大量商家在淘寶獲得AI紅利。

采寫/萬天南

編輯/陳紀英

雙11走到17屆，從“一日短跑”變成了“一月馬拉松”，還能讓人眼前一亮嗎？還能吸引大眾下單嗎？

質疑歸質疑，噪音背后，數據才是真相。

易觀報告顯示，雙11大促第一周，快遞攬收量和投遞量大漲，從去年同期的110萬單猛增到130萬；作為雙11主場的天貓，成交額同比增長11%，成交額在全平臺中占比高達62.2%。

沿著舊地圖，找不到新大陸。作為雙11的發起者，阿里一度穩坐釣魚臺，看著各路對手魚貫入場。

但今年雙11，阿里再度控場，用三個第一，重新定義雙11，“第一個大消費時代的雙11，第一個AI全面落地的雙11，第一個淘寶閃購全面參與的雙11”。

上述三個“第一”，戰略互補、協同發力，既守土也反攻：盤活存量，用大消費卷生態；主動外擴，閃購上場卷增量；面向未來，All in AI卷效率。

用戶也松弛了——直減直降成共識，不用拿著計算機撓頭比價算賬；無需翹首以盼姍姍來遲的快遞，閃購騎手最快半小時就能送貨上門；AI登場，千人千面的個性和需求被看見和滿足。

商家也從容了——利用AI上位提效、借道閃購上場提量、借勢平臺扶優提質。

一

雙11，電商開始卷效率

17年前，雙11的場子，只有阿里一家孤零零吆喝。17年之后，雙11早已成為全行業盛會。無論從品類還是場景上，平臺都開始互侵地盤、貼身肉搏，競爭邊界越來越模糊。

從品類來看，淘寶天貓頭頂“萬能”名號，品類最為齊全；京東靠3C出位，如今，在過去薄弱的女性品類（如女裝、美妝）上也開始發力。

從場景來看，抖音從直播起步，如今貨架已經和直播平分秋色；在即時零售的地盤里，淘寶、京東、美團掀起“三國殺”，陸續實現了遠場、中場、近場電商的交叉覆蓋。

再從商家心態來看，隨著主管部門“反內卷”的指揮棒落下，商家也越發理性，高質量增長成共識。

雙11前夕，黃金珠寶領域創業者白帆發了條朋友圈，“你覺得這個行業卷，是因為你身陷其中。跳岀來，換個視角，其實是藍海。”

“我們是不愿意內卷的，你不一定能卷死同行，肯定會卷殘自己”，白帆告訴《財經故事薈》。雙11前夕，白帆的天貓店鋪粉絲剛剛超過30萬人，這讓她深受鼓舞。白帆堅持的破卷之道是“不跟風，做原創，拼設計，做到人無我有，人有我先”。

作為雙11的發起者，淘寶天貓早就清晰定調了——拒絕無效內卷。

這屆雙11，卷效率走向C位，幫助商家降本提效、高質量增長。

去年，阿里明確了“All in AI”的戰略。其AI戰略大致可以分為兩塊——一是造新城，比如AI原生應用，二是改舊城——比如用AI重構淘寶，為商家提效降本、開源節流。

淘寶做AI，是用務實的方式務遠，阿里巴巴中國電商事業群搜推智能總裁凱夫斷言，“「好用的AI」是淘寶AI應用的檢驗標準，我們希望AI能解決消費痛點，也能讓商家獲得增長。”

長線卷技術，短線卷投入——蔡崇信和吳泳銘新班子就位后，那個敢打硬仗、舍得投入的阿里回來了，前幾個月的外賣大戰，阿里投入數百億元之巨，本屆雙11全周期，天貓也在平臺撒了500億的補貼消費券。

卷成本也是持續動作——如何把AI開源節流的紅利最大化釋放，如何幫助商家從粗放增長切換到精細增長。

女裝潮牌創業者王方告訴《財經故事薈》，“我們現在設立增長目標前，必須先算清楚賬”。

如此篤定，是因為王方曾有過痛徹心扉的經歷。身為制衣家族的廠二代，他的電商創業始于2023年，起步于某短視頻平臺，“第一年就沖得很猛，做了1200萬的GMV，但退貨率太高了，特別是雙11，退貨七八成，投流、傭金成本也不低，盤完賬發現壓根沒利潤，一年到頭白忙活了”。

到了去年，他開始把主陣地前移到了淘寶天貓，“2024年，營業額雖然下降了四成，但利潤翻了五倍，今年勢頭也不錯”。

二

AI提效，紅利平權

今年雙11前夕，淘寶天貓默默在背后做了一件事兒——用AI對20億商品進行更精準理解與組織。

這件事看似很無聊，其實意義重大，以此把AI培育為“電商專家”——在AI加持下，商品搜索、首頁推薦、廣告推薦的流量分發效率雙位數提升，成交也同步增長。

寵物行業是受益者之一，自天貓雙11開賣以來，由首頁信息流推薦帶來的成交額，同比去年增長超過40%。

這樣的結果，天貓總裁家洛樂見其成，“淘寶天貓AI目前最大的應用在To B端，對商家提效非常有幫助”。

王方已經品嘗到了AI的紅利。今年雙11，店鋪上新的SKU多了三成，GMV同比增長了四成，“但我沒有增加人手，很多活兒AI可以干了”。

比如AI客服，“售前咨詢、售后退貨的六七成場景，AI客服就能搞定了”——陡然清閑下來的客服，被他調去打包了。

受益的不止王方。雙11期間，淘寶天貓AI客服累計服務接待3億人次消費者，其中AI全自動承接1億人次消費者，幫助商家轉化效率提升30%。

不止客服，淘寶天貓的AI工具 ，已經滲透進電商的全鏈路：AI數據分析、AI營銷、AI美工和AI客服等。

“AI店長”和6個“AI員工”組成的“AI數字員工”，已經為500萬商家提供全新AI輔助。AI店長「大促小助理」的角色是“智囊團”，可以實時經營解讀、診斷經營流失風險及挖掘新機會，陸續為商家生成500萬條大促經營策略，平均幫助節省30%工作量，效率提升1.5倍。

白帆則對AIGC很是青睞。店鋪珠寶產品一般只拍攝靜態高清圖片，如今通過AIGC，可以輕松生成視頻，“有些顧客習慣了看視頻，那我們也能通過AI滿足她”。

據悉，雙11期間，淘寶AIGC累計生成圖片和視頻素材共1.5億個，AI商品圖提升了10%的商品點擊率。另據阿里媽媽相關負責人虎豹透露，AI生成的營銷素材“日均能幫助商家節省4000多萬的制作成本”。

AI營銷更精準，也讓王方敢于放開手腳投流了，“同等金額的投流，以前利潤可能只有60塊，現在能賺80塊，今年雙11，我們的投流預算增加了三成，利潤漲了五成”。

滲透全鏈路之外，AI還實現了大中小商家的科技平權。

過去，互聯網時代的各種新技術如ERP等，因為成本高門檻高且需匹配專業人才，往往大商家最早嘗鮮，小微商家則望而卻步。

而AI新技術，具備普惠性普適性，讓大小商家站在同一起跑線，普享AI紅利釋放。

比如，中小商家大多埋頭干活，往往缺乏專業的經營策略人員，而“AI數據分析師”提供的經營數據分析，已經覆蓋了90%的中小商家核心分析場景，助商家平均節省三成工作量，效率提升1.5倍。

此外，AI本身本身就是反爆品邏輯的，可以讓更多優質長尾商家、個性化商家脫穎而出。

過去，平臺不夠了解用戶的個性化需求，最穩妥的做法是為其推薦爆品。如今，AI更懂貨也更懂人，真正實現千人千面的個性化推薦，供需兩端的匹配更為精準，長尾商家有更多機會走到臺前。

作為新銳品牌的創始人，白帆很有同感，“有的同行問我，你們的店鋪流量快趕上頭部黃金品牌了，是投流多嗎？”

白帆擺擺手，“確實沒有”，不僅如此，轉化率也提升了，她猜想，是不是因為主打原創風格，因此AI識別推薦了，同時，AI可以精準篩選到熱愛原創珠寶的潛在顧客，所以轉化率也提升了。

三

扶優提供給，閃購拉需求

今年雙11，淘寶天貓在多個核心和潛力品類中，貢獻了全網超50%的銷售份額。

這樣的高增長，源于平臺在供需兩端的雙向發力——需求端開閘，供給端扶優。

在需求端，淘寶天貓三板斧齊下。

一是，閃購成為“放大器”，拉動電商用戶增長。

據QuestMobile披露，受淘寶閃購流量拉動，今年Q3淘寶月活躍用戶數已接近10億，創下歷史新高。

二是用淘寶大會員打通消費全場景，形成了閃購和電商的跨場景銷售，連通遠中近場電商。截至11月5日，淘寶閃購帶來的新用戶為雙11訂單數貢獻超1億單。

三是平臺投入力度空前，用給力折扣作為鉤子帶動轉化。除了500億普灑全平臺的消費券外，還有88VIP雙11消費券、無門檻直降等。

多重優惠疊加，激活了5300萬88VIP會員的消費力，為雙11頭部品牌貢獻了70%以上的成交。

比如，高端護膚品牌海藍之謎88VIP會員成交占比超92%。雙11期間，海藍之謎為88VIP開啟品牌內購會活動，88VIP享專屬加贈權益，爆款單品精萃水買正送正，活動期全店成交較日常增長超30倍。

而在供給側，除了利用AI提效，為商家開源節流之外，平臺還通過一攬子的扶優新政，持續改善營商環境，推動供給側升級。

雙11是增長高峰，也是投入高峰。不過，在淘寶天貓，這個投入成本，并非由商家獨擔，而是平臺傾斜更大資源，和商家共擔共投。

優質商家，往往得到平臺更多的“厚愛”。雙11期間，平臺加碼超10億投入，與優質商家共投店鋪限時紅包，全面提升消費者進店、下單積極性。投入和流量雙雙加碼之下，優質商家不愁增長。

在消費者以往詬病的快遞時效上，平臺也和商家一起出手了。今年雙11，淘寶天貓與順豐聯手，開閘迎接超10萬商家接入“極速上門”服務，次日達滲透同比提升12%。

一家女性內衣品牌，自7月開通上述服務以來，全店優質快遞的滲透率提升至90%以上，商品成交轉化率提升超過5%。

“真實體驗分”則構建了平臺“優勝劣汰”的良性機制。

過去，部分商家通過發紅包引導好評、甚至付費刷好評等，導致店鋪評分出現扭曲。

白帆就有貼身體感。幾個月前找投資時，她曾向機構展示了銷售、評分都數據，對方反問，“你們這個分是真的，沒刷過吧？！”

白帆立刻澄清，“確實沒有，淘寶天貓現在主打真實分了”。

“真實體驗分”更加透明公正，與搜索、推薦、營銷、廣告等核心場域直接掛鉤，商品好、服務好的商家將獲得更多流量激勵，更容易被消費者青睞，并獲得更多增長機會。

“企業的終極目的，即創造客戶和創造需求”。著名管理學家德魯克的這句名言，至今仍被淘寶天貓踐行著。

以 AI 提效、閃購拓需、扶優提質為支點，持續創造新需求、新價值，雙11就不會過時，意氣風發正少年。（白帆、王方為化名）

END

突如其來，拼多多似乎開始試水批發業務。

根據多家媒體的證實和報道，拼多多正針對商家內測一個名為“多多批發”的新業務。雖然場景搭建尚未完成，但已經對商家開放申請。

這一舉動，被不少人解讀為拼多多意在對標1688。但是我們都知道，批發本就是一個薄利多銷的業務，而拼多多的戰場一直都是在下沉的零售市場，商品價格本來難以向上突破。

難道這年頭批發也要開始走下沉路線了嗎？非也。

從它的加急式推進和內測不難看出，拼多多試水批發業務頗有為倉促，似乎本不在今年計劃之內。更像是，它被當前緊迫的電商格局所逼，而不得不選擇進軍不熟悉的領域。

今年電商格局最大的變化，是下沉市場的重塑。

一直以來，拼多多以下沉巨頭著稱，它的成就也得益于五環外消費人群。但阿里、京東、蘇寧等其他巨頭同樣也在積極布局下沉市場，并取得了不錯的成績。阿里巴巴就在財報中表示，2020財年中，70%的新增用戶都來自于下沉市場。

不過應該承認，與拼多多相比，其他巨頭的下沉缺乏針對性。直到阿里巴巴正式推出了淘寶特價版。作為全球首款以C2M商品作為核心供給的購物APP，淘寶特價版可以說是有效利用了阿里巴巴的流量、金融、物流等綜合優勢，一推出就展現出了強大的攻勢。

今年618期間，淘寶特價版拉動C2M首日訂單大漲668%，外貿轉內銷商家成交金額同比大增66%，一天凈增100萬新注冊用戶。推出的三個月內，淘寶特價DAU每20天翻一番，吸引120萬產業帶商家，成為產業帶商家最大的內銷平臺。

根據Sensor Tower最新統計顯示，在安卓應用市場，淘寶特價版6月的下載量為拼多多的4倍，在可見度和國際化方面，淘寶特價版的好評率也明顯優于拼多多。

最新揭曉的中國移動互聯網2020半年報告，在中國移動互聯網實力價值榜APP增長TOP榜中，淘寶特價版成功入圍榜單前三，MAU同比增幅為5524.36%，對競品呈現碾壓性優勢，拼多多并未入圍。

不僅如此，作為后起之秀，淘寶特價版在全網率先發起百萬商品1元包郵大促，慌了的拼多多，甚至跟風推了一項百萬拼單免費搶，結果卻用戶寥寥。

此前，拼多多因為用戶定位上與淘寶、京東等有一定的差異化，雖然產品和服務不如對手，但只要價格低就能贏得相應市場份額。而今年，阿里和京東都先后推出了相同用戶定位上的獨立產品，直接擠壓了它的市場空間。

拼多多一直走低單價路線，利潤極低，一直深陷虧損泥潭，為了搶時間窗口，還推出百億補貼計劃，花大價錢認購國美的可轉債，甚至是不斷蹭大品牌熱度，……一系列舉措就是為了進軍中高端，提升客單價和商品毛利潤。

中高端市場和下沉市場的情況不同，拼多多之前的玩法失效了。簡單粗暴的降價非但沒有引來金鳳凰，反而頻頻招致各大品牌主動辟謠、撇清關系，中高端市場仍然是傳統巨頭的基本盤。拼多多的用戶增長雖多，但是羊毛黨占了很大一部分。2020年，拼多多Q1人均GMV為1842.4元，環比增長7.1%，剔除CPI上漲等通脹因素之后，實際增長有限，與巨額補貼投入幾乎不成正比。

由此可見，前有中高端阻力，后有淘寶特價版等的緊逼追趕，拼多多遭遇成長瓶頸，進入發展的深水區，必須補短板才能更進一步。

于是，拼多多瞄準了批發業務，寄希望于通過產業鏈端的建設，增強整體競爭力。

然而，產業鏈端一直是拼多多的薄弱環節，拼多多之所以遲遲難以進入中高端市場，很大一部分原因就是供應商與大B的缺失。而淘寶特價版有天然的優勢，因為其背后站著一個運營超過20年的巨頭——1688。

數據顯示，1688匯聚了超過1000萬家企業店鋪，每日在線瀏覽人數達1.5億，占中國內貿B2B份額的40%。服務了超過100萬的供應商和超過2800萬的采購商，年銷售超4000億，是國內最大的線上批發市場。

TO B的1688，不僅給天貓和淘寶等平臺提供了強大的供應鏈能力，也直接成了淘寶特價版征戰下沉市場的靠山。1688為淘寶特價版提供優質商家資源，淘寶特價版則為1688和商家創造新的營收和利潤，二者正在形成合力，正是拼多多最為擔心之處。

如同2019年匆匆上線直播一樣，拼多多不得不緊急上線批發業務 “多多批發”。此舉與其說拼多多對標1688，還不如說是遏制淘寶特價版的進逼，為了阻止它和1688形成合力。

但是，這種對抗拼多多能走得通嗎？

我們知道，批發實際上是一種TO B服務，這一種模式的業務在全世界范圍內都有一個明顯的特征，那就是一旦建立起了優勢，護城河極高。

阿里巴巴是以1688起家的，當初那一句“讓天下沒有難做的生意”也是從1688開始喊出來的。雖然阿里現在的主要盈利來自于淘寶和天貓，但1688才是一直獨霸天下的存在。

過去中國電商波瀾壯闊的20年里，TO C業務涌現出京東、拼多多等一些競爭對手，甚至是會員電商等陌生領域的小眾獨角獸，而TOB批發業務卻從未出現一個可以與1688一戰的對手。

1688的護城河恰恰就是，通過其所在領域和to B商業模式所構建起來的先發優勢，難以撼動。

到了今天，批發業務的商業邏輯又發生了新的變化。作為電商中的重要一環，這一類電商服務的是小B（大B一般自己對接廠家），所以對商業配套的要求也變得更加嚴格。以1688為例，它一直與淘系電商相得益彰、相互依存，二者數據打通之后，就像是一條完整的輸血脈絡，商家很容易就能完成進貨、獲客、賣貨的閉環。

這也好理解，二十年來電商的模式和消費群體已經發生了巨大改變，短鏈條和效率重新定義了電商的方方面面。因此，小B商家倒逼批發領域，對流量獲取、金融服務、物流配送等綜合配套能力要求，也提高到了一個近乎苛刻的地步。

以物流為例，批發業務走的是薄利多銷，對物流成本和效率有較高要求，在這個環節中哪怕壓縮1%的開支，都能幫助批發商實現可觀的利潤。

1688之所以一直沒有對手，是因為背靠阿里，以大數據、云計算、IOT等數字化的科技賦能，在物流、金融服務、降本增效上形成一道其他平臺無法跨越的天塹。

相比之下，拼多多發展時間較短，它在技術積累和物流等配套上仍舊十分薄弱，在配套服務上一直進展緩慢，甚至連寄予厚望的極兔物流也遭到了“通達系”的聯合抵制。

因此，拼多多雖然試水批發業務，但其實還不具備開展此類業務的能力，除了信息撮合之外無法為批發商和商家提供更多的支持服務。如果沒有足夠的利益驅動，商家為什么要舍1688而入駐“多多批發”呢？

無論是商家、品牌資源，還是物流、金融、技術等配套能力，京東都要強過拼多多很多，但它也沒有輕易嘗試批發業務。因為它知道，線上批發平臺的門檻很高、風險極大，挑戰1688是一筆非常不劃算甚至是無意義的投資。

基礎薄弱、實力有限的拼多多，倉促上線批發業務，其未來難言樂觀。

更有甚者，拼多多匆忙上線批發業務，還將可能導致一些惡果。

2020年，拼多多無論是GMV還是活躍度，都已經觸碰到了一定的天花板，即便是接下來仍然發展迅猛，但是中國的池塘就這么大，留給它粗放式發展的空間并不多。

過去一直依賴的低價擴張的增長模式，已經進入了疲態。這種疲態體現在用戶增長放緩、人均GMV增長乏力等多個方面。其中進軍五環內的關鍵所在——大牌招商，更是進展停滯不前，甚至被多個品牌拒絕，索尼、LA MER、戴森、三只松鼠、AMD等品牌還公開發表了官方聲明。前陣子，特斯拉中國更是直接公開打臉拼多多，制止其蹭熱度的行為，引發了一場尷尬鬧劇。

是這些品牌商家不想賺錢嗎？當然不是，商家的鼻子是最靈敏的。本質上說拼多多還并沒有走出拼團的圈子，前景并不十分明朗，品牌商家不愿意以損害自身利益為代價來獲取低質量的流量。同樣，大中品牌的態度決定了其批發業務能不能登陸拼多多，而它們的態度不言而喻。

此外，前面我們就說了，批發業務是一種低利潤率的業務。為了應對華爾街的投資者，拼多多勢必要將批發業務1:1計入GMV。搞一件批發等規則，實際上與它進軍中高端的長期策略背道相馳，反而進一步拉低客單價，拖累人均GMV的增速，更像是為了拉動GMV增長，而不得已采用的一個手段。

它帶來的后果也顯而易見——無論從商業模式還是體量，拼多多本身并不具備批發特質，反而可能會分散自身一部分業務（一部分平臺用戶從現有商家轉向更低單價的批發業務商家），出現內卷等不利問題。

與之相比的是，淘寶特價版的定位明確，針對下沉渠道的增量市場，與淘寶、天貓形成了較明顯的用戶區隔。只要保持現在的穩妥發育，利用產業帶商家最大供應鏈平臺的身份，與1688形成合力，將規模優勢一步步拉動成乘數效應，將給相同定位的拼多多帶來更大的壓力。

結語

這個世界上，永遠都不缺少挑戰者，但是眾多個挑戰者中，只有個別人才有機會和最強者一掰手腕。

拼多多或許是那個想掰手腕的挑戰者，但就批發業務來看，拼多多只是出于淘寶特價版與1688雙重夾擊的壓力，在尚不具條件的情況下倉促上馬，實力和潛力都比較有限。

而如今的批發電商平臺早就跳出了純電商平臺的中介性質，成為了一個集信息、交易、物流、金融等為一體的服務平臺。換句話說，以為自己有商家資源，圈個地就能批發平臺的日子早就過去了。

畫皮難畫骨，在批發業務這個不擅長的領域中，留給拼多多試水的機會有多少呢？

史上最激烈618緣于市場變局

今年618受到廣泛追捧，有著非常重要的外在因素，那就是疫情黑天鵝。長達數月的封閉式管理，為中國抗疫事業奠定了堅實基礎，可謂功不可沒。但同時，也給國內經濟按下了暫停鍵，大多數行業都受到或多或少的不利影響。

作為全國性解禁后的第一個電商大促，618成為了各個行業拉動銷售的希望所在。相比往年，企業參與618的積極性非常高漲；同時由于疫情需求被遏制，整體收入水平低于去年，消費者希望通過618買到超值商品的愿望也較往年更為強烈。

疫情黑天鵝只是618大熱的外因，真正導致史上最激烈618產生的原因是：電商市場格局發生了劇烈變化，阿里、京東和拼多多都遇到新挑戰，急于通過618來證明自己。

阿里：面臨京東和拼多多的雙重追趕

今年以來，阿里在市值上面臨著京東和拼多多的連續追擊。從年初至今，京東股價增長了7成，拼多多更是高達127%。今年以來，兩者市值一路向前狂飆，雙雙朝著千億美元大關邁進。以美東時間6月25日的收盤價，京東市值為940億美元，拼多多為1029億美元。

去年，京東和拼多多的市值加起來還不到阿里的1/5，而現在卻接近了1/3。作為電商市場的絕對老大，阿里之前從來沒有面臨過如此的壓力。要想將后來者的勢頭打下去，唯有用數據說話，向投資者證明自己的統治力。

618大促的到來，正好給阿里提供了證明自己的絕佳機會。以往618，天貓雖然也在跟進，但明顯沒有全面發力。從618的正式促銷時間便可看出這一點，直到去年，天貓618還只是16日到18日的三天時間，而京東早就從6月1日延長到6月20日。但今年618，天貓的促銷日期為6月1日到6月18日，與京東幾乎持平。

往年618，天貓沒有公布過GMV，今年卻破天荒地主動公布，向外界宣示老大身份的意味不言而喻。

京東：電商老二位置受威脅

在疫情期間，京東憑借著自營模式和自有物流的優勢，成為三大電商平臺中唯一同比增長的一家，贏得了業績和口碑雙豐收。受此驅動，京東基本走出了劉強東明州事件之后的陰影，今年以來股價一路上漲。

然而京東卻并沒有感受到多少輕松。近年來雖然趕超阿里無望，但一直牢牢地坐穩了電商二哥地位。繼用戶數量被拼多多超出之后，從去年下半年起，京東在市值上也受到了拼多多的沖擊。其市值多次被后者反超，一度形成拉鋸戰。近日，拼多多的市值再次突破了1000億美元，高過京東100多億美元。對于京東來說，被成立僅4年的企業拉下市值第二的位子，面子上自然不好看。

市值被反超并不足以嚴重危及京東，與股價、市值這些相對較虛的數據相比，它應該更在意下沉市場用戶被拼多多抄截的事實。拼多多的用戶多來自于五線及以下市場，那也是京東正在推進的下沉渠道。與阿里、拼多多不同，自營模式為主的京東下沉必須建立在自有物流體系先行的基礎上，而自有物流建設的周期較長，這讓京東在行動上落了下風。

前有拼多多，后有淘寶特價版，如果讓它們牢牢占據了五線及以下市場，那么未來京東的渠道下沉價值將被大大削弱。京東這次618大促，京喜和京東特價版悉數參加，借618實現下沉破局的意圖再明顯不過。

拼多多：市值高漲難掩老大難問題

用戶數據直逼淘寶，市值超過京東，拼多多按說應該最輕松的一個，但其實它同樣非常緊張。因為：盡管用戶數量和GMV的增長推動了其市值屢創新高，但其偽劣商品、品牌招商不力等老大難問題仍沒有明顯好轉。

因此，即便拼多多市值數次突破千億美元大關，它仍不時被外界質疑股價存在著泡沫。之前推動股價不斷上漲的動力，是拼多多的用戶數量持續高速增長。隨著用戶數量接近于淘寶，其用戶增長也即將觸摸天花板（畢竟14億人口中零售商業用戶在8-9億之間）。拼多多去年8月發布Q2財報時，稱計劃將在今年實現年度盈利并將利潤率目標定為5%，即已意識到用戶高增長即將結束。

如果拼多多不能緊接著為投資者描述另一個業務增長的故事，那么其千億美元市值的泡沫有可能被戳破。在種種壓力之下，拼多多迫切希望通過618這樣的大促來為自己正名，向投資者表明其業務增長的潛力，哪怕放棄今年實現盈利的計劃。

市場格局劇變在即，阿里、京東和拼多多，這三大平臺都面臨著不同的重大挑戰，不約而同地將618看成是競爭策略調整的拐點。這才是今年618為史上最激烈的根本原因。

平衡和默契被打破，阿里、京東和拼多多陷亂戰

有人說今年618大戰的一個特點是：各家聯合針對阿里。這個說法看起來似乎很有幾分道理，因為除了蘇寧之外，京東、拼多多、快手、唯品會、微盟、有贊等都是騰訊系企業。它們同時在618發力，貌似有一種聯手沖著阿里而來的感覺。

同時，也有人認為，今年618其實是眾多公司集體圍剿京東，理由同樣非常充分：蘇寧喊出的J-10%計劃，可謂是貼身肉搏，針對性十足自不消說；天貓喊出618主場的口號，將促銷日期延長與京東相同，更是赤裸裸的挑釁；而同為騰訊系的拼多多，今年618異常高調地將百億補貼的大頭投向了數碼3C，以全網最低價的噱頭賺到不少流量，而這恰恰是京東的核心業務，和直接打上門沒有什么區別。

同樣的市場行為，從不同的角度出發得出了截然相反的觀點。應該承認，以上兩種看法都有一定的道理，但不足以概括全貌。

近年來，電商市場格局大體穩定，阿里和京東形成了一定的默契，競爭趨于溫和。以大促為例，基本是京東主打618、阿里以雙11為重，雙方默認對方各自的主場地位，相互有競爭但又保持著禮節性的距離。這是近年雙方經過多輪博弈下的結果，因為相對于激烈競爭，這樣對于雙方都最為有利，意味著兩者均可以較小的成本獲得更大的收益。

不過，如今它們之間的脆弱平衡被打破了。

在京東和拼多多的追趕下，阿里的領先地位第一次遭受真正有威脅的挑戰。去年年底，拼多多的活躍用戶數量達到了5.85億，與阿里的7.11億年活用戶相差不到兩成；如果加上京東的3.62億，去重之后或可能已實現反超。在交易規模上，去年阿里的GMV為6萬億元，京東和拼多多分別為2萬億、1萬億，加起來達到了阿里的一半體量，打破原來的七二一格局。

盡管淘寶與拼多多的重疊度更高，但阿里還是選擇在反擊拼多多的同時打壓京東，以確保自己的市場地位。因此，今年618天貓火力全開，不但喊出了618主場的口號，還拉來蘋果首次官方促銷來造勢。

不止是阿里和京東之間的平衡打破了，連京東和拼多多也撕毀了相互的默契。同為騰訊系，加上雙方在運營模式和經營類目上的不同，此前二者在業務上的交集很小，雙方甚至還視對方為遏制阿里的隊友。

前面說過，拼多多在今年618期間大力補貼蘋果手機等3C產品，它未必只是單獨針對京東，但實際受影響最大的正是京東。這表明，拼多多已經不再將京東視為自己的盟友，而和阿里一樣是阻礙它進軍五環內的絆腳石，意欲搬之而后快。

3C作為京東的核心業務，它自然難以容忍任何人的挑戰。今年618京東的一些舉措，與其說是在和天貓競爭，反不如說是調轉槍頭對準拼多多。啟用拼多多慣用的“百億補貼”、京喜和京東極速版高調參與618、扶持10萬中小品牌商家，這些大力拓展下沉渠道的打法，都與拼多多形成了正面交鋒。

6月17日，京東零售CEO徐雷接受彭博采訪時被問及如何應對來自拼多多的威脅。徐雷表示，“我不太在乎只成立了四年的公司，雖然一個公司出現在市場上肯定有它的價值，但也輪不到我說它能否持續，要留給市場和顧客去檢驗”。雖然沒有直接開撕，但隱隱能聞到其中的火藥味，說明兩家關系變得有些緊張。

今年4月拼多多與國美的合作，雙方都用了戰略二字。但眾所周知，在黃光裕出獄之前，國美很難真正落實重大戰略決策。果不其然，在拼多多之后，國美又和京東扯上了關系。這表明，它還處在廣撒網的階段，試圖左右逢源獲得流量而已。未來國美到底將是獨立發展還選擇站隊，現在黃光裕獲批保釋，這個未解之謎揭曉應該不遠了。

整體而言，今年618顯現出了巨頭各自為陣的打法，基本都是除我之外皆敵人。阿里、京東、拼多多，三家之間處于亂戰狀態，均試圖將其他對手全部擊倒。今年618只是三家策略落地的開始，這種影響將延伸到未來的競爭格局之中，直到形成新的市場動態平衡。

勝負或在淘寶特價版、京喜和拼多多之爭

相比正面的陣地戰，阿里、京東和拼多多之間的勝負手其實是在側面戰場上。那就是，阿里的淘寶特價版、京東的京喜和拼多多之間的較量。

阿里長期以來在廠商資源的雄厚優勢，幫助淘寶特價版快速打開了C2M模式，為用戶帶來了物美價廉的商品。淘寶特價版的商品不但價格低廉，而且相比拼多多品質和服務更有保障。易觀的最新監測數據顯示，今年5月份淘寶特價版的月活達到2400多萬，表明正式推出之后其增長動力十足。

酒香也怕巷子深，淘寶特價版的優質商品如何讓更多的下沉渠道消費者知曉，就成了一個難題。眾所周知，當年為了流量控制權，淘寶率先以安全為由切斷了微信鏈接跳轉，隨后微信對等回應，國內最大的電商平臺和最大的社交平臺便從此進入到不相往來的狀態。

在當時而言，阿里的做法可能是對其最為有利的選擇，將流量控制權牢牢掌握在自己手上，保持生態體系的穩定。但如今，阿里將能夠開發的潛在用戶資源基本挖掘殆盡，只有微信生態下的用戶是尚未觸及到的最大群體。

因此，阿里未來的關鍵問題或是：在與微信互斷鏈接的前提下，如何成功將微信生態內的下沉渠道用戶發展為自己的用戶？確實不太容易，但未來淘寶和微信或許將再次互聯互通，也不是沒有可能。畢竟商業上沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。

京東在今年618戰報中提到，618大促期間京喜的日均訂單突破了700萬。以18天計，京喜今年618的訂單數量達到1.26億。相比今年618總GMV達到2692億元，京東應該更樂見京喜的快速成長，觸達更多的下沉市場。

如今，京喜的頁面裝修、玩法設計都與拼多多非常相似，而在供應鏈上又像淘寶特價版取經，以扶持中小廠牌入手。可以說，京喜有些類似于拼多多和淘寶特價版的結合。再加上占據了微信一級入口，京喜可謂擁有天時地利。但在如何玩轉社交電商上，京喜仍然停留在傳統的電商思維上，需要好好向拼多多學習。

比如：用戶打開拼多多時，首先彈窗顯示的不是低價商品推送，而是好友動態。這種產品邏輯，強化了用戶之間的社交聯系，更是巧妙地通過好友為自己進行背書。對于下沉市場的小白用戶而言，如同進了一家陌生店鋪，老板娘馬上熱情地迎上來了招呼：來了老弟，你是頭回來咱家吧，你二大爺三大姑可全是咱家老客戶。既然好友都在拼多多上購物，那么它應該就是可信任的，無形中接近了用戶關系。這或許很多拼多多用戶不為外界異議所動的一個重要因素。

而京喜的產品邏輯卻還是低價好物的商品為主，強調供應鏈能力的硬功夫。京喜的社交屬性還比較薄弱，很難激發用戶之間的社交互動和分享。畫形容易畫神難，如果京喜不能盡快悟透社交電商的真諦，那么當微信入口紅利過后將很難維持高增長。

至于拼多多，其未來的關鍵因素將不再是用戶數量，而是GMV和人均貢獻值。想提高這兩個指標，靠著低價雜牌商品并無可能，就必須實現品牌招商的突破。從2018年開始上線品牌館，到現在已經兩年時間，拼多多的天貓戰略遲遲沒有進展。疫情后的五五購物節和剛剛過去的618，拼多多再次被多家品牌方的未授權聲明打臉，即是例證。

就像風和太陽打賭看誰先讓路人脫下外套失敗一樣，拼多多的百億補貼行動越是瘋狂，大品牌對它便越感到擔心。盡管它們也希望通過拼多多獲得新的市場份額，但更擔心辛苦多年建立起來的品牌形象和價格體系，被暴力補貼毀于一旦，這樣反而得不償失。如果不能顧全品牌方的整體利益，拼多多的品牌招商仍將無解，很難獲得主流大牌的認可。

拼多多有必要反思自己的策略，但只怕它即便要調整，也得在其用戶數量達到和淘寶基本持平之后，也就是至少一兩年后。此外，在努力挺進五環內的同時，拼多多更應該重視產品和服務，扎緊自家的籬笆墻，以免被阿里和京東抄了后路。

結尾：618難取代雙11，未來還是貓狗拼

618過去了，未來它能否取代雙11成為最大網購節，我覺得可能性極小。畢竟上半年是商業零售的淡季，這是數千年來商業文明形成的固有傳統。疫情黑天鵝的影響只是偶發的意外因素，無法形成持續影響，想改變人們的消費習慣并不容易。當然，未來大家會更重視618大促的作用，這是顯而易見的。

至于電商市場的未來，還是阿里、京東和拼多多唱主角的格局。三五年的時間內，只要不犯重大性戰略失誤，阿里、京東和拼多多這三家巨頭，很難出現其中一家出局的明朗結果，共存競爭發展應該才是最有可能的態勢。三家各自為戰，但在品牌入駐上，阿里和京東會無意識地站在一條戰線上，聯手遏制拼多多，畢竟它們已經擠上進入五環內的班車，不希望再有后來者上車。

快手、抖音等電商新勢力，會取得一定的進展，但限于供應鏈不足和流量機會成本高的制約，威脅巨頭的可能性不大。像蘇寧、唯品會一樣，選擇融入某家巨頭體系反而更為有利。黃光裕的國美會如何抉擇值得關注，但不認為會影響市場格局。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者、2019年驅動號年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

“大象跳舞”這個說法被大家所熟知，始自于IBM前任CEO郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞（Who Says Elephants Can't Dance？）》，在這本書中，郭士納詳實地介紹了他如何通過一步步改革讓IBM起死回生，最終證明“大象就是能跳舞”。

阿里的B2C電商做起來之后，沒經歷過IBM那樣的生死危機，但確實有過收入增長危機，第一次爆發于數年之前，第二次就在眼下。

其實放在一般企業身上，收入增速放緩并不值得大驚小怪，何況30%以上的收入增速已經很難得。

2015年，馬云就在演講中提到，阿里巴巴決定要活到102歲。在2019年，這一點作為愿景，被寫在了阿里的“新六脈神劍”中。對于想要活102年的公司，收入增速放緩不是小事，不能掉以輕心。

阿里對此確實也非常警惕。

第一次大象起舞

在PC互聯網向移動互聯網過渡階段，其實阿里和騰訊一樣，都經歷過移動互聯網轉型的驚險一躍。

從2012年到2014年這幾年間，正是移動互聯網高速爆發的階段。易觀數據顯示，2012年初中國移動互聯網用戶規模為4.31億，到2014年底，這一數據已經增長到了7.29億。

在此期間，雖然阿里已經在電商行業內取得了領先地位，但高速增長的市場中充滿變數，其建立起的優勢并不十分穩固。

為了應對這段時間內激烈的市場競爭，阿里不敢明顯提高營銷服務費率和傭金費率。導致的結果是，雖然阿里的用戶規模在高速增長，但零售業務貨幣化率一直在2%左右，不到3%，始終維持在一個很低的水平，這樣以來就造成了一種奇觀——阿里的GMV在高速增長，但收入增速卻在不斷下滑。

到2014年底（阿里2015財年Q2截止自然年2014年12月），阿里收入增速已經降到了歷史低點，這是其第一次收入增長危機。

阿里并沒有就此束手受敗，相反，2014年除了沖刺登陸美股市場，也是阿里全面轉型移動的關鍵年份。

在2014年，阿里全面停止對返利網、蘑菇街等上游導購網站的扶持，把流量入口牢牢抓在自己手中。并且陸續在移動瀏覽器、地圖、在線娛樂等移動互聯網領域重金收購、布局。

包括收購UC、高德地圖、把優酷土豆打包收購、乃至重金投資微博，持股比例上升至約30%。對螞蟻金服和支付寶的資產關系進行重組，加大對菜鳥的投資力度、云計算業務加速等等。

阿里2014年在紐交所融到的250億美元，幾乎每一分錢都花在了對移動互聯網的投資上。這些投資，在之后全部轉化為阿里在移動互聯網中的競爭優勢。

在電商行業內的競爭力不斷上升，讓阿里在2016財年之后收入增速再次提高，到2017財年（截至自然年2017年3月底）收入增速驚人地恢復到了50%以上。

這就是阿里這頭“大象”第一次“起舞”的過程。

新增長危機

大象能跳舞，但總有停下來歇一歇的時候。

2018年，中國移動互聯網的增長紅利消退殆盡。QuestMobile數據顯示，2018年中國移動互聯網月度活躍智能設備規模增至11.3億，全年凈增僅4600萬，同比增速已放緩至5%以下。

中國互聯網行業整體面臨流量增長困境，在電商行業內，作為老大，阿里就是最先碰到流量天花板的那個。2019財年（2018年4月初-2019年3月末）阿里中國零售市場年度活躍消費者增長1.02億，2020財年增長7200萬。

伴隨用戶增速放緩，阿里收入增速也開始降低。2020財年（截至2020年3月末），總收入增速再次降低至35.3%。回顧歷史，這可以看作是阿里的第二次收入增長危機。

當阿里遭遇增長困局時，電商行業卻出現了“新電商開創者”拼多多的異軍突起。

拼多多憑借對“下沉”用戶需求的高度關注和深度挖掘，用令人目瞪口呆的速度倏然崛起，在步入存量階段的互聯網市場中不斷向阿里發起挑戰。

從2017初年至今的三年多時間里，拼多多的年度活躍買家數每年增長1億多。截至2020年一季度，達到6.28億，與阿里的7.26億，差距不到一個億。

自身的增長困境疊加拼多多的挑戰威脅，阿里現在遇到的，實際上是雙重危機。

塑造“電商直播”風口

為了應對危機，阿里竭盡全力把“電商直播”打造成新的風口，目前來看這一招相當有效。

2019年，經過阿里“618”和“雙11”的兩輪發力，直播帶貨被成功帶火。2019被稱為是“電商直播元年”，電商直播也被認為是2019年以來的最大風口。

事實上，電商直播不是從2019年開始的，電商直播也和過去所有的風口迥然不同。

阿里從2016年3月份就開始了電商直播的試運營，蘑菇街差不多也是從這時就開始推出電商直播，此時正是“千播大戰”的高潮階段。

2018年，千播大戰結束，全民直播落下帷幕。到2019年3月，隨著熊貓直播關閉服務器，王思聰真的變成“為人低調的小王”，直播行業只剩下寥寥幾個玩家，其中虎牙和斗魚還先后被騰訊收入麾下。

但直播行業走向落寞的同時，電商直播卻在2019年陡然爆火。李佳琪從抖音網紅徹底變身為淘寶直播主播；從2016年起就成為淘寶直播主播的薇婭，2019年“618”成交額突破5億元，“口紅一哥”和“帶貨一姐”的分別就位，他們成為了2019年直播帶貨爆火的標志性人物。

如果說“電商直播”是風口，從巨大的社會影響范圍和行業影響力來看，確實是。

但從目前受益的主體來看，除了用戶，它從一開始就是只能讓少數電商巨頭、品牌商和網紅、明星受益的風口。不得不說，阿里在整個電商直播風口爆發的過程中，起到了巨大的加速推動作用。

大象再次起舞

電商直播的風口由阿里親手塑造形成，目前來看，最大的受益者也還是阿里。

目前的帶貨平臺以淘寶直播、抖音、快手幾大平臺為主，其中抖音下單購買動作很多會直接跳轉到淘寶。2020年3月，淘寶直播公布的數據顯示，2019年淘寶直播用戶數量達到4億，全年GMV突破2000億元。

今年天貓618期間，超過300個明星、4大衛視全部入局，600位總裁上陣淘寶直播帶貨，6月1日開售首日，淘寶直播成交額就達到了51億元。今年憑借電商直播，阿里很有希望喧賓奪主，搶走京東的風頭，讓天貓成為618購物節的主場。

當然，電商直播的作用可不只是這樣，阿里對電商直播寄予厚望。

憑借淘寶直播的優勢，即便拼多多用戶規模上追上了淘寶，淘寶在用戶粘性上也能做到不落下風。對淘寶自己而言，這也是保持零售業務整體增速的重要依仗。

電商直播的風口已經被阿里掀起，2019年底阿里登陸港交所融資超過百億美元，疊加多年儲備的資金，現在的阿里彈藥充足，可以不斷投入到電商直播的競爭中。

憑借這波對“電商直播”的操作，必然可以提高阿里零售業務的競爭力。阿里完全有可能藉此再次實現高增長，讓這頭成交額突破萬億美元的龐然大物，再次起舞。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

如果近期你發現公交地鐵、街頭巷尾、路邊的廣告牌鋪滿了火鍋、烤串、大盤雞等等誘人的美食海報，不要驚訝，收收口水，這全是餓了么干的“好事”。

4月13日，餓了么宣布在全國80座城市包下近4萬塊戶外廣告、10萬個酒店電視和480萬臺互聯網電視資源，免費開放給中小型餐飲企業，幫他們打廣告。

中小企業在疫情期間的生死存亡牽動著各界的關注，阿里的專項扶持計劃“春雷計劃2020”來到了外賣餐飲領域。通過餓了么包下的廣告牌，吸引路過的消費者，順手打開App點上一單，商家的營銷成本降低，也在原有渠道之外找到了更多的消費者。

值得注意的是，從線下的廣告牌到線上的外賣，這一跨越還可延伸至中小企業的數字化轉型。疫情防控形勢向好，復工復產有序進行，若要真正步入復蘇正軌，數字化轉型是不可回避的議題。

文：熊出墨請注意

突破獲客瓶頸

中小企業的日子不好過，平臺在給予幫扶之前，應掰開揉碎找出問題到底出在哪。

報復性消費沒等到，報復性漲價先來一步。近日，海底撈因漲價惹來不小爭議，血旺半份從16元漲到23元，一片土豆1塊5，米飯7塊錢一碗，消費者大呼“吃不起”之后，海底撈官方致歉，“即時起，中國內地門店菜品價格恢復到今年1月26日門店停業前標準。”

常言道“沒有什么問題是一頓火鍋解決不了的”，可火鍋店如果遇見問題，老板又該找誰解決？讀海底撈的《致歉信》，除了歉意，大家還應看到餐飲企業在疫情之下的經營困境。

企查查數據顯示，由于客源驟降以及諸多限制性要求，許多餐飲企業選擇停業止損。2020年前兩個月，全國新增餐飲企業9.9萬家，注銷1.3萬家。全行業1095萬家餐飲企業中，注冊資本在500萬以下的多達1042.6萬家。老大哥海底撈都無奈“報復性漲價”，抗風險能力更低的中小商家的處境不問可知。

下雪不冷化雪冷，后疫情階段，餐飲企業的復蘇并非想象中那般簡單。北京朝陽大悅城一餐廳經理向熊出墨透露，“公司在北京共有17家店，目前營業收入恢復到正常時期的30%左右，每向上提升一個百分比都要付出極大努力”。

“因為公司之前就已經建起中央廚房，產業鏈布局比較完整，所以食材的供應、餐品的品質受到的影響并不大”，他繼續說道，“最大的難題出在獲客環節，疫情爆發，老顧客不來用餐，新顧客更不好找。”

為了自救，該餐廳把重心從堂食轉向外賣，餐廳工作人員全體轉至線上，通過社群+拼團接龍小程序，向周邊社區居民的餐品配送服務。“局限性很大”，一方面是用戶體驗，社群拼團無法像正常點外賣那樣滿足顧客的即時需求，今天拼，明天統一配送。同一小區訂單量沒有達到一定量級，還要向顧客額外收取配送費。另一方面是規模的限制，“兩個半月時間積累了五個群，每個群都有400多人，這就是全部的用戶。每天的單量在100-200單之間，再想突破增量就比較困難。”

不僅是這一家餐廳，萬事開頭難，整個餐飲行業實際上都陷入了獲客困境。前文提到的餓了么包下80座城市的廣告牌，為品牌在線下場景提供強勢露出的機會；線上場景，阿里本地生活上個月也打響了“推動行業快速復蘇的第一場大仗”——318大促，與戰略升級后的支付寶緊密協同，為本地生活商家提供“公域+私域”全面的流量支持。雙線出擊，或有望幫助商家突破這一瓶頸。

近4萬塊戶外廣告、10萬個酒店電視和480萬臺互聯網電視資源，免費開放給中小餐飲商家。據悉，沈陽家食樂、武漢倉橋家、杭州喬村二十八道菜等作為首批品牌，將在本周內亮相街頭。

降低營銷成本，找到更多消費者，餐飲商家在餓了么的廣告資源扶持下對經營復蘇又多了幾分底氣。沈陽家食樂營建采購中心總經理在微博轉發 @餓了么 相關動態，并表示“沒有一個春天不會到來”。

轉型三大考驗

突如其來的疫情讓供給側的企業意識到數字化經營的重要性，同時更給企業的轉型之路增設了諸多新考驗。

近年來，數字化的口號一直在喊，但不少企業由于長期扎根線下，對數字化并未真正給予重視。比如在餐飲領域，商家投入物力、財力搭建線上經營系統，賬面上能夠實現的收益增長遠不如找到一個好地段來得明顯。但隨著此次警鐘敲響，相信絕大多數商家都已意識到數字化轉型的必要性和緊迫性。

知易行難，疫情之下的數字化轉型第一大考驗是生存。客觀而言，轉型需要企業付出一定的成本，在一分錢恨不得掰成兩半花的當下，企業對轉型成本的擔憂再次加大。舉一個最簡單的例子，上線外賣平臺需要繳納傭金，近期就有不少餐飲商家就這一成本向外賣平臺發起“圍攻”。

為與商家共渡難關，平臺型的互聯網公司基本都制定了相應的扶持計劃。比如傭金的減免、專項貸款等等。餓了么向商家開放免費廣告牌是阿里巴巴幫扶中小企業“春雷計劃2020”的一部分。在這之前，阿里本地生活公司在疫情期間累計已為20萬商家降低外賣傭金，還為1萬多名商家提供總額超過10億元的專項資金支持。

考慮到市場實際情況，政府也釋放了減稅、退稅等政策紅利。廈門、湖南、深圳等地近日都出臺了相關退稅、減稅政策，對沖疫情的負面影響。

扶持之下更要自救，對于轉型中的企業來說，第二大考驗在于經營思路的轉變，江山易改本性難移，走出原有的舒適區，用線上化思維去賣產品并非易事。從堂食到外賣，從成品到半成品，線上化產品的打磨、銷售等等，疫情在最大程度調動餐飲企業的創新能動性。

霸蠻米粉的轉型自救就是典型案例。疫情爆發前夜，霸蠻米粉創始人張天一剛剛為公司按下了發展快進鍵，抱著子彈打空的心態準備狂奔。迎頭撞上疫情，門店收入清零，成本每月高達2000萬元，張天一決定轉型線上，“立馬行動讓門店伙伴們試試銷售半成品米粉”。

幾天忙活下來，霸蠻門店半成品米粉訂單驟增，天貓等各個渠道上的銷售增長了300%。門店原有服務人員身份隨之轉變為分銷員、線上客服。2月底張天一向媒體表示，“目前，霸蠻線上的營收比例已經有七成，經過此次疫情，公司會堅定擁抱、發展線上。”

最后還有一大考驗就是全流程的數字化。餐飲企業對轉型的認知不能僅停留在外賣和移動支付，更深層的營銷、產品、物流等全鏈路數據的打通和可視化，才是數字化的關鍵和價值所在。

疫情的推動下，中小企業的數字化轉型勢在必行，可單憑一己之力難于登天，積極擁抱各大平臺和生態，尋求平臺的數字化賦能才是正道，這也與各巨頭的產業互聯網戰略相契合。阿里巴巴集團合伙人、阿里本地生活服務公司總裁王磊近日就表示，“未來要為100萬商家實現線上線下一體的完整數字化升級”。

賦能的背后，阿里生態已經為商家準備好各種數字化基礎設施，商家需要什么就提供什么。尤其是針對餐飲外賣商家，阿里本地生活舉全生態之力給予賦能。

缺錢，阿里本地生活聯合螞蟻金服、網商銀行為商家提供低息貸款；缺流量，支付寶近期改版，餓了么等本地生活場景入口提前。另外，高德、淘寶等國民級產品的聯動為商家提供了更豐富的入口。支付寶國內用戶數達9億，淘寶8億活躍買家，入口打通之后，數據顯示，口碑餓了么的日均訪問人數已突破1億；缺工具，在阿里生態中本地生活已獲得集團層面的支持，直播、POS、SaaS服務等數字化工具，口碑、餓了么平臺的商家都可調用，借這些新基建快速提升運營能力。

綜上，涵蓋線上的產品、技術、運營、支付、數據管理在內的全方位數字化能力，轉型是在考驗中小企業，同時也在考驗平臺和賦能方是否擁有一整套完善的商業底層操作系統。

復蘇背后的“推手”

中小企業是中國經濟的重要組成部分，作為推動它們復蘇的重要“推手”，BAT等巨頭正以平臺價值踐行社會責任。

以近期剛解封的武漢市為例。企查查數據顯示，截至2020年4月8日，武漢市企業總數達214.5萬家，其中注冊資本在100萬元以內的企業數量最多，共182.3萬家，占據總量的85%。

阿里最擅長做的事眾所周知，幫中小企業做好生意。2009年全球經濟危機，阿里啟動“春雷計劃”。應對新冠疫情，阿里時隔11年宣布重啟“春雷計劃”以扶助中小企業，發揮平臺數字化能力，助中小企業度過眼前的“危”，找到未來的“機”。

此前，“春雷計劃2020”已在多個城市、多個領域落地。武漢解封首日，“春雷”如約而至。支付寶第一時間上線“武漢專區”，聯合網商銀行為1000萬家小店提供低息甚至免息貸款等等多項舉措力撐中小企業。此外，針對受疫情影響最為直接的本地生活服務企業，阿里本地生活與支付寶還推出了餐飲行業“新藍海計劃”，過億讓利扶持，推動武漢餐飲商戶的復蘇。

就如餓了么包下80城4萬塊廣告牌之后所言，雖然“這個春天還有點難”，但平臺型企業與中小企業“共擔風雨”，平臺、商家、消費者“抱住就會暖一點”。

本文來自“熊出墨請注意”，轉載請聯系原作者獲取授權

這兩天，不少人聽到最多的一句話是：你買到口罩了嗎？

京東自營斷貨、線下藥店斷貨，口罩這種以往的平常商品突然一貨難求。一些電商平臺的第三方賣家商家趁機漲價，看到有人發截圖，顯示某商家一天之內就調了兩三次價格。部分城市的線下藥店也不例外，漲到十幾倍，一盒5只裝的進口口罩甚至賣到1000元天價。

面對漲價之風，阿里、京東、美團等電商平臺都發出了禁止商家漲價的通知。電商平臺的這一舉措，博得了人們的普遍贊譽。雖然出發點是好的，災難面前不發不義財，非常符合道德規范，但實際上這種作法是很有爭議的，因為既無效率也保證不了公平。

平臺禁止商家漲價，將出現電商斷貨潮

且不說，自主定價是商家的合法權益，電商平臺可以規范平臺交易規則，但它并非市場監管部門無權禁止商家調整價格。更為不利的是，禁止漲價非但解決不了問題，反而會加大供給短缺的矛盾。

想必大家還會對當年搶購食鹽的事情有些印象，當時一些人成箱、成箱地往家里搬，不少超市一度脫銷，造成其他消費者買不到貨。

和食鹽類似，口罩也屬于低單價商品（上百元一個的高端口罩是極少數），囤貨或投機的成本小，即便浪費在自己手里風險也不大。前兩天在圈子看到有人曬口罩訂單，其中不乏成箱或幾十個上百個購買。這意味著，若沒有其他限制措施，大量口罩將落入到囤貨的消費者或黃牛手中，急需的人們同樣會以高價向他們求購。

與商家漲價的區別，只在于漲價帶來的利潤發生了轉移，從商家轉到少數消費者和黃牛手中。而相對于在電商平臺一搜索就能找到的商家，他們的信息傳播渠道面有限，能從他們手中買到的人數更少，價格往往更高，反而不利于廣大消費者購買。

話又說回來，相比之下，囤了貨拿出賣的人還算不錯。雖然成本提高了一些，但促進了商品流通，沒有造成無謂的資源浪費，有利于當下的疫情預防。

強制不讓商家漲價，商家在平臺上銷售賺不到錢（上游渠道出貨價格已上調，現有庫存賣完后采購成本將上漲）。在現實利益的驅動下，商家只能下架相關商品，轉向線下、朋友圈等渠道銷售，或者干脆批量出貨給黃牛，最大受害者還是廣大消費者。

事實上，現在禁止漲價的惡果開始顯現出來了。阿里、京東、拼多多等平臺上的商家，只有少量高價位的有貨，大多數基本都處于斷貨狀態。電商平臺買不到消費者，紛紛涌向線下，又加劇了線下渠道的供需失衡，進一步推高了線下口罩的價格上漲。

請問：電商平臺口罩價格沒變，但卻有價無市，這難道是我們大家希望看到的結果嗎？

禁止漲價負作用向上游傳導，還將加劇供給短缺

電商平臺是零售渠道的終端，禁止商家漲價的負面作用會通過供應鏈逆向傳導到上游，影響到生產廠商的積極性。

現在是春節，多數工廠停產放假，其中也包括部分生產專業口罩的醫療用品廠家。在急劇擴大的市場需求面前，日常庫存數量不足以滿足，必須恢復或擴大生產。

那么問題來了，廠家擴大或恢復生產，面臨著比平日更高額的生產成本：一方面必須支付較高的工資成本（目前屬于節假日加班，有看到新聞稱廠家以3倍工資激勵工人回來上班）。另一方面，原材料、配件、包裝等庫存補充，要啟動整個供應鏈，春節放假因素同樣會帶來整個鏈條上的成本提高。

雙重壓力之下，廠商的生產成本將大幅提高。如果想不虧損，生產廠商就必須提高價格來消化成本增加，批發商、經銷商則重復這個流程，最終賣到消費者手中必然漲價。如果說初期的漲價是需求劇增帶來的虛胖，那么后續的漲價則是采購成本的實錘。當同一商品的采購成本上漲，平臺禁止漲價令如何讓商家有積極性上架銷售呢？

說到市場經濟，我們經常引用“看不見的手”這個典故。雖然現實市場中沒有計劃控制部門，但“看不見的手”可以有效地調節供需、配置資源，促進了市場繁榮。

那么這只“看不見的手”是什么呢？其實就是商品的價格，再展開就是供需曲線。當商品的需求增加或供給減少時，價格就會上漲，反之則價格回調，達到供給和需求之間的平衡，實現總體福利的最大化。

因此，電商平臺禁止商家漲價看似道德滿滿，但實際是違反經濟學規律，只能起到加大商品短缺的負面作用。

相反，放開價格管制，市場上口罩的價格上漲，生產廠家和商家的利潤就會提高，從而對它們形成了強烈的激勵作用。現有的生產廠家和經銷商越是有利可圖，將會吸引更多廠商加大生產，提高市場供給量。而隨著供給的增加，最終價格也會慢慢下調，甚至接近于原來的價格水平。

禁止漲價不應該，但實行限購很有必要

既然禁止商家漲價有害無益，那么電商平臺有沒有更好的辦法來幫助用戶呢？有，那就是實行限購，這是簡單可行的有效辦法。

請注意，這里說的限購，不是各地以戶籍、社保等人為因素限制人們購房購車的情形。而是指：電商平臺通過技術手段，對每個ID進行購買件數進行限制，超過數量后就無法下單，以保障更多消費者可以買到口罩等急需商品。

這個舉措的優勢非常明顯：成本低，生效快。相比線下實名登記等手段，電商限購的技術成本和相關成本都極低，幾乎可以忽略不計。目前電商平臺的技術能力，通過ID、收件人姓名、手機號、收貨地址、IP地址等信息對用戶進行限購，主流電商平臺如阿里、京東都早已實現。也就是說技術是現成的，只需要對細節進行少量工作即可上線。限購上線后，系統可以自動識別用戶信息，作出能否下單的判斷并記錄交易，不增加任何其他人力成本。

其理論支持很簡單，還是基本的供需理論：通過技術手段，規避個人非理性囤貨、打擊黃牛投機，從而減少了大量非正常的無效市場需求，使得需求曲線減緩向左移動的幅度，從而縮小供需矛盾。

阿里、京東等電商平臺，請立即取消所謂禁止漲價通知，盡快實行限購吧。這樣才能既促進效率，又最大程度地兼顧了公平。

【烽巢網】

9月25日，阿里巴巴在杭州舉辦了云棲大會，第一顆自研芯片，含光800，正式亮相。

會上，達摩院院長張建鋒對該芯片進行了展示和介紹。

含光800是阿里巴巴自主研制的芯片。采用推理加速技術，結合達摩院先進算法，并對CNN及視覺類算法的計算、存儲密度進行了優化，可實現大網格模型的單顆NPU計算。

據介紹，含光800在ResNet-50測試中，推理性能可達到78563 IPS，能效比則達到了500 IPS/W，均處于頂尖水平。而杭州城市大腦的業務測試結果顯示，1顆含光800的算力相當于10顆GPU。

目前，含光800已開始在阿里巴巴內部核心業務中正式應用，基于含光800的AI云服務在發布會當天便已正式上線，通過阿里云對外輸出AI算力，比傳統GPU算力提高了100%。

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7月9日，貓眼娛樂正式發布了“全文娛”戰略，將形成以票務、產品、數據、營銷和資金為五大核心的“貓爪模型”，聚焦于文娛產業的生態化。同時，貓眼拉上股東爸爸騰訊組成的“騰貓聯盟”正式啟動，雙方將在音樂、視頻、游戲、云等方面進行全方位合作。

也許是巧合：貓眼這次的戰略升級，似乎有些行業先行者的影子。比如去年，淘票票曾公布了未來三年的戰略，包括用戶運營平臺、片方營銷平臺和大數據平臺的三維聯動。現在看起來，基本就是今日“貓爪模型”效仿的標桿。

模仿同樣重現在“騰貓聯盟”上，騰訊和貓眼的結合，和阿里大文娛旗下優酷×淘票票的融合發力雷同。

事實上，騰訊和貓眼此前也曾在“貓眼和微影合并事件”中抱團，當時是為了聯合阻擊幾乎要沖到市占率第一的淘票票。仿佛一個周期輪回后，眼下騰訊和貓眼的再次結盟，他們對面淘票票剛好又進入一個高度產業聚合化、生態化的迅猛發展時期。騰訊貓眼的每次聯手，時間點都卡得很準。

“一直在模仿，從未能超越。”此次“騰貓聯盟”，再次展露出騰訊無法掩飾的焦慮。

阿里大文娛是騰訊焦慮的觸發

2017年9月，時任淘票票負責人援引比達咨詢、易觀等第三方數據，向外界表示：“淘票票穩居市場第一，想要超越已經很難。”他也打趣地說，當然也有快捷的辦法，比如合并之類的。

大文娛早已走馬換將，但當年這句斷言，卻有意無意中為未來兩年的市場競爭定下了基調。

那場發布會僅僅兩天后，在騰訊的推動下，貓眼和微影公開宣布合并，這也成為了騰訊大張旗鼓對抗阿里大文娛生態的第一步。

回想當初，騰訊也只是站在貓眼的后面，如今的“騰貓聯盟”表明，曾經站在幕后的騰訊現在也只好親自下場了，可想而知淘票票以及背后的阿里大文娛給到的壓力有多大。

據此可以肯定，“騰貓聯盟”雖然對外表示是聯合布局文娛產業，但卻難以藏住對淘票票聯動阿里大文娛生態的忌憚。

在對面，阿里大文娛近年來走上了一條快車道，各業務紛紛開花，勢頭很強勁。

近幾年，淘票票在高強度的戰略引導下走上了快速爬升的發展階段；優酷最近又宣布品牌升級，6月DAU再創新高，《長安十二時辰》、《這就是街舞2》等爆款頻出……

就在今日下午，備受期待的《九州縹緲錄》在優酷/騰訊視頻雙平臺官宣播出。騰訊方面急著搶先一步，提前一小時放出預告片，緊緊抓住了這個夏天唯一的“貨”；另一方面，作為主播平臺之一的優酷卻從容不迫——他們畢竟坐擁創造了本年全行業爆款的《這就是街舞2》，擁有高口碑熱播且自信出海的《長安十二時辰》，再到擊中萬千少女心的小成本黑馬《春花秋月》，用一位業內人士的評價：“看長安，戰九州，優酷在今年的市場上完全是縱橫四方。”

在阿里大文娛生態化融合發展的大方向下，從淘票票到優酷再到大麥、體育，生態效應正在阿里大文娛的各業務中慢慢展開，阿里大文娛正在不斷嘗到此前生態聯動發展的甜頭。

阿里甚至還再次提升了大文娛的戰略高度。上個月阿里在組織架構調整中再次明確了大文娛“一號位”的戰略定位。顯然，阿里大文娛將繼續全速前進。

這正是騰訊焦慮的根源所在。

尷尬的貓眼

“騰貓聯盟”雖名義上成立了，看似兩者站在了同一高度向敵人宣戰，其實貓眼的地位是非常尷尬的。

騰訊本身的地位以及騰訊對貓眼的控制，決定了騰訊和貓眼不可能平起平坐。那么只能存在一種關系：貓眼其實是騰訊的一顆棋子，和微信九宮格里的京東、美團等一樣。明確到和淘票票的這場持久戰中，貓眼準確說是騰訊用來牽制淘票票的馬前卒。

這也是騰訊一貫的戰略套路，但這其實并不是最優的選擇。從淘票票目前的發展趨勢看，貓眼這兩年對淘票票的進攻和防守，都沒有達到應有的期望。究其原因，淘票票聯合優酷的生態效應和戰略領先是最大的阻礙。

從最近的數據來看，兩者共同累積的觀影決策數據，已經使之成為國內最大的宣發陣地，在《復聯4》、《蜘蛛俠：英雄遠征》、《獅子王》等熱門影片公映過程中，優酷和淘票票聯合為觀眾和用戶提供了全鏈路的觀影體驗。

這種給客戶持續產生預期實際價值的聯動模式，要比貓眼和騰訊的戰略概念領先半年到一年。

回顧前面這幾年，貓眼在與淘票票的交手中并沒有占到什么便宜，反而淘票票在這種激烈博弈中成長速度保持得不錯。比起淘票票和優酷的聯動，以及淘票票背后的阿里大文娛生態，貓眼都要弱勢不少。這也許是貓眼的上限了。

所以說，盡管將貓眼作為馬前卒不是最優的選擇，但是于騰訊而言，當前能夠用來牽制淘票票以及其背后的阿里大文娛的手段，也只有如此。

不穩定的“騰貓聯盟”

戰略上的落后不只是體現在貓眼對標淘票票的吃力上，剛剛成立“騰貓聯盟”目前還處在戰略概念階段，因而會面臨著執行落地時的考驗和挑戰。

騰訊和貓眼的具體分工是怎樣的？執行中遇到的問題如何克服？何時兩者能孵化出第一個有效的實際案例？

目前已知的是，騰訊和貓眼的聯盟在內部存在非常大的不穩定性，這種不穩定具體體現在復雜的股權關系上。

騰訊在促成貓眼和微影合并后雖然有管理權，但卻不是最大的股東。根據此前報道，合并后貓眼的最大股東是光線傳媒和光線控股，合并后其光線依然擁有66.85%的股份比例，騰訊獲得6.56%股份，美團的股份下降至8.46%。

貓眼的這張股權關系網，可以說非常的復雜，包括騰訊、美團、光線等各股勢力都在其中。雖然目前貓眼和騰訊走的最近，貓眼也主要以騰訊系的身份去和阿里系的淘票票正面打仗。但這樣錯綜復雜的股份關系，也多少會給貓眼埋下既定的隱患，在面臨一些事關各方利益的競爭性決策時，其中的各股勢力必然會暗自較量，貓眼在其中的話語權堪憂。

光線也不好過，7月15日財報預告顯示，光線傳媒2019H1盈利比上年同期相比下降95.02%-95.97%。盈利的大幅縮水意味著光線身自身正處于業務困境之中，這又給貓眼未來的發展蒙上了一層陰影。

低迷的市場下，阿里一枝獨秀

而根據貓眼招股書顯示，截止2018年前三季度，貓眼月活用戶超過1.346億，其中美團渠道占比53.6%，騰訊渠道占比41.3%，自有渠道僅僅占比5.1%。

同時，中金公司近日發表報告指出，上半年中國內地實現票房311.7億元人民幣，同比減少2.7%，九年來首次同比下滑，電影行業已進入“后紅利”時代。報告認為，中國電影票房收入整體疲軟拖累貓眼娛樂的售票收入，下調其目標價26.6%至19.3元。截止今天收盤，貓眼股價大跌。

貓眼的流量實際都流向了抖音、美團和微信等平臺，最終沒有留存成為貓眼電影的用戶，而由于缺乏社交沉淀，人們來貓眼只是為了購票，買完即走。缺乏自我流量的貓眼，始終是給別人的流量池做嫁衣。這也是騰訊之所以選中貓眼合作的原因，對于貓眼來說，這種合作到頭來很可能成為一張空頭支票。

此外，貓眼內部的不穩定性還來自于騰訊本身和貓眼存在直接的競爭關系。騰訊系目前也在力推自己的各項文娛業務，比如以騰訊視頻為生態的文娛生態，但這和貓眼的業務其實存在不少重合的部分。

無論是從復雜的股權關系來看，還是從騰訊本身和貓眼也存在直接的競爭業務來看，騰訊和貓眼的聯盟存在不確定性都是無法消除的，這決定了貓眼和騰訊的利益關系終究難以實現最佳效果的融合，所以兩者結成的聯盟天花板其實已經擺在那里了。

這樣的“騰貓聯盟”，存在太多的未知數，不說對標阿里大文娛，甚至能否跟上優酷和淘票票的持續強聯動都還是個未知數。畢竟優酷和淘票票同為阿里大文娛生態內的互補業務，他們的融合聯動路上是非常通暢的，并不存在“騰貓聯盟”這樣的基因問題。

騰訊的焦慮會越來越嚴重

上個月阿里大文娛向外釋放了一股信號，即對內，阿里將繼續集集團之力去帶動阿里大文娛各項業務的發展，形成更強的生態效應，做到各業務聯動“1+1>2”的效果。目前阿里大文娛必然信心十足，因為優酷×淘票票的聯動已經是一個標桿。

有大協同戰略和范例加持的阿里大文娛，對騰訊而言已經不僅僅是一個對手，而是一座難以逾越的大山。

即便與貓眼締結聯盟，已落于人后的騰訊仍難追上全速前進的阿里大文娛，因為戰略高度的先后差距短期內無法被彌補，騰訊長期將以追趕者姿態游弋于這場持久戰中。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

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據媒體報道， 4月26日起美團打車在上海、南京上線“聚合模式”，通過接入首汽約車、曹操出行、神州專車等主流出行服務商，用戶可以在美團一鍵呼叫多個不同平臺的車輛，享受到不同品類的打車服務。

這意味著，繼阿里之后，美團網約車業務也走向了平臺發展之路。

競爭態勢變化，美團打車進展緩慢時不我待

美團打車之前的策略類似于滴滴，堅持自營業務，希望獲得交易閉環的全部收益。這次上線聚合模式，算得上是更弦易轍的策略大調整。美團打車之所以這么做，原因是多方面的：

1、美團打車進展緩慢，拖得越久越不利于市場開拓。當年網約車市場亂戰之后，各地方紛紛加強監管，實現了市場準入制度。監管政策趨緊容易放寬難，美團等新玩家獲得牌照變得極不確定，甚至遙遙無期。截止目前美團打車只獲得6個城市的網約車牌照，早前制定的全國大規模上線計劃被迫中止。古人說得好，一鼓作氣、再而衰三而竭，如果一直這么拖下去對美團打車非常不利，很容易讓原本熱心期待的用戶喪失信心。上線聚合業務，可以迅速通過第三方供應商覆蓋市場，樹立起美團打車的品牌。

2、滴滴地位仍然穩固，美團打車上線后并沒有對其形成有效沖擊，綜合體驗不如對手。盡管拿到6個城市的牌照，但包括今年年初剛剛入駐的鄭州外，美團實際運營的城市只有3個。對于有著擴張無邊界野心的王興來說，這個成績顯然并不滿意。但問題在于網約車市場的競爭關鍵是經濟規模，達不到最小規模不但整體成本居高不下，而且很難保證起碼的接單率和用戶體驗。在補貼競爭被嚴格監管的當下，其他打法都很難快速擴大規模。而上線聚合模式將其他中小網約車公司囊括進來，則可以在一定程度上彌補這個短板，有利于提高接單率和用戶體驗，縮小與滴滴的服務差距。

3、出行市場競爭態勢發生了較大變化，形勢逼人。之前在網約車市場上主要對手只有滴滴，單挑滴滴幾乎就等于宣戰整個網約車市場。而現在阿里系強勢介入，形成了以高德地圖和哈啰出行為主的強力組合。雖然目前支付寶APP上滴滴出行仍然占據著首頁入口，但有理由相信待協議到期后將會被阿里系自有業務替代，或是整合為類似于共享單車的綜合業務入口。這樣一來，美團面臨著雙向作戰的壓力。在滴滴有車有牌照、阿里有錢有用戶的情況下，兩不相靠的美團如果繼續執行原有策略的話，將會喪失主動權、有逐漸被邊緣化的風險。可謂是時不我待，美團必須有所行動，于是上線聚合模式走快速發展道路。

美團與阿里互為最大競爭對手，必須針鋒相對

之前我有說過，在2017年之前，阿里主要的直接競爭對手是京東，而2017年之后就變成了美團和拼多多。其中拼多多對標的是阿里旗下的淘寶（未來也可能包括天貓），而美團以本地生活平臺的定位崛起后，雖然對短期內對阿里的核心業務沒有沖擊，但卻影響了其正在擴張的外延業務——新零售和本地生活服務。

考慮到本地生活服務的盤子遠遠大于電商市場的前景，以及美團在本地生活上有一定的先發優勢，阿里與美團之間的競爭，其重要性要大于相對優勢下淘寶與拼多多的廝殺，應該是未來五至十年阿里最重要的頭等大事。復活口碑、合資收購餓了么、強化支付寶本地生活平臺定位等一系列的手法，都在顯示阿里對于美團的極度重視。

同樣，反過來對于美團而言，何嘗也不是如此呢。表面看美團的擴張無邊界，酒店與攜程競爭、外賣與餓了么對打、網約車與滴滴糾纏，但實際上其最大的競爭對手就是阿里。與攜程、滴滴的競爭只是業務層面，而與阿里的競爭是策略層面的。明確一點說，美團面對的對手是支付寶（其下屬的口碑和餓了么）、高德地圖、哈啰出行等組成的超級陣容。

阿里在本地生活服務大市場上的任何動向，美團必然嚴密監視并及時作出反應，這其中也包括它在出行市場的舉措。

去年以來，阿里發力網約車的跡象非常明顯，高德地圖上線打車業務，早于美團一年就開始做聚合模式，而投資的哈羅單車也正式更名，推出順風車業務意在出行大市場。不難看出，阿里在出行市場上采取了雙管齊下的策略：高德地圖做聚合平臺，而哈啰出行做自營業務。盡管首當其沖影響到的是滴滴的業務，但也限制了美團打車未來的成長空間。美團可以在出行市場上輸給滴滴，但絕不容忍被阿里掐住自己的脖子。

因此，從長期策略來說，美團必須就阿里在出行市場上的布局，針鋒相對作出反應。在目前自有打車業務開拓不力的情況下，推出聚合業務不失為一項正確的策略。可以充分發揮現有美團的用戶和流量優勢，通過做服務加法達到提升用戶體驗和防御對手的作用。

培養用戶習慣，美團保留出行市場機會

其實聚合模式早就不新鮮了，百度地圖、高德地圖都已實現，天然的場景優勢讓它們實現了用戶時長和營收利潤的雙增長。支付寶APP上雖然還沒有出行統一入口，滴滴出行、高德打車、哈啰出行等服務商以小程序的方式出現在第三方服務欄中，但不排除未來也可能采取類似的做法。

聚合模式是典型的輕資產平臺打法，通過流量和用戶的規模優勢，來促成平臺供應商成交，并從中獲得傭金提成。對于現有超級流量平臺來說，投資不多但毛利潤率很高，同時還能增加用戶價值，可謂是一舉多得。只要能培養起用戶使用習慣，平臺自營業務就完全可以在時機成熟的時候重返市場。

也就是說，美團未來仍有機會上線自營業務來搶奪出行市場份額。我想美團不會白白浪費辛苦爭取來的網約車牌照，放棄對未來大出行市場蛋糕的希望，畢竟這是本地生活服務中的重要一環。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

經過2017年的萌芽，以及2018年的繁榮之勢后，2019年智慧零售的賽道已經有點擁擠。在阿里、蘇寧和京東等電商巨頭轉戰智慧零售的同時，一些垂直電商和線下實體店，也紛紛加入智慧零售變革的陣營。

在多個選手擠入智慧零售賽道的同時，大量資本也涌入智慧零售行業。一時間，無人零售、便利店、生鮮、社區團購等新興的商業模式相繼登場。讓人意外的是，智慧零售的這場角逐剛剛開始，蘇寧易購智慧零售業務的表現就讓人驚嘆，快消業務的增長更是可圈可點。

　低調崛起的蘇寧快消

在過去的一年中，蘇寧從智慧零售方面悄悄賺走了2000多億。也是因為這個數據，讓蘇寧成功的成為了智慧零售行業的翹楚。透過蘇寧3.15全民的煥新節的戰報，我們不難看出蘇寧在智慧零售領域的實力，更能看出蘇寧快消業務的潛力。

3月15日，蘇寧易購發布全民煥新節實時戰報：截至中午12點，12小時內，訂單量同比增長164%。其中，3C家電和快消業務的增長最為強勁。同樣是12個小時，蘇寧彩電銷額增長207%，65吋及以上大屏銷額增長623%。

一直以來，3C家電是蘇寧易購的經濟支柱。在3.15煥新節中，3C家電版塊業績保持高速增長的同時，快消業務的增長也引起了人們的關注。數據顯示，3.15煥新節中，蘇寧生鮮三文魚銷售增長2369.3%。其中，上海消費者最饞嘴，累計承包約30噸三文魚，可謂實現了“三文魚自由”。快消業務的增長，讓人重新認識到蘇寧易購在智慧零售領域競爭中的潛力和實力。

從一些數據上不難看出，在智慧零售的賽道上，蘇寧易購的出色表現并非偶然。在3C家電已經成為蘇寧易購一張王牌的情況下，快消業務有望成為另一張王牌。在第100屆全國糖酒商品交易會(以下簡稱“春糖會”)上，蘇寧快消集團總裁卞農表示：2018年，在傳統零售行業整體增速放緩的情況下，蘇寧大快消全渠道銷售同比增長187%。亮眼的成績，表明蘇寧大快消已經邁入新一輪的成長周期。

與京東和阿里的高調布局形成鮮明對比的是，低調崛起的蘇寧快消業務，已經成為蘇寧智慧零售業務陣營中的一支中堅力量。談及智慧零售的布局，蘇寧控股集團董事長張近東在內部講話中表示，要建立內部賽馬機制，希望每個集團都成為王牌。言外之意，蘇寧快消要做張近東眼里的第二張王牌。

蘇寧快消加速布局智慧零售

為了成為蘇寧智慧零售業務版圖上的第二張王牌，蘇寧快消業務正在加速擴張。在喜糖會上，蘇寧快消集團發布了全力沖刺2019的“V5戰略”和全面賦能品牌的“超體計劃”。透過這兩大戰略，我們也能看到蘇寧快消對智慧零售的獨到見解。

盡管馬云是新零售概念的提出者，但阿里的新零售形態與蘇寧的智慧零售相比仍過于稚嫩，目前僅僅停留在收購線下實體店的層面。京東在新零售行業的布局，也是機械的布局線下。相比之下，蘇寧在智慧零售領域的布局，則是把大數據應用到智慧零售中，打造一個完整的智慧零售生態體系。去年，蘇寧為智慧快消鋪設了完整的助力跑道，V5戰略，本質是為蘇寧快消的快速擴張提供有力保障。

具體來說，V5戰略指的是全場景布局、智慧供應鏈、智慧物流、科技零售、超級用戶五個方面的運營戰略。在全場景的布局上，除了線上的蘇寧易購平臺和線下實體店外，全國還有5000家蘇寧小店，以及163家蘇寧紅孩子門店，覆蓋了全國74個核心城市。今年，蘇寧快消的重點是優化智慧供應鏈和智慧物流。

眾所周知，蘇寧小店作為蘇寧智慧零售業務上的一個著地點，已經升級為連接蘇寧全業態的超級入口，構建起了場景、服務、數據、營銷四個層面的賦能體系，成為推動快消品牌轉型升級的重要力量。目前，蘇寧智慧供應鏈已經實現從反向定制、銷售預測、庫存補貨、物流路線規劃到最后一公里快遞員如何送貨揀貨等全鏈條的智能化運營，這為蘇寧快消的長遠快速發展提供了強大的保障。

在供應鏈端，蘇寧快消集團在喜糖會與福臨門、維納斯等廠商簽訂了戰略發展協議，讓上游供應鏈也融入到智慧供應鏈體系中。此外，通過對中心倉、前置倉、門店倉全方位的倉儲體系的全新優化匹配，實現了從供應鏈到物流配送的智慧零售樣本。至此，蘇寧快消實現數字化運營，而蘇寧快消針對新零售的V5戰略布局，本質還是技術對智慧零售的改造。

技術驅動蘇寧快消成長

說白了，智慧零售本質就是通過技術將傳統零售業實現數字化管理的一種商業形態。只是，很多智慧零售賽道的成員，只是單純的通過技術把線上和線下融合，這樣難以發揮協同效應，也不是真正的智慧零售。所以說，蘇寧快消業務的高速增長，更多的是技術在驅動。

在推出V5戰略的同時，蘇寧快消還推出了超體計劃，搭建一套數字化的智慧零售體系。通過線上線下的長期零售實踐，蘇寧積累了大量科技零售的技術、人才和行業解決方案。2019年，面向易購、小店等用戶端口，蘇寧將實現千人千面100%的推薦覆蓋。在蘇寧快消的體系中，能夠清楚的知道每位顧客的偏好，以及購買習慣。通過對用戶數據的分析，形成C2B的商品報名和選品機制。

另一方面，供應鏈體系數字化后，供應商能夠清楚的了解到每個門店的用戶需求，以及銷量計劃，這樣真正實現了線下門店的精細化運營和數字化管理。通過數字化手段，打通了供應鏈和銷售端的信息鴻溝后，可以為智能全數字化無人店的落地打下基礎。

在用戶運營方面，蘇寧快消還將打造“超級用戶——業態——零售圈”的模式，圍繞每類業態的超級用戶形成組織，多個業態構建高效運轉、有機生長的零售生態。被稱為“新三體”的推客、拼購、蘇小團，可以說是蘇寧快消超級用戶運營的有效嘗試。蘇寧快消的超體計劃，是為合作伙伴提供營銷資源、雙線聯動、會員運營、大數據等方面提供全方位的支持。在為合作伙伴提供更豐富流量入口的同時，數據分析還可以為合作伙伴提供產品研發和推廣方面的支持，讓用戶與合作伙伴實現零距離的溝通。

為了應對消費升級，快消行業在轉型過程中面臨渠道轉型不力、創新活力不足、品牌年輕化不夠等難題。蘇寧快消的智慧零售體系，助力快消行業完成渠道轉型和產品升級的同時，也拉升了業績的增長，這也是超體計劃的目標。

寫在最后：就現狀來看，蘇寧、阿里和京東對智慧零售的理解并不相同。在大量資本涌入后，智慧零售這個略顯擁擠的賽道上，蘇寧快消集團能夠迅速崛起，更多的得益于蘇寧早期的商業布局。當然了，技術驅動也是一大優勢，因為智慧零售的本質就是技術驅動的信息流、數據流和資金流。