兵貴神速。用兵作戰，果斷迅速，在古今中外戰事中歷來是制勝的決定性因素。

二戰時期，美國與德國之間進行了一場曠世的核武器競賽，爭分奪秒、目標明確——世界上第一顆原子彈。

德國方面，在海森堡的主持下秘密進行原子彈研究。時任美國總統的羅斯福制定最高機密“曼哈頓計劃”，由奧本海默領導，誓要趕在德國之前造出原子彈。

誰能更快一步，勝利的天平就會為之傾斜。1945年7月16日，美國原子彈率先試爆成功，戰局由此按下加速鍵。一個半月之后，日本宣布投降，二戰結束。

商場如戰場，關于“快”的作戰準則依然適用。

臨近雙11，零售市場又開始泛起火藥味，賽點之一就是速度。天貓在北京推出“1212半日達”，聲稱比京東的“211”模式快4個小時。京東在雙11發布會上則是喊出了最快分鐘達。

而真要論“神速”，天花板必然是傳統電商物流之外的新模式，即時零售。就如天貓負責人所講，半日達相當于對即時零售的一種防守。

對應的，即時零售平臺和商家也做了充足準備。以數碼領域為例，蘋果和華為近期步調一致，前者與美團閃購深化合作，后者與美團閃購達成戰略合作。至此，“外賣買手機”做到了主流品牌的全覆蓋。

身為平臺方，面對諸神混戰之戰局，美團閃購今年繼續參與雙11大促，以數碼家電為核心品類，將聯合超80萬商家共同作戰。

今年雙11，即時零售顯然是焦點所在。經此一戰，即時零售之于零售產業的價值也將愈發明確。

共識，TOP商家全來了

「Apple授權專營店，在你身邊」

「iPhone15現已發售，最快30分鐘送達」

點進美團Apple授權專營店合生匯店店鋪，上述標語十分醒目。數據顯示，截至目前，入駐美團閃購的Apple授權店已近5000家，覆蓋全國321城。

這組數字并非一蹴而就。2020年iPhone 12系列上市，Apple開始試水即時零售。四年磨合與驗證，即時零售價值愈發顯現，相關合作持續深化。數據顯示，與去年相比，入駐美團閃購的Apple授權店門店數量增長4倍，覆蓋城市新增121座。

其他品牌的布局也在同步進行。例如華為在秋季新品發布會之際，正式宣布入駐美團閃購，耳機、手表、手機等華為新品最快半小時送到家。

也正是華為的入駐，標志著手機市場TOP品牌在即時零售陣地的全員集結。華為、Apple、小米、OPPO、vivo、榮耀等品牌一致行動，加碼即時零售，成了行業新共識。

共識是如何形成的？

一種常見的自然現象可以作為參考，魚聚。例如在河道的排水口，經常會有魚群聚集。因為與其他水域相比，這里有更充足的氧氣以及更豐富的食物。

回到手機市場，TOP商家聚于即時零售，亦是看中此模式的增長機遇。

商務部國際貿易經濟合作研究院發布的報告顯示，近年來，中國即時零售一直保持50%以上的年均增速，從2017年的365.71億元增長到2022年的5042.86億元，預計到2026 年將達到25082.65億元。

著眼短線，雙11大促在即，商家不會放過任何一處銷售陣地，即時零售是在傳統電商渠道之外，最為有效的差異化補充。

以去年同期為例，根據星圖公布的數據，2022年雙11期間新零售整體銷售額達218億元，同比增長10.8%，其中美團閃購平臺份額位列第一，具體到品類，3C品類在美團閃購上的交易額同比增長1000%。

鑒于此，業內已有預判：今年雙11，即時零售將與直播帶貨并列成為競爭焦點。

而出于長久考慮，即時零售同樣是繞不開的陣地。通過最近幾年的市場教育和市場驗證，用戶的即時需求借助即時配送得到即時滿足，帶來高確定性和高安全感，從而激發更多即時需求，并融入生活方式之中，即時零售的前景也隨之得到充分驗證。

“即時零售不是應急零售，而是一種高確定性生活方式”，美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中近期對即時零售給出定性，“品牌商和零售商，正為NOW而進化?！?/p>

春江水暖，商家作為嗅覺最為靈敏的群體，紛紛涌進即時零售。除了手機市場，平板、電腦等領域的TOP品牌也都集聚于美團閃購。目前，閃購平臺已經與超4600家大型連鎖零售商、37萬本地小商家及超350家品牌商達成合作。

與數據對應，打開美團外賣“品質百貨”頻道，手機數碼、家用電器、彩妝護膚等品類一應俱全，Apple、華為等品牌之外，屈臣氏、蘇寧易購等零售商同樣加入了即買即到的模式進化。

即時零售，已然勢不可擋。

Now，不相信延遲滿足

「大家從小受到的教育就是延遲滿足，從小學延遲到了大學，從大學延遲到了工作，從工作延遲到了退休。現在好了，終于等到了延遲退休」

就如網友調侃，年輕人現在不愛喝延遲滿足這碗雞湯。特別是在買東西這件事上，消費者需要的與恰恰與延遲滿足相反。

這從消費者視角解釋了即時零售勢不可擋的高確定性。

半夜被蚊子叮，下單買盤蚊香；出門玩忘帶充電器，外賣一會兒就能送到......此時，傳統電商物流不可能給到即時滿足，即便是現在已經升級到次日達、半日達，物流依然要經由倉庫、轉運中心、派送等必要流程，而用戶需要的卻是從點到點，從人到人的分鐘級送達。

供需不匹配，隨之催生更為先進的即時零售。2021年，王莆中預判，互聯網零售市場會從快遞電商時代的“Everything Store”（萬貨商店），進化到即時零售時代的“Everything Now”（萬物到家）。

依托外賣業務積累的強大配送能力，進化浪潮比想象中來得更為兇猛。而且，消費者還在應急需求之外開拓出更多的消費姿勢，把即時零售從各個角度融入了自己的生活方式，繼而讓即時零售具備了高確定性。

比如中秋國慶雙節長假，即時零售業態完全可以滿足輕裝上陣、異地下單的需求。需要什么，到目的地就再買什么。數據顯示，同比去年，美團閃購雙節期間異地訂單漲幅高達86%。

家住北京的王女士表示：“之前出去旅行，總擔心漏帶東西。今年幾乎是‘空包旅行’，去麗江發現連氧氣瓶都能用外賣買，半個多小時就送到了酒店?！?/p>

新的消費習慣，新的生活方式，倒逼平臺進行服務升級。美團身后，京東、阿里、字節等公司的追趕，同樣在佐證即時零售市場大有可為。

例如9月份iPhone 15上市之際，除了美團閃購，京東到家、餓了么、抖音小時達，甚至盒馬等平臺也都參與到了“外賣買手機”之列，足見即時零售已經成為零售平臺的兵家必爭之地。

交銀國際證券在相關研報中指出，2022年，即時零售業務按交易規模排名，美團閃購排名第一，市占率34%，其次為餓了么、京東到家。

當然，站在供給側視角，各大互聯網公司搶灘即時零售，還是為了用銷售增長來吸引商家。因為融入生活方式賦予了即時消費習慣高確定性，對應的其實就是銷售增長的高確定性。

有據可循的是，在線下零售市場，沃爾瑪等大型商超的崛起，根本原因之一就在于生活方式的變遷。

高速公路普及、汽車保有量提高，便利的出行使商超具備了輻射周圍數十公里的基礎條件。冰箱等生活電器的普及，則讓消費者可以一次性采購大批日常百貨。得益于此，沃爾瑪于上世紀在美國本土實現了快速擴張。

王莆中相信：“Now是一種生活方式，這個要素改變以后，一定會對零售產生巨大的影響。”

此言非虛，過去四個季度，美團閃購規模達1750億。拆解平臺千億GMV，入駐商家就是最基本的組成單元。即平臺上數以萬計的便利店、商超、品牌自營門店等，商家訂單的增長，共同促成平臺交易的繁榮。

信心比黃金更重要，現階段商家最渴望抓住的正是確定性。平臺還給到商家一顆定心丸，美團副總裁、閃購業務部負責人肖昆透露，到2026年，平臺將誕生30000家日銷過萬門店、100個10億品牌。

歸根結底，在NOW時代，在即時零售語境，消費者和商家都不再相信延遲滿足，即時滿足才是王道，供需兩側的變化為即時零售的發展提供著有力支撐。

與此同時，消費者和商家對即時零售的需求日益旺盛，這也給平臺提出了更高的服務要求。

進化，從探索到確定

當前，即時零售格局已經非常清晰——巨頭林立，諸神混戰。

美團閃購、京東到家、餓了么為前三強。同時，字節也將即時零售視作核心項目，給予抖音小時達服務重點扶持，并針對配送體系等相關能力抓緊補課。

而時間軸向前回溯，幾年前，即時零售賽道遠沒有這般熱鬧。

2018年7月，美團閃購業務正式上線，提供非餐商品的30分鐘配送上門；2020年，美團閃購孵化閃電倉項目，為閃購訂單提供供給支持；2022年二季度財報中，閃購業務被歸入美團核心業務，被寄予創造美團增長新曲線的重任。

一步一個腳印，五年時間，美團閃購年度GMV做到千億級別，預計到2026年將超4000億。與此同時，美團閃購的成長樣本，直觀展現了即時零售的想象空間，各大平臺隨之前來分一杯羹。

2022年5月，餓了么推出全能超市業務；2022年8月，抖音試點小時達服務，一年之后繼續加碼；京東超市上線于2015年，聚焦于商超和3C品類，即時零售成為風口之后近兩年明顯動作頻頻。

可以說，美團閃購打開了即時零售的風口，持續領跑。更重要的是，其前景也是最受看好。

從消費者心智、商家規模以及履約能力等必備競爭力來看，美團閃購均優勢顯著。浙商證券在相關研報中就指出，美團閃購能復用外賣履約，成本、速度明顯低于同行，同時用戶由高頻外賣用戶轉化，規模和質量均為最強。

由此，透過美團閃購業務動態以及雙11的布局，我們能夠清晰認識到即時零售業態接下來的進化路徑：做全，然后做大。

首先是全品類，包括前文提到的與Apple深化合作，與華為牽手，美團在持續吸引商家，豐富供給。

從10月24日開始，美團將聯合數十萬商家，通過20款核心爆品、16個超級品牌日、5個超級品類日，向消費者提供以數碼家電、美妝日化、母嬰玩具、寵物食品、日百服飾為核心的全品類商品的優惠。

其次是全地域，在一二線城市跑通模式之后，依托遍布全國配送基礎設施，美團閃購將即時零售的新消費模式復制到更多三四五線城市。

中秋國慶雙節數據為例，一二線城市迅速增長的同時，三線及以下城市訂單漲幅達42%。平臺與Apple深化合作的重點之一便是將入駐門店的覆蓋城市范圍擴大。一二線占30%，三線占20%，四線及以下占50%。

最后是全場景，線上線下場景融合，即時零售有效填補雙線場景之間的真空地帶。隨著消費者接受度提高和即時配送體系完善，零售企業的門店線上化成本也趨于合理，線下分銷渠道效率不斷提升。

做到全品類、全地域與全場景，即時零售將邁向全面繁榮的發展新階段。而這個過程中，領跑的平臺優勢壁壘會進一步加固。

就如《即時零售行業發展報告（2023）》所講，即時零售行業雙邊網絡效應強，容易形成“更多商家入駐供應產品-更多消費者購買-更多騎手配送-更多商家入駐”的閉環發展邏輯，強者恒強。

綜上，最近五年，即時零售從探索階段逐步過渡到高確定性，這份確定性是經過了消費者、商家以及平臺三方共同的驗證，不久的將來其市場規模便將膨脹至萬億。

恰逢其時，零售市場正急切尋找增長動能。

無論線上還是線下，今年可謂零售市場的轉型之年，大刀闊斧的改革屢見不鮮。京東上線百億補貼、回歸低價戰略，阿里組織戰略大調整，盒馬門店全線打折，天貓超市半日達擴城，抖音小時購加速布局......

動蕩與變化之間，確定性彌足珍貴。即時零售作為繁榮生長的新業態，本質依然是從零售的人、貨、場要素改進體驗、提高效率，有效地為零售市場激活新用戶、新流量、新銷量、新增量。

所以，2023年，雙11期間即時零售成為競爭焦點的同時，零售產業也將收獲新一輪清晰明確的增長機遇。

本文來自熊出墨請注意，轉載請聯系原作者獲取授權

我們在討論手機行業神仙打架時，到底在討論什么？

手機廠商之間這兩年競爭激烈，大家有目共睹。但是，當視線被漫天炮火所吸引時，硝煙之下的一些關鍵線索很可能就會被忽略。

舉個例子。

vivo日前發布了X90系列，新機亮相，其外觀設計、屏幕、影像、系統等方面的產品力升級自然成為市場關注的重點。與此同時，為強化高端認知，營銷方面vivo也花了大功夫，處處刷屏。

在上述信息之外，不知道多少人關注到了發布會上的一枚“彩蛋”：vivo官宣全國184座城市、超2000家vivo體驗店上線入駐美團，與美團閃購達成合作伙伴關系。

翻譯一下，以后消費者不僅可以用vivo手機點外賣，還能在外賣點vivo手機。

而由此向手機市場望去，vivo并非首個吃螃蟹的。

今年3月，小米正式與美團閃購達成合作，276城3000家小米之家門店入駐；

9月，iPhone14系列開售之際，美團宣布與Apple授權門店的合作范圍進一步擴充，200多城共1000余家門店上線；

10月，全國175城超600家蘇寧易購門店，也加入美團閃購的朋友圈，消費者打開美團或美團外賣APP即可下單店內手機數碼等產品。

即時零售，趨勢顯現。

vivo等品牌的搶跑占位，則在用實際行動宣告：當即時零售的風吹來，決定零售市場戰事走向的因素隨之生變。

消費者說了算

根據IDC公布的市場數據，2022年第三季度，中國智能手機市場出貨量排名前五的廠商分別為：vivo、榮耀、OPPO、蘋果、小米。其中，vivo所占市場份額為20.0%。

在此背景下，新機被寄予保住TOP1的厚望。并且，X90系列本身就頂著“十年之作”的光環，重任在肩。

由此，產品力升級的同時，為了爭取更多勝算，vivo從各個層面給予助攻。

比如營銷層面，vivo拿下了“世界杯官方手機”的冠名權。盡管vivo官方都沒有透露具體贊助金額，但可以從FIFA公布的相關信息推測一二。FIFA贊助商共分三層，“世界杯官方手機”處于第二級，贊助金額6800萬美元起。

上線美團閃購，搶跑即時零售則是渠道層面的發力。即把產品競爭力提上去之后，如何更好地把產品賣出去。

這就不得不提到產品所面向的群體，消費者。

一方面，智能手機是消費電子市場最為成熟的品類之一，用戶對產品的認識早已不是影響成交的阻礙。vivo X90系列也好，再往前的iPhone14系列也好，不少潛在用戶的消費決策過程實際上在發售之前就已經完成，就待一聲槍響提交訂單。

換句話說，基于多年的使用經驗，部分消費者憑借對品牌、產品的充分了解，在下單之前已經不必像過往一樣再去線下手機賣場把玩大半天再做決定。

另一方面，消費者對交易效率有著無止境的需求，現在已經進化到了“即買即得”的程度。今年4月，#外賣已經被當成快遞用了#話題就曾一度沖上微博熱搜榜單，對于購物的便利性、時效性的要求越來越高的消費者開始嘗試以即時零售為代表的購物新姿勢。

特別是年輕人，延時滿足的道理大家都懂，可付款后半小時開箱手機的體驗確實“真香”。

數據不會說謊。

埃森哲發布的《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，超過50%的95后消費者希望在購物當天甚至半天就能收貨。他們會因為配送時間模糊不清而取消訂單，也愿意為更快的配送速度而支付額外費用；美團閃購的業務數據則顯示，在iPhone14開售前三天，通過美團“外賣”銷售的交易額，同比去年iPhone13時翻倍，超五成用戶在半小時內收到新手機。

消費者越來越“猴急”，是消費行為的變遷，亦對應競爭邏輯之變。

不愿意再等的年輕人，開始把外賣當快遞用。手機廠商面對這一不可逆的消費浪潮，如何應勢而動？主打即時滿足的即時零售，恰是最佳落腳點。

蘋果、小米、vivo等先知先覺的廠商開始搶跑，即時零售因而成了手機市場激烈競爭之下的一處隱秘戰場。

如果代入到真實的戰爭中，《孫子兵法》中的“守正出奇”思想與現狀相契合。守正，廠商持續提高手機本身的產品力，以高品質的使用體驗圈粉。而當大家在外觀設計、影像、系統等方面都達到高端標準時，突破思維，類似渠道層面搶跑即時零售的出奇，或許將成制勝的關鍵。

最大價值在于激活

商家、品牌在搶跑，零售平臺也沒有閑著，以小時達、半小時達、分鐘達等的內卷，不斷提升自身的即時性服務能力，適應消費者的快節奏生活方式。

以今年雙十一為例，行至第14個年頭，業內外對雙十一的期待值下降已是不爭的事實，但有了即時零售的加入，雙十一再次涌現新亮點。

11月11日當天，央視財經《中國電商年度發展報告》專題報道關注到一家在北京亞運村的社區超市，這家小店借即時零售實現了線上月銷近3萬單。

超市老板桂安強表示：“今年店里外賣訂單量增長了20%”，除了日用百貨，更多“小眾但急需”的商品正通過外賣小哥送達消費者手中。目前，小店在線上服務的顧客已超過50萬人。

阿里、京東在戰報中也重點提及相關數據，以京東為例，至今年雙十一，入駐京東到家、京東小時購的線下實體門店數同比去年翻倍。

向即時零售要增量，一時間成了解決零售行業增長瓶頸的最清晰答案。

當然，結果怎樣尚有待時間驗證。但面對席卷而來的浪潮，無動于衷就等于失去先機，這也是零售平臺及商家紛紛押注即時零售的動因。

視線回到手機廠商之間的競爭。搭上即時零售這班快車，從0開始自建肯定不現實，借力就成了唯一選擇。此時，對合作伙伴的選擇，直接決定后續能吃到紅利的多少。

一眾平臺之中，當前能力最為突出的當屬美團。

以餐飲外賣業務起家的美團，于多年的實戰中建立起了高效的配送履約體系，擁有覆蓋2800個區縣的527萬名騎手的即時配送網絡，在世界范圍內處于領先。進入即時零售時代，這就是平臺最為核心的資產。

只有依托龐大、穩定的履約體系，即時零售的交易鏈條才能順暢展開。在外賣場景內跑通即時配送的服務模式，美團把履約能力向更多場景開放，“30分鐘、萬物到家”的美團閃購誕生。

這樣一來，包括手機廠商在內，所有商家都可以在美團閃購所提供的履約基礎設施之上投身即時零售。

而入駐即時零售平臺所能打開新的局面，熊出墨認為核心落在“激活”二字——激活用戶、激活市場。

根據第三季度財報，美團年度交易用戶數為6.87億。用戶在平臺上的消費頻次繼續提升，交易用戶年均交易筆數達39.5筆，同比增長15%。美團閃購平臺，用戶數量、購買頻率及留存率均同比提升，日訂單量于8月的七夕節時達到峰值970萬單。

數據背后，萬物到家、外賣點一切的用戶心智正在養成。具體到手機品類，“外賣”銷售手機目前仍是待開墾狀態，蘋果、小米、vivo的搶跑以及美團閃購、京東到家等平臺的發力，共同起到激活作用。

借平臺的可觀流量和便捷服務，更多人接受并認可打開外賣APP買手機，手機廠商便能在原有基礎之上進一步激活消費潛力。而且，美團閃購核心用戶群體以Z世代年輕人為主，90后占比達60%，他們正是零售市場未來10年的消費主力。

事實上，vivo就是意識到這一點之后才決定入駐平臺。美團閃購在雙十一期間舉辦手機節活動，vivo當時雖然并未全面正式入駐，但銷售數據在平臺3C數碼中排名第4。這份成績，讓vivo對加碼即時零售多了一份確定性，才有了后續其與美團閃購的正式合作。

一場雙向奔赴

一邊是尋求銷售增長的商家，一邊是摸索零售進化之道的平臺，雙方因即時零售牽手，上演了一場雙向奔赴。

對于商家而言，即時零售重新整理并釋放渠道的價值。

渠道作為手機廠商的基本功，實質上在十年前就已經做好布局?；仡欉^去手機行業的渠道戰爭，至多也只是主陣地轉移的層面。剛一開始，線下門店、運營商渠道為王；2012年前后互聯網品牌扎堆出現，廠商開始加碼線上渠道建設；再然后，全場景服務成為主流，渠道的重心又開始向線下回歸。

然而，兵無常勢，水無常形。

消費者對即時零售的需求，倒逼手機廠商重新梳理自家的渠道布局，即把線上的便捷和線下的服務優勢有機結合起來，讓1+1達成大于2的效果，而非此前的1+1＝2。

并且，經即時零售重新梳理的渠道布局，服務優勢不止于快，還達成了售前、售中、售后服務一體化。過往的線上交易，手機廠商為消費者提供的購買、售后場景是分開的，即時零售依托用戶身邊的線下實體門店，可以實現銷售和服務的一體，讓用戶體驗更加流暢、一致。

對于平臺而言，品牌的入駐有效地豐富了商品供給，讓萬物到家的“萬物”找到落腳點。

即時零售生態內有三大要素，本地消費者、履約服務和本地供給。本地供給，簡而言之就是消費者在平臺上能夠買到什么。

美團閃購官網信息顯示，目前平臺覆蓋水果、食材、母嬰玩具、寵物、超市便利、休閑食品、日用百貨、美妝日化、服飾鞋帽、數碼家電、鮮花綠植、酒水飲料等多個品類，每日在售商品數達10億。

根據零售行業的常識，在10億商品里，高頻且剛需的日百飲食類商品肯定是占到大頭。也因此，所有即時零售平臺都在積極拓展商超、連鎖便利店等業態。

手機等商品，雖然消費相對低頻，但是對于平臺而言同樣必不可缺。因為，正是這些商品決定了供給能力的上限。高頻剛需的商品在各個APP都能輕而易舉買到，提供官方手機銷售服務的可能就只此一家。

國內手機市場前五中的三家官宣合作，數千家門店上線；國內家電市場第一渠道的蘇寧易購入駐，超600家門店線上營業，合作伙伴的支持美團閃購在數碼家電方面的供給能力有了質的提升。

其他品類，數以萬計的品牌、商家共同撐起了美團閃購的供給生態。第三季度，美團閃購的超市、鮮花、酒水飲料、非食品專賣店及寵物護理等品類持續快速增長，活躍商家數目及新入駐商家數目均同比增長30%。

上述數字的增長落到現實交易中，則意味著消費者打開美團、美團外賣APP可以隨手買到東西進一步增多，且半小時送達。消費者體驗提升，也正是奔赴雙方最樂于見到的成果。

寫在最后

手機廠商布局即時零售，vivo不是第一個，也不會是最后一個。

繼續拓展，面對全零售行業的升級浪潮，商家與平臺的雙向奔赴不應局限于數碼家電領域。

圖源：2022年中國即時零售發展報告

如《經濟日報》近期文章中所強調的，“未來，實體門店應當更加積極地擁抱數字化，轉變觀念，培養人才，在軟硬件上都增加投入，才能抓住即時零售的萬億市場‘新風口’?！?/p>

商務部最新發布的《中國電子商務報告2021》指出，即時零售助推零售業全渠道供給優化，有力地帶動了服務線上化和電商本地化發展。

萬億市場，前景可觀。

前文所講到的消費者體驗提升、即時性購物需求滿足，其實就是萬億市場里商家銷售增長的底層保障。數據顯示，第三季度，美團平臺上便利店和超市的交易量分別同比增長27.9%和62%，夫妻小店訂單量同比增幅高達125%。

隨著更多商家感受到風之來向，越來越多的本地門店在線上開業，即時零售能高效滿足消費者定期、常規的購買需求，萬物到家、萬億市場都將更近一步。

如今的搶跑者，既是新時代的親歷者，更是推動者。

本文來自熊出墨請注意，轉載請聯系原作者獲取授權

在市場已存在興盛優選、十薈團、食享會等等玩家情況下，今年下半年，美團、拼多多等互聯網巨頭再次加碼社區團購。美團對外宣布成立“優選事業部”；拼多多孵化的“多多買菜”在武漢率先開團；甚至就連本無相關的出行老大滴滴，也上線了“橙心優選”進行“跨界打劫”……

12月16日的最新消息顯示，據晚點 LatePost消息披露，滴滴、美團、拼多多三家巨頭下的社區團購平臺，今年12月件單量峰值均已突破1000萬。

這表明，在社區團購的混戰模式中，美團、滴滴、拼多多等互聯網巨頭已經反超興盛優選、十薈團等創業公司，跑在了最前線，行業格局已經越來越明顯。

下場“搶菜”，美團、拼多多、滴滴繼續“剩者為王”？

天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。能讓各大巨頭在“賣菜”這件小事上打得不可開交，無非還是巨大的利益誘惑。

對于向來“高頻打低頻”本地生活服務的美團來說，高頻的“買菜”業務是必下之城；拼多多之所以要入局，源于其用戶群體與“買菜”人群高度重合，若要持續穩固在下沉市場的地位，就不得不發力社區團購業務增加用戶粘性。這也是為什么，多多買菜與美團爭奪市場的動作會更為急切，并率先挑起補貼大戰，還逼得阿里、蘇寧等其他互聯網企業不得不被動防御，以保護自身市場利益。

美團和拼多多的打法很簡單，一是集中優勢兵力搶蛋糕，再一個是通過補貼打“閃電戰”。

一方面，不管是美團還是拼多多，都將買菜業務提高到了核心戰略位置。在美團第三季度業績報告后的分析師會上，王興表示“毋庸置疑，基于整個戰略任務，美團優選絕對是我們想要做的事情……這將是我們業務的核心點”；而拼多多掌門人黃崢在年會講話中說，“買菜是個好業務，是個苦業務，是個長期業務，也是我們拼多多人的試金石，它與拼多多在農業上的布局高度吻合，愿意做‘大量的重投入、深度的創新’?！?/p>

另一方面，美團、拼多多的一幕幕補貼用戶、掃街地推、重金挖人、搶奪團長等大戲，也在各地輪番上演。除了各個APP上面，補貼下推出的1分錢6包紙巾、1塊錢10個雞蛋等等“羊毛”，在搶奪團長上，兩家實力也好不示弱。有美團優選的BD透露，他入職的當天就被拉去“跑團”，不管是不是其他平臺的團長，都想方設法讓其也變成自己平臺的團長。

這種玩法是不是很眼熟？經歷過千團大戰、出行大戰、社交裂變的用戶，應該早就熟悉了這種典型的互聯網玩法。如今這種玩法又復制在了社區團購市場上：先通過燒錢補貼用戶、粗放式擴張等手段將規模和數據量堆起來，占好山頭后再做停止補貼，通過精細化運營獲得回報。

這套互聯網打法，拼的就是“剩者為王”。顯然，美團和拼多多如今基本勝利在望。

根據最新統計，美團和拼多多攻城略地的范圍最大，雙雙突破200城。其中，美團優選進入27個省份、293個地級行政區，多多買菜進入28個省，覆蓋城市數量為218個；光大證券的數據也表明，10月份美團優選、多多買菜的日活已經達到100萬-200萬級別。10月以來，各個平臺的活躍程度迎來一輪上揚，其中多多買菜的增長態勢最為兇猛。

另一個搶眼的“賣菜”巨頭則是滴滴。它的出發點與美團、拼多多有所不同：由于近年來競爭策略上比較被動，出行業務面臨美團、哈啰等后來者挑戰而束手無策，迫切需要業務多元化來緩解危機。

這次殺入社區團購“賣菜”，可以看為是繼前兩年涉足外賣之后的又一次嘗試。有報道引用一位滴滴員工的話說，“這是背水一戰”，滴滴想要在短期內重新證明自己，社區團購是不能輸的戰役。

相對外賣市場的重資產模式，當下社區團購的燒錢大戰對于滴滴來說要輕松順手得多。想當年滴滴能從打車大戰中笑到最后，靠的就是燒錢搶市場的殺手锏。因此，這次在與美團、拼多多的比拼中，滴滴不落下風其實并不意外。晚點的消息中，提到滴滴旗下橙心優選12月日均件單量突破了1000萬，隱隱有蓋過前兩者風頭之勢。

盡管滴滴近來表現也十分亮眼，但由于業務過于跨界、用戶粘性較小，市場前景受到業界一定的質疑。從目前的戰況來看，業界更看好業務相關性更強的美團和拼多多，認為它們在社區團購廝殺中，已經甩開眾多對手形成了“二超多強”的格局。

Tech星球的報道顯示，一家不愿具名的社區團購公司高層預測認為，“美團優選和多多買菜兩家，明年（2021年）在社區電商這塊的GMV會達到4000億左右規模?！?/p>

眼前的“羊毛”，日后的“雞毛”

不過，隨著互聯網巨頭在社區團購市場的范圍勢力快速擴張，外界對它們的批評聲也隨之而來。近日，人民日報甚至直接點評社區團購：“別總惦記幾捆白菜和幾斤水果，科技創新的未來更讓人心潮澎湃。”

社區團購真的一點都不可取嗎？顯然不是。社區團購的商業本質并沒有問題，消費者有需求，就證明了它存在的價值。

問題出在社區團購的混戰模式上，經歷過千團大戰的美團、打贏出行戰爭的滴滴和善于流量裂變的拼多多，憑借財力物力拉攏消費者，結果將市場競爭演變成了一場對其他玩家與實體商戶的降維打擊。

從團長、小商超為主的商戶層面來看，如果成為團長，門店成為團購的提貨點，則可以按銷售額拿到一般10個點左右的提成。表面上看，這本身并不是一件虧本的買賣，而且過來提貨的人流還能為小商超增加流量，似乎一舉兩得的好事。

但實際上呢？當小商超老板們當上團長后就會慢慢發現，平臺其實不止只賣業務互補性的菜品，還經營與自己一樣的同類快消品，而且目前幾乎價格都低于店里零售價。這樣一來，雖然小商超老板自己在團購業務上沒有虧錢，但得到的結果卻是，消費者可能慢慢不會買自己店里的商品。

社區小商超大多數快消品的毛利率在20-35%之間（只有香煙、大米等少數商品毛利率在10%左右或以下，部分日用品的毛利率甚至可能超過50%），即便是一比一的業務對換，也意味著小商超將失去一半以上的毛利率，損失可想而知。

不少當上團長的夫妻店老板表示，本來想給平臺賣貨拿提成，但提成收入不僅賺得沒自己賣貨多，自己很多貨反而賣不出去了，可謂得不償失。

在美團、滴滴、拼多多瘋狂的補貼大戰下，就連阿里、蘇寧等都只能被逼著防御，這些實體商超們，有哪有反擊的能力與權利呢？如果繼續做團長，小老板變成了平臺的打工人；但如果不做，別人也會做，業務還是嚴重流失。不管做何選擇利益都受損，小商超的老板陷入了兩難。

巨額補貼之下，那么廣大用戶應該是真的受益者了吧？

10斤甜橙、20盒酸奶、6包紙巾、5斤土豆....這些統統只需要1毛錢就能秒殺到。這種實實在在的“羊毛”，薅起來要多爽有多爽。

可是，如果沒有補貼，有多少用戶會想到按量販形式囤這么多產品呢？微博上就有人吐槽說，因為自己媽媽囤了10斤土豆，為了避免土豆發芽，于是她們一家人過上了一日三餐都吃土豆的“悲慘”生活。

這也意味著，很多用戶的團購需求并非來源于生活里實際的需求，而是在損失厭惡心理下被互聯網巨頭們逼出來的偽需求。在補貼的刺激下，這些偽需求集中迸發，形成了當下的市場繁榮。

而這些被“薅羊毛”刺激出來的消費需求，終有一日，或將被平臺逼著吐出來。畢竟，資本的本性都是天生逐利的。正如茨威格早就說過的那樣：“命運贈送的禮物,早已暗中標好價格?！?/p>

事實上，隨著城市布局和用戶的急速擴張，社區團購的亂象開始顯現。在第三方投訴平臺上，社區團購成為新的熱點，投訴內容集中在發貨慢、不發貨、虛假發貨、單方面取消訂單、退款難等服務方面。美團、滴滴和拼多多均無一幸免。

美團、滴滴和拼多多現階段的社區團購玩法，不管是從消費者還是商戶層面來看，都是以損害現有整個商業生態為代價換取市場份額。企業不能只追求商業利益而不講社會責任，這可能就是人民日報批評當下社區團購的出發點。

野蠻入場，焉有未來？

那對于美團、滴滴、拼多多自身來說，如果繼續這樣打下去，就一定有未來嗎？

社區團購本質上是生鮮電商，并非一時的流量生意，而是需要深進去、沉下去，以整合供應鏈、精細化運營來提高商業效率。這就注定了社區團購是高投入、重資產的苦活累活，但以美團與拼多多的動作來看，似乎只是借社區團購的概念向資本市場講“生動故事”。

這從一組對數據里，就可窺見一斑。根據多家自媒體數據，美團優選在廣東實現月銷已破億，用時44天；多多買菜在武漢實現月銷破億，用時64天。一兩個月達到破億的銷售額，這樣的大躍進速度，真的有足夠的精力和時間去構建供應鏈嗎？在生鮮行業幾無可能，更可能 是靠補貼短期燒出來的流量傳奇。

因為瘋狂燒錢補貼擾亂了正常的價格體系，部分平臺遭到了供應商的抵制。目前，華海順達、衛龍等多家供應商發布通知，禁止給“嚴重低價”的社區團購平臺供貨。這表明，生態體系內最默默無聞的供應商都開始用腳投票，對擾亂市場的行為說不。眾所周知，生鮮商品的供給在短期內缺乏彈性，失去現有供應商的支持，巨頭們的社區團購大戰要怎么打下去。

退一步而言，就重金投入打消耗戰的美團、滴滴、拼多多們來說，“補貼大旗”還能扛多久？補貼停止后，用戶黏性、團長積極性是否依然存在？即便能夠“剩者為王”，最后“商戶死、用戶傷”的局面，社區團購會不會重蹈當年“千團大戰”的覆轍，還能不能有個光明的未來嗎？

這些都是需要巨頭們認真思考和回答的問題。

高瓴資本創始人張磊在其新書《價值》里寫過這樣一段話：“壟斷意味著企業掌握了定價權，這樣企業就可以在一段時間內非常優越地面對競爭。但一旦沒有了競爭對手，企業的競爭力往往也會隨之消失。補貼或者壟斷產生不了偉大的企業，只有在競爭中才能產生偉大的企業。把企業做大是可能的，把企業做成永恒是幾乎不可能的，任何企業都有滅亡的一天。尤其是企業一旦具備壟斷地位，從基因角度看，它是否還能擁有足夠的動力去不斷創新？這是企業面臨的巨大挑戰?！?/p>

其實，任何行業都從不懼怕“門口的野蠻人”，在社區團購戰場中，不管是商戶還是用戶，都歡迎百花齊放的良性競爭市場。人們最擔心的是，持資進場不給市場任何競爭機會，最后演變為新的壟斷，重現那熟悉的一地雞毛場景。

連《人物》自己也沒有想到，9月8日《外賣騎手，困在系統里》（以下簡稱《騎手》）這篇文章的影響能夠達到如此巨大。發布當天，便成功地破圈刷屏，登頂為最熱話題?；ヂ摼W熱點往往來得快去得也快，但這次卻罕見地持續了好幾天，依然熱度不減。

據美團《2020年上半年騎手就業報告》顯示，其騎手總數達到295.2萬人；而餓了么蜂鳥即配官網顯示的騎手數量則為300萬人，二者合計約600萬人。以此計算，1000個中國人里面，只有4個左右是外賣騎手。

無論是數量還是占比，外賣騎手都不算大，光靠他們不足讓《騎手》一文如此廣泛傳播。推動破圈傳播的是外賣用戶這個龐大群體，2019年國內用戶達到4億人，撐起6600億元的市場規模。

01 智能系統讓騎手越跑越快，越跑越危險

《騎手》一文印象最深刻的，是這句話——“送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友。”

相信有無數人被這句話震撼。坐在辦公室或家里催單時，用戶明白騎手辛苦，但很少有人了解他們的真實狀態。不少用戶甚至認為，騎手們每次專程送自己的訂單。但這不現實，以日均50單計，若每次只送一單，按美團28分鐘標準計也需要近24小時。

外賣平臺早就明白這個道理，它們開發了“實時智能配送系統”（美團的叫“超腦”，餓了么的為“方舟”），通過大數據、人工智能、深度學習等高科技手段，不斷優化流程、路線，更為科學、高效地派單。

智能系統在提高效率方面的作用明顯，美團3公里送餐距離的時限從2016年的1小時，逐步壓縮到了28分鐘。2017年美團一篇技術文章曾欣喜宣布，過去需要5個騎手才能完成的訂單，如今4個騎手就可以。算法優化讓騎手接單能力有所提高，美團系統甚至最多可向一個騎手派12單，逼近超負荷狀態。當我們催單時，騎手可能同時收到了多個用戶催促；而這些訂單處在相近的時限內，壓力可想而知。

同時，平臺對騎手的考核標準日趨嚴格。對于美團騎手來說，最重要的指標有三個：一個是常常聽到的5分好評；另兩個指標則是準時率和接單率。準時率關系到配送單價，準時率每掉一個百分點，騎手每月要被扣數百元。而接單率低了會被系統懲罰，甚至不予派單而影響生計。除非退出，否則騎手沒有選擇的權利，只能全力接單和派送。

時效越來越短、考核越來越嚴苛，騎手只能盡一切辦法提速，包括闖紅燈、逆行、加塞、超速、亂停放等違章行為。上海松江一騎手坦承，逆行可節約5分鐘的寶貴時間，因此他幾乎每單都會逆行。

騎手違章高發，輕則造成擁堵和混亂，重則發生交通事故，造成財產損失和人員傷亡。2018年7個月成都共查處外賣騎手違法近萬次，事故196件、傷亡155人次，平均每天就有1個騎手傷亡。2018年9月，廣州市查處外賣騎手交通違法近2000宗，其中美團占一半。騎手因違章身亡或撞死行人的案例，屢屢見諸新聞。外賣騎手，儼然成為最危險的職業之一。

應該承認，外賣騎手的工資大多高過當地平均線屬于中上水平。與看待銀行、石油等高薪壟斷行業不同，幾乎沒有人對騎手的高收入表示不爽。因為大家都知道，他們的高收入是通過高強度、長工時的辛苦勞動換來的。

登上《時代》周刊的美團外賣小哥高治曉，曾在接受采訪中稱，當騎手幾年來，他每天都工作12個小時以上，通常要到晚上9點到10點才能下線休息。高治曉不是個例，而是眾多專職騎手的常態。因為配送單價低必須走量才能賺錢，而走量就意味著超長的工作時間。

近年來，即便沒有了補貼，外賣配送費卻保持著低水平，甚至有所下降。去年5月有文章披露，在2018年10月后，即美團上市后不久，美團騎手的配送費單價開始小幅下降。2019年后則出現了較大降幅，甚至出現了直線5公里才7元的超低價。

當時有分析認為，這很可能是美團上市后迫于盈利壓力下采取的動作，因為2018年其經營溢利為-111億元，包袱沉重。而2019年美團的經營溢利就變成了+27億元，除了規模經濟擴大帶來的平均成本下降外，不斷下調配送費也貢獻良多。

配送單價不斷下調，騎手想維持較高收入的唯一選擇就是多拉快跑。但今年騎手整體工資水平還是有所下降。一方面是疫情影響下外賣市場一度同比下滑，好在疫情恢復訂單數量開始恢復增長；另一方面則是騎手大幅增加，拉低了平均接單量。

騎手加盟的門檻很低，以美團為例，只要身體健康、年齡在18-50周歲之間，有一部智能手機、一輛電瓶車就可以申請。疫情黑天鵝的沖擊，很多人轉而涌入了外賣行業當騎手。

今年5月20日，美團報告顯示，疫情發生后其平臺有收入的新增騎手數量超95萬。從餓了么披露的數據來看疫情期間新增120萬騎手，有近3成為事業人員。正應了《騎手》一文的那句話：“他們不擔心沒人來跑，你不干，有的是人來干。”

而在這么龐大的騎手隊伍中，大多數人缺乏其他專業技能，不易轉行。即使單價和訂單下降，只要收入不低于當地平均水平，他們還會繼續堅持留在系統中。

03 系統沒有價值觀，但能反映企業價值觀

這一切的根源，都可以追溯到平臺的規則和系統上。面對外界質詢時，外賣平臺也往往將責任歸結為系統。比如這次美團的回應，雖然高調道歉，但同時強調“系統的問題，終究需要系統背后的人來解決”。話里話外透露出，其實責任不在我，都是系統惹的錯。

標注為外賣大叔的知乎網友“白起”，對于美團將原因歸結為系統嗤之以鼻。他認為美團派單比較合理是在2018年，兩年后的現在系統反而越來越差。他痛斥美團系統中的種種“錯誤”：騎手以電動車為交通工具，卻以步行作為導航方式；以直線標示距離，在現實中不可能直達；配送單價和準時率、好評率掛鉤，但派單的優先級只看拒單率等。

目前外賣平臺系統中的算法將人（騎手）視為工具，而效率、體驗和成本才是平臺追求的核心指標。冰冷的大數據成為提升效率和降低成本的基石，騎手必須去適應算法規劃的“最佳”流程和路徑，為用戶提供越來越快捷的送餐體驗。

當然，平臺也不是沒有過人性化的亮點。比如餓了么系統有個報備功能，當時限將近騎手到了樓下或在等電梯時，可以先在系統報備，這樣訂單不會認定為超時。餓了么騎手非常認可這個設計。

餓了么新近還表示將增加一個延時5分鐘的選項，將選擇權交給用戶。如果設計合理，也不失為一個人性化設計。

只是，這樣的人性化設計太少。

有不少人辯稱系統沒有價值觀。系統不是人，確實不可能有價值觀。但是制定系統的人應該有人性，平臺的規則可以反映出設計者和公司的價值觀。目前外賣平臺的規則，體現的是野蠻生長式的泰羅制管理思想，必須設法矯正。

近年來技術向善這個詞慢慢為人所知。在經歷了快速野蠻生長之后，國內的互聯網企業開始反思。這背后正是對企業價值觀的要求，需從善發展。

企業不但要尊重用戶，還要尊重合作伙伴和員工，才能創造更大的社會價值。外賣平臺應該在重視用戶體驗和提升服務效率的同時，也應該充分尊重騎手、保障他們的權益。

泰羅制管理理念在先進國家已被摒棄，人們認識到，技術進步是為了提高人們的幸福指數，而不是讓人們成為技術的奴隸。同理，平臺的規則不是壓榨騎手的工具，而應該是騎手提高效率的好幫手。在《騎手》一文出來之后，網友紛紛為外賣平臺出謀劃策，其中不乏可行的人性化建議。

比如：分級定價，將時限短的訂單配送費定高一些，而時限長的便宜一些，通過價格杠桿對訂單進行篩選分流，降低高峰期的配送強度。再如：適當減少騎手同時接單的數量、當騎手工作時長超過身體標準后強制下線，用技術手段保障騎手的健康安全。而騎手們呼聲最高的是，希望系統在商家出餐后再派單，以節約不必要的等待時間。

當然，騎手不一定希望接單下降，消費者也不一定希望配送費上升。但的確，除了系統之外，外賣平臺還有不少人性化的優化空間。餓了么稱要將選擇權交給用戶，這是好趨勢但還不夠，外賣平臺應該將相應的知情權、參與權還給騎手和用戶。這就是外賣平臺邁出去的第一步。

企業向善，系統之外更需要人性關懷，騎手不是移動互聯網流水線上的擰螺絲工人，請別把騎手問題的鍋扣在系統頭上。

科技圈評測產品好壞時經常會用到一句話，“真正的科技，是讓人感受不到科技的存在”。這個邏輯很順，感受不到，說明其所帶來的體驗升級已經深度融入到用戶習以為常的操作中。

跳出產品評測，這一邏輯也可以套用到其他事物上。比如最近火起來的“新基建”，聽上去是一個距離感十足的詞匯，而實際上，新基建一直以各種形式“潛伏”在公眾身邊，重塑并融入公眾的生活。

覆蓋全國的新能源充電樁網絡，輸送信息供網友在線沖浪的互聯網，把冰闊落、玫瑰花送到家門口的配送小哥......這些都是新基建。

數據顯示，2019年美團配送單日訂單量突破3000萬單。送餐、送菜、送飲料，送水、送藥、送口罩，送書、送花、送手機......萬物都能送到家，難怪去年國慶閱兵時滿屏刷起“救命恩人方陣”。近期，人社部正式為外賣小哥起了名字，網約配送員。并且，他們還得到了官方蓋戳認證——現代城市生活的新基礎設施。

“基建是每一個時代科技和生活方式的象征”，美團配送品牌成立一周年之際，美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中如此說道。委實，即時配送需求大量涌現，依托網約配送員這一新基建，需求得以滿足，城市生活在不知不覺間已然起了變化。

來源：熊出墨請注意

新生活：即需即用的神奇口袋
2019年5月6日，美團配送作為獨立品牌正式發布，宣稱將面向行業開放配送能力。當時圍觀群眾可能還都沒有意識到，從送外賣到“把世界送到你手中”，美團配送的開放意味著什么。

半年之后，也就是去年十一期間，熊出墨解讀節日消費數據時重點提到了美團。美團發布的數據顯示，除了餐飲外賣增長，經美團閃購配送的日用品、生鮮蔬果、藥品等非餐飲類訂單在去年十一期間增長了60%。

如果說最開始用戶使用美團外賣是要找到那些被裝進手機里的餐廳，去年十一期間的數據則說明，用戶逛美食一條街之外，還把平臺當成了售貨小推車。

再之后，美團配送生態持續開放，接入商流迅速增長，打破傳統的餐飲配送，美團配送網絡已經覆蓋商超便利、生鮮果蔬、鮮花綠植、圖書文創、美妝用品、醫藥健康、電子產品、寵物用品等多個品類。

美團閃購、美團外賣、美團配送等組合起來，平臺演化出了新形態：從小推車升級為哆啦A夢的神奇口袋，用戶想要什么打開App搜索、下單即可。

比如剛剛過去的母親節，美團跑腿為用戶送花、送蛋糕，穿梭在城市間為用戶傳遞對母親的愛意，當天訂單突破了117萬單。

此外，神奇口袋更能在各種關鍵時刻“救命”。上班忘帶口紅，美團閃購一支；出差忘帶充電器，美團小哥冒雨趕來；大半夜肚子痛到懷疑人生，“美團跑腿+布洛芬”藥到痛除......美團配送開放一周年發布會上，美團配送CTO孫致釗透露，在某些地區，非餐品類的訂單占比甚至已經超過了50%。

想要什么掏出手機下單，很快就有小哥跑腿送到家，每個普通用戶都擁有了屬于自己的哆啦A夢。用戶Get了新生活，而組成這個神奇口袋的基本單元——騎手，他們的生活也因配送起了變化。

一是身份轉正，今年3月份，人社部與國家市場監管總局、國家統計局聯合發布了第二批新職業名單，“網約配送員”在列。另外，生活水平得到切實改善。美團財報顯示，2019年美團為騎手支付了工資410億，399萬騎手在美團平臺上獲得收入。其中，建檔立卡的貧困人員共有25.7萬人，到年底時脫貧比例達98.4%。

新時代：萬物皆可到家
“變是唯一的不變”，如斯賓塞.約翰遜寫下的這句話，城市生活在變，網約配送員生活在變，這背后，時代也在變。

根據前文，開放一周年以來，美團配送完成了兩大突破，一是品類，二是距離。平臺配送品類到從餐品到非餐品，實現全品類配送，配送距離則從3公里升級到全城送。

得益于此，華為P40新機開售半個小時，美團小哥送機上門，類似更多新姿勢都正在解鎖之中?！澳憧梢栽谶@個城市里，把任何合法合規的東西快速的送給你想要送給的人”，美團配送想要傳遞的信息很明確，現在是萬物到家的新時代。

美團跑腿日訂單量不斷突破新高，就是新時代到來最直接的信號。而能達成這一規模，除了時代在召喚，更要求平臺具備承載商家和用戶端集中釋放需求的能力。

“正是借助美團的翅膀才讓南城香一路高歌”，餐飲品牌南城香創始人汪國玉表示，2015年探索外賣業務時公司內部進行過激烈的討論，到底是自己組建配送隊伍？還是與美團配送合作？最終南城香選擇了后者，“今天來看我們當初做出了正確的決定”。

“讓專業的人干專業的事，美團配送培訓騎手，制定配送路線，大數據的應用，了解顧客的需求，處理好外賣員與線上顧客的關系，推廣等等，美團絕對是專業的”，美團配送的賦能下，南城香店鋪經營效率不斷提升，一家75平米的小店正常流水做到了5萬多，“靠堂食是不可能的”。

路修通了，路上的車會越來越多。分鐘級的配送網絡，是美團做即時配送的基本盤。不管是不是跟美團有生意往來都可以使用美團配送網絡。這一普惠操作之下，所有本地生活服務的商家都無需再組建專門配送隊伍，騰出來更多精力用于店鋪經營。

幾年之前，憑借率先組建騎手大軍，提升送餐服務體驗，美團開始建立在外賣領域的優勢。從餐飲外賣配送拓展到即時配送，基本盤也在持續進化。

進化主要從三個方面著手，人員規模的擴建，保證訂單高峰時期有騎手可用；調度算法的改進，優化配送效率，幫騎手在最短的時間內送更多餐；運營的精細化，以完善的配送解決方案針對性地滿足不同商家、用戶的多樣性需求。

其一剛剛說過，美團擁有全國覆蓋密度最高的配送網絡，且網約配送員已經成為當下典型的新職業。

其二，大街上每一位來去匆匆、方向明確的外賣小哥，背后都有“無形的手“在為他們指路，也就是美團的超腦系統。孫致釗介紹，去年發布的美團超腦已經是行業內最領先、最大、最復雜的多人多點實時調度系統。在萬物到家時代，應對配送模式和訂單需求的的復雜挑戰，系統全面升級為全域柔性調度。

直白點講，之前的調度系統是商圈級的調度，現在是跨商圈級別的全城調度。“在全城范圍內，在多個商圈、多種運力之間動態地實現全局最優的運力調配”，基于自研的多級分布式計算引擎架構和人工智能算法，美團配送在業內首次實現了萬人、萬單的秒級調配。

其三，像母親節當天的熱門商品鮮花，還有冷飲熱飲咖啡等這類特殊商品，它們對載具等配送條件的要求有別于傳統餐飲外賣，配送平臺需做出針對性升級以匹配品類擴充的節奏。

過去開放一年里美團配送打磨出了四大主流配送模式：大網模式為基礎的巡游模式，駐店合作的星系配送模式，店倉一體化和配送網絡結合的倉配一體化模式，以及智能取餐柜等設備代表的智能末端模式。

各模式分別對應不同的商家和訂單類型，比如星系配送，主打注重高品質和高體驗的商家。與喜茶聯合的定制化配送，美團升級載具、出餐系統、配送系統，同時增加喜茶品牌露出。助力商家經營，商家入駐意愿自然也高。目前，星系模式合作門店數已實現402.5%的增長。

綜上，即時配送平臺能力的開放，在商家和顧客之間建起交付通路，是在順應萬物到家新趨勢。而反過來講，對市場的教育和驅動，美團配送的開放在加速新生活方式的普及。

新基建：未來城市的毛細血管
一個組織進行某項活動時，不僅會產生活動所預期的效果，而且會對組織之外的人或社會產生影響，經濟學中研究者把這種現象定義為溢出效應。

這種溢出無處不在。比如當年北京舉辦奧運會，北京當地會展、第三產業等經濟發展都會產生深遠的影響。再向外發散，北京經濟發展越快，它的溢出效應就越大，對環境城市城市將帶來更多外部機會。

還有更為直接的溢出，科技巨頭齊齊發力“ABC“，自家投入大量人力、物力、財力建設之后面向中小企業和行業開放，從消費互聯網轉向產業互聯網，也可以看做是能力的溢出。亞馬遜云服務技術積累的溢出效應在過去幾年就呈現集中爆發之勢，一方面在業界起到示范作用，為其他玩家提供創新思路。另一方面開放生態，把云服務能力輸出。

用溢出效應梳理美團配送的開放，配送是為外賣業務而生，競爭中美團升級配送能力，提升服務體驗的策略影響著其他平臺，一年前正式共享運力是面向行業的進一步外溢。巨頭開放云服務生態，加速萬物上云進程。美團開放配送則提升了商家經營效率，降低行業物流成本，滿足了消費者需求。

開放、普惠、即需即用，即時配送網絡就像城市的毛細血管，與航運、公路、鐵路這些大動脈同樣重要。尤其是疫情期間，毛細血管深入城市細枝末節，與大動脈打配合，共同保障著公眾的基本生活供應。

中國物流與采購聯合會與美團配送共同發布的報告顯示，武漢封城76天時間里，美團配送訂單達396萬單，54.1%的騎手執行過醫院訂單。其中，95.1%的訂單選擇了無接觸服務；同時，美團配送還在緩沖疫情導致的就業壓力，1月20日至4月30日，全國新注冊且拿到收入的騎手達79.15萬人，騎手隊伍的擴建又讓美團得以更好地支持抗疫工作。

鑒于此，人社部對美團配送網絡的貢獻做了官方認證，稱網約配送員為現代城市生活的“新基礎設施”。

守著新基建的定位，接下來美團配送會更加積極地開放。服務10億消費者，向社會提升300萬個就業崗位，美團配送提出了平臺的“小目標”。

5G、人工智能、大數據、云服務、即時配送網絡......與公路、鐵路這些傳統基建相比，現代生活中的數字經濟新基建似乎藏得要更加“隱蔽”，要么是看不見摸不著，要么是深藏功與名而不易被察覺。

所以，回到文章開頭，多數人可能不明白“新基建”這個詞，但是看看手里剛取到的晚飯，桌上花瓶里跑腿送來的鮮花，生活，早已被新基建改變。

本文來自“熊出墨請注意”，轉載請聯系原作者獲取授權

隨著復工形勢的好轉，人們紛紛走出小區，逐漸回復到正常的生活狀態。城市展現出繁忙景象，共享單車也重新回到市民生活中。而在一些城市，很多市民有了新的選擇——共享電單車。

今年3月10日，山東泰安宣布引入了共享電單車，首批獲得批準的有三家品牌，分別是美團、青桔和小遛。青桔是出行巨頭滴滴旗下的子品牌，美團是國內本地生活平臺，2018年巨資吃下了摩拜，而小遛則是近年來快速發展起來的一個新興企業。

據報道，三家都采取了無門檻免押金的方式，從根本上杜絕用戶的資金風險。被共享單車教育起來的泰安市民，很快就被共享電單車的省力、快捷所吸引。騎行共享單車的人在街頭日益增多，成為人們生活中的新選擇。

在很多中小城市，共享電單車出行早就不是什么新聞。江西省20多萬人口的小縣城，2018年5月就有共享電單車入駐運營。2元起步與公交車一樣的價格，但更方便快捷，很快就融入居民生活中。我向當地朋友小雪詢問收費標準和品牌時，20出頭的她居然說沒有留意，稱反正2塊錢一次足夠她騎到縣城的任何角落，車身是黃色的所以當地人都叫它小黃車（沒錯，和其他地方對ofo的稱呼一樣），而且當地并非獨家，附近市縣也有。

除了小遛等新興企業之外，共享單車巨頭也早有所行動。2018年1月，滴滴率先推出了“街兔電單車”，隨后，摩拜和哈啰先后推出了共享助力車，ofo也完成對多項電單車的專利申請。

這兩年，巨頭們主動收縮共享單車業務，但在共享電單車市場上卻保持擴張勢頭。哈啰出行最為積極，已經將共享電單車業務擴大至1/3的運營城市，滴滴和美團也在跟進。滴滴旗下的青桔單車最近獲得10億美元融資，外界認為或與電單車業務有所關聯。據36氪消息，美團已和制造商簽下了百萬級的電單車訂單，合作制造方包括富士達和新日。

1．借新國標利好加速合規化

共享電單車2016年下半年開始入局，時間上不比共享單車晚多少，只是限于政策原因一直無法大張旗鼓地發展。交通部新聞發言人吳春耕在建議各地方審慎對待共享電單車時，指出了問題的關鍵：“當前市場上投放的互聯網租賃電動自行車普遍超標?！?/p>

也就是說，監管部門并非反對共享電單車，只是擔心問題爆發像共享單車那樣不可收拾。不過并沒有明文禁止，為共享電單車后來利用2019年4月正式執行的《電動自行車安全技術規范》（下簡稱新國標）重新啟動創造了有利條件。

新國標為共享電單車行業帶來了兩方面的利好：一是為地方監管部門根據本地情況開放共享電單車提供了法律基礎，共享電單車有機會以合規車的身份向當地政府申請運營牌照；二是占比超過9成的超標車陸續退出，為共享電單車空出了大片市場。

不少共享電單車企業抓住這難得的機會，從哈啰、美團、滴滴等出行巨頭，到小遛、小蜜、雷風行等新興廠商，都推出了符合新國標的電單車，只有無力回天的ofo缺席。

共享電單車朝著輕型化的方向發展，體積更小、重量更輕，時速在20公里以內。為了避免騎車帶人的安全隱患，共享電單車還主動撤掉后車座，進一步減輕整車重量。共享電單車合規化，邁出了重啟市場的關鍵第一步。

2、換電模式實現無樁化運營

共享電單車行業最重要的變革，是通過換電模式實現了無樁化運營。

早期的玩家因為有樁式運營，不但運營成本高企難下，而且用戶局限在樁站周邊的小范圍內。而無樁化讓用戶隨時隨地騎行共享電單車成為可能，大大降低了用戶騎行的交易成本，從而擴大了市場需求。和共享單車一樣，共享電單車通過無樁化運營打破了需求僵局，順利進入與它爭奪城市最后一公里市場的競爭之中。

另一方面，無樁化運營減少了對公共資源的占用。以往的有樁模式，共享電單車公司必須在街區設置充點站，統一停放和充電，這勢必占用較大面積的公共資源，這也是早年監管部門不鼓勵共享電單車的一個直接原因。而換電模式下，企業只需要分區域設置一個小面積的室內站點，即可用于電池充電和保管，不再集中占用公共資源。

這種進步是監管部門所樂于看到的，有利于推動各地政府改變了對共享電單車的態度。一些地方后來改變了之前的強硬態度，應該與共享電單車行業的整體良好表現有關。

3．續航時間加長，體驗提高、運維成本降低

之前共享電單車難以被人們所接受的另一個制約因素是續航不足。當時，傳統電動車使用的是鉛酸蓄電池，它的優點是成本低、性價比高，但缺點是體積大、分量重，容易出現虛電現象，加上管理水平較低，容易出現騎行中途沒電的尷尬。電池重巡檢人員攜帶不便，更換時比較吃力，這也是早期共享電單車采取有樁管理的原因之一。

近年來，共享電單車企業進行了針對性的技術升級，它們不約而同地采用了更先進可靠的鋰電池，它性能更佳且尺寸更小、重量更輕的優勢，方便攜帶和更換維護。雖然鋰電池成本較鉛酸蓄電池高出一大截，但其使用壽命長達3-4年，是鉛酸蓄電池（使用壽命1-2年）的2倍以上。這樣一來，共享電單車企業就達到了低成本、高頻率換電的目的。

目前共享電單車的實際續航普遍在60公里左右，提高了10-20公里，按平均單次騎行2-3公里計，可騎行20-30次左右，其中個別廠商如小遛電單車的續航甚至高達80公里。更長的續航里程，也讓共享電單車的換電周期變長，以目前的使用距離和頻率計，換電一次可以保證四五天甚至一周的正常運營（此段請核實相關表述），從而進一步降低了運維成本。

4．90度規范停車等新技術加強行業自律

共享電單車同樣也遇到了與共享單車類似的亂停亂放難題，一些用戶隨意在人行道甚至是馬路中間停放電單車，妨礙了正常交通秩序，還破壞了共享電單車的行業形象。除了提醒勸導之外，共享電單車行業主要采取技術手段來規范用戶行為。

共享電單車行業很早就啟用電子柵欄，廠商提前在運營區域設定了有效停車范圍，用戶必須將電單車騎到范圍之內才能還車。電子柵欄已經成為主流共享電單車品牌的標配，街兔、青桔、哈啰、小遛等均搭載了該技術。在同時開通共享單車和共享電單車的城市，共享電單車亂停放現象明顯少于共享單車。

在城市管理部門看來最理想的狀態是：電單車不但要停在正確的位置，而且應該停得規范。因為停放不規范既影響了城市美觀，還會浪費寶貴的公共資源。

二、用戶為何更青睞電單車

給點陽光就燦爛，共享電單車在悄悄推開市場大門后便迅速取得增長。

近日，寧波市公路運輸中心首次發布了共享電單車的使用數據：共享單車日均周轉量為3.5萬次，而共享電單車的日均周轉量為5.6萬。在共享電單車與共享單車的比例接近13：1的不利情況下，寧波市民使用共享電單車的次數超過了共享單車。市民為什么更青睞共享電單車呢？

1．省力、體驗更好，場景更豐富

盡管共享單車進行升級，但座墊不舒適和避震性能差的問題，一直倍受網友吐槽。而共享電單車一問世在舒適性上超過了共享單車。從報道來看，很多共享電單車用戶接受采訪用得較多的關鍵詞就是騎行舒適。

共享單車騎行比較消耗體能，不太適合體能差和疲憊狀態下的人。對普通人而言，消耗體能并不是什么問題，權當健身鍛煉，他們更擔心的是騎行過程容易出汗的問題。試想，當我們滿頭大汗甚至濕透衣衫地出現在商務或社交場合時，會給人留下什么樣的糟糕印象。

而騎行共享電單車無需耗費體能，適合的人群更多元化，上至老人下到學生；騎行場景更加豐富，通勤換乘、吃飯購物、娛樂游玩，甚至同城商務。對于一些注重形象的95后來說，共享電單車比共享單車要受歡迎得多。小遛透露，他們的用戶以85后為主，白領居多，月均騎行支出在100-150元之間。共享電單車儼然正在成為年輕人的一種生活方式。

2．時效更快，更符合城市節奏，減少季節性影響

根據清華同衡規劃設計研究院聯合摩拜單車發布的《2017年共享單車與城市發展白皮書》顯示，騎行最快城市是濟南，平均速度是每公里6.2分鐘，而長沙市最慢為每公里9.3分鐘。

以此計算，共享單車的騎行速度在6.45-9.7公里/小時之間，而共享電單車的最高時速可達到20公里/小時。同樣是城市交通接駁的最后1-3公里，電單車3-15分鐘就能解決，而共享單車需要6-30分鐘。

別小看這幾分鐘、十幾分鐘的差別，在快節奏的城市生活中，人們通勤距離越遠就越重視時間的邊際效用。之前一個同事家里附近通了地鐵后非常高興，因為早上可以多睡20分鐘好覺。

同樣，選擇共享電單車也可以讓用戶把省下來的時間用于工作、學習和生活中更有價值的其他方面。在寒冬酷暑的季節里，這幾分鐘、十幾分鐘的用戶價值就更高了。

3．可適應更多地形不同的城市

2017年6月，悟空單車成為首家退出市場的共享單車企業。人們普遍認為，選擇重慶作為市場是它失敗的重要原因之一。不只是悟空單車，當時紅極一時的ofo也沒走出沙坪壩大學城?？戳诉@幾個網友的看法，大家就知道為什么。

網友Jasmine_tz說，“在重慶，我寧愿走15分鐘也不想騎車。因為騎10米可能就要下來推50米的坡”。知乎網友“大圣”則引用一句生動的話來形容這種感受：上坡如吃屎，下坡如拉稀。網友“-呵呵噠噠”的總結更是一語中的：在重慶騎車只是娛樂項目，而并不是交通工具。

與對共享單車進入冷嘲熱諷的態度相反，共享電單車進入重慶時受到政府和市民的歡迎。2017年12月27日，小蜜單車入選 “交通民生項目”，成為首家官方授牌運營的共享電動單車，后續又有筋斗云、松果等多個品牌在重慶落地。重慶對共享電單車持與其他大城市截然不同態度，很難說與其地形特點無關。

重慶并非個例，南方不少城市身處山區或丘陵地帶，坡路較多不適合單車出行。長沙市民騎行速度最慢，也與當地坡路較多、缺少自行車道有關。在長沙，電單車才是市民的出行首選，它和重慶一樣擁抱共享電單車，哈啰、街兔等多個品牌陸續入駐。

為了便于快速擴張，共享電單車廠商開始有意識地優先布局電動車普及率高的南方城市。小遛官方消息顯示，它在國內投放城市超過100個，除了北京和天津外，大多數如杭州、長沙、南昌、合肥等都集中在南方。

4．定價合理，性價比高

目前共享電單車主要玩家有哈啰、摩拜、小遛、小蜜、街兔、雷風行，大家的價格基本差不多，多以1元起步，按時間收費，通常以15分鐘為單位。產品和服務較好的廠商報出了更高定價，比如小遛大部分城市的標準是每5分鐘收費1元。也有少數2-3元/30分鐘起價，多在3-10公里出行為主的中小城市，比如前面說過的山東泰安，美團和青桔均3元起價，推測是為了避免與自有單車業務競爭，有意定價較高。

共享單車在成本壓力下不斷上調價格，目前美團和哈啰的單車起步價格提高到了1.5元/30分鐘，部分甚至是1.5元/15分鐘，高過很多共享電單車。這讓共享電單車的性價比優勢更為明顯：起步價更低，騎行1-3公里僅需要1-2元總價相當；北京杭州等地，部分共享單車騎行一小時甚至需要花費4元，而同樣的里程下共享電單車只需要2-3元。

比共享單車更快更舒適，比公交地鐵靈活有效率，比打車便宜、不堵車，共享電單車的價格具有競爭力。在同等情況下，越來越多的市民選擇共享電單車并不意外。

開局不利的共享電單車，在經過數年的蜇伏之后，現在發展越來越好，大有力壓共享單車后來居上的勢頭。共享電單車何以后來居上，除了如前所述的技術優勢、體驗更佳之外，主要是在以下兩個方面更具優勢：

1．沒有風口，理性競爭，贏利模式更為現實

共享單車行業迄今仍然沒有一家宣布實現盈虧平衡，即便擁有后發優勢的哈啰出行。但它在去年3月承認，電單車業務在全國范圍內已經實現了盈利，并將關鍵歸納為其運營成本可控。在實行電子柵欄定點還車的前提下，300輛電單車只需配備一個運維人員，這個比小于共享單車0.5%的官方最低標準；加上共享電單車的折損率低，綜合運營成本非常合理。

他們沒有提及的另一個關鍵因素是，市場競爭相對溫和，能保持較高的利潤率。共享電單車自誕生之初就比較坎坷，政策制約之下沒能迎來共享單車那樣的投資風口。因此行業發展理性，大家沒有瘋狂燒錢和超量投放等惡性行為，而在產品、技術和服務層面展開競爭。

哈啰出行沒有披露過具體數據，可以用小遛共享的資料分析。官方數據顯示，近年來小遛共享累計投入4.8億元，投放近10萬輛電單車，2019年營收超過了2億元。

以此計算，平均每輛電單車的綜合投入成本不超過4800元，帶來超2000元的年收入。這與它提供的運營數據基本吻合，每輛小遛電單車日均使用7次，每次收費1-2元。保持目前的運營水平，4.8億元就能實現在2-3年內回本。小遛預計，隨著城市的擴大和車輛的增多，2020年營收有望達到10億元，走上了一條高經營性現金流、高用戶粘合度的健康發展新路徑。

共享電單車不但商業模式可行，而且能夠建立起明確的贏利模式，實現可持續發展。

2、節約公共資源，可持續發展

共享單車圍城給我們留下了深刻的印象，大多數人認為，開放共享電單車會比共享單車還糟糕。但大數據告訴我們，這是一個錯覺，共享電單車效率更高，非但不會圍城反而可以節約大量公共資源。

寧波市的大數據顯示：近26萬輛共享單車的日均周轉量為3.5萬次，而近2萬共享電單車的日均周轉量為5.6萬。以此計算，一輛共享電單車的效率相當于20輛共享電車。只要增投1.2萬輛左右的共享電單車，就可以替代現有的近26萬輛共享單車，相當于節約了8成左右的公共資源。

共享電單車節約公共資源主要是兩個方面：一是前面提到的高周轉效率，可以在較少資源下實現更大的社會福利。另一方面是替代效應非常顯著，據小遛共享用戶大數據測算，每一輛小遛共享電單車投放，可減少私人電單車6-8輛。按小遛在寧波投入了1.5萬輛電單車計算，有望減少私人電單車9萬輛以上，使得電單車總量大幅下降。

全國發展共享電單車的大小城市達到數百個，尚未出現過類似共享單車圍城的現象。這表明，共享電單車可以和城市交通兼容互補，并且共同可持續發展。

對于志在控制單車總量的一線城市來說，這無疑是個好消息。2018年前后，面對單車圍城，一些大城市通過設置總量上限進行調控，北京90萬輛、上海60萬輛、廣州40萬輛等。如果開放共享電單車準入，那么這些城市就能達到上限總量下調或出行效率提升的目標。

跟蹤研究共享單車行業多年的經濟學博士王力宏，就支持開放共享電單車。他認為，使用管理更加精細的共享電單車，一來可以用更少的投放成本，滿足更多用戶的出行需求，減少公共資源的占用，二來也能有效解決單車亂停放的城市管理難題，提升了城市精細化治理水平與市民整體文明素養，從而推動整個行業的良性發展。

根據前瞻產業研究院統計數據，2018年中國共享單車市場規模達178.2億元左右，用戶規模達到3億人左右。2019年市場規模達236.8億元，用戶規模達到3.8億人。增長主要來自于共享單車的價格上調和共享電單車的迅速擴張。

據哈啰出行的數據顯示，我國每天接近28億次出行，其中有10億次依賴于兩輪完成，而這10億次里面主要又依賴于電單車，中國存量電單車規模為3.5億臺。按小遛的一輛共享電單車可替代6-8輛私人電單車的標準計，滲透率達到50%全國至少可容納3000萬臺共享電單車，形成千億以上市場規模。滴滴、哈啰和美團開始重視共享電單車并加大投入，也就不難理解。

最大的利好莫過于，各地對于共享電單車的政策從不鼓勵轉向支持。今年4月，小雪發現小黃車已經掛上了嶄新的車牌，而此前兩年一直處于祼奔狀態。杭州更有代表性，早年它和北京、上海等地一樣，明確表示不發展共享電單車；而現在卻是共享電單車企業最為集中的大城市之一，至少有多達7個品牌同場競爭。

繼三四線及以下市場之后，共享電單車開始主攻省會和二線城市。去年12月，美團電單車入駐長沙，而滴滴旗下的街兔則殺進了沈陽。除了北京、上海、廣州等一線城市之外，大部分城市都開始擁抱共享電單車。樂觀地說，共享電單車正在進入屬于它的時代。

美團、哈啰和滴滴三大共享單車巨頭，雖然早就進入賽道但并未全面發力。因為它們還有大量單車在運營，如果全力發展共享電單車，就會內部互搏造成資產損失。它們希望待運營中的單車自然淘汰后再大規模投放電單車，這就給了其他新興廠商難得的擴張機遇。

小遛共享在去年基礎上提出了激進的計劃：2020年投放車輛達到47萬輛，擴張60個城市，覆蓋用戶5000萬人、城市160個，營收15億元；到2022年投放車輛達到600萬輛，覆蓋用戶2億人、城市1000個，年度營收突破260億元；目標是在國內共享電單車領域占據20至30%市場份額。

這又將是一場巨頭和新勢力之間的戰爭。資金和實力固然非常重要，但技術、服務和精細化運營才是競爭的關鍵因素。出行巨頭占據著一定的優勢，而小遛等新興實力企業同樣未來可期。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者、2019年驅動號年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

上周五，一份由廣東省餐飲協會發布的《廣東餐飲行業致美團外賣聯名交涉函》讓餐飲業炸開了鍋。

就傭金方面來看，交涉函認為，美團向餐飲企業收取過高的傭金，已經超出餐飲企業承受的極限。同時，交涉函對美團提出了明確的降傭要求：直接減免整個疫情期間廣東省內所有餐飲商戶外賣服務傭金5%或以上。

對此，美團今天發出了一份回應。其中提到兩點：第一，美團一直在虧損，即使在盈虧平衡的Q4，每單平均利潤也不到2毛錢；第二，2019年，美團外賣八成以上商戶傭金在10%-20%之間。

眼下的疫情期，平臺、商家和消費者都有各自的難處，整個餐飲外賣生態鏈面臨很大的挑戰。傭金已經不僅僅代表一個簡單的財務指標，而是關系到整個餐飲外賣生態的穩定性。商家作為餐飲外賣生態鏈里的重要一環，真的能靠單純的傭金降低活得更好嗎？強行降傭真的能讓所有人都受益嗎？

“高傭金”背后的真相

交涉函中26%的傭金，是否屬實？美團在公告中已經明確表示：超八成商家傭金在10%-20%之間；交涉函中這個比例其實并不是商家面對的最終傭金比例。

3月起，美團持續推出了一系列助力商家的扶助措施，其中有一項傭金返還計劃，明確表示將對全國范圍內優質餐飲外賣商家，尤其是受疫情影響較大的商家，給予不低于3%到5%的傭金返還。至于返還的傭金，商家可以有多種用途，比如線上營銷和流量推廣，讓自己提升單量、增加營收、快速獲客。

此外，美團外賣在傭金比例上也留給了商家一定的選擇空間。根據美團提供的數據，如果商家不選擇美團的配送服務，而是選擇自行配送的話，那商家的傭金可以立刻降低到個位數，甚至可能低于5%。

所以說，在美團一系列的助力措施下，商家最終的傭金比例，可能要遠低于這個數字。

超八成傭金花在騎手身上

傭金被美團全“吞”了，是目前外界對美團外賣傭金最大的一個理解誤區。

一次外賣交易要靠平臺、商家、騎手和消費者的共同合作來完成。美團把傭金都私吞了，明顯不合常理。事實上，美團傭金支付的大頭是騎手。

根據美團的財報，外賣傭金的組成主要有三個方面，一是平臺使用費，二是技術服務費，三是配送服務費。其中，配送服務費占比超80%。也就是說，商家傭金的80%以上，都要花在外賣騎手身上。

根據美團2019年度財報，美團餐飲外賣的傭金收入為496.5億元，餐飲外賣騎手的總成本為410.4億元?？梢杂嬎愕贸?，騎手成本占傭金收入的82.7%。

這不難理解，騎手是硬性人力成本，是串聯外賣服務的核心角色，不可或缺。按外賣服務的付出比例來看，騎手拿到傭金的80%以上，是很正常的。

對美團和商家而言，只有高比例的傭金收入流向騎手，才能支撐起一個龐大可靠的騎手服務軍團，以及高質量的配送服務。據悉2019年美團外賣共有399萬騎手，為用戶提供外賣配送服務。

強行降傭不可取

強行降低傭金比例，似乎是救助商家的最好辦法。其實不然，一方面，前面提到，超八成傭金花在騎手身上，降傭可能會明顯影響到騎手的收入；另一方面，現在處于特殊時期，能拯救商家的只有交易量，而不是傭金。

先看傭金下降對騎手的影響。傭金下降，必然會導致平均每單配送收入出現下降，騎手的配送時間和運力總體而言是比較穩定的，所以騎手平均收入下降也是必然。此外，傭金下降還會影響到與騎手有關的配送服務投入，可能導致配送服務質量的下降。

總體而言，強行降低傭金比例，對騎手和用戶都會造成一些明顯或潛在的不利影響。

回到本次事件，當下我們最應該關心的問題顯然只有一個：餐飲外賣商家如何才能活下去呢？最直接有效的方法就是提高交易單量，簡單來說就是賣出更多的商品。

降低傭金并不能拯救那些瀕死的商家，因為沒有單量，就算傭金降到0，商家也還是活不下去。但是提升交易單量卻能讓他們挺過去，甚至活得更好。

不管怎樣，目前這個大環境下，強行降低傭金就如同飲鴆止渴，整個外賣生態鏈可能會受到難以預見的傷害，屆時沒有商家能幸免于難。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

疫情讓美團和商家抱得更緊了。3月30日，美團發布的最新財報顯示，受疫情影響，美團采取了減免傭金、新招騎手、流量支持等措施，幫助餐飲外賣商家減壓，因此預計2020 Q1或將面對經營虧損的結果。

餐飲外賣是美團的核心業務，2019年餐飲外賣為美團貢獻了56.2%的收入，特殊時期下，美團自然需要竭盡所能力保商家，商家也需要背靠美團打好這一仗。

春風行動背后的傭金秘密

2月26日，美團正式開啟“春風行動”，用七大措施助力復工復產，充分覆蓋到商家側、用戶側和配送側。在商家側，美團外賣從流量扶持、補貼扶持和傭金減免三方面為商家充分減壓，力度非常罕見。

具體來看，包括每月5億元流量紅包、4億元商戶補貼，以及針對優質商戶和受疫情影響大商戶的不低于3%到5%的傭金返還。

這些措施極具針對性，因為流量和傭金決定了商家的營收和盈利。事實上，美團過去一年一直非常重視傭金的利用，從新財報里可以看到兩個重要數據。

第一，超過82%的外賣傭金用于支付外賣騎手。根據財報，2019年美團餐飲外賣的傭金收入為496.5億元，餐飲外賣騎手的總成本為410.4億元。騎手成本占傭金收入的82.7%，這個比例已經相當高。

外賣騎手規模增長和外賣交易單量增長是兩個主因。此前美團曾發布一份報告，顯示目前美團有399萬騎手，一直處于增長狀態。而根據財報，2019年美團外賣交易筆數為87.2億筆，同比增長36.4%。

在新財報中，美團對2019年銷售成本增長原因進行了解讀：主要由于配送單量增加導致我們的餐飲外賣騎手增加。可以說，美團的傭金收入都花在了該花的地方。

第二，傭金收入占比下降近5個百分點。根據財報，2019年美團傭金收入占總收入的67.2%，比2018年的72.1%，下降了4.9個百分點。

究其原因，在線營銷服務、其他服務及銷售收入增加，從而導致對總收入的貢獻提升。而從傭金收入占比下降這一事實也可以看出，美團在均衡收入來源貢獻上所作的努力有一定的收獲。

Q1預計虧損的真相

作為擁有外賣半壁江山的超級平臺，美團需要為商家、用戶和騎手統一承壓。從前面“春風行動”對商家的各項支持措施完全可以看出，美團的投入是持續性的，規模也是前所未有的。

所以，美團2020 Q1預計虧損完全可以理解。換言之，Q1美團在各方面的特殊投入會導致成本激增，從而引起暫時性虧損。

一方面，美團不僅扶持了外賣商家，還在用戶和配送方面進行大量安全和效率維度的投入。

比如在用戶側，美團外賣推出了監督流程優化升級的無接觸配送和無接觸安心送，并聯合各地政府在線下率先投放了1000臺智能取餐柜。此外，美團外賣還設立了“醫護專供餐”，為援鄂醫療隊免費送餐2個月，累計送餐超過9萬份。在配送側，美團繼續秉承就業扶貧的戰略方向，目前已開放了20萬個騎手就業崗位。

另一方面，針對此次疫情，美團在外賣行業生態上也進行了點對點投入。比如成立專項扶持基金，以支持全國商家復工復產；與商業銀行合作，向商家提供總計200億元額度的優惠利率貸款；向商家提供疫情應對、食品安全、店面經營等在線培訓課程。

綜上，美團預計Q1虧損的真相已經明了，疫情下美團大規模、全方位的投入會造成成本的短期波動，但并不會對美團的根本盈利能力造成影響。準確來說，這種短暫虧損是良性的，美團對外賣商家和外賣行業的投入，也會很快迎來回報。

2019年12月1日，武漢金銀潭醫院收治首例疑似病例。此后，隨著疫情發展，大家的生活起了變化。戴口罩、戴手套、排隊隔開一米遠、躺著隔離做貢獻......

消費需求萎縮，之于商家，春節前后的豐收旺季就變成了至暗時刻。各行各業、大大小小的企業都如履薄冰，稍有不慎便可能掉進冰窟。

形勢決定任務，行動決定成效。

三個多月后的今天，疫情得到有效控制，復工復產有序進行，活下來的企業是時候思考一下怎么活得好這個問題了。雖然目前大家都沒能找到標準答案，但可以確定的是，他助和自救這兩大要素必不可缺。

從減傭到返傭，更加精準的幫扶

以疫情影響最為直接的餐飲業為例，來自外界的他助正在升級。

海底撈閉店20天，8萬多名員工待崗，每天到底虧多少錢？外界議論紛紛；西貝一個月員工工資1.56億，創始人稱“賬上現金只能維持三個月”......

頭部玩家叫苦不迭，把疫情之下餐飲業的生存困境全盤托出。企業應對策略基本一致，堂食業務因客流驟減而幾近停擺，外賣業務不得不臨危受命，挑起大梁。疫情前，茶飲品牌卡旺卡外賣銷售占整體交易額的 15%。疫情期間，外賣占比激增至80%。

說到外賣，就不得不提一直以來令商家頭疼的傭金問題。美團、餓了么等外賣平臺之前都曾因“高傭金”問題而被吐槽，商家每賣出一單外賣，平臺就要抽取15%-21%的傭金。

特殊時期，外賣成了餐飲企業的救命稻草，負面報道中與商家站在對立面的“吸血”平臺并沒有“趁火打劫”。恰恰相反，外賣平臺針對傭金為商家制定了一系列優惠政策。比如美團3月9日上線的春風行動2.0，外賣返傭就是重點之一。從3月起，“商戶伙伴傭金返還計劃”將對全國范圍內優質餐飲外賣商戶，按不低于3%-5%的比例把外賣傭金直接打入商戶的美團賬戶。

返傭，資金還是停在外賣平臺，并沒有真金白銀落入商家口袋，這種幫扶政策的邏輯是何？會得到商家的支持嗎？

眾所周知，疫情期間的經營莫過于兩大主題，開源和節流。對于外賣商家來說，此前平臺的推出的減傭、免傭，省去傭金這筆支出，是切實在幫助自己節流。而現在的返傭，平臺的真是目的則在于引導商家開源。

打個比方，商家每天只能賣出去1單，這種情況下即便是平臺傭金減免為零也沒有實質意義。因為傭金并非壓死商家的最后一根稻草，無法解決燃眉之急。

中國烹飪協會發布的市場報告指出，今年一季度，平均每家餐飲企業的主要成本費用1810萬元，這1810萬是由三部分構成：人工成本、房租和儲備物資過期損失。也就是說，即便疫情期間外賣平臺把全國所有商家的傭金減免，三項沉沒成本依然會把商家拖至深淵。

從減傭到返傭，一字之差，卻能讓商家把錢花在刀刃上。因為錢放在美團賬戶只是一串數字，而用出去則有可能變成訂單、現金。發力線上經營，把訂單量提升至10單、100單，增加營收才有望覆蓋前面提到的三項沉沒成本。

所以，減傭只是雪中送炭，不可持續。返傭則是更加精準、直接有效的幫扶。

同時，外賣商家和平臺處于利益共同體之中，外賣商家積極經營，平臺才能取得更好地發展。從這一點來看，返傭也是平臺和商家互相理解、走向共贏的一種模式。

授人以漁，流量是生存根本

減傭是節流，返傭是為了更好地開源，而真正幫助商家走出困境的一定是開源。開源靠的是什么？流量。

線下開店看地段，線上經營看流量。

如果把外賣平臺比作是線下美食街，在平臺的排名則對應著實體門店線下的地段。處在列表第一，就相當于占據了黃金鋪位，隨之而來的是更多的客流量。因此，流量就意味著客源、訂單、收入，是外賣商家生存的根本。

“返傭可用于線上營銷和流量推廣，幫助商戶提升膽量、增加營收，促進消費復蘇”，美團外賣相關負責人強調了把返傭和流量綁定的重要性。

這其實也是業界對于線上經營的共識。去年微信支付就上線了相關的激勵政策，為了更好地利用支付結果頁的流量，微信支付確立了返傭體系，商戶在支付結果頁發券，微信支付會根據用戶領券后的核銷金額給予商戶流量補貼作為獎勵。

基于此，疫情期間決定專心把外賣做好的餐飲企業面臨著兩大任務：第一是找到流量，第二是做好轉化。

在熊出墨實際觀察中，云海肴、泓0871等部分餐飲企業是通過運營私域流量轉型線上。這種應對之策，一方面流量池容量受限，另一方面接單、配送全鏈條的服務都是商家自己提供，對運營能力有著較高的要求。

相對而言，積極與外賣平臺尋求合作是更適合大多數玩家的選擇，平臺龐大的用戶基礎以及完整成熟的服務體系都能降低商家轉型線上經營的門檻，同時也能為增收效果提供保障。

據悉，“春風行動”上線一周，全國已有超過25萬商戶通過流量卡、代金券等形式獲得幫扶，商戶平均營業額增幅超過80%。以主打重慶豆花烤魚為主的探魚為例，其交易額周環比超過360%。

這組數據中就包含了第二大任務，抓住政策紅利和平臺流量紅利實現高效的轉化。這對商家的線上經營能力提出挑戰，也檢驗著商家在他助之下是否有自救的決心。

比如，針對性地對菜單做出調整，上線復工套餐，以優惠來刺激用戶做出購買決策。再如，配合外賣平臺的無接觸規范，在店內增設無接觸取餐區，做好安全防護工作，消除顧客的心理障礙，吃得安心。

授人以魚不如授人以漁，平臺應充分發揮引導作用。探魚負責人表示：“在疫情期間，外賣就是門店的所有營業來源。這段時間，包括在日常運營、品牌推廣、公益活動配合上，外賣平臺都給了很大的資源傾斜。”

簡單來說，在新的政策之下，平臺的返傭能夠幫助商家實現更好的流量獲取和深挖，具體如何接住這些“流量”，就看各家在產品運營，服務上下的功夫了。

餐飲之外，其他領域在尋求開源時也可借鑒外賣商家的經驗。例如鉑濤集團、上海東方明珠廣播電視塔、上海海昌海洋公園等數萬酒店景區聯合線上平臺推出預訂、預售活動，它們也都在努力抓住平臺的幫扶政策，深挖流量價值以自救。

為行業按下“快進鍵”

以返傭驅使商家開源，提升流量曝光，訂單和收入上來，餐飲業態加速流通，餐飲業才能繼續扮演好拉動內需新引擎的角色，助推社會經濟早日恢復正常運轉。

根據國家統計局發布的數據，2019年全國餐飲收入46721億元，同比增長9.4%，增速高于社會消費品零售總額增幅1.4個百分點；餐飲收入占社會消費品零售總額的比重為11.3%，對社會消費品零售總額增長貢獻率為13.1%。

疫情之下，焉有完卵？

整體消費需求萎縮，給社會經濟帶來的打擊是全方位的。各行各業的受損程度不一，餐飲恰好排在前列。

疫情全面爆發前夜，中國烹飪協會預計，2020年餐飲市場規模有望增長至五萬億元。但餐飲行業按下暫停鍵之后，恒大研究院發布的報告指出，僅春節期間疫情就已對餐飲行業造成了5000億元左右的損失。

餐飲行業受損勢必給社會經濟整體發展造成連帶影響，但影響是階段性的、暫時性的。餐飲消費的剛需不會就此消亡，只不過是暫時被壓抑。毋庸置疑，消費者對火鍋、燒烤、奶茶的渴望和消費需求仍在，暫停過后行業的增長進行曲就會繼續播放。

如經濟學家許小年所說，“討論疫情對GDP的影響沒有太大的意義，我不怎么關心這些數字，真正應該關心的是眾多中小微民營企業能不能挺過去。”

眼下疫情防控形勢持續向好，3月4日，中共中央政治局常務委員會會議強調要把要把復工復產與擴大內需結合起來。外賣平臺的響應，餐飲企業的自救，正是餐飲行業復蘇、轉折的信號。

民以食為天，餐飲是消費行業的重頭戲。自助者天助之，疫情之下商家緊緊抓住政策紅利和平臺的幫扶，提高自身實力，與平臺走向共贏才是硬道理。

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權

在全國抗擊疫情的當下，居家隔離成為了防控疫情的必要措施。在此之下，“線上買菜”變成了這個特殊春節假期的主流，購買需求大幅增長，場面異?；鸨?。

據紅商網報道，重慶盒馬加工中心的員工唐某，在冷庫里度過了今年春節。據了解，該員工的主要工作是負責把關蔬菜質量，協調調度線上訂單的分配。面對近乎爆表的線上訂單需求，唐某卻未能開心起來。唐某稱：“從春節開始，每天下午3點到凌晨2點，要處理10萬份左右的生鮮訂單量，而去年春節期間，每天大概也就1萬-2萬份”。訂單量較去年足足增長9倍。

業內數據顯示，春節期間，京東生鮮在武漢地區的葉菜類產品的供應量同比增長36倍；除夕至初三，京東到家全平臺銷售額同比去年增長 540％；除夕至初四，每日優鮮平臺實收交易額較去年同期增長 321％；今年大年三十，叮咚買菜的訂單量比去年同期增長超過300％。

此外，“美團買菜”在北京、上海、深圳、武漢四地銷售量均有明顯上漲，北京地區日銷售量最高為節前的2-3倍。蔬菜、糧油副食、水果、肉禽蛋、海鮮水產等品類需求量較大，日均銷量占比超60%，其中，蔬菜銷量增速最為明顯。

這樣一份亮眼的數據，似乎將生鮮新零售在2019年遭遇的陰霾一掃而光。唱好的聲音迅速壓過了看衰。正如2003年“非典”催生了電商業務，如今受疫情影響，生鮮新零售正在發生新的拐點。類似觀點并無不妥之處，

只是在判斷疫情對整個市場的影響中，我們看到了不同的一面，就是生鮮新零售的挑戰也在升級，從而讓整個行業不得不采取特殊應對之策。

大考一：用工短缺

訂單需求導致的人力短缺，無疑成為擺在生鮮新零售面前的另一大難題。

據盒馬武漢某門店店長黃某介紹，黃某所在武漢的兩家門店每天的出勤人數都在300人左右，每家門店有配送人員50名?！跋啾却饲暗母叻鍟r期，配送人員減少了一半，而且還是整合了餓了么的騎手，但線上的訂單量增加了數百倍?！辈粌H如此，盒馬全國經營管理高管稱，從疫情爆發以來，盒馬武漢的18家門店就進入到一線作戰的狀態。

為了解決人力難題， 利用“跨行業”抱團取暖成為了盒馬在面臨疫情時解決行業困境的新思路。

2月3日，盒馬宣布與云海肴、新世紀青年飲食有限公司（青年餐廳）合作，共同解決現階段盒馬人力不足與餐飲行業待崗人員的收入問題。不僅如此。在“抱團取暖”下，盒馬與青年餐廳實施對接，近30名員工于北京盒馬店上崗。云海肴北京、上海、杭州、南京、西安、深圳、廣州、昆明等地，400余人陸續到位，將由盒馬支付相應的勞務報酬。在此之下，盒馬方面的用工短缺問題有所緩解；最新的數據顯示，截至2月9日，已有30家企業超過1600名員工在盒馬上崗。

不僅是盒馬，包括京東7FRESH等在內的生鮮新零售企業，也較早開啟了這種應對疫情的“共享員工”模式；京東7FRESH在2月5日發布“人才共享”計劃，邀請臨時歇業的餐飲、酒店、影線及零售聯營商戶員工前去“打短工”。

由此可見，“員工共享模式”正是當下在線生鮮異?；鸨囊粋€縮影，共享員工其實是企業之間在這種極端特殊時期共渡難關的一種臨時性措施。

除了用工短缺，受疫情影響，半夜搶菜、預約爆滿、訂單激增的同時，生鮮質量保障、配送時效等問題亦引發關注，生鮮企業不得不想方設法提高配送安全和效率。

大考二：配送安全性

新冠病毒系統性公共衛生事件突發，采取多地封城、延長春節假期等措施。在疫情防控的關鍵時刻，為響應國家號召，不少老百姓選擇主動配合宅在家里抗擊疫情。但是，新的問題出現了，生鮮食品作為民生必需品，家中卻“彈盡糧絕”；這對于長期需要在線下購物的用戶來說，改變傳統的購買方式而選擇在線上購物，不免會產生商品、運送途中以及送貨人員等的安全性問題的考慮。

就此，有媒體采訪了某優鮮超市的相關工作人員，該工作人員稱：“我們共有5名配送人員，均佩戴防護服手套頭套等、車輛及配送商品全部進行嚴格消毒。送貨人員送貨前將通過電話與顧客溝通，確定收貨方式及商品放置地點，避免與顧客直接接觸，嚴格遵照疫情防控要求，保證顧客健康，市民可放心購物。”

不僅如此，面對來勢洶洶的疫情，不少支持線上商家推出小程序“無接觸”方式配送貨物，不僅可以持續給用戶提供安全的生活保障，還降低了自身經營的風險，保證了企業經營工作的正常運轉。

大考三：配送時效性

從疫情之下的需求端來看，雖然商家一再強調備貨充足，但是消費者囤貨的勢頭不減。大膽的人索性出門一次性購買多天所需的食材，不出門的人則多靠著線上到家維持一日三餐。近日，一位在京的朋友發出感慨：“大白菜一顆要幾十塊錢了。”想要買到就只有一早起來和大爺大媽去搶。”線上能點但是送的太慢了?！?/p>

可見，線下配送的時效性問題日益突出。

據虎嗅網收集身邊的用戶體驗顯示，1月31日，一位坐標北京的虎嗅同事在京東到家下單買食材，不過四個小時未配送，最后取消了訂單。在盒馬鮮生的頁面上，北京東三環地區某小區也顯示為不能配送狀態，須到門店下單。此外，每日優鮮的1小時達也在春節期間更改為2小時。有用戶反饋，除夕之后的幾天，每日優鮮上的新鮮蔬菜、雞蛋等食材很快就會被搶光，但近幾日的補充看起來快了很多。嘗試于凌晨預約的訂單，也都會于早間9～11點送到小區門口。據悉，這段時間每日優鮮實際平均一單配送時長為70～80分鐘。

與此同時，企業正積極采取應對措施。

多點Dmall正在聯合合作商家全力供應，在運力有限的情況下，利用現有供應鏈資源開辟一條新的配送通道，從工廠作業，次日免費配送到家，以滿足更多到家訂單。同時緊急調配資源，制定配送調整及復工方案；一度暫停了線上配送的沃爾瑪表示已積極增加店內配貨及達達送貨到家的人手。

總的來看，在保證零售鏈條上所有參與人員安全的條件下，線下的供應和線上的配送都會逐漸恢復。面對這場大考，生鮮新零售平臺們或許能交出一份令人滿意的答卷。

大考四：供應鏈

當然，決定生鮮新零售行業未來發展的因素不僅僅只有訂單量、新增用戶、服務水平……面對突發的疫情則更考驗企業的應急能力、強供應鏈管理能力。

事實上，從近兩年開始尤其在疫情蔓延的當下，新零售模式成為了社會各界關注的焦點。無論被大眾所熟知的阿里、京東等知名電商企業，還是永輝、銀泰百貨等傳統零售企業，都在積極投身于新零售的創新實踐中；供應鏈作為一個動態系統，在圍繞核心企業運作下，會通過對信息流、物流、資金流的控制,在此過程中整個供應鏈的不斷增值，實現升級。在受疫情影響下，物流作為新零售的重要組成部分，對于整個行業升級的作用至關重要。

此外，眾所周知，生鮮的上游生產高度分散，流通環節眾多，層層加價且流轉時間長。同時，生鮮產品極易腐損，損耗率高。生鮮產品大多為農產品，缺乏品牌，且非常難以標準化，采購、品控成本較大。三因素相疊加，使得生鮮零售端的毛利率很低。

近日，據業內某平臺采購負責人稱：當前生鮮商品訂單量激增，需要臨時增加多個供應商，一些品類像是綠葉蔬菜和番茄，已經開始限購，目的是為了讓更多需要的人都能買到，現在每天要向全國十余個城市供應1000噸蔬菜。據了解，市場出現的食材短缺問題，主要是因為春節期間產地工作人員不足、物流受到制約以及受疫情影響的封村封路等現象帶來的流通環節不暢。

不僅如此， 由于供不應求，多家生鮮新零售平臺如今都需要“提前一天預訂”或者定時秒殺。一旦錯過時機，蔬菜就會一售而空。各大平臺迎來供應鏈考驗。

蘇寧易購集團副總裁、家樂福中國CEO田睿目前在接受公開采訪時表示，這次疫情是對生鮮零售的一大考驗，為此，家樂福從一線運營、供應鏈到后方采購等多個部門共同制定備貨計劃，協調供應商提前送貨。京東生鮮則是緊急調用全國超30個倉庫，來自采銷、物流、倉庫等部門超5萬員工共同戰“疫”。

此外，每日優鮮在疫情期間去貨源地直采，還新增了陜西和四川的貨源地，盡可能滿足消費者需求。值得注意的是，快速的反應使得每日優鮮的供應鏈迅速恢復，蔬菜供應量比此前增加一倍，每日達到一千噸；鮮肉售罄率也控制在10%以內，95%的訂單實現2小時送達。

顯然，在面對疫情的反應速度、調度能力、運營彈性上，大平臺在供應鏈方面顯示出了更強的優勢。同時，這也預示著整個行業將迎來供應鏈大考。

事實上，在進入生鮮新零售的時代后，供應鏈管理的本質會被保留下來，而生鮮新零售企業會在新時代下不斷完善自身的服務體系，并進行著成本控制。而在此后的發展和應對突發狀況時，供應鏈管理的本質會表現得更加突出。

大考五：疫情后復購率

回顧2019年生鮮新零售；上半年極速擴張，巨頭入局，不停探索新業態；年初，迎來美團買菜APP和小程序上線；?3月，口碑餓了么宣布建立生鮮開放平臺、口碑餓了么與叮咚買菜簽署戰略合作協議；?4月，蘇寧小店宣布將于4下旬在蘇寧小店APP平臺上線商品預售和蘇寧菜場。

正所謂潮水退去，才知道誰在裸泳。

2019年生鮮新零售的下半場，中小玩家爆雷倒閉，融資失敗，負面信息頻頻爆出；先是美團小象生鮮關閉無錫、常州5家門店；盒馬鮮生擴張150家后首次關店；此后迷你生鮮在公號發布公告稱,因經營不善長期虧損,平臺暫停運營；呆蘿卜也被曝出資金鏈斷裂；時至12月，吉及鮮宣布大規模關倉裁員、我廚被曝暫停服務、易果生鮮多次被列為被執行人……

至此，令人不禁思考：生鮮新零售的常態應該是什么？

綜合來看，在這場競爭激烈的戰疫中，生鮮企業都在接受同等考驗。突如其來的疫情，給生鮮新零售創造了很多進化機會，但也加速了行業洗牌的速度。疫情會將行業總體的供需模式、用戶服務、供應鏈、經營方式與能力等多方面的實力與問題最大化地顯露出來。

不過行業未來發展的關鍵，卻仍處于迷霧之中。有業內人士指出，盡管疫情影響下需求激增，生鮮新零售在這一階段獲得大量新增用戶，但這部分用戶能否留存，又如何留存，才是今后的關鍵。

可以肯定的是，疫情終將會被戰勝。十萬億元級別的生鮮市場是資本必爭之地。對于生鮮新零售的競爭者來說，在未來規模擴大之戰中，資本投資起到了關鍵性作用，在商業模式高速運轉之下，能夠加快強者發展的同時，也將加速弱者的淘汰。

隨著2020年的開啟，生鮮新零售或將迎來新的時代。有觀點指出，當資本趨于冷靜，生鮮新零售將從會從野蠻生長到戰略性成長，跨區域施展拳腳將成為新趨勢。

又或許，提高復購率，將是這個行業未來制勝的重中之重。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110