍，有效地緩解了當前的資金緊張。

從堅持到淡化，蒙牛或已放棄雙千億目標

前面說過，蒙牛的雙千億目標于2017年提出，當時上年營收為537.79億元。若想4年時間內增長到1000億元，年復合增長率需達到16.7%。2016年蒙牛營收同比增長了9.7%，加上當時國內乳業市場處于復蘇階段。因此，這個計劃定得雖然非常激進，但也不是完全沒有實現的可能。

2017年，蒙牛的經營好轉，當時它們給自己提煉的關鍵詞是扭虧：實現了20.48億元的凈利潤，而上年度為虧損7.5億元。此外，蒙牛當年的營收增速也有所提高，達到了11.9%。雖然增速不及預期計劃，但扭虧為盈還是帶給了蒙牛更多自信。2018年，蒙牛相關人士曾對外界信心滿滿地表示，2020年的雙千億計劃目標不變。

但是，今年以來蒙牛方面的態度開始有所變化，一直沒有就此公開表態，顯然在淡化此事。

雖然近年來蒙牛并購了多家國內乳業公司，但多是運營不佳的廠商。它們的價值更多體現在固定資產上，補強蒙牛的供應鏈能力。它們的品牌號召力普遍不足，很難再像君樂寶和雅士利那樣實現增長，對蒙牛的營收幫助并不大。

前面分析過，在連續兩年都低于16.7%標準復合增長率的情況下，蒙牛沒有足夠的時間通過業務增長來完成這項偉大的計劃，除非是進行新的大型并購。

然而，并購之路也不好走。

首先，并購缺乏合適的標的。目前國內市場集中化越來越明顯，伊利和蒙牛占據了6成以上市場，其他廠商體量要小很多。君樂寶已經賣掉，蒙牛若想2020年實現營收過千億，必須再并購一家年營收200億左右的企業。目前市場上只有光明乳業符合這個標準，盡管它存在著增長乏力等問題，但狀態還不錯，似乎還沒有到需要賣身求生存的地步。

其實，蒙牛目前沒有足夠的資金來支持大型并購。即便是光明乳業要賣，蒙牛也拿不出足夠的資金來買，否則它也不會賣掉君樂寶來換現金。坦白說，蒙牛賣掉君樂寶非常可惜，它因此扔掉了一張百億體量的好牌，而這張牌很可能會成為未來的競爭對手。

在意識到基本無望實現營收過1000億元的預期目標后，蒙牛只好淡化雙千億計劃。有理由推測，蒙牛內部實際已經放棄了雙千億計劃，轉而將寶貴的資源傾斜在奧運戰略上。

策略計劃應考慮自身情況和市場因素

同樣是中長期計劃，伊利的情形卻要好得多。其營收千億計劃于2014年提出，當時以上年營收477.78億元為基數，確定了6年時間翻1番至1000億的目標。折算下來，只要保持13%的年復合增長率即可完成預期目標，站著夠不著，但努力跳起來并不難。這個長達6年的計劃，充分考慮了自身情況和市場因素，既有著較強的前瞻性，又具有較高的可行性。

2018年伊利的營收接近800億元，隨后兩年只要保持不低于12%的年增長率即可。而近兩年伊利營收增速都在此之上，最終達成的概率比較高。

相比之下，蒙牛的千億計劃推出時間較晚，沒能以我為主，而是只盯住了對手。在時間節點和目標值設定上完全與對手相同，顯示蒙牛沒有進行充分調研和論證。緊盯對手沒有錯，但不能只盯對手忽略其他因素。整個計劃顯得過于激進，帶有很大的攀比成分，以至于忽略了基本的市場規律。

策略計劃一旦公開，如果最終業績與預期目標差距過大，不但嚴重影響員工士氣，還將會對品牌形象造成傷害。對于不合理的計劃，企業應該早日終止矯正，避免更大損失。

于蒙牛而言，我認可它現在淡化雙千億的做法。但它有必要更進一步，盡快明確地調整計劃，向外界公示提前減輕影響。未來，則應將更多的精力放在并購企業的整合和精細化運營上，而不是簡單粗暴地追求營收規模。畢竟，在目前市場集中化程度越來越高的情況之下，圍剿中小企業的空間不多了，遲早要進入存量市場的競爭。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

近日，國內乳業巨頭伊利發布了一份股權激勵計劃草案。草案顯示，伊利擬向共474名激勵對象授予1.83億股限制性股票，授予價格為15.46元/股，該價格大約為此前其收購均價31.67元的一半。消息傳出之后，引發了熱議。各界反應不一，有人認同股權激勵的作用，有人則對此計劃表示反對。

外界對股權激勵計劃存在一定誤讀

外界部分聲音之所以對此反映強烈，主要因為授予價格與目前股價之間有較大落差，解限條件低于近年歷史數據，繼而認為有輸送利益的嫌疑。對于上市公司等公眾企業來說，質疑和批評是外界的合法權利。正是有了各界的質疑和批評，才能讓國內上市公司處于公開監督之下，有利于保護股東的合法權益。

不過，需要指出的是，這次外界部分看法雖然粗看很有道理，但仔細分析下來卻不夠全面，存在著一定的誤讀。

1、股權激勵計劃的授予價格合理、合法。不少人耿耿于懷的是授予價格與當前市場價格之間的價差過大。關于價差，這是激勵員工價值所在的必然存在，如果接近于市場價格的話就失去了股權激勵的價值。大家想必還記得，去年小米上市時按市價17港元向員工配售激勵股權的事情。因為在公司享受配股不如自己在二級市場上吃進，這樣的股權激勵計劃毫無意義，而被業界當成了笑話。

伊利宣布的15.46元/股授予價，遠高于當前其每股4.33元的凈資產，為后者的3倍多，溢價還是比較非常明顯。當然市場經濟一切應依法行事，伊利股權激勵計劃是否合規，得看是否合乎證監會2016年發布的《上市公司股權激勵管理辦法》相關規定。很顯然，伊利給出的授予價格并未違反《上市公司股權激勵管理辦法》，一切合理、合法。

2、忽略了激勵對象的獲得和持有成本。激勵對象拿到了優惠的授予價格不假，但浮盈的只是紙面財富，他們想變現是需要付出不菲成本的。最直接的就是高達45%的個人所得稅，立即將獲利回報率腰斬，如果再考慮大多數激勵對象需要付出近10%的融資成本，他們的實際獲利率就更低了。從某種意義上來，激勵對象長期持有股票可能是更有利的選擇。

3、沒有考慮到乳品行業和市場大環境的不利因素，以歷史數據作為唯一參考不夠全面。乳品行業近年來遭遇到成本增長的問題，如收奶價就從去年的3.8元漲到了4.2元，而市場仍以激烈競爭為主，難以轉移成本。此外受經濟周期等多種因素影響，當前國內整體大環境形勢比較嚴峻。伊利作為非生活必需品的乳品品牌，其營收和利潤與大環境息息相關，這是企業和個人無法改變的大勢。繼續套用之前的歷史數據來制定激勵對象的考核指標，顯得不夠科學合理，應該結合大環境進行加權核計。

人力資源也是企業重要的無形資產

眾所周知，企業的資產分為固定和無形兩大類。早期，企業價值基本取決于固定資產的規模，因此石油、鐵路、礦業等公司是當時的壟斷巨頭。后來市場經濟繁榮和發展了，無形資產在企業的重要性迅速增長，其中最重要的就是品牌和專有技術。流傳最廣的一個故事就是可口可樂：可口可樂總裁曾說如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。

而隨著互聯網和知識經濟的興起，商譽、品牌、知識產權、人力資源等無形資產在企業競爭中的作用越來越大。蘋果公司一度市值突破萬億美元大關，目前其股價在203美元左右，而每股凈資產只有21.29美元，支撐蘋果市值8成以上的正是品牌、商譽、知識產權、人力資源等無形資產，其中僅蘋果的品牌價值就超過了2000億美元。

國內也是類似的情況，姑且不說騰訊、阿里等互聯網巨頭，在茅臺、伊利等傳統意義上的制造企業身上同樣可以發現類似現象。截止2019年8月9日，茅臺、伊利的股價分別為962元和27.4元，而它們每股凈資產則是91.35元和4.33元。固定資產分別只占其市值的9.5%、和15.8%，而無形資產高達8成以上。其中茅臺的品牌價值超過了2000億元，相當于其市值的五分之一。而今年7月上旬，全球品牌價值評估權威機構Brand Finance發布了“2019年度全球最有價值食品品牌50強”排行榜，伊利以76.6億美元排名第三，僅次于雀巢和達能。按當下匯率，伊利品牌價值約合540億元人民幣，相當于其市值的三分之一。

除了較為人知的品牌、專利等之外，作為無法在資產負債表上體現的人力資源，同樣是企業無形資產和核心競爭力的重要組成部分。由于人力資源的特殊性（所有權歸勞動者本人所有而非企業），企業如何充分發揮人力資源的價值就成為了關鍵。曾任惠普總裁的普拉特就公開表示，如果惠普能掌握全體員工的知識，惠普的利潤就一定能超過現有的10倍。

通常，企業通過提高薪資待遇（高工資、福利制度等）和提供公平競爭的晉升體系，來對員工進行激勵。

最著名的案例是美國大工業革命初期的福特，當時發明裝配流水線作業的福特因為工人士氣低落、流失率高而陷入困境。為了留住工人，福特當年做出了讓人意外的決定：第一，減少工作時間，將原來每天的10小時工作制調整為8小時工作制；第二，將工作的兩班倒變成三班倒；第三，工人工資直接翻倍，由原先的日薪2.5美元上升到5美元，遠遠高于當時的平均薪資水平。此舉盡管讓福特付出了高額的成本支出，但卻有效地提高了員工士氣、降低了流失率，生產效率和成品率都大幅提升。短短幾年間，福特利潤實現翻番，成長為全球最大的汽車企業。

國內的格力同樣采用類似的作法，曾多次公開宣布整體提高員工工資，以激發員工的歸屬感和主觀能動性。格力能夠快速成長為國內空調巨頭并長期占據霸主地位，員工薪酬機制應該是其中一個重要原因。

薪資待遇和晉升體系對于普通員工的激勵非常有效，但對于核心員工卻不那么管用。他們擁有優秀的專業知識和能力，對公司的貢獻遠大于普通員工，是企業發展不可或缺的關鍵因素。在勞動力市場上他們屬于優質稀缺資源，擁有較多的選擇權，本身的工資水平較高，希望在此基礎實現更多的人生目標，比如實現財務自由、自我價值。

本輪伊利股權激勵計劃中的474名對象，就是這樣的核心員工。他們多為公司技術、業務和管理方面的骨干，是驅動公司近年來快速成長的主要力量，也是未來業務發展的中堅分子。過去幾年伊利的高速發展，正是以他們為核心的相關團隊能力的體現。

正因為能力獲得了業界認可，伊利面臨著外界挖角核心員工的人力問題。因此，伊利重視核心員工，提高他們的長期待遇與企業利益深度捆綁，就是保護和提升伊利人力資源競爭力。這是伊利本輪股權激勵產生的背景，也應是其根本目標。

從蘋果到阿里，那些年大公司的股權激勵

去年8月一則蘋果公司CEO獲得價值1.2億美元股票的新聞，讓人們在震驚之余又頗感羨慕。

據蘋果公司資料，CEO庫克2017年的總薪酬為1280萬美元，其中包括310萬美元的基本工資和930萬美元的非股權激勵計劃酬金。庫克的工資水平在蘋果公司并不算高，比如來自英國奢侈品牌巴寶莉的零售業務高管艾倫茨，其加盟蘋果的年薪為8700萬美元，是庫克的好幾倍。

不過，庫克工資只占他實際薪酬的一小部分，除了工資、獎金和補貼之外，庫克的實際薪酬還包括股票和期權價值，而這些才是大頭。據悉，此次庫克共獲得了56萬股蘋果股票，其中28萬股是庫克擔任蘋果CEO的固定報酬，另外28萬股是與股價表現掛鉤的浮動獎勵。考核標準是：蘋果過去三年股價的表現，必須優于標普500指數中三分之二的公司。基于其領導公司的高光表現，庫克當之無愧地獲得了全部56萬股票。

實際上，庫克并非蘋果公司股權激勵計劃的唯一受益者。蘋果在去年10月2日提交給美國證券交易委員會的報告中，報告了最近實施的管理層股票獎勵計劃，它在9月30日進行了兩次有關限制性股票獎勵操作。高級副總裁亞當斯、零售業務高管艾倫茨、首席財務官馬思群、首席運營官威廉斯等高管有望分兩批各獲得13萬股蘋果普通股股票，根據當時股價計價值大約為3050萬美元（以目前股價計約合2640萬美元）。

《財富》雜志2015年發布的數據顯示，85%的世界500強企業認可和采取股權激勵，蘋果只是其中之一。作為面向優秀員工的通用激勵機制，股權激勵也常常被國內一些大公司采用，比如華為、小米等，但表現最為突出的是當屬阿里。

去年8月23日，阿里巴巴發布了2019財年Q1財務報告，非常有意思的是，營收、利潤等增長指標被螞蟻金服112億股權激勵搶去了風頭。財報顯示，當季阿里授予員工螞蟻金服股權獎勵非現金開支達到111.8億，股權獎勵總開支高達164億。這個數據比小米同期99億元的龐大股權激勵計劃還高出了6成，占阿里當財季收入的20%。

有人作過統計，截至2018年6月，阿里巴巴在美國上市近4年來累計的股權獎勵支出，已達到804.85億元，居國互聯網企業第一位。而阿里巴巴上市4年來的表現也非常出色，其市值從上市當天的2314億美元，上漲至目前的4143億美元，甚至一度逼近5500億美元，與騰訊一起成為國內互聯網耀眼的雙子星。

此前，伊利也進行過三次股權激勵。最近的一次是2016年，當時行業處于轉型期，伊利在2014年提出的2020年實現“五強千億”目標遭遇阻力進展緩慢，團隊士氣和信心不足。為了“五強千億”目標的順利完成，伊利在2016年推出了限制性股票激勵計劃，激勵對象是270余名核心業務和技術人員。

正是這一關鍵激勵舉措，把個人利益與企業發展目標牢牢困在一起，激發了核心人員的積極性和潛力。伊利陸續開發出安慕希、暢輕、金領冠睿護等符合市場需求的新產品，一經投放大受歡迎，高端產品金典品牌突破百億大關。在隨后的三年內伊利迎來了高速穩健增長，去年營收接近800億元，將老對手甩開了百億元的差距。以至于董事長潘剛在投資者見面會上表示，“這個業績的實現，離不開穩定和戰斗力超強的團隊”。

股權激勵計劃是長期策略的有機部分

股權激勵，看似是員工的“一夜暴富”，但實際上是對其長期業績的綜合考核。不同的企業在在實施時作法有所不同，但股權激勵本質上都是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。通過有條件地給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期目標。

2018年，伊利更新了自己的長期策略目標，提出了2030年成為全球乳業第一、全球健康食品前五的新目標。伊利的年報顯示，2019年伊利升級了公司中長期發展策略，未來公司將立足乳業核心業務，進軍植物蛋白飲品、功能飲料等大健康產業，加速健康食品業務戰略布局。從今年以來伊利的幾大收購動作來看，其健康產業的布局將是全球化的。格局越大，面臨的挑戰也越大，伊利需要的人力資源支持也越大。

很顯然，在當前的策略重要時點，伊利再一次推出股票激勵計劃，目的就是為了給中長期策略提供充分的人力資源保障。在股權激勵計劃發布后，華創證券、申萬宏源等多家券商沒有受市場異議的影響，仍表示看好伊利綜合競爭優勢的持續擴大與中長期投資價值，正是觀察到了其中的價值所在。

可以看到，伊利這次474個激勵對象都有各自不同的、明確的業績考核計劃，必須達成目標才能獲得相應行權。而且個人業績考核持續到2023年，共分五年五期行權，每期解禁20%。這樣杜絕了權責不相匹配和重短期利益而忽視長期利益的弊端，有效將核心團隊的切身利益與企業的長期策略目標捆綁在一起，將為伊利未來的發展提供新動力，甚至可以將其視為長期策略的一部分。

伊利的股權激勵計劃雖然或被外界有所誤讀，但不影響它幫助伊利在未來保持核心競爭力的作用，有利于提升實現多元化、國際化等長期策略目標的成功機率。

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高頻大家電帶動低頻小件，冰洗空成為IoT策略先鋒

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?近日，蒙牛與可口可樂、國際奧委會簽訂了聯合全球合作伙伴一事引發了廣泛爭議。中國企業走向國際多年，爭議并不在于中國企業是否應該參與奧運的話題，而是合作方式本身帶來的。

傳統上，國際奧委會對品牌贊助有排他性原則，即通常一個品類的贊助品牌只有一家。此前在北京冬奧會的乳制品品牌贊助商競爭上，蒙牛不敵伊利而出局，這次它通過曲線方式獲得贊助商資格，就不可避免地引發了爭議。在此略過相關討論，只從策略角度分析蒙牛的風險得失。

30億美元天價計劃，蒙牛有沒有能力吃下這塊大餅？

為了搶到一張奧運門票，蒙牛付出了非常高昂的代價：30億美元。這還不包括蒙牛配套相關的營銷廣告投入，實際蒙牛需要投入的資金將遠遠超過30億美元。雖然國內乳品行業在廣告營銷上向來比較舍得投入，但這個金額數百億元的單項營銷計劃還是讓人震驚。

1、價格高出數倍，蒙牛有被宰的嫌疑

從之前阿里巴巴、松下等的行情來看，單屆奧運會贊助費用在2-2.5億美元之間。蒙牛這次是一口氣連簽了3屆，按說即使不優惠也應該不會超過7.5億美元。但實際蒙牛與可口可樂簽署了一份高達30億美元的贊助協議，其中僅贊助費就達到了驚人的15億美元。這懸殊的價格，到底是作為中間商的可口可樂獅子大開口吃了差價，還是國際奧委會坐地起價黑了蒙牛一把，外人不得而知。

不過，唯一可以肯定的是，同樣的待遇服務，蒙牛付出了更高的成本。蒙牛為了爭取奧運贊助商花的錢比一般品牌多了幾倍，難逃被宰的嫌疑。這也意味著蒙牛今后的營銷成本將遠超過同行，需要更大的規模才能攤薄。

2、蒙牛有沒有實力吃下這張大餅？

當然，市場經濟下企業享有自主經營權，只要蒙牛覺得價錢能夠接受，這筆贊助協議就合理合法。只是，蒙牛能不能有足夠的實力來吃下這張大餅呢？

2018年，蒙牛迎來了上市后也是有史以來的最高利潤，達到了30.43億人民幣，在國內同行業僅次于伊利居第二位。成績還算不錯，但以此消化30億美元超級計劃卻有些吃力，蒙牛需要將近7年的利潤總額全部投入才能填滿這個大窟窿。有人統計過蒙牛2003年上市以來的凈利潤，發現歷年總和不足以支付30億美元的贊助、營銷費用。

都說現金為王，真正考驗企業支付能力的是自由現金流。2018年的財報顯示，蒙牛截止去年12月31日持有的現金及現金等價物為72.98億元人民幣，約合10.62億美元。就算是全部能用于支付贊助協議，那么還有近20億美元的缺口，加上與贊助協議相配套的廣告計劃，投入的資金遠大于這個數值。

未來十數年，蒙牛可能都需要為這份12年的贊助協議支付設法創造更多的現金流。當然，贊助協議應該支持分期支付，但對于蒙牛的現金流能力仍然是非常嚴峻的考驗。也就是說，從目前的形勢來看，蒙牛勉強具備吃下這張大餅的能力，但是存在被噎著的可能性。

?“All in 奧運”策略看似果斷，實則風險重重

可以說，蒙牛在簽訂了這份贊助協議之后，就確定了未來十數年的營銷策略——?“All in?奧運”。近來很多企業在策略轉型時總喜歡用“?All in??XX”這個新名詞，一來表明方向，二來表明決心。同樣，蒙牛的?“All in?奧運”策略也不例外。但必須指出的是，蒙牛這個做法看似果斷勇敢，實際風險重重，并不可取。

1、把雞蛋放在一個籃子里，風險過于集中

蒙牛近年來的市場營銷投入在40億元人民幣以上，已然不低。在與可口可樂簽訂長期贊助協議后，相當于在原來基礎上又擴大了一倍的規模，而且新增投入全部在奧運營銷這一個籃子里。人們常常說，不要把雞蛋放在一個籃子，以分散風險。蒙牛的做法則反其道而行之，將未來十數年的寶押在一項賽事之上。如果出現丑聞、延期等意外因素，屆時很難調整計劃，潛在風險非常之高。伊利成為北京冬奧會產品贊助商在先，一旦被裁決蒙牛不能在北京冬奧會期間進行宣傳，損失可想而知。

2、營銷支出過大，將導致企業財務狀況變差

前面討論過，蒙牛的?“All in?奧運”策略每年最少需要投入2.5億美元，相當于近6成的年利潤。以此計算，去年蒙牛的利潤率將從現在的4.41%降低至1.92%，腰斬一半還多。過高的營銷投入將大幅吞噬企業利潤，如果無法取得營收的高速增長，屆時很可能成為沉重的包袱。如果現金流受到影響的話，還可能影響日常業務運營。蒙牛是上市公司，而公司股價取決于成長率和利潤率。“All in?奧運”策略之后，未來可能出現成長有限而利潤大幅下降的情形，并影響其股價。

3、被迫減少其他方面投入，削弱未來市場競爭力

企業的資源是有限的，在分配這些稀缺資源時總面臨著權衡取舍。蒙牛將大量資金向營銷傾斜，就不可避免地減少它在其他方面的投入，比如基礎建設、研發等。以越來越受業界重視的研發為例，蒙牛2018年研發投入僅為1.59億元，原本就偏低，不到主要競爭對手的一半（伊利去年研發投入為4.27億元）。研發投入不力可能是蒙牛近年來新品匱乏的主因，以至于近年來伊利金典、安慕希等新品崛起時，蒙牛幾乎沒有新品能獨擋一面，還靠著特侖蘇打天下。

今后蒙牛的資金供給變得緊張，研發部門可能更難獲得資金支持，這將使得蒙牛在新品研發上投入不足。其他需要大量資金的業務，如基礎建設、多元化等，同樣也不可避免地受到影響，輕則打亂競爭節奏，重則造成策略落伍。整體而言，蒙牛的“All in?奧運”策略減少了其他部門或業務的資金投入，將在一定程度上削弱未來市場競爭力。

?“All in?奧運”策略或基于兩個預測失誤

蒙牛為什么會不惜高價曲線救國、采取?“All in?奧運”策略？蒙牛這么做，除了與伊利勢不兩立的傳統外，很可能是誤判當前市場形勢所致。我想，蒙牛的?“All in?奧運”策略建立在兩個錯誤預測的基礎之上，從而做出錯誤決定。

首先，錯誤預測中國乳品市場將繼續保持著高速增長，仍有很大的成長空間。

關于中國乳品市場，我們常常聽人說的是巨大的市場潛力。單純從數據來看，中國人均消費牛奶值只有全球平均的三分之一，如果能在此基礎向全球平均水平邁進，意味著市場體量有望擴大兩倍。只要跑贏大局，就有望在未來獲得兩倍的成長空間。既然有兩倍成長空間，則意味著蒙牛可以通過規模優勢來降低單位成本。

理論上這種推演邏輯沒有問題，但非常遺憾的是，這個預測很可能是錯誤的，至少是短期內無法達成的。由于飲食習慣、替代品市場等因素，東亞市場很難套用國際標準來簡單預測。以日本為例，曾經被宣傳為“一杯牛奶強壯一個民族”的神話，將戰后人均身高大幅提升歸結于此。但日本的人均乳類消費量并沒有傳說中的高，1996年巔峰時期不過58.3升，之后便開始下降，2016年降到了51.5升，僅為全球平均水平的一半。

近年來國內市場走勢也與日本類似，高速增長不再、處于緩慢增長階段，2017年甚至出現了量降價升的情況。與手機市場類似，國內乳品市場也正在走向T字型。我們看到伊利、蒙牛、光明等頭部廠商的營收仍在增長，但它們的增長并非來自新市場，而是其他中小廠商。當其他中小廠商邊緣化之后，頭部廠商的增長或許也將觸頂。

其次，蒙牛還可能高估了體育賽事營銷的影響力。

不可否認，奧運會營銷幫助了很多品牌走向全球走向成功，三星、李寧等都是正面案例。但并非成為贊助商就能獲得成功，像宏基、安踏等花了錢卻沒有獲得相應的效果。有人總結得好：奧運營銷拼的是長線，贊助費只是搭起了臺子。最終怎么唱戲、怎么吸引大眾眼光，還得看廠商自己的能耐。

同時，奧運會作為商業賽事的重要性在下降。剛剛打開國門時，奧運會不但能提升品牌的知名度，其光環還能幫助品牌提升形象。隨著世界杯、拉力賽等各種賽事進入人們的生活，奧運會失去了昔日高高在上的地位，人們越來越清楚地認識到其商業賽事的本質。

此外，移動互聯網的去中心化或多中心化，也讓包括體育賽事營銷在內的傳統媒體市場失去了原來的號召力。在傳統媒體時代，向央視開進一輛“桑塔納”能換回一輛“奧迪”的時代一去不復返。奧運會贊助商的身份還可以幫自己提升段位，但卻無法像以前那樣接觸到那么多的潛在消費者了。

營銷致勝時代過去，提升核心競爭力才是根本

體育賽事營銷越來越受到企業重視，甚至成為一些企業營銷策略中的重要組成，但像蒙牛這樣傾盡全力?“All in?奧運”實屬罕見。綜上分析，蒙牛?“All in?奧運”策略并非它的最佳選擇，甚至可以說是一個不小的策略失誤。這件事也帶給我們一些啟示：

1、昔日搶占標王就能大獲成功的時代已經過去，傳統媒體渠道的吸引力在下降，而數字廣告、社會化營銷正上升。快消品廠商營銷不能盲目相信自己原來的成功之道，也要適應移動互聯網的新變化。寶潔等國際廠商都影響到這一點，加快擁抱數字廣告和社會化營銷，值得國內廠商學習。

2、企業決策時一定要量力而為，適合自己的策略是最好的。只有吃得下、消化得了，才能達到最佳效率。切不可盲目求大、求快，更不應以犧牲企業競爭力作為代價。

3、創新是企業的生命力，不斷構建、維持差異化競爭優勢才是基業長青的保障。與其將資源全面傾向于市場營銷，不如加大研發、制造、服務等環節的投入，努力提升自己的核心競爭力。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者。

繼智能音箱之后，真無線藍牙耳機又成為了業界的新焦點。眾多玩家開始涌入這條新興賽道，這其中既有Bose、索尼、捷波朗等傳統耳機品牌，也有蘋果、谷歌、三星和華為等科技巨頭，還有一些新興品牌。

眾多真無線藍牙耳機產品逐漸受到用戶的認可，正在占領線上線下的貨架。兩個月前，酷狗發布了首款真無線耳機——酷狗X5，正式殺入了這塊火熱市場。真無線藍牙耳機為何如此火熱，酷狗作為老牌在線音樂廠商此舉是出于何種策略考量，而未來市場的格局又將如何呢？

技術突破、主流手機支持，真無線市場崛起

藍牙耳機最大的特點是可以擺脫有線的困擾，但相比有線耳機其缺點也很明顯：1、電池和芯片占據一定的體積，不易制作小巧；2、受傳輸技術影響，音質表現力不佳；3、待機時間短，影響用戶體驗。這些功能和體驗上的不足，讓真無線耳機一直難以獲得用戶青睞，只能應用于開車、安保等少數場景，未能成為主流產品。但近年來情況有了改變，真無線耳機崛起，市場份額增長迅速，主要受益于以下幾個因素：

首先，藍牙5.0等基礎技術的成熟，讓真無線耳機得以在性能上看齊主流。

近年來，藍牙技術日益成熟普及，從4.2到5.0，整體性能越來越出色。相比之前的技術，藍牙5.0具有更高速、更遠傳輸距離和高傳輸帶寬等優勢，需要的硬件空間也更小，使得制造出音質卓越和傳輸穩定快速的藍牙耳機成為可能。AirPods 是當仁不讓的先鋒，小巧的機身與普通入耳式耳機相差無幾。雖然當初外界并不被看好它，但最終卻成功地引領了業界潮流。而上市不久的酷狗X5真無線耳機，通過高性能、無損壓縮算法的解決方案，采用石墨烯振膜和物理、聲學雙重降噪的先進技術，其音質更是達到CD級別，與主流產品看齊。

在續航方面，真無線耳機也取得了不小的突破。AirPods的充電盒設計，實現了收納時自動充電，一舉將其續航時間從5小時延長到24小時。新型低功耗芯片+充電盒則提供了更加出色的解決方案，其他產品大有后來居上的勢頭。酷狗X5單機最長播放時間達到了10小時，幾乎是AirPods的兩倍。搭配充電盒使用，其續航時間長達35小時，若以每天使用一小時計可以用一個月不充電。之前用戶擔心真無線耳機續航短、充電麻煩的痛點，基本得到解決。

其次，主流智能手機實現對藍牙5.0技術的硬件支持，為真無線耳機爆發奠定了基礎。

耳機的主要用于智能終端的音頻輸出，其市場前景很大程度上取決于智能手機的硬件支持程度，真無線藍牙耳機也不例外。主流品牌是從2017年開始擁抱藍牙5.0標準的：3月三星 S8上市，4月小米6上市，9月則是iPhone 8。去年11月，有網站統計了支持藍牙5.0的手機型號，發現至少已有13大品牌的40款手機。越來越多主流品牌加入支持藍牙5.0的陣營，為真無線耳機的普及打下了良好的基礎。

此外，出于節約機身空間、提升性能的考慮，越來越多的智能手機取消了傳統的3.5毫米耳機接口，改用Lightning、USB-Type C/Micro USB Type-B等接口。這在客觀上也為真無線藍牙耳機創造了市場機會，因為在接口不統一的情況下，無需物理接口的真無線耳機更具有通用優勢，成為影響用戶選購的一個重要因素。

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發展硬件業務，意在將音樂服務實物化

酷狗作為國內的在線音樂服務商趁智能硬件這個風口，會不會是有些不切實際的多元化舉措？

酷狗X5是酷狗音樂的首款真無線耳機不假，但這并不是它首次涉足硬件業務。早在2015年它就推出了硬件產品酷狗M1藍牙耳機，當時真無線概念尚未出現，這是一款線控藍牙耳機。因為音質顏值出眾和性價比高而倍受用戶歡迎，早在2017年累計突破2億銷售額，相當大部分年輕人身邊總會有人有一款酷狗M1藍牙耳機。四年來，酷狗逐漸形成了由藍牙耳機、有線耳機、智能音響、早教機、K歌機等組成的音頻產品矩陣。面向不同年齡層、不同場景，持續創新推出硬件新品，比如現在銷售的M1便是迭代后的經典產品。

酷狗X5是酷狗音樂的首款真無線耳機不假，但這并不是它首次涉足硬件業務。早在2015年它就推出了硬件產品酷狗M1藍牙耳機，當時真無線概念尚未出現，這是一款線控藍牙耳機。因為音質顏值出眾和性價比高而倍受用戶歡迎，早在2017年便累計突破2億元銷售額。這個體量，相當于2018年國內智能音箱市場規模的70%，對于一款耳機來說實屬難得。

這四年來，酷狗逐漸形成了由藍牙耳機、有線耳機、智能音響、早教機、K歌機等組成的音頻產品矩陣。面向不同年齡層、不同場景，酷狗深挖市場需求，持續創新推出硬件新品，比如現在銷售的M1便是迭代后的經典產品。

因此，酷狗推出這款真無線耳機的舉動，不能片面理解為單純的追逐風口，因為其本質上是硬件產品的技術創新升級，只是時間點正好與真無線耳機的風口相近。與其討論酷狗為何要追逐真無線風口，倒不如分析它介入硬件業務的策略邏輯是什么。

眾所周知，酷狗的核心業務是在線音樂服務，加上近年來發力的音頻硬件業務，儼然形成了音樂+硬件的布局，是不是看起來有些眼熟？沒錯，這就是軟件、服務+硬件的商業模式，已經被蘋果（音樂、流媒體等）、亞馬遜（電子書）等巨頭證明過是最具綜效和競爭優勢的業態模式。

近年來，不少國內科技互聯網廠商也正在向這個方向進化。硬件廠商漸漸向服務靠攏，小米走得最早、華為OV兄弟隨后跟上，它們在應用商店、瀏覽器等市場表現出色，服務收入成為利潤的重要增長點。而內容服務商則發力內容硬件，前幾年視頻網站扎堆推出自己的電視盒子或智能電視。酷狗音樂從四年前開始布局硬件產品，不難看出也是基于音樂服務的重要一環，繼而構建服務+硬件的生態模式。

與其他廠商相比，酷狗最大的優勢是用戶規模優勢，用戶價值前景廣闊。目前其月活用戶數3.2億以上，他們不但有音樂和有聲小說等內容性的服務需求，而且還有耳機、音箱等硬件產品的需求。而酷狗硬件的前提理念是音樂服務實物化，從服務角度出發，注重音質、外觀、人群和場景，實現用戶體驗和滿意度的提升。通過發展硬件業務，酷狗有望獲得非常現實的好處：音樂服務實物化，提升用戶體驗、強化核心競爭力。

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多股力量逐鹿市場，或成三國鼎立格局

去年10月，36氪發表了一篇名為《耳機行業迎來新變局，TWS耳機或仍有數千億美元的成長空間》創投觀察文章。文章引用業內數據分析后認為，2018 年全球真無線耳機出貨量將達到 6500 萬臺，2019 年則是 1 億臺，2020 年則預計將有 1.5 億臺。這其中60% 為具有品牌附加值的高端耳機。與此同時，真無線耳機也將不斷蠶食傳統有線耳機市場，整個行業有著數千億美元的成長空間。

隨著真無線耳機市場前景日益明朗，眾多廠商進入了混戰。除了一些追逐風口的小廠商外，玩家大體上可以分為三種勢力：一是智能手機廠商和科技巨頭，他們大體上都將真無線耳機視為未來人工智能的交互設備；目前蘋果、華為、谷歌、亞馬遜、騰訊、百度都已經推出或正計劃推出自己的產品。另一類是耳機廠商，這是他們的固有市場自然不能缺席，Sony、Jabra、Bose 等傳統大牌和Earin、Sudio等新興品牌都表現得不甘落后。第三類則是基于生態布局的服務商，除了像酷狗這樣的在線音樂平臺外，像喜馬拉雅、荔枝等音頻內容平臺未來也極有可能加入市場。

不同的玩家，對于真無線耳機的定位理解也會有所不同。對于智能手機廠商和科技巨頭來說，真無線耳機是重要的交互設備；耳機廠商則視之為音頻輸出產品，繼續強調其專業性；內容平臺則很可能隨著硬件和技術進步而將其發展為承載自有內容的獨立產品，像酷狗X5就實現了長按喚醒酷狗音樂的功能。真無線耳機全球數千億美元的未來市場如此之大，完全可以容納更多的細分產品。這三種不同的定位，鎖定不同需求的目標人群，相互之間形成了差異化，競爭相對緩和；反倒是相同定位產品之間的競爭更加激烈，而且往往是包括硬件產品和功能、內容在內的綜合性競爭。

展望未來，單純追逐風口而來的新興廠商，如果沒能迅速打開市場的話，很可能淘汰出局。而耳機廠商、手機廠商和服務商各有本身的核心競爭優勢，將各自占據一部分份額而呈現三國鼎立的市場格局。酷狗音樂有著明確的長期競爭策略，加上有著龐大用戶規模和品牌優勢依托。只要堅持技術和內容服務相結合，它將有望成為服務商的代表品牌，而酷狗X5真無線耳機是一個創新的開始。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者，微信公眾號：miniant-cn。