在搜索新聞后才發(fā)現(xiàn)，傳聞并非空穴來風。早在上個月，L Brands（維密母公司）董事長Leslie Wexner在簡報中表示，將對傳統(tǒng)維密秀進行評估并尋求新的形式。至于停辦理由，外界分析維密秀的收視率日益下滑，只有300萬觀眾收看，而投入越來越大。去年此項開支高達1.3億美元，在營收和利潤下滑的形勢下，維密秀已成為L Brands沉重的財務(wù)包袱。
多家廠商業(yè)績不佳，庫存是主因
不過，在分析師看來，L Brands的營收和利潤下滑只是表征，它直正面臨的困境是品牌競爭力下滑和庫存過高。Jefferies 分析師Randal Konik就持此觀點，他認為維密是集團面臨的最艱難挑戰(zhàn)。也就是說，品牌競爭力下降造成銷售不及預(yù)期、營收下滑，造成了庫存積壓，繼而吞噬了部分利潤。
無獨有偶，近來有其他消費品廠商提到了庫存問題的影響。
瑞典快時尚品牌H&M前不久發(fā)布了本財年的第二季財報，表現(xiàn)可謂是喜憂參半。喜的是營收連續(xù)第五個季度實現(xiàn)增長，同比增速為11%，還略高于市場預(yù)期；憂的是庫存繼續(xù)持續(xù)增加，過量庫存導(dǎo)致其利潤降低。
6月13日，浙江森馬發(fā)布了一則與庫存有關(guān)的投資者關(guān)系活動記錄表公告。公告中表示，針對投資者關(guān)于把控存貨風險的提問，森馬正在平衡生產(chǎn)計劃和實際銷售需要的關(guān)系，讓庫存處于可控范圍內(nèi)，同時也希望最終可以徹底解決庫存問題。
但與其他一些品牌相比，H&M、森馬們的庫存問題其實還不算太糟。
近年來，美國的UA安德瑪深陷庫存泥潭而苦苦掙扎。去年1-3月的數(shù)據(jù)顯示，其庫存達到了11.485億美元，與當季的銷售額11.854億美元相當，較上年同期的9.016億美元上漲了27.3%，是銷售增速的4倍。今年的情況略有好轉(zhuǎn)，第一季度末的庫存降到了三年來的最低點8.75億美元。但其實這個成績也不值得驕傲，因為僅比2017年略低2400萬美元而已。只能說控制住了庫存繼續(xù)惡化的局勢，但離能夠真正解決問題尚有時日。
國內(nèi)另一家服裝廠商海瀾之家，情況同樣不容有失。它以輕資產(chǎn)模式和加盟制實現(xiàn)快速擴張，同時也遇到了庫存大量積壓的問題，2014年一度高達上百億元。后來通過開折扣品牌店、明星代言等市場營銷手段擴大銷售，庫存有所下降。但近年又開始反彈，2018年年底，海瀾之家的庫存達94.7億元，同比2017年的84.9億元增加了9.8億元。業(yè)界在提到海瀾之家時，往往會直指解決庫存積壓乃當務(wù)之急，否則將削弱其市場競爭力。
企業(yè)的高庫存，往往與超長的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)緊密聯(lián)系在一起。由于庫存積壓，2011年第四季度美特斯邦威的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為130天，一度被投資者和分析師所詬病。在百億級庫存壓力下，海瀾之家的周轉(zhuǎn)天數(shù)更是高達249天。若非有高額的預(yù)付貨款和應(yīng)付貨款支撐，其資金可能很難應(yīng)對正常運營所需。
企業(yè)庫存癥狀類似，但成因卻各有不同
庫存積壓對于廠商的危害實在太大：輕則占用流動資金和庫房、貨架，影響公司的正常經(jīng)營；重則資金鏈斷裂，導(dǎo)致公司走向衰亡。國內(nèi)外企業(yè)越來越非常重視庫存問題，甚至喊出消滅庫存的口號。
值得注意的是，在講到庫存難題時其實指的是超期庫存（以下簡稱庫存），即無法在常規(guī)銷售周期內(nèi)售出的存貨。對于大多數(shù)行業(yè)來說，實現(xiàn)零庫存是不現(xiàn)實的，合理范圍的存貨是企業(yè)正常經(jīng)營的必要前提。因此，消滅庫存口號并不是要實現(xiàn)庫存為零，而是要消滅超期庫存以提升效率。
在解決庫存問題之前，有必要簡單分析下庫存形成的原因。雖然各家廠商的庫存癥狀看起來非常類似，但形成的原因卻各有不同：
1、策略錯誤所致。在某個時間做了錯誤的事，這往往是最為致命的。2013年黑莓宣布轉(zhuǎn)向生產(chǎn)BB10系統(tǒng)智能手機時，就犯了策略錯誤。它過于樂觀，高估了市場規(guī)模，為此特意備足了組件和產(chǎn)力。結(jié)果市場反響不佳，BB10系列手機被用戶冷落。數(shù)十億美元的庫存積壓，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草，黑莓因此喪失了最后的翻身機會，被迫向小型軟件服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
前面提到的維密，其庫存也是策略錯誤造成的。維密曾經(jīng)以性感美麗的金字招牌創(chuàng)造奇跡，但隨著時代變化，消費者不再以美為唯一標準來選購內(nèi)衣，訴求轉(zhuǎn)向了舒適、休閑。維密對此后知后覺，沒能及時地順應(yīng)市場變化調(diào)整產(chǎn)品定位，導(dǎo)致與消費者漸行漸遠。好在維密比黑莓幸運，它的實力還很強大，有足夠的時間來調(diào)整策略。
2、供應(yīng)鏈能力不足：主要表現(xiàn)為供給不到位、產(chǎn)品質(zhì)量有問題。每個產(chǎn)品都有自己的銷售周期，消費品周期較短，快時尚服裝甚至只有兩三個月。如果供應(yīng)鏈能力不足，無法在銷售周期內(nèi)補充上架，即使是產(chǎn)品對路也會出現(xiàn)過季性的庫存積壓。維密在這上面栽過跟斗，因為內(nèi)衣質(zhì)量問題被用戶。也曾通過提升供應(yīng)鏈能力來提高效率，其補倉時間縮短到15-25天，產(chǎn)品研發(fā)周期也減到2-4個月，在一定程度上減少了庫存。
3、產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力不足，或嚴重脫離市場。近年來，輕資產(chǎn)模式受到追捧，國內(nèi)一些消費品品牌也開始效仿，以實現(xiàn)提升回報率。其中一些品牌甚至將產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)等功能也外包給供應(yīng)商，這樣一來，品牌離用戶的距離就更遠。用戶的偏好、興趣和真實需求是什么，品牌不知道，供應(yīng)商也不知道，設(shè)計生產(chǎn)出來的產(chǎn)品很難符合品牌用戶的調(diào)性，庫存問題就隨之而生。
4、其他方面的原因。比如服務(wù)質(zhì)量下降，公關(guān)危機處理不當?shù)龋瑢?dǎo)致用戶棄品牌而去、商品滯銷。
很多時候，廠商庫存高企，往往可能是多個因素所致，但只有其中一個是主要原因。
解決庫存問題：必須清理和整改雙管齊下
庫存高企和經(jīng)營管理不善之間的關(guān)系，有些像“先有雞還是先蛋”的哲學問題。策略失誤、產(chǎn)品研發(fā)或營銷不當?shù)纫蛩兀瑢?dǎo)致商品銷售不暢，形成庫存積壓。從這個角度來說，庫存高企是經(jīng)營管理不善的結(jié)果。但反過來，大量庫存積壓占用資金和資源、侵蝕利潤，使得企業(yè)沒有足夠資源去開發(fā)新產(chǎn)品，庫存問題又成了經(jīng)營管理惡化的重要推手。
庫存高企與經(jīng)營管理不善互為因果，想要徹底解決庫存問題就必須雙管齊下：一方面，快速清理現(xiàn)有庫存，回收資金、籠出倉庫和貨架資源，盡快恢復(fù)正常經(jīng)營；另一方面，找到導(dǎo)致庫存增加的經(jīng)營和管理問題，及時調(diào)整改進；并建立起處理庫存的常態(tài)化預(yù)防機制，將未來的庫存隱患消除在萌芽狀態(tài)。
首先，庫存必須快速清理，大規(guī)模庫存建議通過第三方渠道。庫存關(guān)系企業(yè)存活的急所，優(yōu)先級別高于其他舉措，不過采取什么處理方式卻是大有文章。像H&M這樣采取燒毀的極端方式，一來無法回收成本、二來有違社會價值觀，并不可取。按渠道來分，庫存處理大體上可以分為自有渠道和第三方渠道兩類。小規(guī)模的庫存對常規(guī)市場影響有限，當然可以以促銷的方式在自有渠道消化，事實上我們在商場看到一些促銷就是去庫存。但大規(guī)模庫存的話建議采用第三方渠道，無論品牌傷害還是效率上都更加有利。
2008年北京奧運之后，李寧迫于資金壓力在線下、線上渠道全面打折處理庫存。雖然實現(xiàn)了在較短時期內(nèi)回收資金、騰退倉庫和貨架的目的，但卻破壞了主流消費者心目中的品牌形象，導(dǎo)致其花了近10年進行品牌重建。現(xiàn)在李寧開始改變做法，選擇與第三方專業(yè)服務(wù)商愛庫存合作，自有渠道只剩下了官方奧特萊斯網(wǎng)店。第三渠道的最大好處，是實現(xiàn)了庫存商品與正常商品的市場切割，對價格體系和品牌價值的傷害最小。
除了市場切割外，第三方專業(yè)服務(wù)商還有一個優(yōu)勢是回收周期快。它們定位于折扣零售市場，擁有大量的精準用戶群，能幫助品牌商快速出清存貨，效率遠快于品牌商自有渠道。美國折扣零售巨頭TJ Maxx處理消化庫存的時間為28天，比其他公司快了近3個月。而國內(nèi)新銳愛庫存基于強大的移動分銷能力，甚至能將平均回款期縮短至1周，贏得了國內(nèi)外5000多個品牌商的認可。
其次，全面分析，找出造成庫存的原因，并有針對性地進行整改。治病不能只治表，再要治本，清理庫存也一樣。如果將眼光只放在現(xiàn)有庫存上，而對經(jīng)營管理上的問題視而不見，那么庫存問題將周而復(fù)始地爆發(fā)。該調(diào)整策略就必須調(diào)整策略，該補強供應(yīng)鏈就必須補強供應(yīng)鏈，該加大市場營銷投入就必須加大市場營銷投入。像安德瑪在堅持清理剩余庫存的同時，還采用了優(yōu)化SKU 并改善供應(yīng)鏈的方式來減少新庫存的產(chǎn)生。而森馬在回復(fù)投資者提問時則表示打算通過提升運營能力和供應(yīng)鏈管理水平，來實現(xiàn)將庫存控制在合理水平的目標。這兩家都看到根源所在，并進行了針對性的整改。
此外，相比快速清理現(xiàn)有庫存，建立起常態(tài)化庫存清理機制更為重要。同為消費品品牌，無印良品近年發(fā)展勢頭良好，顯得格外耀眼，產(chǎn)銷兩旺周轉(zhuǎn)效率極高。它的秘密武器，就有一套完整有效的庫存管理機制。據(jù)日本網(wǎng)站透露的數(shù)據(jù)顯示，良品計劃的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是81天，無論研發(fā)、生產(chǎn)還是營銷，都嚴格圍繞著標準天數(shù)展開。實際執(zhí)行下來，服裝類目的周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至只有70天，非常高效。據(jù)悉，它們還打算在基礎(chǔ)上繼續(xù)削減一半的庫存量。這種精細化、標準化的運營方法，值得國內(nèi)廠商借鑒學習。
?庫存這口鍋要怎么背才是姿勢正確？
庫存這口鍋確實不好背，強如維密、H&M也仍在摸索更合適的姿勢。無論什么企業(yè)，我想在面對庫存問題時，都有必要遵循下面三個原則：
1、正面對待問題，決不回避矛盾。庫存處理確實是個棘手的問題，涉及到企業(yè)內(nèi)部多部門利益，不易解決。只有正面對待、保持耐心，才有可能全面解決庫存問題。事實上，很多企業(yè)開始的庫存規(guī)模很小，但由于不能正面對待，不重視或下不了決心處理（不愿意打折出售，或擔心折價影響價格體系），導(dǎo)致雪球越滾越大，最終小問題釀成大災(zāi)難。
2、動作一定要帥要快，相信專業(yè)力量。清理庫存時，企業(yè)往往算計著生產(chǎn)成本而不舍得折價。事實上，庫存每天都在消耗各類資源，時間久了，隱性的維護成本、機會成本很可能超出其生產(chǎn)成本。越早清理，意味著綜合損失越小，不但及時緩解資金緊張，還為新品騰出更充裕的時間窗口。同時，相信專業(yè)力量，借助愛庫存這樣優(yōu)質(zhì)的第三方平臺，可以更快速地清理庫存回籠資金，將品牌傷害降到最小。
3、庫存是競爭力不足的表現(xiàn)，治標更要治本。庫存是企業(yè)競爭力出現(xiàn)問題的外在表現(xiàn)，光靠清理現(xiàn)有庫存并不足夠，還必須找出原因針對性調(diào)整以提升競爭力。
只掌握住這三個原則，庫存這口鍋背起來就會輕松得多。
]]>螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者，微信公眾號：miniant-cn。