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把兼具高品質和高性價比的產品賣給消費者，是近幾年零售行業在變著法嘗試的一件事。

好在外部的消費升級、渠道下沉、品質消費、中產崛起，以及內部的技術精進、組織和營銷能力提升等利好因素，不斷讓這件事的方法論越來越清晰。而一直走在前面的零售巨頭們，在“把好東西更快地賣給更多的消費者”這個目標下，已經駕輕就熟。

正值情人節，背靠淘寶的聚劃算就聯合了多家頂級鮮花供應商，上線一出“賣空云南花田”的營銷大秀。據了解，聚劃算在三天內就通過產地直供的模式，將產自云南千畝花卉基地的50萬支頂級玫瑰，賣到了全國每個省份，包括香港、臺灣等地區。

“賣空原產地，賣遍全中國”是這次活動的真實寫照。根據聚劃算數據顯示，此次賣空云南千畝花田，近一半的訂單來自下沉市場。購買包月鮮花的長期消費者，更是有四成來自三四五線城市甚至農村地區。中國廣大下沉市場的審美力、消費力被聚劃算徹底激發。

這批精心準備的頂級玫瑰花，不僅全程都有冷鏈護航，支持定時配送過，更讓消費者難以拒絕的是，其售價只有傳統渠道商的四成，也就是便宜超一半。

如此看來，在高品質和高性價比能否兼得這個難題上，聚劃算已經用這一次“賣空”行動給出了明確的答案。

論及幾小時或幾天“賣空”這樣的零售案例，其實各大電商平臺都有過此類輝煌戰績，但鮮花等生鮮農產品，不同于普通快消品，鮮花極其脆弱的特質，需要更極致的供應鏈和更專業的物流保障。

短短三天，將高端鮮花賣爆下沉市場，聚劃算是如何做到的？

聚劃算“極速賣空”的秘訣

不妨從這一次聚劃算的“極速賣空”中先提取幾個關鍵詞：產地直供、超級平臺、極致物流。

這意味著，快速促成跨區域的生鮮農產品供需交易并送達終端消費者，聚劃算首先要解決原產地供應、品質物流、營銷引爆等方面的問題。正是這些方面成本的優化給聚劃算帶來了巨大的價格壓縮空間，因此才得以以傳統渠道商四成的價格拿下消費者。具體來看，聚劃算此次“極速賣空”背后藏有三個秘訣。

秘訣一：未雨綢繆的雙贏“訂單農業”模式。

在鮮花供應方面，聚劃算目前采用的是全年訂單、提前包售的模式。從聚劃算的角度來看，這樣的模式能夠較好地克服農產品生產的不穩定性所帶來的貨源波動，從而保證平臺一直擁有穩定的鮮花貨源，而且多產地合作的供應網絡還能保證貨源的充足性。

從鮮花供應商的角度來看，這樣的模式最大的好處就是消除了鮮花的終端銷售不確定性（比如找不到買家、銷售情況不理想等），如此一來，供應商就能專心將所有精力、資源等投入到鮮花的種植和生產過程中去。

也就是說，一邊是不愁貨源供應的聚劃算，一邊是能夠全身心投入生產的供應商，所以這才有了千畝高端玫瑰花在聚劃算上三天被一搶而空的情景。

秘訣二：科技賦能的物流體系保障。

此次“極速賣空”，聚劃算在物流方面可謂了下了很大的功夫，且從產地到消費者手中，花卉共經歷兩個主要階段。

第一階段，聚劃算通過大數據分析等技術，預先用冷鏈物流將采摘的花卉配送至位于全國各個城市的花卉養護中心；第二階段，在平臺供需匹配完成后，聚劃算再將養護中心的花卉以即時配送方式送至消費者手中。

理論上看，花卉從產地直接送到消費者手中，而不用經歷中轉或停留的物流過程是更直接和高效的，但其實花卉產地往往和各個市場之間的地理差距很大，且不平均。所以如果采用這一配送方式，短時或短距離配送雖不是問題，但長時間的運輸過程會對花卉產生較大的損耗，不利于消費者體驗。

在第一階段中，聚劃算之所以能夠大膽利用大數據技術將花卉提前分配到各個城市，一方面是可以依據相應市場的消費能力，比如一線城市的鮮花消費需求更旺盛，另一方面，基于城市花卉養護中心的網絡化分布，即便是某一城市出現花卉供應不足的情況，也可以及時從周邊城市調取貨源。

而第二階段對于保障消費者體驗至為關鍵，聚劃算借助同城速遞合作者所提供的全程冷鏈和即時配送服務，能夠保證花卉在送達消費者時依然保有芬芳和美麗，從而給予消費者最好的花卉消費體驗。

可以說，在科技賦能的兩個階段專業物流服務配合之下，聚劃算才得以將完好如初的鮮花千里迢迢送至消費者手中。概括來說，這其中的核心有二：精準的數據預測和完善的物流基礎設施。

秘訣三：去中間商化，重塑了零售鏈條。

聚劃算采用的產地直銷模式，意味著鮮花是直接從產地到消費者手中的，中間沒有任何經銷商或批發商。反觀傳統渠道的鮮花流通，往往需要經歷多層中間商，每經一層都要給鮮花進行相應比例的提價，如此下來，鮮花流轉到終端零售小店時的價格已經不菲，甚至遠高于其原來的價值。

聚劃算的這種產地直供模式對所有中間商都是一刀切的，所以自然就讓鮮花避免了多次中間商的加價行為，從聚劃算僅四成的零售價來看，傳統渠道的中間商和終端的加價超過了五成，這個比例還是比較嚇人的。

此外還有一點，聚劃算能夠每逢節慶為消費者提供更多優惠的主要原因，也要很大程度上歸功于其規模化產地直供模式所帶來了成本優化能力。

宏觀上看，聚劃算的這種模式可以稱之為F2C，即工廠對消費者。而且對于聚劃算這樣的頭部平臺來說，用好這種模式其實非常簡單，因為有強大的供應鏈，有超級流量，也有頂級的合作商。

從提前預訂貨源到技術賦能的物流運輸再到產地直銷模式，聚劃算的這一整套能力可以說是很多零售平臺夢寐以求的，但要想復制聚劃算的這一套核心能力，其實非常難。

基因特殊，聚劃算的核心能力難被復制

說聚劃算的核心能力難以被復制，主要源于三點。

第一，聚劃算長久積淀的短期爆發力。聚劃算生于2010年，至今已經有9年的成長史。這9年中，聚劃算創造了無數的營銷奇跡，比如“匯聚系列”、“神奇系列”、“基地直供”等，這使得聚劃算的經驗越發豐富，這一次鮮花的“極速賣空”所展示出的超強短期爆發力，也很好地證明了這一點。

簡單來說，聚劃算這種短期爆發力的練就，不僅需要時間的打磨，還需要各種活動的持續考驗，而綜合這兩點來看，年輕的平臺要短時間內想復制這種能力，是很難的。

第二，聚劃算擁有厚積薄發的供應鏈實力。情人節前夕（2月13日），聚劃算聯合天貓與方德波爾格、海盛hassfarm、愛必達三家國內最頂級的花卉供應商簽約了協議，聚劃算因此也將擁有后者提供的穩定頂級花源。可見，聚劃算對于供應鏈的質量要求還是相當高的。

這種優質供應鏈打造能力并非一蹴而就，這要溯源到聚劃算2013年起就策劃的地域化營銷專項活動，包括“匯聚全球系列”和“匯聚中國系列”。彼時的聚劃算開始著手的一件事就是，匯聚地域化產品，并通過產地直供的模式直接向消費者輸出。

在此類系列活動中，聚劃算需要保障的首先就是供應鏈的穩定性，而這也讓聚劃算在與全球各個地域的政府打交道時，積累了極其豐富的全球化供應鏈整合經驗。目前來看，這種經驗是獨一無二的，在新零售時代下，這可以說是聚劃算的一道極深的護城河。

第三，聚劃算背靠以淘寶天貓為代表的阿里平臺，有無可比擬的平臺化優勢。淘寶有6.36億消費者，這是聚劃算強大的消費需求聚集力的來源。正是因為有這個巨大的終端流量平臺存在，聚劃算才敢發力產地直供和訂單農業，因為消費者的巨大需求已經擺在那里，聚劃算只要找到好貨、進行精準匹配就行。

此外，淘寶這個中國最大的電商平臺所擁有的雄厚資源也是不容忽視的，不管是營銷，技術，抑或是渠道，對聚劃算的加持都是海量和頂級層面的。背靠淘寶，聚劃算底氣十足。

以上三點，可以說是聚劃算的特殊基因，正是在這套基因的作用下，聚劃算才能不斷在成績上創造新的高度。任何人想要復制聚劃算的這套核心能力，都是存在極高難度的。

下沉方法論明晰，淘寶聚劃算將有大動作？

從戰略上看，這一次聚劃算的鮮花極速賣空其實是對“匯聚系列”的高調重啟。而這次重啟，聚劃算又將重點落在了“兼具品質和性價比”這一議題上了。

這背后所映射的，正是淘寶的下沉市場方法論。近兩年，淘寶不斷發力下沉市場，推出天天特賣、拼團等平臺，已經在三四線城市取得了非常明顯的用戶增長。這次聚劃算的大動作，正是對淘寶下沉市場方法論的實踐，即通過提供品質商品和服務，來不斷為消費者提供良好的消費體驗。

野蠻生長的印記正在消褪，從追求數量到追求質量，從追求粗放到追求精細，是當前整個下沉市場正在發生的本質改變。這是淘寶在下沉市場看重品質和性價比的背景，也是淘寶的方法論+聚劃算的爆發力，能夠在下沉市場掀起情人節鮮花風暴的根源。

2019年，勢必是淘寶加速發力下沉市場的一年。可以預見淘寶一定會采取更多大動作，而這些動作依然將圍繞“兼顧品質和性價比”這一既定目標展開。此次情人節，聚劃算賣空原產地的嘗試，已經預示著一些方向。有了這柄“倚天劍”的助陣，淘寶今年在下沉市場的爆發力更加值得期待。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網

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零售業沒有寧靜。

《電商法》實施、網易考拉“加拿大鵝”風波、全家便利店過期食品風波……2019年才開頭，零售業就踏入了多事之秋。

當我們回首過去的2018年，會發現在這一年，巨頭肉搏、革自己的命、新業態此起彼伏，已然成了家常便飯。

零售業甚至還面對著一個共同的焦慮：如果你站在十字路口，卻什么都不做，那么你的名字就可能出現在下一波由新零售欽點的死亡名單上了。

有人擔驚受怕，也有人紅光滿面。2018年，在激變的零售業中能夠自由大展拳腳的，就是一批新零售勇者了。它們之中，有互聯網巨頭出身的盒馬鮮生和7FRESH，也有出身實體商超的山姆會員店和超級物種。

你方唱罷我登場，是它們的日常。可以說，靜觀其變從來就不是它們的作風。值此新舊交替之際，這些勇者們，又在做什么？是在廣積糧，還是在高筑墻？

盒馬鮮生：激進開店、試水付費會員制、食品安全心結

背靠阿里、新零售先行者、盒區房……身在高處，盒馬的網紅標簽太多了。當然，盒馬的首要身份是阿里的新零售范本，這意味著，在阿里全速推進新零售戰略的大環境下，盒馬要不斷擴張，不斷規模化。

截止去年12月，最新數據顯示盒馬的店面數已破百家。現在看來，盒馬掌門人侯毅去年年初要加速開店的夢想算是完成了。盒馬加速開店，其實是因為特殊的大環境和自身的階段化發展。

一方面，超級物種、7FRESH、天虹sp@ce們都在瘋狂開店，在這樣的競爭環境下，鋪店速度快的自然擁有了一定的先發優勢，所以盒馬才會提速；另一方面，盒馬正處在規模化階段，且目前頭頂的盈利烏云已經逐漸散去。

不過，除了開店，盒馬去年年底還在武漢落地了首個華中供應鏈中心，包括冷鏈物流、加工中心和中央廚房。盒馬此舉一方面是為了供應鏈的集約化，進一步提高供應鏈的效率，從而幫助華中范圍內的盒馬門店降本增效；另一方面是通過供應鏈升級來加固自己的新零售護城河。

對盒馬來說，100家店遠遠不夠，2019年也許各個新物種們會繼續加速開店步伐，被阿里覬覦厚望的盒馬自然不能落于下風，所以未來一段時間內，規模化還將是盒馬追逐的重點戰略之一，盒馬的開店速度或許會更加激進。

除了開店，盒馬也進一步試水了付費會員制，于去年11月底在上海推出了“盒區生活卡”。此前已經初步試水付費會員制的盒馬，顯然是已經嘗到了這一制度帶來的甜頭，并想繼續跟進。今年盒馬將會在全國推廣這一制度，但對擴張兇猛的盒馬來說，會員續費率或許是一個比較大的考驗。

此外，盒馬萬不可大意的還有一點，那就是食品安全問題。去年底到今年初，此類事件頻繁光顧盒馬。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標簽門”；2018年12月11日，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而被通報并上榜；今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標。此類事件去年也引來掌門人侯毅反思管理工作的不到位。其中原因，還得歸咎于盒馬激進的擴張戰略。

因為在這種擴張戰略下，盒馬習慣了復制再復制，但是“標簽門”等事件恰好證明，盒馬在這種規模化復制過程中對于細節問題的把控力還存在短板。

對于盒馬這樣的新零售網紅來說，出現這樣的問題無疑大傷元氣。盒馬不可能不清楚食品質量和安全問題是零售企業的“死神”，所以即使狂奔，也不能忘了最重要的事——商品質量的把控。未來，盒馬應該為規模化復制再加一把“食品安全鎖”，方能小心駛得萬年船。

超級物種：巨額虧損下依然開店熱情高漲

比起盒馬，超級物種雖然出身“高貴”——由騰訊和永輝操刀，但命卻遠沒有盒馬好。從巨額虧損到被剝離再到近期的創始人分歧，超級物種似乎總在風雨中飄搖。

而超級物種巨額虧損的罪魁禍首，似乎也早已不是什么秘密了。一邊是面對盒馬們不得不使用的快速開店戰略，另一邊卻是還未成熟的盈利能力。兩者的夾擊，讓超級物種深深嘗到了作為新零售試水者要直面的道阻且長。

但不可否認，超級物種“餐飲+超市+O2O”的新零售整合理念，確有獨到和新穎之處。超級物種之后，也出現了不少模仿者。

而近期，超級物種展現出了更高的創新熱情，并將之付諸于新門店之中。去年年底，超級物種在深圳開出了最大面積的一家門店。特別之處在于，超級物種為這家門店引入了不少網紅餐飲品牌，比如鹿角巷、全鵝等。

本就是綜合業態的超級物種，為什么還要引入第三方品牌，有兩個原因。第一個原因是超級物種想通過網紅品牌的引入增加超級物種的吸引力，就是走更完整的商超業態，有很明顯的流量思維在里面。

第二個原因是超級物種想做出千店千面的感覺，比如去年還在廣州推出了首家無人機配送示范門店。對超級物種而言，每一家新門店都是一個很好的創新試驗場。

除了門店創新外，前不久被剝離后，超級物種就決定將未來的發展重心移到線上，也就是更傾向于到家業務。其實，傾向于線上業務是很明智的決定，一個是超級物種背后有騰訊的技術和生態，一個是新零售大趨勢下的線上成長空間非常大。

總得來說，已經開了60多家店的超級物種還會使創新和規模化并行，而傾向于線上則意味著超級物種需要加速建設新物流設施。不過，目前擺在超級物種面前的最大一個坎依然是虧損，加之超級物種不可能放棄擴張，這塊石頭怕是短時間內落不了地了。

7FRESH：5年千家店、線上線下一體化

作為京東的新零售排頭軍，7FRESH的頭敵無疑是阿里旗下的盒馬，兩者過去也正面交鋒過數次。但是7FRESH比盒馬更要激進，這一點從7FRESH的開店戰略上便能看出。

去年9月，7FRESH與16家地產商簽約，信誓旦旦要在5年內開出一千家店。再看看盒馬近三年開出了100家店的成績，7FRESH這個預設的開店速度簡直是吊打盒馬。

7FRESH如此激進一方面是因為自己起步較晚，另一方面則源于京東向來閃電式、大聲量的新零售打法習慣，諸如此前的百萬便利店計劃。

去年12月，7FRESH在華南、西北等數個城市開出多家店。其實在開店這件事上，大家的想法無外乎一點，就是盡早占領市場，盡早分到蛋糕。7FRESH既然起步晚，就更不能慢吞吞跟在對手后面了。

除了開店，7FRESH還承載著京東無界零售的夢想。此前京東將原生鮮商城事業部整合并入了7FRESH，以及為7FRESH加強供應鏈基礎等行為，其實都是為7FRESH打通線上線下一體化而做的準備。

對7FRESH來說，以線上撬動線上線下一體化是常規操作，畢竟線上是京東一向擅長的，而京東在O2O等方面也有不少經驗。可見，7FRESH作為京東的新零售殺器，將長期專注于線上能力的打造，畢竟從山姆、盒馬等來看，線上生鮮業務依然是一塊非常大的蛋糕。

而且7FRESH不久前剛剛實現了盈虧平衡，在瘋狂擴張的戰略下，這無疑是一劑強心針。不過在現階段，強壯自身的7FRESH仍然要以阻擊盒馬為重任。

山姆會員店：穩步開店、線上爆發力和會員體驗的多元探索

山姆在開店方面一直保持著良好的節奏。進入中國20多年來，山姆已開出了20多家門店，而山姆最新的規劃是到2020年，將在中國開設共40家門店。如果拿盒馬、超級物種、7FRESH這些一年開四五十家甚至更多的激進派來比較，山姆顯然要慢一些。

之所以要有序穩步開店，山姆考慮的無非還是會員。因為作為一個會員制商店，擴張之前必須需要考量新區域的消費者付費意愿，以及潛在付費會員基數等等這些關鍵指標。如果盲目開店，那么可能會面臨付費會員基數少、消費水平跟不上的尷尬問題。

此外，山姆在線上也做得游刃有余。根據最新公布的數據，其電商業務已經連續3年取得了3位數的增長。

云倉功不可沒，此前其已經展示出了驚人的爆發力：13萬元的坪效、客單價超200元。而且在去年的雙11中，占地200-300平米的云倉中，超過3個突破了日均1000單。

嘗到了云倉（前置倉）甜頭的山姆，在去年年底還再次加碼了一線城市的云倉覆蓋率，目前的規模總計30個。

當然，云倉所創造的亮眼成績背后還有山姆早就搭建好的生態化線上入口矩陣：APP、京東旗艦店、京東到家等。

此外，山姆最近還嘗試了一系列的關于會員體驗的探索，比如分級會籍制度、車厘子活動、新一代門店等。

去年11月，山姆推出了分級會籍制度，一是對原有會籍制度進行了優化，二是推出了更高級別的會員服務。除了持續優化會籍制度外，山姆最近還推出了299元/5公斤（即每斤29.9元）的智利JJ車厘子優惠活動。

制度、商品之外，山姆還要優化門店。山姆的新一代門店于2019年年初在上海亮相，不僅新增了品酒區、山姆廚房、路演中心等互動區域，還新增了獨家禮品卡、高端眼鏡等商品。

總的來看，山姆的近期動作覆蓋了線上和線下。在線上，密集覆蓋的云倉和流量入口相結合使其斬獲了相當出色的成績，而在線下，山姆則控制著開店的節奏，同時也在新一代門店植入了自己的創新。

穩中有進方能掌舵新零售巨輪

山姆、盒馬鮮生、超級物種、7FRESH，雖然它們有不同的物種基因，但它們在新舊交替之際的動作顯然都離不開兩方面，一是開店，二是電商（線上）。

就開店來說，盒馬鮮生、超級物種和7FRESH，因為互聯網基因的存在，都采用了非常激進的打法，似乎都想以迅雷之勢贏得新零售這場持久戰。

但標簽門和巨額虧損無疑給盒馬和超級物種各自一記當頭棒喝。新零售這個賽道的確彌漫著異常緊張的氛圍，但是事實也告訴我們，激進需要付出代價，而且往往可能還是大代價。

相比之下，擁有付費會員制基因的山姆的穩步開店速度，不論是從風險性，還是從容錯率上看，都要更勝一籌。起碼的一點是，越穩，對關鍵環節的控制力也就越強。

也就是說，山姆不急于擴張的性子，使其能夠有更多的時間來沉淀自己的戰略和布局，把焦點放在會員體驗上，在嘗試多元業務的同時，還能不斷加固其核心競爭力。這一點，云倉的爆發力以及會員制度、門店等方面的創新，已經足以說明。

新零售已經走過了兩年多的時間，山姆、盒馬、超級物種、7FRESH，這群不同來路的探索者們，如今也都用上了開店和電商的組合式戰略打法。但新零售的明天始終還存在很多未知，好在已經發生的種種教訓給出了一個極其明顯的信號：穩中有進，才是掌舵新零售這艘巨輪的不二法門。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網

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近日，關于人人樂虧損的消息再次引起熱議。早在去年，人人樂就因為虧損5.36億元引來了深交所的問詢，雖然在這之后人人樂發布了公告用以回復深交所的問詢，并用長達50頁的內容詳細解釋了自己去年之所以出現虧損的原因，且對外發布人人樂2018年的計劃，但再多的解釋和雄心壯志都難以掩蓋其上市8年虧損4年的事實。

盡管2016年人人樂通過出售物業項目的方式扭虧為盈，實現了凈利潤6048萬元，摘掉了因2014年虧損4.61億元和2015年虧損4.47億元帶上的ST帽子，但靠出售資產進行補血的方式顯然不可取，要知道，這種方式只能解一時之困，并非長久之計。果然，解困之后的人人樂又再次陷入危機之中。據其財報顯示，2017年公司營業收入為88.55億元，較去年同期下降12.81%。

人人樂虧損背后，傳統商超敗局已定

人人樂的前身是深圳市人人樂連鎖商業有限公司，成立于1996年，旗下網點遍布全國各大城市，與華潤萬家、新一佳并稱為深圳零售行業三大巨頭。作為三大巨頭之一，人人樂的實力毋庸置疑，但擁有強大實力的人人樂為什么會接二連三出現虧損問題？

一方面，發展戰略出現偏差，擴張速度與行業環境相違背，導致企業入不敷出。一直以來，人人樂的發展戰略都是以一個區域為中心，當區域內有一點成熟后，就向四周輻射，通過迅速的擴張，將該區域進行覆蓋，直到區域內的點可以實現對接。這個發展戰略在早期取得的成果非常明顯。隨著人人樂的急速擴張，2004年人人樂就殺入了中國企業500強，中國連鎖30強，并在2010年風頭正勁的時候選擇上市。

然而好景不長，隨著零售市場發生變化，人人樂的這一打法弊端漸顯。上市后的人人樂獲得了更多資本的支持，借著這股力量，人人樂一鼓作氣開了24家門店，新開門店占總門數的20%。但是，隨著互聯網的普及，電商開始成為零售行業中的主旋律，由于方便快捷，價格低廉等問題，零售行業的消費者大多都涌向線上。

在這種形勢下，人人樂依舊堅持迅速擴張的戰略打法勢必會遭受到巨大的沖擊。迅速擴張則意味著成本的增加，在消費者減少，營收下降的情況下還要增加成本的舉動無異于引火燒身。雖然人人樂為適應市場變動而開設新業態門店，但新業態門店比起傳統門店培育期要更長，培育成本也更高，這也使得人人樂入不敷出的現象日益嚴峻。

另一方面，人員流動大，企業內部體制僵化，運營管理成難題。上市后的第二年，人人樂就出現了高管離職潮，先是CEO李彥峰、緊接著是事業部采購中心執行總經理王牛崽，再來就是事業部副總裁李寬森以及121位高管、16位店長。這些高管離職的原因并沒有一個官方說法，但可以肯定的是，多位高管離職，企業在所難免會面臨恐慌和混亂。

除了人才的流失，思維固化、體制僵化也是人人樂陷入困境的一大殺手。受傳統零售思維的影響，人人樂采用的運營模式是聯營模式，將業務承包給其他商戶。這種模式與自營模式相比，業務和權利都較為分散，不容易將業務做好做大，且各環節之間資源分散，不利于搭建統一的供應鏈。體制僵化體現在企業內部管理上，由于內部流程過多，執行能力較弱，各部門之間相互推諉，上交的問題遲遲得不到解決，導致問題頻出。

可以預見，如果不早點解決虧損問題，人人樂的生存發展將會更加困難。事實上，人人樂虧損問題并非特例，早在人人樂出現虧損之前，與其并稱深圳零售三大馬車之一的新一佳早已進入破產清算。而其他傳統大型商超現如今的處境也令人堪憂，家樂福、沃爾瑪等大型商超相繼出現關店熱潮。這些現象無一不表明了傳統大型商超敗局已定的事實。

電商和新零售，誰才是壓垮傳統商超的最后一根稻草？

除了自身因素，傳統大型商超落敗的主要原因自然離不開零售行業環境的變化。從互聯網興起到進入繁榮發展時期，傳統商超經歷了兩次嚴重的沖擊。

第一次是電商新業態的出現。隨著互聯網技術的發展，網民的規模不斷在上漲，《2017年中國互聯網絡發展狀況統計報告》數據顯示，截至2017年6月，我國網民規模已達7.51億人，半年共計增長人數為1992萬人。報告還指出，我國網民規模增長趨于穩定，互聯網行業正在穩健發展中。

互聯網的普及促進了電商行業的興起，伴隨著電商行業的繁榮發展，許多傳統商超都開始出現閉店熱潮。來自北京工商大學商業經濟研究所提供的數據顯示，2012年到2015年，全國共有262家商超出現關店風波。而電商之所以能夠成為常態化并對傳統商超產生直接影響，源于其便利性和低價性。

便利是養成大眾網上購物習慣的“罪魁禍首”。隨著行業的發展，傳統商超同質化現象日益突出，對于消費者來說，現在的傳統商超無論是布局上還是入駐的品牌，基本都大同小異，去哪家都差不多，并沒有什么新意，有時想買的商品在商超中不一定能買到，且傳統商超還有著嚴格的地域限制和時間限制，這顯然無法給消費者帶來方便快捷的體驗。而電商行業自然沒有這一層顧慮。電商行業的出現打破了傳統商超的地域和時間限制，能夠隨時隨地滿足消費者的各種需求。同時，電商平臺上琳瑯滿目的商品更能滿足消費者多樣性的需求。

低價是電商能夠實現快速分流的主要殺手锏之一。一來，與傳統商超相比，電商經營所需的成本更低。傳統商超屬于勞動密集型產業，在商品流通的過程中用于人工上的成本要更多，且還要加上水電、租金等方面上的成本，這些成本堆加起來再平攤到商品身上，自然會導致商品價格居高不下。而電商行業就沒有這點煩惱，由于節省了商品流通中的許多環節，再加上不用面對日益上漲的租金水電，平臺上的價格自然要比線下便宜得多。

二來，電商實現盈利的主要方式不是來自商品產生的差價。要知道，流量是決定電商估值高低的主要影響因素，所以低價是電商為了快速聚攏流量，尋求上位的手段。而估值直接影響了電商其他增值服務的營收，比如技術服務、流量廣告等，這些增值服務才是電商盈利來源的大頭，可以說，電商的低價是基于其“羊毛出在其他動物身上”的盈利模式，這種模式其實是互聯網思維延伸下的產物。

第二次是新零售時代的到來。自“新零售”一詞出現以來，幾乎所有的傳統行業都受到影響，傳統零售行業更是成為暴風聚集口，風口之下，傳統商超也受到波及。在新零售的壓制下，以人人樂為首的傳統商超紛紛出現關店熱潮，據聯商網不完全統計，2016年傳統商超共關閉了129家門店，剩于未關閉的門店大多都開始轉型新零售。那么，新零售為什么會對傳統商超造成如此嚴重的沖擊？

新零售本身就帶有很強的侵略性，尤其是對傳統商超來說，這種侵略性更為明顯。新零售為什么會帶有如此強大的侵略性？這與新零售出現的背景有關。新零售的出現其實是源于電商行業遭遇瓶頸后的自救行為。隨著互聯網的不斷普及，線上流量紅利逐漸接近天花板，本就靠流量生存發展的電商開始感受到壓力。在這種壓迫下，電商行業需要出現新的增長點，往線下延伸對電商行業而言是最好不過的選擇。

電商行業來勢洶洶，傳統商超本來就被電商分流的市場更是面臨被侵吞的危機。自電商出現后，傳統商超原本獨占流量的局面就被打破，幾乎一部分的客流量在互聯網的助力下被轉移到電商市場中。如果說電商的出現使得傳統商超的市場變小，那新零售的出現無疑就是動搖了傳統商超的根本。新零售原本就是電商為了增加流量而提出的，要想增加流量，擴寬渠道是有效方法之一，在這一前提條件下，電商開始往線下滲透，這一舉動嚴重威脅到了傳統商超的生存和發展。

傳統商超將死，新型商超正在冉冉升起

盡管現在傳統商超都面臨著各種各樣的問題，但對于行業而言，敗局的背后也可能是新的機遇。解鈴還須系鈴人，電商、新零售給傳統商超帶來的危機自然要交由其解決。在電商和新零售的影響下，傳統商超開始走向轉型道路。

首先，打通“線上+線下”流通渠道，實現人、貨、場的無縫對接。在新零售的趨勢下，渠道融合已經成為零售行業中的常態，而之所以要融合渠道，無非就是為了人、貨、場的打造。線上渠道有助于數據的獲取和分析，通過數據驅動能夠按需進貨，不會造成貨物的囤積。而線下渠道則是場景搭建的主要場所，無論是社交型的購物場景需求還是家庭式的娛樂消費場景，通過對線下場景的打造都可以滿足各類消費者的需求。因此，傳統商超轉型的第一步就是先布局線上。

其次，打造精細化的一站式服務。在消費升級的大背景下，消費渠道多樣化稀釋了傳統商超的號召力，推動傳統商超核心變革。隨著主流人群的消費需求正在變遷，以商品為中心的服務模式已經難以滿足消費者的需求，圍繞消費者需求的精準化一站式服務因此出現。打造完一站式服務后的商超既可以為消費者提供頭部商品，也可以提供長尾商品，甚至是個性化商品。

最后，朝小業態方向發展。隨著零售行業的發展，傳統的大型商超漸趨于邊緣化，小而精的小業態將逐漸成為零售行業未來的增長點。以沃爾瑪、家樂福為例，兩大傳統商超巨頭都在嘗試縮小自己的門店面積。2018年3月，沃爾瑪在深圳開了首家面積僅為1000平方米的小型門店，而家樂福則是在5月份與騰訊微信合作，在上海開了面積為4000平方米，不到傳統門店一半大的小業態門店。

縱觀人類社會，每一次消費變革和技術變革的出現總能使時代產生劇烈的“地震”，導致大部分的行業被顛覆，零售行業也是如此。早期工業革命出現，使得零售行業從家庭式作坊走向百貨商超式業態。現如今，在消費升級和互聯網技術蓬勃發展的大背景下，零售行業正在進行一場革命，在變革中，傳統商超將被時代逐漸拋棄，取而代之的是新型商超的興起。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

烽巢網15消息，根據東方財富網報道，現在商品拿起就走，沒有收銀員，無需排隊掃碼支付，走出大門便自動扣款。前段時間，阿里巴巴在杭州舉辦為期五天的“造物節”，身為阿里新零售的一支新生力量，無人便利店“淘咖啡”正式亮相，這種充滿“黑科技”的購物體驗成功圈粉無數，淘咖啡超市瞬間被擠爆。

近期無人零售發展迅速，受到社會各界廣泛關注，無人零售的出現對更好滿足消費者個性化多元化的消費需求有著積極的推動作用。因此，2017年被譽為無人零售店的元年。近日，艾瑞咨詢發布了《2017年中國無人零售用戶行為研究報告》(以下簡稱《報告》).

《報告》從整體零售用戶的購物渠道、消費行為出發，對無人零售用戶及潛在用戶的屬性、消費行為以及消費意愿進行深入研究。

《報告》認為，目前無人店尚處萌芽階段，覆蓋率較低，僅有16.5%的零售用戶使用過無人店。大多數無人店以提供零食飲料等標品及便利性應急商品為主，部分無人店還提供鮮食、生鮮食品、餐飲等其他品類。受技術、空間等因素影響，目前無人店很難售賣全品類商品，最為適合的場景為社區便利店。

從消費動機來看，《報告》認為用戶第一次選擇在無人店購物的原因各不相同，35.0%的用戶是由于無人店能提供24小時服務而選擇無人店進行消費。高達83.6%的客戶多次選擇在無人零售店消費的原因是由于無人店方便快捷、能夠節省購物時間，方便快捷是用戶選擇無人店消費的最重要原因。

《報告》經過統計發現，目前消費者在無人店購買最多的商品品類是飲料與零食，63.4%的無人店用戶曾經購買過飲料，57.7%的用戶購買過零食。用戶最希望未來能在無人店購買的商品或服務為水果生鮮和收發快遞。

在無人店消費過的用戶中，70.9%的用戶表示當前無人店已滿足自己的購物需求。29.1%需求未滿足的用戶中，超八成用戶認為商品種類少是主要原因，無人店的商品種類還有待改善，或者用戶需求的匹配還需要進一步優化。

對于無人店的期望，《報告》數據顯示，約四成的無人店用戶希望無人店付款時能夠拿了就走，系統自動付款結算。三成用戶希望通過自助掃碼線上結算的方式來付款，僅有8.5%的用戶還是希望有店員的協助。目前來看，“拿了就走”對技術水平要求較高，尚不成熟。從市場教育早期來看，高峰期建議還是配備店員協助。

《報告》調查結果顯示，距離對用戶使用無人店的熱情影響較大，72.6%的用戶在300米的距離內才愿意嘗試使用無人店，僅有7.1%用戶愿意在距離超過500米時嘗試使用無人店。71.0%的潛在用戶希望能在社區使用無人店，社區是無人店最大的消費場所。超四成以上用戶希望能在交通樞紐(機場、火車站、地鐵站等)、旅游景區、辦公區使用無人店。

另外，對于無人零售的另外兩種自動售貨機和開放貨架《報告》也有涉及。《報告》認為約50%以上使用過自動售貨機的用戶使用過友寶。相較于其他品牌，友寶成立時間較早且目前已在全國投放超過5萬臺機器，包括飲料售貨機、綜合機、便利柜等多種機型，發展較為成熟。

關于開放貨架，《報告》認為其多定位辦公室休閑食品消費場景，目前全國覆蓋率尚不高，仍有很大的拓展空間，未來也是無人零售市場競爭的主力軍。