連《人物》自己也沒有想到，9月8日《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》（以下簡稱《騎手》）這篇文章的影響能夠達(dá)到如此巨大。發(fā)布當(dāng)天，便成功地破圈刷屏，登頂為最熱話題。互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)往往來得快去得也快，但這次卻罕見地持續(xù)了好幾天，依然熱度不減。

據(jù)美團(tuán)《2020年上半年騎手就業(yè)報(bào)告》顯示，其騎手總數(shù)達(dá)到295.2萬人；而餓了么蜂鳥即配官網(wǎng)顯示的騎手?jǐn)?shù)量則為300萬人，二者合計(jì)約600萬人。以此計(jì)算，1000個(gè)中國人里面，只有4個(gè)左右是外賣騎手。

無論是數(shù)量還是占比，外賣騎手都不算大，光靠他們不足讓《騎手》一文如此廣泛傳播。推動破圈傳播的是外賣用戶這個(gè)龐大群體，2019年國內(nèi)用戶達(dá)到4億人，撐起6600億元的市場規(guī)模。

01 智能系統(tǒng)讓騎手越跑越快，越跑越危險(xiǎn)

《騎手》一文印象最深刻的，是這句話——“送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友。”

相信有無數(shù)人被這句話震撼。坐在辦公室或家里催單時(shí)，用戶明白騎手辛苦，但很少有人了解他們的真實(shí)狀態(tài)。不少用戶甚至認(rèn)為，騎手們每次專程送自己的訂單。但這不現(xiàn)實(shí)，以日均50單計(jì)，若每次只送一單，按美團(tuán)28分鐘標(biāo)準(zhǔn)計(jì)也需要近24小時(shí)。

外賣平臺早就明白這個(gè)道理，它們開發(fā)了“實(shí)時(shí)智能配送系統(tǒng)”（美團(tuán)的叫“超腦”，餓了么的為“方舟”），通過大數(shù)據(jù)、人工智能、深度學(xué)習(xí)等高科技手段，不斷優(yōu)化流程、路線，更為科學(xué)、高效地派單。

智能系統(tǒng)在提高效率方面的作用明顯，美團(tuán)3公里送餐距離的時(shí)限從2016年的1小時(shí)，逐步壓縮到了28分鐘。2017年美團(tuán)一篇技術(shù)文章曾欣喜宣布，過去需要5個(gè)騎手才能完成的訂單，如今4個(gè)騎手就可以。算法優(yōu)化讓騎手接單能力有所提高，美團(tuán)系統(tǒng)甚至最多可向一個(gè)騎手派12單，逼近超負(fù)荷狀態(tài)。當(dāng)我們催單時(shí)，騎手可能同時(shí)收到了多個(gè)用戶催促；而這些訂單處在相近的時(shí)限內(nèi)，壓力可想而知。

同時(shí)，平臺對騎手的考核標(biāo)準(zhǔn)日趨嚴(yán)格。對于美團(tuán)騎手來說，最重要的指標(biāo)有三個(gè)：一個(gè)是常常聽到的5分好評；另兩個(gè)指標(biāo)則是準(zhǔn)時(shí)率和接單率。準(zhǔn)時(shí)率關(guān)系到配送單價(jià)，準(zhǔn)時(shí)率每掉一個(gè)百分點(diǎn)，騎手每月要被扣數(shù)百元。而接單率低了會被系統(tǒng)懲罰，甚至不予派單而影響生計(jì)。除非退出，否則騎手沒有選擇的權(quán)利，只能全力接單和派送。

時(shí)效越來越短、考核越來越嚴(yán)苛，騎手只能盡一切辦法提速，包括闖紅燈、逆行、加塞、超速、亂停放等違章行為。上海松江一騎手坦承，逆行可節(jié)約5分鐘的寶貴時(shí)間，因此他幾乎每單都會逆行。

騎手違章高發(fā)，輕則造成擁堵和混亂，重則發(fā)生交通事故，造成財(cái)產(chǎn)損失和人員傷亡。2018年7個(gè)月成都共查處外賣騎手違法近萬次，事故196件、傷亡155人次，平均每天就有1個(gè)騎手傷亡。2018年9月，廣州市查處外賣騎手交通違法近2000宗，其中美團(tuán)占一半。騎手因違章身亡或撞死行人的案例，屢屢見諸新聞。外賣騎手，儼然成為最危險(xiǎn)的職業(yè)之一。

應(yīng)該承認(rèn)，外賣騎手的工資大多高過當(dāng)?shù)仄骄€屬于中上水平。與看待銀行、石油等高薪壟斷行業(yè)不同，幾乎沒有人對騎手的高收入表示不爽。因?yàn)榇蠹叶贾溃麄兊母呤杖胧峭ㄟ^高強(qiáng)度、長工時(shí)的辛苦勞動換來的。

登上《時(shí)代》周刊的美團(tuán)外賣小哥高治曉，曾在接受采訪中稱，當(dāng)騎手幾年來，他每天都工作12個(gè)小時(shí)以上，通常要到晚上9點(diǎn)到10點(diǎn)才能下線休息。高治曉不是個(gè)例，而是眾多專職騎手的常態(tài)。因?yàn)榕渌蛦蝺r(jià)低必須走量才能賺錢，而走量就意味著超長的工作時(shí)間。

近年來，即便沒有了補(bǔ)貼，外賣配送費(fèi)卻保持著低水平，甚至有所下降。去年5月有文章披露，在2018年10月后，即美團(tuán)上市后不久，美團(tuán)騎手的配送費(fèi)單價(jià)開始小幅下降。2019年后則出現(xiàn)了較大降幅，甚至出現(xiàn)了直線5公里才7元的超低價(jià)。

當(dāng)時(shí)有分析認(rèn)為，這很可能是美團(tuán)上市后迫于盈利壓力下采取的動作，因?yàn)?018年其經(jīng)營溢利為-111億元，包袱沉重。而2019年美團(tuán)的經(jīng)營溢利就變成了+27億元，除了規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大帶來的平均成本下降外，不斷下調(diào)配送費(fèi)也貢獻(xiàn)良多。

配送單價(jià)不斷下調(diào)，騎手想維持較高收入的唯一選擇就是多拉快跑。但今年騎手整體工資水平還是有所下降。一方面是疫情影響下外賣市場一度同比下滑，好在疫情恢復(fù)訂單數(shù)量開始恢復(fù)增長；另一方面則是騎手大幅增加，拉低了平均接單量。

騎手加盟的門檻很低，以美團(tuán)為例，只要身體健康、年齡在18-50周歲之間，有一部智能手機(jī)、一輛電瓶車就可以申請。疫情黑天鵝的沖擊，很多人轉(zhuǎn)而涌入了外賣行業(yè)當(dāng)騎手。

今年5月20日，美團(tuán)報(bào)告顯示，疫情發(fā)生后其平臺有收入的新增騎手?jǐn)?shù)量超95萬。從餓了么披露的數(shù)據(jù)來看疫情期間新增120萬騎手，有近3成為事業(yè)人員。正應(yīng)了《騎手》一文的那句話：“他們不擔(dān)心沒人來跑，你不干，有的是人來干。”

而在這么龐大的騎手隊(duì)伍中，大多數(shù)人缺乏其他專業(yè)技能，不易轉(zhuǎn)行。即使單價(jià)和訂單下降，只要收入不低于當(dāng)?shù)仄骄剑麄冞€會繼續(xù)堅(jiān)持留在系統(tǒng)中。

03 系統(tǒng)沒有價(jià)值觀，但能反映企業(yè)價(jià)值觀

這一切的根源，都可以追溯到平臺的規(guī)則和系統(tǒng)上。面對外界質(zhì)詢時(shí)，外賣平臺也往往將責(zé)任歸結(jié)為系統(tǒng)。比如這次美團(tuán)的回應(yīng)，雖然高調(diào)道歉，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)的問題，終究需要系統(tǒng)背后的人來解決”。話里話外透露出，其實(shí)責(zé)任不在我，都是系統(tǒng)惹的錯(cuò)。

標(biāo)注為外賣大叔的知乎網(wǎng)友“白起”，對于美團(tuán)將原因歸結(jié)為系統(tǒng)嗤之以鼻。他認(rèn)為美團(tuán)派單比較合理是在2018年，兩年后的現(xiàn)在系統(tǒng)反而越來越差。他痛斥美團(tuán)系統(tǒng)中的種種“錯(cuò)誤”：騎手以電動車為交通工具，卻以步行作為導(dǎo)航方式；以直線標(biāo)示距離，在現(xiàn)實(shí)中不可能直達(dá)；配送單價(jià)和準(zhǔn)時(shí)率、好評率掛鉤，但派單的優(yōu)先級只看拒單率等。

目前外賣平臺系統(tǒng)中的算法將人（騎手）視為工具，而效率、體驗(yàn)和成本才是平臺追求的核心指標(biāo)。冰冷的大數(shù)據(jù)成為提升效率和降低成本的基石，騎手必須去適應(yīng)算法規(guī)劃的“最佳”流程和路徑，為用戶提供越來越快捷的送餐體驗(yàn)。

當(dāng)然，平臺也不是沒有過人性化的亮點(diǎn)。比如餓了么系統(tǒng)有個(gè)報(bào)備功能，當(dāng)時(shí)限將近騎手到了樓下或在等電梯時(shí)，可以先在系統(tǒng)報(bào)備，這樣訂單不會認(rèn)定為超時(shí)。餓了么騎手非常認(rèn)可這個(gè)設(shè)計(jì)。

餓了么新近還表示將增加一個(gè)延時(shí)5分鐘的選項(xiàng)，將選擇權(quán)交給用戶。如果設(shè)計(jì)合理，也不失為一個(gè)人性化設(shè)計(jì)。

只是，這樣的人性化設(shè)計(jì)太少。

有不少人辯稱系統(tǒng)沒有價(jià)值觀。系統(tǒng)不是人，確實(shí)不可能有價(jià)值觀。但是制定系統(tǒng)的人應(yīng)該有人性，平臺的規(guī)則可以反映出設(shè)計(jì)者和公司的價(jià)值觀。目前外賣平臺的規(guī)則，體現(xiàn)的是野蠻生長式的泰羅制管理思想，必須設(shè)法矯正。

近年來技術(shù)向善這個(gè)詞慢慢為人所知。在經(jīng)歷了快速野蠻生長之后，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始反思。這背后正是對企業(yè)價(jià)值觀的要求，需從善發(fā)展。

企業(yè)不但要尊重用戶，還要尊重合作伙伴和員工，才能創(chuàng)造更大的社會價(jià)值。外賣平臺應(yīng)該在重視用戶體驗(yàn)和提升服務(wù)效率的同時(shí)，也應(yīng)該充分尊重騎手、保障他們的權(quán)益。

泰羅制管理理念在先進(jìn)國家已被摒棄，人們認(rèn)識到，技術(shù)進(jìn)步是為了提高人們的幸福指數(shù)，而不是讓人們成為技術(shù)的奴隸。同理，平臺的規(guī)則不是壓榨騎手的工具，而應(yīng)該是騎手提高效率的好幫手。在《騎手》一文出來之后，網(wǎng)友紛紛為外賣平臺出謀劃策，其中不乏可行的人性化建議。

比如：分級定價(jià)，將時(shí)限短的訂單配送費(fèi)定高一些，而時(shí)限長的便宜一些，通過價(jià)格杠桿對訂單進(jìn)行篩選分流，降低高峰期的配送強(qiáng)度。再如：適當(dāng)減少騎手同時(shí)接單的數(shù)量、當(dāng)騎手工作時(shí)長超過身體標(biāo)準(zhǔn)后強(qiáng)制下線，用技術(shù)手段保障騎手的健康安全。而騎手們呼聲最高的是，希望系統(tǒng)在商家出餐后再派單，以節(jié)約不必要的等待時(shí)間。

當(dāng)然，騎手不一定希望接單下降，消費(fèi)者也不一定希望配送費(fèi)上升。但的確，除了系統(tǒng)之外，外賣平臺還有不少人性化的優(yōu)化空間。餓了么稱要將選擇權(quán)交給用戶，這是好趨勢但還不夠，外賣平臺應(yīng)該將相應(yīng)的知情權(quán)、參與權(quán)還給騎手和用戶。這就是外賣平臺邁出去的第一步。

企業(yè)向善，系統(tǒng)之外更需要人性關(guān)懷，騎手不是移動互聯(lián)網(wǎng)流水線上的擰螺絲工人，請別把騎手問題的鍋扣在系統(tǒng)頭上。

如果近期你發(fā)現(xiàn)公交地鐵、街頭巷尾、路邊的廣告牌鋪滿了火鍋、烤串、大盤雞等等誘人的美食海報(bào)，不要驚訝，收收口水，這全是餓了么干的“好事”。

4月13日，餓了么宣布在全國80座城市包下近4萬塊戶外廣告、10萬個(gè)酒店電視和480萬臺互聯(lián)網(wǎng)電視資源，免費(fèi)開放給中小型餐飲企業(yè)，幫他們打廣告。

中小企業(yè)在疫情期間的生死存亡牽動著各界的關(guān)注，阿里的專項(xiàng)扶持計(jì)劃“春雷計(jì)劃2020”來到了外賣餐飲領(lǐng)域。通過餓了么包下的廣告牌，吸引路過的消費(fèi)者，順手打開App點(diǎn)上一單，商家的營銷成本降低，也在原有渠道之外找到了更多的消費(fèi)者。

值得注意的是，從線下的廣告牌到線上的外賣，這一跨越還可延伸至中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。疫情防控形勢向好，復(fù)工復(fù)產(chǎn)有序進(jìn)行，若要真正步入復(fù)蘇正軌，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可回避的議題。

文：熊出墨請注意

突破獲客瓶頸

中小企業(yè)的日子不好過，平臺在給予幫扶之前，應(yīng)掰開揉碎找出問題到底出在哪。

報(bào)復(fù)性消費(fèi)沒等到，報(bào)復(fù)性漲價(jià)先來一步。近日，海底撈因漲價(jià)惹來不小爭議，血旺半份從16元漲到23元，一片土豆1塊5，米飯7塊錢一碗，消費(fèi)者大呼“吃不起”之后，海底撈官方致歉，“即時(shí)起，中國內(nèi)地門店菜品價(jià)格恢復(fù)到今年1月26日門店停業(yè)前標(biāo)準(zhǔn)。”

常言道“沒有什么問題是一頓火鍋解決不了的”，可火鍋店如果遇見問題，老板又該找誰解決？讀海底撈的《致歉信》，除了歉意，大家還應(yīng)看到餐飲企業(yè)在疫情之下的經(jīng)營困境。

企查查數(shù)據(jù)顯示，由于客源驟降以及諸多限制性要求，許多餐飲企業(yè)選擇停業(yè)止損。2020年前兩個(gè)月，全國新增餐飲企業(yè)9.9萬家，注銷1.3萬家。全行業(yè)1095萬家餐飲企業(yè)中，注冊資本在500萬以下的多達(dá)1042.6萬家。老大哥海底撈都無奈“報(bào)復(fù)性漲價(jià)”，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更低的中小商家的處境不問可知。

下雪不冷化雪冷，后疫情階段，餐飲企業(yè)的復(fù)蘇并非想象中那般簡單。北京朝陽大悅城一餐廳經(jīng)理向熊出墨透露，“公司在北京共有17家店，目前營業(yè)收入恢復(fù)到正常時(shí)期的30%左右，每向上提升一個(gè)百分比都要付出極大努力”。

“因?yàn)楣局熬鸵呀?jīng)建起中央廚房，產(chǎn)業(yè)鏈布局比較完整，所以食材的供應(yīng)、餐品的品質(zhì)受到的影響并不大”，他繼續(xù)說道，“最大的難題出在獲客環(huán)節(jié)，疫情爆發(fā)，老顧客不來用餐，新顧客更不好找。”

為了自救，該餐廳把重心從堂食轉(zhuǎn)向外賣，餐廳工作人員全體轉(zhuǎn)至線上，通過社群+拼團(tuán)接龍小程序，向周邊社區(qū)居民的餐品配送服務(wù)。“局限性很大”，一方面是用戶體驗(yàn)，社群拼團(tuán)無法像正常點(diǎn)外賣那樣滿足顧客的即時(shí)需求，今天拼，明天統(tǒng)一配送。同一小區(qū)訂單量沒有達(dá)到一定量級，還要向顧客額外收取配送費(fèi)。另一方面是規(guī)模的限制，“兩個(gè)半月時(shí)間積累了五個(gè)群，每個(gè)群都有400多人，這就是全部的用戶。每天的單量在100-200單之間，再想突破增量就比較困難。”

不僅是這一家餐廳，萬事開頭難，整個(gè)餐飲行業(yè)實(shí)際上都陷入了獲客困境。前文提到的餓了么包下80座城市的廣告牌，為品牌在線下場景提供強(qiáng)勢露出的機(jī)會；線上場景，阿里本地生活上個(gè)月也打響了“推動行業(yè)快速復(fù)蘇的第一場大仗”——318大促，與戰(zhàn)略升級后的支付寶緊密協(xié)同，為本地生活商家提供“公域+私域”全面的流量支持。雙線出擊，或有望幫助商家突破這一瓶頸。

近4萬塊戶外廣告、10萬個(gè)酒店電視和480萬臺互聯(lián)網(wǎng)電視資源，免費(fèi)開放給中小餐飲商家。據(jù)悉，沈陽家食樂、武漢倉橋家、杭州喬村二十八道菜等作為首批品牌，將在本周內(nèi)亮相街頭。

降低營銷成本，找到更多消費(fèi)者，餐飲商家在餓了么的廣告資源扶持下對經(jīng)營復(fù)蘇又多了幾分底氣。沈陽家食樂營建采購中心總經(jīng)理在微博轉(zhuǎn)發(fā) @餓了么 相關(guān)動態(tài)，并表示“沒有一個(gè)春天不會到來”。

轉(zhuǎn)型三大考驗(yàn)

突如其來的疫情讓供給側(cè)的企業(yè)意識到數(shù)字化經(jīng)營的重要性，同時(shí)更給企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路增設(shè)了諸多新考驗(yàn)。

近年來，數(shù)字化的口號一直在喊，但不少企業(yè)由于長期扎根線下，對數(shù)字化并未真正給予重視。比如在餐飲領(lǐng)域，商家投入物力、財(cái)力搭建線上經(jīng)營系統(tǒng)，賬面上能夠?qū)崿F(xiàn)的收益增長遠(yuǎn)不如找到一個(gè)好地段來得明顯。但隨著此次警鐘敲響，相信絕大多數(shù)商家都已意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性。

知易行難，疫情之下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一大考驗(yàn)是生存。客觀而言，轉(zhuǎn)型需要企業(yè)付出一定的成本，在一分錢恨不得掰成兩半花的當(dāng)下，企業(yè)對轉(zhuǎn)型成本的擔(dān)憂再次加大。舉一個(gè)最簡單的例子，上線外賣平臺需要繳納傭金，近期就有不少餐飲商家就這一成本向外賣平臺發(fā)起“圍攻”。

為與商家共渡難關(guān)，平臺型的互聯(lián)網(wǎng)公司基本都制定了相應(yīng)的扶持計(jì)劃。比如傭金的減免、專項(xiàng)貸款等等。餓了么向商家開放免費(fèi)廣告牌是阿里巴巴幫扶中小企業(yè)“春雷計(jì)劃2020”的一部分。在這之前，阿里本地生活公司在疫情期間累計(jì)已為20萬商家降低外賣傭金，還為1萬多名商家提供總額超過10億元的專項(xiàng)資金支持。

考慮到市場實(shí)際情況，政府也釋放了減稅、退稅等政策紅利。廈門、湖南、深圳等地近日都出臺了相關(guān)退稅、減稅政策，對沖疫情的負(fù)面影響。

扶持之下更要自救，對于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)來說，第二大考驗(yàn)在于經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變，江山易改本性難移，走出原有的舒適區(qū)，用線上化思維去賣產(chǎn)品并非易事。從堂食到外賣，從成品到半成品，線上化產(chǎn)品的打磨、銷售等等，疫情在最大程度調(diào)動餐飲企業(yè)的創(chuàng)新能動性。

霸蠻米粉的轉(zhuǎn)型自救就是典型案例。疫情爆發(fā)前夜，霸蠻米粉創(chuàng)始人張?zhí)煲粍倓倿楣景聪铝税l(fā)展快進(jìn)鍵，抱著子彈打空的心態(tài)準(zhǔn)備狂奔。迎頭撞上疫情，門店收入清零，成本每月高達(dá)2000萬元，張?zhí)煲粵Q定轉(zhuǎn)型線上，“立馬行動讓門店伙伴們試試銷售半成品米粉”。

幾天忙活下來，霸蠻門店半成品米粉訂單驟增，天貓等各個(gè)渠道上的銷售增長了300%。門店原有服務(wù)人員身份隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N員、線上客服。2月底張?zhí)煲幌蛎襟w表示，“目前，霸蠻線上的營收比例已經(jīng)有七成，經(jīng)過此次疫情，公司會堅(jiān)定擁抱、發(fā)展線上。”

最后還有一大考驗(yàn)就是全流程的數(shù)字化。餐飲企業(yè)對轉(zhuǎn)型的認(rèn)知不能僅停留在外賣和移動支付，更深層的營銷、產(chǎn)品、物流等全鏈路數(shù)據(jù)的打通和可視化，才是數(shù)字化的關(guān)鍵和價(jià)值所在。

疫情的推動下，中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行，可單憑一己之力難于登天，積極擁抱各大平臺和生態(tài)，尋求平臺的數(shù)字化賦能才是正道，這也與各巨頭的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略相契合。阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊近日就表示，“未來要為100萬商家實(shí)現(xiàn)線上線下一體的完整數(shù)字化升級”。

賦能的背后，阿里生態(tài)已經(jīng)為商家準(zhǔn)備好各種數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，商家需要什么就提供什么。尤其是針對餐飲外賣商家，阿里本地生活舉全生態(tài)之力給予賦能。

缺錢，阿里本地生活聯(lián)合螞蟻金服、網(wǎng)商銀行為商家提供低息貸款；缺流量，支付寶近期改版，餓了么等本地生活場景入口提前。另外，高德、淘寶等國民級產(chǎn)品的聯(lián)動為商家提供了更豐富的入口。支付寶國內(nèi)用戶數(shù)達(dá)9億，淘寶8億活躍買家，入口打通之后，數(shù)據(jù)顯示，口碑餓了么的日均訪問人數(shù)已突破1億；缺工具，在阿里生態(tài)中本地生活已獲得集團(tuán)層面的支持，直播、POS、SaaS服務(wù)等數(shù)字化工具，口碑、餓了么平臺的商家都可調(diào)用，借這些新基建快速提升運(yùn)營能力。

綜上，涵蓋線上的產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營、支付、數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的全方位數(shù)字化能力，轉(zhuǎn)型是在考驗(yàn)中小企業(yè)，同時(shí)也在考驗(yàn)平臺和賦能方是否擁有一整套完善的商業(yè)底層操作系統(tǒng)。

復(fù)蘇背后的“推手”

中小企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，作為推動它們復(fù)蘇的重要“推手”，BAT等巨頭正以平臺價(jià)值踐行社會責(zé)任。

以近期剛解封的武漢市為例。企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2020年4月8日，武漢市企業(yè)總數(shù)達(dá)214.5萬家，其中注冊資本在100萬元以內(nèi)的企業(yè)數(shù)量最多，共182.3萬家，占據(jù)總量的85%。

阿里最擅長做的事眾所周知，幫中小企業(yè)做好生意。2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，阿里啟動“春雷計(jì)劃”。應(yīng)對新冠疫情，阿里時(shí)隔11年宣布重啟“春雷計(jì)劃”以扶助中小企業(yè)，發(fā)揮平臺數(shù)字化能力，助中小企業(yè)度過眼前的“危”，找到未來的“機(jī)”。

此前，“春雷計(jì)劃2020”已在多個(gè)城市、多個(gè)領(lǐng)域落地。武漢解封首日，“春雷”如約而至。支付寶第一時(shí)間上線“武漢專區(qū)”，聯(lián)合網(wǎng)商銀行為1000萬家小店提供低息甚至免息貸款等等多項(xiàng)舉措力撐中小企業(yè)。此外，針對受疫情影響最為直接的本地生活服務(wù)企業(yè)，阿里本地生活與支付寶還推出了餐飲行業(yè)“新藍(lán)海計(jì)劃”，過億讓利扶持，推動武漢餐飲商戶的復(fù)蘇。

就如餓了么包下80城4萬塊廣告牌之后所言，雖然“這個(gè)春天還有點(diǎn)難”，但平臺型企業(yè)與中小企業(yè)“共擔(dān)風(fēng)雨”，平臺、商家、消費(fèi)者“抱住就會暖一點(diǎn)”。

本文來自“熊出墨請注意”，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)

春節(jié)期間，武漢疫情卻牽動著公眾的神經(jīng)。面對不斷上升的數(shù)字，全國各地均已啟動疫情防控工作，眾多企業(yè)也參與其中。

近期，外賣平臺餓了么發(fā)布了關(guān)于針對新型冠狀病毒感染的肺炎疫情應(yīng)急響應(yīng)措施，表示對于武漢和其他疫區(qū)部分醫(yī)院，暫停外賣配送服務(wù)。同時(shí)，全面排查平臺上的野味產(chǎn)品，下線相關(guān)產(chǎn)品和商戶。

另外，從數(shù)據(jù)上來看，餓了么近段時(shí)間的表現(xiàn)甚是可嘉。根據(jù)Analysys易觀的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2019年第3季度，在線訂餐企業(yè)餓了么的整體市場交易份額占比持續(xù)上漲至43.9%，新零售環(huán)比增速超過50%，增速行業(yè)領(lǐng)先。易觀指出，餓了么已進(jìn)入數(shù)字化新賽道，而不再停留于流量搶奪的層面。

同時(shí)，在阿里集團(tuán)財(cái)報(bào)中披露，以餓了么口碑為主導(dǎo)的本地消費(fèi)者服務(wù)收入，自2018年第二季度并表之后，其營收數(shù)額一路上漲。由2018年第二季度的26.1億元提升至2019年第二季度61.8億元，增速高達(dá)137%，截止2019年9月30日其營業(yè)收入為68.35億元。

如今，餓了么計(jì)劃新的一年下沉三四線城市以及發(fā)展買菜業(yè)務(wù)，如此既是為了挖掘新增長空間也是為了破局。

餓了么下沉奪利，下沉配送仍是一道難解題

下沉市場的潛力是巨大的。

根據(jù)QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，三線及以下城市的下沉市場用戶規(guī)模高達(dá)6億人口，其中老人和小孩對即時(shí)配送的需求正在高速增長中。另外，生活服務(wù)在下沉市場的滲透率僅有57.4%。

阿里巴巴官方也表示，整個(gè)2019財(cái)年內(nèi)淘寶超過1億的新增用戶有77%來自于三線及以下城市。電商淘寶極力下沉的同時(shí)，作為阿里本地生活服務(wù)的旗艦平臺餓了么自然也向著三四線城市進(jìn)發(fā)。

2018年4月份，餓了么被阿里以95億美元收購并與口碑融合，成立了阿里本地生活服務(wù)公司，聲稱主打數(shù)字化服務(wù)，全面推動本地生活服務(wù)行業(yè)的數(shù)字化升級，戰(zhàn)略目標(biāo)也由原來主攻一二線城市轉(zhuǎn)變?yōu)樵谌€及以下城市積極投資和擴(kuò)張業(yè)務(wù)。

確立餓了么口碑的戰(zhàn)略地位之后，阿里做的第二件事是利用集團(tuán)優(yōu)勢不斷為之添磚加瓦。

阿里打通淘寶、支付寶、飛豬、優(yōu)酷等端口的流量“閥門”，給餓了么的商戶導(dǎo)流，助力其客流量和訂單量再創(chuàng)新紀(jì)錄；另一方面，通過阿里的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施、蜂鳥即時(shí)配送、阿里媽媽精準(zhǔn)營銷等多個(gè)方面助力商戶們經(jīng)營管理體系的數(shù)字化升級。

緊接著，餓了么口碑獲得來自軟銀等老股東超過30億美元的投融資金。基于此，餓了么先后發(fā)起了30億元的夏季補(bǔ)貼戰(zhàn)役和降低服務(wù)費(fèi)率的暖冬計(jì)劃，以優(yōu)惠的價(jià)格抓取用戶，并放出豪言，表示力爭將市場份額提升到50%以上。

餓了么在下沉市場采用價(jià)格戰(zhàn)的方式雖然有些老套，但是效果顯著。

餓了么公開的官方數(shù)據(jù)顯示：得益于訂單數(shù)量的增加，餓了么口碑（阿里本地生活服務(wù)）營收68.35億元，較去年同期的50.21億元增長36%。同時(shí)指出，在2020財(cái)年第二財(cái)季里，餓了么口碑欠發(fā)達(dá)地區(qū)的GMV同比增長達(dá)到45%。

另據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的《2018—2019中國在線外賣行業(yè)研究報(bào)告》披露，餓了么市場份額交易量一路猛增，在三四線城市的多地交易份額已經(jīng)突破50%。南京、蘇州、沈陽、青島等地的市場交易份額顯著攀升，最高漲幅達(dá)到6%。

阿里為餓了么打通數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行生態(tài)融合，使其登上“三樓”即為用戶提供差異化服務(wù)。在此之上，從確定地位到融入阿里生態(tài)，再到降低價(jià)格吸引用戶，餓了么為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模和新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張而做出的運(yùn)營舉措，都是有效且值得肯定的。

只是，餓了么在向三四線下沉?xí)龅揭虺鞘械乩砭嚯x短，即時(shí)服務(wù)配送的需求較低、人工成本問題等導(dǎo)致運(yùn)營成本偏高，這時(shí)如何進(jìn)行合理地分配管理團(tuán)隊(duì)、配送人員，以促實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化等問題接踵而至。

疫情期加碼生鮮，亦伴有虎狼環(huán)伺之險(xiǎn)

以往生鮮配送、醫(yī)藥配送在下沉市場一直不溫不火，疫情爆發(fā)之后，越來越多的下沉用戶開始嘗試在線上即時(shí)進(jìn)購生鮮、醫(yī)藥等產(chǎn)品。

中研產(chǎn)業(yè)研究院《2019-2025年快餐外賣產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展現(xiàn)狀趨勢預(yù)測報(bào)告》指出，從餐飲向非餐飲跨越，是外賣產(chǎn)業(yè)快速增長的重要原因。目前外賣服務(wù)已經(jīng)外溢到生活超市、生鮮果蔬、鮮花綠植、美妝、日用品、服飾鞋帽和母嬰產(chǎn)品等更多生活場景之中。

作為外賣領(lǐng)域的佼佼者，餓了么自然也是順勢而為。

除了餐飲外賣，餓了么延伸出了醫(yī)藥、水果、鮮花、商超等多個(gè)行業(yè)的綜合服務(wù)能力，尤其是生鮮方面漲幅最大。官方數(shù)據(jù)披露，2018年生鮮行業(yè)市場規(guī)模近5萬億，2019年第一季度餓了么生鮮活躍用戶訂單量超2018全年，同比增速高達(dá)384%；在訂單量和商戶數(shù)增速上，三四線城市分別為一線城市的1.4和1.49倍。

餓了么的生鮮業(yè)務(wù)能獲得如此亮眼的成績，有外部環(huán)境的被動因素，但更多的還是受益于內(nèi)部的主動出擊。

2019年3月，餓了么與生鮮前置倉模式的代表企業(yè)叮咚買菜正式達(dá)成戰(zhàn)略合作，宣布建立全新的生鮮開放平臺，通過數(shù)字化、供應(yīng)鏈、配送、流量、金融等五大方式服務(wù)平臺商戶共同成長。

同年9月份，盒馬餓了么共同宣布戰(zhàn)略互通，國內(nèi)150多家盒馬鮮生上線入駐餓了么平臺。隨后，餓了么口碑還提出了:“以精準(zhǔn)服務(wù)為核心、數(shù)據(jù)驅(qū)動為手段，為每一個(gè)商戶都裝備上自己的“運(yùn)營中臺”和“決策大腦”，通過人、貨、場的數(shù)據(jù)來指導(dǎo)經(jīng)營決策，全面助力商家降本增效”的“新服務(wù)”戰(zhàn)略。

種種跡象來看，餓了么在生鮮領(lǐng)域動作頻頻，究其實(shí)質(zhì)就是轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端，賦能商家運(yùn)營，以促實(shí)現(xiàn)本地生活數(shù)字化的完整閉環(huán)。

正如阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊所說的，阿里巴巴各商業(yè)體底層數(shù)據(jù)打通后，（使得）更多消費(fèi)場景疊加成為可能，給商戶提供一整套服務(wù)于本地生活商家的阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，餓了么口碑將帶領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入數(shù)字化升級加速期。

可惜，即便餓了么拼命追趕，也還是與盒馬生鮮、永輝生活等生鮮平臺有差距。這些平臺早在生鮮領(lǐng)域?qū)Ｑ幸丫茫纬勺陨r上游至下游完整的供應(yīng)鏈和經(jīng)營模式。此外，還有其他基于農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上游的一畝田、農(nóng)產(chǎn)品B2B的美菜網(wǎng)和榮小菜等企業(yè)也前來分羹。

再者，由于生鮮的特性，在成本、用戶體驗(yàn)、后臺管理等方面受限較大，何況目前生鮮交易依然以線下為主，就生鮮電商平臺的吞吐能力來看，當(dāng)遇上水果及肉類大批量出產(chǎn)的季節(jié)，平臺很難集中消化，極易造成貨品滯銷的情況出現(xiàn)，疫情期間生鮮保供問題尤為凸顯和難纏。

餓了么的大考

餓了么下沉三四線城市并拓寬消費(fèi)場景的策略勢在必行，只是競爭對手以及導(dǎo)流用戶等方面，都透露出餓了么對阿里本地生活服務(wù)改造的壓力感。

一方面，外賣市場龍頭效應(yīng)顯著，美團(tuán)外賣地位短期內(nèi)仍不易動搖。經(jīng)過餓了么的不懈努力可算是將先前最低市場份額35.4%提高至43.9%，不過其市場占有率仍然低于競爭對手美團(tuán)外賣。

對比2015至2019年第三季度里兩者的市場份額，餓了么僅在2015年以36.80%的占比實(shí)現(xiàn)反超，接棒美團(tuán)外賣奪得第一。但自那之后，餓了么一直處于追趕美團(tuán)外賣的狀態(tài)之中。其中在2017年兩者差距最大，美團(tuán)外賣的市場份額近乎為餓了么的兩倍。

餓了么雖以大額補(bǔ)貼、降低商家費(fèi)用率等方式拉攏用戶，阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊也曾表示對餓了么等本地生活服務(wù)平臺的建設(shè)投入不設(shè)上限，但這畢竟只是短期行為。

長期把持中國在線外賣市場主控權(quán)的美團(tuán)外賣，同時(shí)背靠騰訊社交流量資源，其發(fā)展條件比餓了么更容易在外賣領(lǐng)域中占據(jù)發(fā)展先機(jī)。

另一方面，阿里的電商生態(tài)用戶對餓了么導(dǎo)流頻度偏低，新用戶增長面臨壓力。阿里雖然為餓了么打開各大端口流量，但其淘寶等平臺核心用戶的潛在認(rèn)知度在短時(shí)內(nèi)不易改變，加之對本地生活商家而言，商家提供的服務(wù)、銷售區(qū)域性強(qiáng)，對異地流量資源需求弱。可以預(yù)見，阿里電商的龐大流量實(shí)際上并沒有滿足服務(wù)于本地生活商家的需求，不易達(dá)成為本地生活進(jìn)行精準(zhǔn)導(dǎo)流的目的。

另外，老生常談的食品安全保障問題還未根治。由于外賣領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，且每家餐廳的質(zhì)量參差不齊，外賣送餐員偷吃客戶餐食、入駐的外賣餐廳沒有進(jìn)行相關(guān)的工商牌照登記和餐飲環(huán)境臟亂差等的食品安全問題屢禁不止。當(dāng)然，不僅是餓了么，包括美團(tuán)外賣在內(nèi)的幾乎所有在線餐飲企業(yè)都存在食品安全保障問題，且亟待妥當(dāng)解決這一大詬病。

結(jié)語：

餓了么融入阿里生態(tài)已有一年多的時(shí)間，盡管其入駐的商戶以及訂單量等方面都有所增長，但是對比美團(tuán)外賣這個(gè)勁敵，單靠下沉和買菜業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)超越還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

疫情下的2020年，餐飲行業(yè)的集體不景氣，對于外賣配送同樣將是一個(gè)更大的考驗(yàn)。

文：劉曠公眾號，ID：liukuang110

外賣業(yè)務(wù)所釋放的持續(xù)紅利，正在不斷驅(qū)動星巴克的穩(wěn)步前進(jìn)。在2019財(cái)年三季度財(cái)報(bào)中，外賣銷售額占到了中國區(qū)總銷售的6%左右，成為利潤貢獻(xiàn)的一個(gè)核心來源。

回溯去年此時(shí)，星巴克與餓了么合作打造的“專星送”剛上線，有人表示看好，也有人持觀望態(tài)度。如今，一年時(shí)間過去了，星巴克用四個(gè)季度的成績證明了一點(diǎn)：有阿里的幫助，星巴克能把外賣業(yè)務(wù)做好且做大。

誠然，餓了么和口碑是背后的最大功臣。面對星巴克這樣的“龐然大物”，餓了么和口碑繼承了阿里在新零售上的深厚功力，并以階段性和創(chuàng)造性的數(shù)字化賦能，才得以聯(lián)手星巴克不斷制造出轟動性的亮眼成績。

打開新世界大門

星巴克聯(lián)手阿里的契機(jī)很明確。面對中國日益增長的咖啡消費(fèi)市場，單純的線下業(yè)務(wù)已經(jīng)很難滿足中國市場的全部需求，于是星巴克一轉(zhuǎn)思路，毅然走向了外賣業(yè)務(wù)。而阿里，也需要星巴克這樣的頭部餐飲品牌來踐行數(shù)字化賦能。

在與餓了么打造“專星送”業(yè)務(wù)之前，星巴克其實(shí)也有外賣業(yè)務(wù)方面的嘗試經(jīng)驗(yàn)，但星巴克的戰(zhàn)略焦點(diǎn)一直都在線下，轉(zhuǎn)機(jī)始于“專星送”的到來。鑒于星巴克的行業(yè)地位，餓了么一開始就為“專星送”定制了相當(dāng)苛刻的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

比如專門研發(fā)的配送包裝和配送箱。為保證飲品在送達(dá)前保持合適的溫度，餓了么為星巴克設(shè)計(jì)了專屬冷/熱分離外送箱，配以TPU材質(zhì)的外送冰包，可最大程度鎖住飲品的溫度，保證口感。

此外針對配送速度，餓了么也對“專星送”進(jìn)行了大規(guī)模和長時(shí)間的測試。共計(jì)包括20人在內(nèi)的測試小組，在模擬的真實(shí)配送環(huán)境下，進(jìn)行了為期3個(gè)月的集中測試，測試時(shí)長超2000小時(shí)，測試距離共計(jì)12000多公里。

以普遍高于日常配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定制的“專星送”，為星巴克在會員規(guī)模、會員體驗(yàn)等方面帶來了質(zhì)變。在外送業(yè)務(wù)的覆蓋速度上，餓了么與星巴克也是毫不含糊，開啟“專星送”一年后，星巴克和餓了么實(shí)現(xiàn)了100個(gè)城市3000家店面的外賣業(yè)務(wù)覆蓋。

星巴克的會員規(guī)模增長速度也相當(dāng)可觀。據(jù)三季度財(cái)報(bào)，星巴克中國會員數(shù)為900萬，環(huán)比增長10%。顯然，會員規(guī)模得到如此增長，外賣業(yè)務(wù)功不可沒。

嘗到外賣業(yè)務(wù)甜頭的星巴克甚至早在去年11月就表達(dá)出“外賣全球化”的意愿。此前星巴克總裁兼CEO凱文·約翰遜在接受采訪時(shí)表示，想要把星巴克在中國外賣行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他國家。

至今，星巴克在包括美國、日本、英國、墨西哥在內(nèi)的全球主要市場，已經(jīng)落地了外賣業(yè)務(wù)。其中，核心市場之一的美國，已經(jīng)有超1600家星巴克門店接入了外賣業(yè)務(wù)。不難看出，外賣業(yè)務(wù)在星巴克發(fā)展戰(zhàn)略中的地位很高，以及星巴克對于外賣業(yè)務(wù)所寄予的厚望。這一切，都源于餓了么、口碑與星巴克在中國做外賣的經(jīng)驗(yàn)和成績。

總的來說，過去一年里，餓了么為星巴克定制的“專星送”外賣業(yè)務(wù)，為星巴克打開了一扇新大門。這不僅讓星巴克在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上表現(xiàn)越來越好，同時(shí)也讓外賣業(yè)務(wù)滲透到星巴克的戰(zhàn)略中，成為其增長的重要驅(qū)動力之一。

外賣業(yè)務(wù)得以不斷滋潤星巴克的背后，是餓了么、口碑為星巴克所量身定制的數(shù)字化“縱橫之策”。

數(shù)字化“縱橫”之策

外賣業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)的區(qū)別，就在于線上場景的加入，因而這意味著，星巴克實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，是做外賣業(yè)務(wù)的前提。對于餓了么而言，餐飲商家的數(shù)字化不是難事，因?yàn)轲I了么和口碑自身在本地生活領(lǐng)域已經(jīng)游刃有余。

不過星巴克有些特殊，一方面在于其戰(zhàn)略合作者角色，對餓了么、口碑來說，為星巴克實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能需從快從優(yōu)，另一方面在于其規(guī)模體量，3季度財(cái)報(bào)指出，截止6月30日，星巴克在中國門店數(shù)共3922家，且有近千萬的會員。

因此，餓了么和口碑對于星巴克的數(shù)字化賦能命題，必須聚焦于“如何激活星巴克的潛在消費(fèi)者和潛在消費(fèi)力，以及如何激發(fā)現(xiàn)有會員的消費(fèi)力。”基于此，餓了么、口碑賦能星巴克的一切手段，可以分別從“縱橫”兩條線來看其中的邏輯。

1、縱線：技術(shù)與系統(tǒng)

與普通的外送業(yè)務(wù)不同，由于星巴克聚合了多個(gè)入口的業(yè)務(wù)，因此餓了么為其定制了統(tǒng)一的中臺管理模式。一方面，統(tǒng)一的中臺管理方式能夠統(tǒng)一不同來源的需求，并指派相關(guān)的配送人員、路線等等，總體效率優(yōu)于多平臺并行管理的模式；

另一方面，中臺管理模式便于星巴克同時(shí)向不同的入口輸出相同的線上調(diào)整策略。比如目前星巴克菜單功能頁有972種定制化玩法，中臺模式能夠讓星巴克在及時(shí)調(diào)整菜單時(shí)覆蓋到所有入口。

大規(guī)模的會員，是餓了么、口碑幫助星巴克實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的另一重點(diǎn)。在星巴克已有的線上會員系統(tǒng)下，餓了么打通了星巴克的會員數(shù)據(jù)，使得會員在餓了么便能查看相關(guān)會員數(shù)據(jù)，以及使用與星巴克店鋪同樣的積分功能。

對星巴克而言，與餓了么打通會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)的收益主要來自于三個(gè)方面。第一，注冊以及使用會員的便捷性顯著提升；第二，直接將餓了么的會員和流量轉(zhuǎn)化為星巴克會員；第三，增強(qiáng)用戶對星巴克外送業(yè)務(wù)的教育認(rèn)知。

如果說中臺管理和打通會員是服務(wù)于星巴克外送業(yè)務(wù)的整體效率，那么為星巴克建設(shè)線上智慧門店，則可以理解為要加強(qiáng)星巴克品牌力的數(shù)字化。除星巴克APP外，天貓、手機(jī)淘寶和支付寶等應(yīng)用都有這種線上門店，以“旗艦店”形式存在于各平臺的星巴克門店，無疑能讓消費(fèi)者更接近并更熟悉星巴克的外送業(yè)務(wù)。

不難看出，餓了么、口碑在為星巴克數(shù)字化賦能這條縱線上，核心邏輯是為星巴克打造一個(gè)基礎(chǔ)的中心化業(yè)務(wù)平臺，然后貫穿星巴克的會員數(shù)據(jù)，充分將對外賣業(yè)務(wù)有利的資源整合到這個(gè)平臺上去，幫助星巴克實(shí)現(xiàn)核心數(shù)據(jù)（會員）的培養(yǎng)和增長。

2、橫線：流量與場景

星巴克的外送業(yè)務(wù)獲得持續(xù)增長的兩個(gè)條件分別是持續(xù)且巨大的外部流量，以及針對會員的持續(xù)曝光。面對星巴克持久的導(dǎo)流需求，阿里一方面是將手淘、支付寶、天貓等超級流量入口的日常流量賦能星巴克，另一方面是以雙11等特殊節(jié)日的爆發(fā)性流量賦能星巴克。

目前除餓了么外，支付寶、口碑、盒馬、天貓、淘寶等千萬級甚至上億級用戶體量的應(yīng)用，都已經(jīng)嵌入了星巴克的線上業(yè)務(wù)，比如星巴克在天貓的官方旗艦店不僅售賣咖啡原料，還有各色星巴克周邊，而在口碑中，星巴克也有和餓了么一樣的外送入口。

對星巴克而言，這個(gè)超級流量的矩陣，為其帶來的是十億級的流量曝光，其中不同場景下的不同消費(fèi)者，也會不斷產(chǎn)生對星巴克商品的配送或物流需求。當(dāng)這些需求對接到星巴克的線下門店或倉庫時(shí)，便能為星巴克帶來更多的會員增量。

另外在雙11這樣的節(jié)日中，餓了么在天貓的旗艦店鋪也充當(dāng)了流量賦能的關(guān)鍵角色。去年雙11時(shí)，天貓晚會、餓了么店鋪等多場景聯(lián)動，為消費(fèi)者派發(fā)各種外送優(yōu)惠券和秒殺券。在此期間，專星送為配合用戶的全時(shí)段需求，在部分城市實(shí)行了不打烊的玩法。這不但提高了優(yōu)惠券的使用率，同時(shí)也進(jìn)一步提高了會員對專星送的粘性。

綜上，餓了么和口碑在橫線策略上的邏輯，是基于縱線所搭建的牢固聚合技術(shù)平臺，讓星巴克實(shí)現(xiàn)最大程度的“觸網(wǎng)”，好消化掉各個(gè)場景和渠道下的飲品需求，實(shí)現(xiàn)對星巴克會員規(guī)模和品牌力的反哺。

全新星巴克

毋庸置疑，這一年中，在餓了么、口碑的數(shù)字化多維度賦能下，星巴克不斷進(jìn)行自我刷新，逐漸實(shí)現(xiàn)了由內(nèi)而外的蛻變，成為一個(gè)全新的星巴克。

在餓了么、口碑外賣業(yè)務(wù)的激發(fā)下，星巴克表現(xiàn)出了更強(qiáng)的創(chuàng)新欲望。今年7月，星巴克在北京落地了首家“咖快”概念店，主打“自提和外賣”。事實(shí)上，將新業(yè)態(tài)付諸現(xiàn)實(shí)，已經(jīng)成為星巴克的習(xí)慣，早在2017年底，星巴克就同阿里聯(lián)合開出了全球最大的智慧門店，向外界展示其有關(guān)新零售的思考。

“咖快”顯然有別于星巴克最常見的第三門店。一方面，咖快店內(nèi)有特別為餓了么配送騎手所設(shè)置的提貨動線和獨(dú)立區(qū)域；另一方面，咖快主要為顧客的自提和外送需求服務(wù)。在星巴克的設(shè)想中，咖快不但需要為周邊的第三空間門店分流減壓，而且還要進(jìn)一步滿足消費(fèi)者不同的需求。

不過在本質(zhì)上，咖快可以看做是第三空間門店和外送業(yè)務(wù)的結(jié)合體，而且這個(gè)結(jié)合體更小，但“五臟俱全”。此外不得不提的一點(diǎn)是，正因?yàn)樾前涂丝吹搅送赓u業(yè)務(wù)的巨大需求，并已經(jīng)在餓了么、口碑的助力下建立了數(shù)字化渠道，才會考慮在業(yè)態(tài)上進(jìn)行創(chuàng)新，以更好地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模。

毫無疑問，星巴克已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了基因的根本進(jìn)化，具備敏銳的數(shù)字化基因。在餓了么、口碑以及阿里數(shù)字化賦能下熏陶一年的星巴克，其數(shù)字化能力不斷變強(qiáng)，新零售基因也不斷得到鞏固。

我們所看到的，是一個(gè)內(nèi)在創(chuàng)新力和競爭力被充分激發(fā)的星巴克。

長期增長

一年前，阿里將星巴克帶到了新賽道，一年后，星巴克在新賽道已然胸有成竹。

這印證了數(shù)字化賦能的力量，原來在星巴克如此體量的零售體中，潛藏了難以想象的增長空間，前提是用對方法，走對路子。

當(dāng)然，回到餓了么口碑為星巴克賦能的初衷上，無非還是兩個(gè)字：增長。對于星巴克而言，這兩個(gè)字還可以再具體些，即長期增長。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和創(chuàng)新實(shí)踐的良好表現(xiàn)，已經(jīng)讓外界在星巴克身上看到了顯著的長期增長的驅(qū)動力——數(shù)字化基石上的新零售業(yè)務(wù)。而且在過去一年，星巴克已經(jīng)充分驗(yàn)證了這一方法論，包括外賣的全球化推廣、外賣與線下門店的融合等等。

更重要的是，星巴克正在以自己喜歡的節(jié)奏發(fā)展。某種程度上，在與餓了么合作后不斷迎來增長喜訊，也說明星巴克這個(gè)全球最大的咖啡連鎖品牌，對新零售有很強(qiáng)的掌控力和適應(yīng)力。

而且，阿里會一直堅(jiān)挺地站在星巴克的背后，幫助其延展這塊數(shù)字化“長板”。加上星巴克不斷擴(kuò)張的門店規(guī)模，以及全球持續(xù)增長的會員規(guī)模，不斷刷新的星巴克，完全可以自信步入長期增長的康莊大道。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

從去年4月，阿里以95億美元巨資收購餓了么開始，本地生活戰(zhàn)場便開始了一場膠著戰(zhàn)。

10月，阿里本地生活服務(wù)公司成立，合并餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)，并和老股東軟銀等投資超過30億美金。作為阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊，開始在內(nèi)部推進(jìn)業(yè)務(wù)整合、組織融合、重新制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

時(shí)隔一年，據(jù)易觀發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，餓了么市場份額達(dá)43.9%，增速行業(yè)領(lǐng)先。并且餓了么口碑已經(jīng)完成了第一階段的整合，從產(chǎn)品、運(yùn)營打通，到團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)整合，甚至是文化融合。未來，還將利用阿里集團(tuán)優(yōu)勢，給商戶提供差異化的服務(wù)。

這一年，在組織上，王磊“冒險(xiǎn)”把交易平臺和物流兩套縱向體系在城市維度上合并，推行城市經(jīng)理負(fù)責(zé)制，度過了“90幾個(gè)城市只選出30幾個(gè)城市經(jīng)理”的陣痛期；和集團(tuán)的融合上，餓了么口碑剛剛完成了和淘寶、支付寶的技術(shù)打通，這將使其用戶和流量再上臺階；而戰(zhàn)略上，數(shù)字化是長期方針，它是為商家提供營銷、金融、供應(yīng)鏈等服務(wù)的前提，不再增長的團(tuán)購業(yè)務(wù)、增速放緩的外賣業(yè)務(wù)，很可能不再是未來。

而今年餓了么口碑則將下沉作為最為重要的策略，加快餓了么口碑在三四線城市的滲透速度。經(jīng)過這一年，阿里本地生活究竟做對了什么？

過去一年，最重要的三件事：競爭、融合、Enable

王磊在接受媒體專訪時(shí)表示，在過去一年，阿里本地生活做了三件最重要的事。首先是競爭，提出了5050的市場份額目標(biāo)，在去年被收購，又要和阿里集團(tuán)進(jìn)行融合，團(tuán)隊(duì)很容易在變化中搞不清楚自己的定位是什么，所以當(dāng)時(shí)要競爭、要打仗。

其次是融合，餓了么和口碑，以及和阿里其他各個(gè)BU都做了大量基礎(chǔ)設(shè)施融合的工作。例如產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)上，以前餓了么跑在自己的機(jī)房，百度外賣跑在百度云，口碑跑在支付寶的架構(gòu)體系，這些都要搬到阿里云。還包括交易體系、店鋪體系。

第三是Enable，作為平臺幫助商戶去服務(wù)消費(fèi)者，包括物流商、服務(wù)商、生態(tài)合作伙伴，讓他們服務(wù)我們的消費(fèi)者。

事實(shí)上，經(jīng)過一年的努力，餓了么的市場份額正在不斷提升。根據(jù)Analysys易觀最新發(fā)布《2019上半年中國本地生活服務(wù)行業(yè)洞察》的數(shù)據(jù)顯示，中國本地生活服務(wù)市場2019上半年的線上交易規(guī)模達(dá)到9159.8億元人民幣。餓了么市場份額達(dá)43.9%，增速行業(yè)領(lǐng)先。

時(shí)至今日，王磊則表示份額已經(jīng)越來越不是餓了么關(guān)注的核心，因?yàn)殡S著餓了么口碑整合了更多的生態(tài)資源，開始為商家提供差異化的數(shù)字化服務(wù)，已經(jīng)開始和競爭對手在不同的路上了。

下沉三四線，從人海戰(zhàn)爭到海灣戰(zhàn)爭

如今，王磊把下沉三四線城市作為今年餓了么最核心的策略。在他看來，年初餓了么有90多個(gè)直營城市，口碑是40多個(gè)，而美團(tuán)則要多得多，在過去餓了么并沒有把三四線城市作為重點(diǎn)，所以市場份額較低，但只要提升三四線城市的滲透率就是增量。

對于三四線城市市場，基本是直營和代理商，而如今餓了么正在尋找介于兩者之間的中間狀態(tài)，餓了么口碑小二有核心資源、核心策略，和代理商形成一個(gè)好的協(xié)同機(jī)制，從而加速滲透。

因此，建立區(qū)域化的團(tuán)隊(duì)非常重要。而且每個(gè)城市有具體目標(biāo)，未來餓了么還會更精細(xì)，就不同網(wǎng)格商圈采取不同策略，不會像以前漫山遍野去喊“沖啊”，而是從“人海戰(zhàn)爭”升級到“海灣戰(zhàn)爭”，找準(zhǔn)目標(biāo)通過轟炸進(jìn)行精準(zhǔn)打擊。

除了三四線城市下沉，餓了么口碑還在嘗試入淘，利用阿里集團(tuán)優(yōu)勢，給商戶提供差異化的服務(wù)，可以同時(shí)在餓了么、口碑、淘寶、支付寶、高德等N個(gè)端同時(shí)運(yùn)營，可能消費(fèi)者只要打開高德搜一個(gè)餐廳，便可以實(shí)現(xiàn)點(diǎn)餐或外賣。

王磊常讀兵法，推崇“道天地將法”。在他看來，他認(rèn)為現(xiàn)階段的“法”，是在美團(tuán)占優(yōu)的三四線市場，突破敵人的防線。而本地生活服務(wù)的”道“，就是幫助商家賺錢和省錢。

隨著本地生活服務(wù)市場從“流量紅利”時(shí)代轉(zhuǎn)變到“數(shù)字化紅利”時(shí)代，“數(shù)字化+生態(tài)圈”已成行業(yè)競爭新維度，而數(shù)字化賦能商戶是本地生活玩家邁出的第一步。

餓了么口碑已建成“全鏈路數(shù)字化體系”，涵蓋了餐飲業(yè)從選址、供應(yīng)鏈，到預(yù)定、排隊(duì)、叫號、掃碼點(diǎn)單、即時(shí)配送，再到支付、評價(jià)等等環(huán)節(jié)。在餐飲全鏈路數(shù)字化成型后，餓了么口碑將快速輸出至商超、生鮮、健康、親子等多個(gè)本地生活服務(wù)行業(yè)。

未來，餓了么口碑還將發(fā)布一個(gè)阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)（餐飲版）從給商鋪基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)字化開始，逐步往上疊加運(yùn)用，提供一整套阿里引領(lǐng)開店的操作方式，為本地生活商家?guī)碚嬲齼r(jià)值。

文/劉曠?公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

2018年，因?yàn)樯暇€餓了么平臺，首次參加天貓雙11的蘇州“老王蛋餅”店生意興隆，線上客流量已經(jīng)相當(dāng)于線下新開一家店的客流量，來自餓了么的訂單營收已經(jīng)可以支付店面租金。

2018年，對于阿里本地生活服務(wù)公司平臺上的350萬商戶而言注定不會平凡。1月2日發(fā)布的2018年商戶賬單，清晰記錄著每一位商戶、尤其是廣大中小商戶在這一年的努力與前行——他們在2018年全面擁抱阿里生態(tài)且初有斬獲。

2019年，阿里本地公司還將推動百萬級商戶完成在線化升級，全力推進(jìn)本地生活服務(wù)行業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略，充分覆蓋城市生活場景的每個(gè)角落，重新定義城市生活的美好。

100%中小商戶渴求數(shù)字化賦能

2018年10月，阿里首推《本地生活服務(wù)中小商戶發(fā)展報(bào)告》。《報(bào)告》顯示，2018年1月至9月，中小商戶在二三線城市訂單量和交易額同比增速大幅增長。其中，大批包括商超便利、果蔬生鮮、醫(yī)藥等在內(nèi)新零售中小商戶涌入，驅(qū)動本地生活服務(wù)市場對應(yīng)板塊高速增長。

中小商戶已是本地生活服務(wù)的基石。尤其在中低線城市，以商戶交易額和訂單量計(jì)，中小商戶在10個(gè)非一線城市平均值達(dá)到或超過了70%。

《報(bào)告》披露，面對高速發(fā)展的本地生活行業(yè)，幾乎100%的商戶都期望獲得“流量、數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)營銷”三大方面的平臺賦能。

其實(shí)，阿里對于本地生活服務(wù)行業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的啟動，自2018年便已經(jīng)悄然開始，短短數(shù)月，餓了么一方面快速對接阿里健康、飛豬、淘票票等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，另一方面又將大批商超、便利店、鮮花、蛋糕店、菜場等接入外賣平臺。

大小商業(yè)體的接入，一方面讓平臺存量更為豐富，一方面也讓大批的中小商戶，特別是小微商戶借此進(jìn)入了本地生活服務(wù)平臺，邁出了本地生活服務(wù)行業(yè)數(shù)字化的第一步。

9月，在阿里一年一度的投資者大會上，阿里集團(tuán)CEO張勇強(qiáng)調(diào)，中小商戶必須上線，實(shí)現(xiàn)在線化，才能產(chǎn)生數(shù)據(jù)。至于改造的路徑，張勇認(rèn)為，從上游供應(yīng)鏈的整合，到流量的產(chǎn)生與上漲，再到訂單的移動支付，最后到即時(shí)的配送，都可以通過阿里的生態(tài)能力整合，完成商戶全鏈條數(shù)字化的改造。

除去行業(yè)數(shù)字化，阿里本地公司還從去年開始一直強(qiáng)調(diào)地域數(shù)字化。“2019年，阿里本地生活服務(wù)公司，特別是餓了么，必須向三四線城市下沉”，阿里巴巴集團(tuán)合伙人，阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊表示，“給行業(yè)做增量”。

“餓了么訂單的營收已經(jīng)可以支付店面租金”

蘇州老王蛋餅上線餓了么以來，線上客流量已經(jīng)相當(dāng)于線下新開一家店的客流量。“我的店面就這么小，短時(shí)間內(nèi)無法再開一個(gè)店，但是餓了么平臺的線上銷售，相當(dāng)于給我開了個(gè)‘分店’，現(xiàn)在來自餓了么訂單的營收，已經(jīng)可以支付店面租金。”同樣在蘇州的德仔恩卿煲仔飯，如今店里的外賣訂單量也已經(jīng)是堂食的2倍。

一些傳統(tǒng)線下的中小商戶缺乏電商的基因，加之屬地性很強(qiáng)，產(chǎn)能有限，服務(wù)半徑短，無法躋身天貓、淘寶這樣的平臺。對此，核心解決方案之一就是上線阿里本地生活服務(wù)平臺，用數(shù)字化手段揚(yáng)長避短。

2012年7月和2013年4月，首創(chuàng)披薩單片售賣的瑪格利塔和懷揣中華餐飲夢的醉得意先后在福建省福州市開業(yè)。拿不到最好的店面，沒有多余的費(fèi)用做宣傳，作為當(dāng)時(shí)典型的中小商戶代表，兩家企業(yè)的成長在最初兩年異常艱辛。

“客人的外賣需求一直都有啊，但在沒有外賣平臺的時(shí)候我們有多難做。”回憶起當(dāng)時(shí)，醉得意的創(chuàng)始人張建霞說。

2014年，餓了么等外送平臺開通了福州地區(qū)的服務(wù)，福州終于迎來外賣時(shí)代。醉得意、瑪格麗塔幾乎是第一批上線的品牌。雖然那時(shí)門面規(guī)模不大，但小餐飲聚焦單品的特性，加之外賣的拉動，店鋪運(yùn)營如虎添翼。很快，兩個(gè)品牌的外賣比列迅速上升到營業(yè)額的15%，瑪格麗塔后期更上升至30%。

截至2018年年末，和餓了么的發(fā)展一起，瑪格利塔在全國22個(gè)省77個(gè)城市發(fā)展門店近600家。醉得意同樣在20多個(gè)城市開設(shè)門店300多家，每個(gè)月都有5-10家新店開張。

2018年，本地生活服務(wù)的百萬商戶與阿里本地生活服務(wù)公司一起，首戰(zhàn)天貓雙11。在11月10日晚18：00-21：00，因?yàn)楸镜厣罘?wù)公司首次參與天貓雙11，廣大消費(fèi)者在零點(diǎn)到來之前就開始購買晚餐、夜宵守候，消費(fèi)熱情被提前點(diǎn)燃，餓了么平臺訂單量成倍上升，其中新零售訂單量同比增長177%，新零售用戶數(shù)同比增長167%。

數(shù)字化營銷：1小時(shí)賣空零食店

數(shù)字化的推進(jìn)，除了讓中小商戶初嘗“在線化”的甜頭，更進(jìn)一步的數(shù)字化營銷也讓一些商戶受益匪淺。

2018年天貓雙11，南京一家零食店1小時(shí)內(nèi)突然“飛”來了200張訂單。據(jù)了解，這是因?yàn)槠渖暇€餓了么平臺后第一次參加天貓雙11，精準(zhǔn)的營銷讓店內(nèi)商品一小時(shí)內(nèi)被“搶空”，訂單頁連起來足有20米長。

對福州小湯主聯(lián)合創(chuàng)始人侯崟烽來說，“外賣平臺幾乎是我們最直接的品牌展示渠道之一，利用外賣平臺讓足不出戶的用戶認(rèn)識品牌并消費(fèi)產(chǎn)品，輻射范圍更加寬泛，提升了品牌的知名度。”

線上推廣給商戶帶來的不止是線上成交，品牌知名度上升也會給線下引來新客。比如在溫州老字號長人餛飩，不少新客是無意間吃了外賣，再循著網(wǎng)上的地址找到線下就餐。在青島老劈柴鍋貼店里，老板會根據(jù)外賣平臺提供的數(shù)據(jù)，預(yù)測每一個(gè)品類鍋貼的數(shù)量，這樣便可以提前制作，以保證在30分鐘內(nèi)送到食客手中。

“數(shù)字化升級已經(jīng)給廣大零售品牌商家?guī)砹司薮蟮奶嵘镜厣罘?wù)商家當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)同樣地享受到互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化帶來的紅利。” 阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊表示，“推動行業(yè)的數(shù)字化升級，讓本地生活服務(wù)沒有難做的生意，就是我們的目標(biāo)。”

“在這樣一個(gè)數(shù)據(jù)提煉的價(jià)值之上，我們再反饋給生態(tài)體系，幫助個(gè)體業(yè)務(wù)繁榮，將使我們在個(gè)體業(yè)務(wù)里的合作伙伴更強(qiáng)大。” 阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇表示。

無錫外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)令人印象深刻，當(dāng)個(gè)別外賣平臺還在醞釀新一場補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)，本地生活服務(wù)市場戰(zhàn)爭卻正在轉(zhuǎn)向新的層面。

本地生活服務(wù)市場增速放緩，供給側(cè)改革是關(guān)鍵

艾媒咨詢發(fā)布的《2018上半年中國在線外賣市場研究報(bào)告》顯示，上半年中國在線餐飲外賣市場規(guī)模已超過1250億元，預(yù)計(jì)2018年全年市場規(guī)模將達(dá)到2430億元，環(huán)比增長放緩至18.4%。外賣大盤增速下降，也是市場競爭升級的信號，在線外賣市場也面臨著流量紅利消褪，市場增長已經(jīng)到達(dá)臨界點(diǎn)的問題，歷經(jīng)四年的補(bǔ)貼戰(zhàn)或?qū)⒂瓉砭渥x。

補(bǔ)貼在流量紅利時(shí)期是立竿見影的競爭手段，為此補(bǔ)貼戰(zhàn)也是外賣平臺們橫貫始終的策略，但是當(dāng)市場增量已經(jīng)達(dá)到臨界點(diǎn)，競爭局勢已由流量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭時(shí)，繼續(xù)沿用過去的補(bǔ)貼策略，用戶增速也難以為繼。為何？因?yàn)樾枨髠?cè)的優(yōu)化已經(jīng)到了極限，外賣消費(fèi)群體總量固定，消費(fèi)積極性在長期的補(bǔ)貼戰(zhàn)中已經(jīng)臨近飽和，補(bǔ)貼策略縱使還能玩出更多花樣用戶也消化不了，為此外賣平臺再聚焦需求側(cè)也難再有突破。

換句話來說，外賣平臺想要拉動用戶消費(fèi)，提高消費(fèi)頻次，只能從供求側(cè)著手進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革，對本地生活服務(wù)市場進(jìn)行消費(fèi)升級。若說上半場的外賣市場是補(bǔ)貼戰(zhàn)，那么下半場的競爭則是上升到了整個(gè)本地生活服務(wù)市場層面的運(yùn)營戰(zhàn)。外賣平臺如何進(jìn)行供給側(cè)改革，融入阿里生態(tài)后，從新零售方向進(jìn)行供給側(cè)改革，在夏季戰(zhàn)役中成績突出的餓了么是業(yè)內(nèi)的一個(gè)良好示范。

以新零售戰(zhàn)略逆轉(zhuǎn)局勢，餓了么超級會員暴增

在外賣大盤增速下降的背景下，餓了么今夏卻實(shí)現(xiàn)了超級會員暴增，成績令人眼前一亮。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，餓了么超級會員數(shù)僅8月8日當(dāng)天便增長14%，超過整個(gè)7月的新增人數(shù)。

之所以能逆下滑之勢實(shí)現(xiàn)高速增長，是因?yàn)?a target="_blank" href="http://www.asalv.cn/archives/tag/%e9%a5%bf%e4%ba%86%e4%b9%88" title="View all posts in 餓了么">餓了么拋棄了外賣平臺們所依賴的燒錢換增長補(bǔ)貼模式，憑借新零售戰(zhàn)略優(yōu)勢，通過聯(lián)動效應(yīng)和優(yōu)質(zhì)客群效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。

聯(lián)動效應(yīng)方面：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭發(fā)展到最后階段終將成為不同生態(tài)系統(tǒng)之間的博弈，本地生活服務(wù)戰(zhàn)爭也是如此。餓了么融入阿里生態(tài)后，與阿里系產(chǎn)品形成了強(qiáng)聯(lián)動效應(yīng)。一方面，餓了么與零售通、阿里健康、天貓等平臺展開合作，并將商家服務(wù)“未來餐廳”列入規(guī)劃，讓新零售供給能力得到大幅度提升，更全面的品類滿足了用戶的多元化需求。

另一方面，艾媒咨詢報(bào)告中的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，用戶對騎手的服務(wù)要求中占比最高的是服務(wù)態(tài)度以及送餐時(shí)間。為了提升服務(wù)效率，餓了么提升即時(shí)配送能力，打造全時(shí)段配送戰(zhàn)略優(yōu)勢，也使得配送運(yùn)力得到提高。同時(shí)，也成功撬動了用戶的消費(fèi)欲望，從而實(shí)現(xiàn)了人均消費(fèi)貢獻(xiàn)猛增。世界杯夜宵數(shù)據(jù)顯示，餓了么在世界杯期間送出了超過1億單夜宵，夜宵訂單增長271.1%，其中55%的小龍蝦訂單在中場休息的15分鐘內(nèi)配送完成，配送運(yùn)力可見一斑。

憑借與天貓、口碑等平臺的強(qiáng)聯(lián)動效應(yīng)，餓了么的外賣服務(wù)已經(jīng)逐漸打破在線外賣的單一市場邊界，向本地生活服務(wù)延伸。

優(yōu)質(zhì)客群效應(yīng)方面：會員的消費(fèi)頻次與優(yōu)惠程度成正相關(guān)，深挖用戶價(jià)值則是提高用戶復(fù)購率和客單價(jià)的不二法門。

餓了么取代了手淘上的外賣入口，成為默認(rèn)入口之一，并與優(yōu)酷、天貓、蝦米等阿里系產(chǎn)品打通了會員體系，實(shí)現(xiàn)流量、會員數(shù)據(jù)互通。統(tǒng)一會員體系創(chuàng)造了更大價(jià)值，一來在線視頻等多個(gè)消費(fèi)場景可以共同刺激會員的消費(fèi)欲望，帶來消費(fèi)頻次提升；二來當(dāng)用戶成為外賣平臺的會員后，餓了么平臺上的一系列優(yōu)惠也會反過來促進(jìn)超級會員的消費(fèi)欲望。超級會員與普通會員的粘度與消費(fèi)頻次相差幾何，不妨來看一組數(shù)據(jù)：餓了么的超級會員人均下單頻次是普通用戶的2.3倍，客單價(jià)遠(yuǎn)高于普通用戶。

值得注意的是，淘寶的88元年會員業(yè)務(wù)只面向淘氣值1000分以上的用戶，這部分用戶群體正是依附于手淘的優(yōu)質(zhì)客群，當(dāng)這部分客群流向餓了么，也為餓了么吸引和留住更多高價(jià)值用戶增加了重量級砝碼。超級會員的消費(fèi)習(xí)慣也更為多元，人均新零售消費(fèi)額相比普通用戶高出39%。多元化的消費(fèi)刺激正是來源于阿里生態(tài)中各平臺的強(qiáng)聯(lián)動效應(yīng)。

兩大層面的帶動正是餓了么能夠在流量紅利消退的背景下還能夠逆向?qū)崿F(xiàn)高速增長的原因。

通過新零售戰(zhàn)略進(jìn)行供給側(cè)改革，通過提升即時(shí)配送能力以提升服務(wù)效率和體驗(yàn)，帶來了高價(jià)值用戶的增長和客單價(jià)的提高，最終能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的良性正循環(huán)。

據(jù)易觀咨詢發(fā)布2018年第二季度外賣市場報(bào)告顯示，餓了么第二季度月活躍用戶較上一季度增長超過30%，增速為行業(yè)第一，為行業(yè)貢獻(xiàn)了超過60%的用戶增長。另外一份數(shù)據(jù)也顯示，餓了么的外賣消費(fèi)推動整體市場交易額增長至1028億元，單季業(yè)績史上首次突破千億。

餓了么超級會員暴增背后：本地生活市場呈現(xiàn)“去泡沫化”轉(zhuǎn)型趨勢

餓了么能夠果斷從傳統(tǒng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)中抽身，在供給側(cè)聚焦新零售逆勢實(shí)現(xiàn)高速增長，正是出于對行業(yè)發(fā)展趨勢的深入洞察。第二季度超級會員暴增不僅說明餓了么通過新零售策略成功實(shí)現(xiàn)了供給側(cè)改革，也預(yù)示著在存量競爭背景下，餓了么的轉(zhuǎn)型從行業(yè)發(fā)展趨勢來看是整個(gè)本地生活服務(wù)市場轉(zhuǎn)型的先聲，本地生活服務(wù)市場已呈現(xiàn)出“去泡沫化”轉(zhuǎn)型趨勢。

迄今為止外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)爭已持續(xù)了四年，各大外賣平臺總共投入的補(bǔ)貼超過百億元，用戶滲透率已經(jīng)被提升到極致，毫不夸張的說，中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)幾乎人手一臺手機(jī)，而幾乎每個(gè)有條件的用戶也都用上外賣APP。但是，此份數(shù)據(jù)存在轉(zhuǎn)折——并不是每個(gè)外賣用戶都等于高價(jià)值用戶，事實(shí)上大量的補(bǔ)貼催生了一部分泡沫，即對高價(jià)格敏感的用戶群體。

過激的補(bǔ)貼策略除了會擴(kuò)大行業(yè)泡沫，長遠(yuǎn)來看卻具有副作用，將會影響外賣平臺用戶和商戶的價(jià)值。

從用戶角度來說，對高價(jià)格敏感的用戶群體粘性低，只忠于補(bǔ)貼幅度最大的平臺，為補(bǔ)貼而來也會因?yàn)檠a(bǔ)貼而離去，每一次低價(jià)只會換來用戶對下一次更低價(jià)的期待，但補(bǔ)貼只是一時(shí)策略，不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去。一旦補(bǔ)貼停止，這部分用戶群體就會迅速流失，揮揮手收走所有補(bǔ)貼卻未能給平臺帶來任何效益。換而言之，所謂的外賣大戰(zhàn)贏家，必不是執(zhí)迷價(jià)格戰(zhàn)的玩家，而是能夠最大限度把高價(jià)值用戶吸引過來并讓其留下的平臺，如此才有可能在潮水褪去后仍然屹立不倒。

從商戶角度來看，過激的補(bǔ)貼策略有違商業(yè)規(guī)律，會令商戶在發(fā)展的過程中對服務(wù)本末倒置，重?cái)?shù)量卻輕質(zhì)量。既不利于商戶提升服務(wù)，也不利于平臺沉淀品牌商戶，只是造成了資源上的浪費(fèi)。

可見，提升用戶價(jià)值和商戶價(jià)值才是存量競爭階段的重點(diǎn)，外賣平臺們想要做大蛋糕也需要走向轉(zhuǎn)型升級，通過打造新的商業(yè)模式來構(gòu)建起新的本地生活服務(wù)生態(tài)。與此相對，那些仍在準(zhǔn)備上市籌錢準(zhǔn)備下一輪補(bǔ)貼戰(zhàn)，或是滿足于補(bǔ)貼帶來的虛假繁榮的本地生活服務(wù)平臺們，或早或晚都會迎接泡沫破滅的那一天。在此節(jié)點(diǎn)上，反倒是提早做足準(zhǔn)備，投身新零售的餓了么，未來的市場份額會隨著布局的深入而繼續(xù)擴(kuò)大。

總而言之，隨著行業(yè)增速放緩，外賣市場也到達(dá)了增長臨界點(diǎn)，通過補(bǔ)貼戰(zhàn)優(yōu)化需求側(cè)已無法再撬動更大的用戶價(jià)值，本地生活服務(wù)正全面迎來“去泡沫化”轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)行供給側(cè)改革才是運(yùn)營好存量用戶，挖掘用戶價(jià)值提高客單價(jià)的最優(yōu)策略。

融入阿里生態(tài)，與天貓等平臺形成強(qiáng)聯(lián)動效應(yīng)的餓了么在向新零售轉(zhuǎn)型之后，不僅帶動了本地生活服務(wù)的新零售升級，并且搶占了下半場競爭先機(jī)。新零售和全時(shí)段配送戰(zhàn)略優(yōu)勢可助力餓了么贏得更多高價(jià)值用戶，贏得更多市場份額。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

沉寂了一段時(shí)間的互聯(lián)網(wǎng)外賣行業(yè)，于2月26日又曝出新消息，傳阿里巴巴將以95億美元全資收購餓了么所有股份，收購行為將在三個(gè)月內(nèi)完成。此消息一出，也引起眾多猜測。

人們對此次外賣收購事件的關(guān)注點(diǎn)，大致聚焦在這兩個(gè)方向，即阿里巴巴收購餓了么之后，餓了么的發(fā)展會受到何種影響；而在阿里完全坐鎮(zhèn)餓了么之后，互聯(lián)網(wǎng)外賣行業(yè)是否又要掀起新一輪的大戰(zhàn)。而傳聞阿里巴巴之所以要全資收購餓了么，無非還是看中了餓了么的價(jià)值所在，以及餓了么在整個(gè)阿里新零售大局中將起到的至關(guān)重要作用。

眾所周知，當(dāng)前新美大的估值為300億美元，而美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)占其整個(gè)市場交易額的57%，故從理論上來看，美團(tuán)外賣的獨(dú)立估值應(yīng)該超過了150億美元。而外界所傳的餓了么被收購價(jià)95億美元，毫無疑問被低估了，那么餓了么究竟價(jià)值幾何？

外賣市場潛力巨大，餓了么一直遙遙領(lǐng)先

互聯(lián)網(wǎng)外賣作為當(dāng)前人們生活中不可或缺的存在，遍布大中小城市的各個(gè)角落。

但令人吃驚的是，當(dāng)前外賣市場的滲透率竟然還處在較低水平，僅為5%。這意味著，外賣行業(yè)還有極大的拓展空間，發(fā)展前景可見一斑。易觀2017年第3季度數(shù)據(jù)顯示，中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場整體交易規(guī)模達(dá)582.7億元人民幣，到了第4季度，這一數(shù)據(jù)提升到677.3億元人民幣，與2016年同期相比增幅高達(dá)81.8%。

而在外賣的市場格局上，餓了么+百度外賣在2017年第3季度的市場交易份額為48.8%，到了第4季度，這一份額提升到49.8%。餓了么市場份額的上漲，主要還是在于自身功底過硬，其物流配送優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢不斷受到越來越多用戶的認(rèn)可。

與此同時(shí)，以上這些數(shù)據(jù)的背后還隱藏著兩個(gè)事實(shí)，一是互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣在細(xì)分市場上產(chǎn)生了一些變化，在天氣等多種因素的影響下，家庭社區(qū)對外賣需求量有所提升，帶動了生活社區(qū)這一細(xì)分領(lǐng)域交易規(guī)模的上漲。

二是未來的互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣將致力于優(yōu)化配送等服務(wù)，外賣正在從人們圖省事的便捷選擇，變成家庭就餐的常規(guī)化操作。未來的互聯(lián)網(wǎng)外賣市場不僅致力于提升服務(wù)以鞏固地位，還將滲透到更多領(lǐng)域，為人們提供更加方便快捷的服務(wù)。

餓了么強(qiáng)大的即時(shí)物流配送基礎(chǔ)，價(jià)值不會因資本關(guān)系變化而改變

互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺在擺脫了前期流量擴(kuò)張之后，現(xiàn)已進(jìn)入凸顯核心競爭力的關(guān)鍵期。此時(shí)應(yīng)該注意的是，無論外賣行業(yè)格局如何變化，平臺所做的努力看得見，也不會輕易發(fā)生改變。也就是人們所說的，無論風(fēng)吹得多大，平臺的核心競爭力就在那里，底盤大的自然站得穩(wěn)當(dāng)。

從餓了么的角度看，其核心競爭力主要體現(xiàn)在對物流和品質(zhì)上的嚴(yán)格把控，以及提升外賣服務(wù)所采取的一些列措施。

先看物流配送。為提升物流配送服務(wù)，餓了么與百度合并之后的首次亮相，就聯(lián)合發(fā)布了富有科技感的物流戰(zhàn)略，致力于以科技賦能配送業(yè)務(wù)，推動即時(shí)配送業(yè)務(wù)的升級。餓了么CEO張旭豪就曾在物流戰(zhàn)略大會上表示，即時(shí)配送是人工智能最大的應(yīng)用場景之一。

在這方面，餓了么所采用的“方舟智能調(diào)度系統(tǒng)”，在深度學(xué)習(xí)和多場景智能適配方面發(fā)揮了極大效用，對出餐時(shí)間和騎手計(jì)劃等基本參數(shù)進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測，解決了騎手在配送過程中諸多痛點(diǎn)，同時(shí)還大大縮短了配送時(shí)間，目前的“方舟智能調(diào)度系統(tǒng)”已經(jīng)基本覆蓋餓了么全平臺。該系統(tǒng)在首批測試的30座城市中的數(shù)據(jù)顯示，配送市場縮短至28.62分鐘，其中準(zhǔn)時(shí)率和好評率均達(dá)到了99%。

而完善了即時(shí)配送的功能提升之后，將能推動這一行業(yè)向3.0階段轉(zhuǎn)型，打造技術(shù)密集型的配送平臺。平臺打造出來之后，表面上是外賣配送效率提高了，但關(guān)鍵意義在于提高了人們的點(diǎn)餐效率，助推外賣向生活服務(wù)的進(jìn)一步演化。

再看品質(zhì)服務(wù)。為跟隨互聯(lián)網(wǎng)公司下一個(gè)十年的走向，除了往更重的方向發(fā)展，還要往更加精細(xì)化和垂直化的領(lǐng)域進(jìn)軍。為此，餓了么積極擁抱線下，不論是在餐飲商家的資質(zhì)審核和食品質(zhì)量把控上，還是在用戶的配送服務(wù)體驗(yàn)上，始終致力于為用戶提供全鏈路的品質(zhì)體驗(yàn)。

由此可以看出，餓了么在業(yè)務(wù)服務(wù)的提升上一直絲毫不懈怠，并且致力于實(shí)現(xiàn)高度品質(zhì)化的發(fā)展。正因如此，餓了么才得以在先前激烈的競爭中擠掉其他選手，在市場的洪流中站穩(wěn)了腳跟。

提到這里自然就明確一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，無論互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺如何發(fā)展變化，其最初在市場、以及人們生活中所產(chǎn)生的價(jià)值不會發(fā)生變化，即價(jià)值不會因資本關(guān)系的變化而產(chǎn)生波動。

就如此次傳聞的阿里巴巴即將收購餓了么外賣事件，餓了么在外賣業(yè)務(wù)上所產(chǎn)生的價(jià)值是衡定的，不會輕易因?yàn)橘Y本關(guān)系變化而發(fā)生大的波動。相反，餓了么在外賣業(yè)務(wù)上打下的基礎(chǔ)，將成為日后雙方合作的有力籌碼，其持續(xù)發(fā)展的勁頭將會因此延續(xù)下去。

而對阿里巴巴來說，有了餓了么海量實(shí)體商家的入駐，也是其新零售業(yè)務(wù)拓張上的又一堅(jiān)實(shí)臂膀。

新零售布局有道，餓了么將成阿里新零售大戰(zhàn)的排頭兵

在餓了么的未來布局藍(lán)圖中，新零售無疑是一個(gè)重點(diǎn)，也是一個(gè)值得關(guān)注的亮點(diǎn)。可以說，餓了么早就不是那個(gè)只做外賣的餓了么，已經(jīng)活脫脫是一個(gè)大膽的新零售布道者了。

積極擁抱線下，是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)目前為止共同奔赴的一個(gè)戰(zhàn)場。阿里如此，騰訊如此，作為外賣平臺的餓了么也是如此。

餓了么除了在物流配送上擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也在強(qiáng)勢布局新零售。為實(shí)現(xiàn)更加深度的用戶覆蓋，餓了么目前在新零售布局上發(fā)展了四種業(yè)態(tài)，一種是線下便利店，由傳統(tǒng)夫妻店改造而成；一種是自建的中大型便利店；第三種是無人貨架（2017年年底，無人貨架全國第一）；第四種是前置倉。

這四種線下業(yè)態(tài)也各有講究，諸如在線下人員流量較多的區(qū)域開設(shè)便利店，以及在寫字樓密集區(qū)開設(shè)無人貨架等，餓了么有一套自己的線下擴(kuò)張打法。在這四種業(yè)務(wù)形態(tài)的共同推進(jìn)下，餓了么在線下業(yè)務(wù)的布局上得到了極大擴(kuò)張，并且還能與其線上平臺相互促進(jìn)，增強(qiáng)核心競爭力。

有了基礎(chǔ)配送能力上的不斷深挖，以及在新零售上的全面覆蓋，未來的外賣平臺，業(yè)務(wù)配送范圍將不只局限于餐飲，而是向生鮮、超市、醫(yī)藥等多種零售領(lǐng)域擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)外賣平臺全鏈路覆蓋的目標(biāo)。

這也體現(xiàn)了餓了么在新零售方面的優(yōu)勢，其有著龐大的即時(shí)配送團(tuán)隊(duì)，有著最后一公里的強(qiáng)大配送隊(duì)伍，還有著延展性較強(qiáng)的外賣業(yè)務(wù)，深耕線下是順理成章的事，也是正確的道路之一。而借助即時(shí)配送等先天優(yōu)勢，也使得餓了么相對于其他新零售玩家，有了更加強(qiáng)勁的翅膀。

總而言之，餓了么不僅在即時(shí)配送能力上有著扎實(shí)的功底，其在新零售上的布局也始終圍繞著業(yè)務(wù)核心，雙方的相互融合與促進(jìn)，不僅能實(shí)現(xiàn)餓了么外賣鏈路上全覆蓋的目標(biāo)，同時(shí)也是餓了么作為互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺，跟隨互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所產(chǎn)生的更大價(jià)值體現(xiàn)。因而，有了餓了么線上流量和即時(shí)物流配送優(yōu)勢，以及線下新零售的多方位布局，能夠?qū)崿F(xiàn)與阿里新零售業(yè)務(wù)的高度融合，產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的新零售效能，餓了么未來必將成為阿里新零售最“勇猛”的戰(zhàn)將。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

?為給新零售配送就收購餓了么，貌似不太科學(xué)

2月26日最大的互聯(lián)網(wǎng)消息，莫過于阿里將以95億美元的大手筆，全資收購餓了么。隨后各種消息出來，有說餓了么對賭沒成功被架空的，有說阿里投資去年就定下的，凡此種種，略過不表。

為了新零售而收購餓了么一說不太成立

至于動機(jī)，有一種較主流的說法：不少人認(rèn)為阿里此舉并非要和美團(tuán)死掐，而是有意以此布局和發(fā)力新零售。

他們的主要依據(jù)有兩點(diǎn)：1、假如只是要和美團(tuán)對打外賣市場，餓了么現(xiàn)在就能應(yīng)付，阿里沒必要花這么多的錢去全部控股，畢竟地主家的余糧也不是大風(fēng)刮來的啊。2、新零售是阿里未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，而餓了么的本地配送團(tuán)隊(duì)與新零售商家的本地訂單簡單就是完美百搭。

這種說法看起來很有道理。新零售概念如今仍然紅火，阿里也確實(shí)為了新零售四處收購，遠(yuǎn)的如銀泰，近的如大潤發(fā)、歐尚的母公司高鑫零售。而從線下零售企業(yè)到消費(fèi)者之間，確實(shí)需要有成熟的落地配送團(tuán)隊(duì)給連接起來，早前在電商市場阿里就是在吃虧之后才重視物流做的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，這次應(yīng)該算是未雨綢繆。

不過這樣問題也來了，如果只是為了給新零售商家實(shí)現(xiàn)本地訂單配送，有必要投入95億美元把餓了么全部買下來嗎？要知道餓了么的自營配送團(tuán)隊(duì)在平臺業(yè)務(wù)中并不占多數(shù)，蜂鳥配送等第三方眾包服務(wù)商才是配送主力軍。阿里投資歷來非常精明，顯然不可能為了院子里的幾棵棗樹花高價(jià)把整個(gè)院子買下來。

再說，與其花95億美元買小半支落地配送團(tuán)隊(duì)，還不如直接把蜂鳥配送給收了，價(jià)格便宜量還足。當(dāng)年京東收購達(dá)達(dá)，只用了2億美元+業(yè)務(wù)、資源就搞定了近50%的股份。要是看不上其他第三方平臺的話，或者讓菜鳥網(wǎng)絡(luò)直接整合一個(gè)新的落地配送團(tuán)隊(duì)出來，其成本也會小得多。

因此，新零售一說并不非常站得住腳。我倒是覺得阿里收購餓了么的目的沒有那么復(fù)雜，它就是為了幫助旗下的新口碑阻擊美團(tuán)，防止它在生活服務(wù)市場做大做強(qiáng)。

本地生活服務(wù)市場體量驚人，阿里無法忽視美團(tuán)

外賣兩大巨頭——美團(tuán)和餓了么，現(xiàn)在都不能用外賣O2O平臺來簡單概括。登陸這兩個(gè)平臺，除了訂外賣，還可以下單購買生鮮果蔬、酒水飲料、日用百貨等商品，類目還在逐漸豐富。一鍵下單就能快速送貨，對于越來越宅的消費(fèi)者來說，真的是再方便不過。朋友圈的一位小帥哥就說，因?yàn)楸忍詫氝€方便他現(xiàn)在幾乎不上超市，連紙巾、鍋碗瓢盆都在餓了么買，以至于每年在餓了么的消費(fèi)，比淘寶、天貓、京東全部加起來還多。

或許他是個(gè)特殊情況，但卻清楚地展示了一個(gè)大趨勢：本地生活服務(wù)平臺與電商平臺構(gòu)成了競爭關(guān)系，消費(fèi)者在本地生活平臺消費(fèi)得多了，就會分流掉電商平臺的業(yè)務(wù)。

與餓了么相比，美團(tuán)定位自己為本地生活服務(wù)平臺要更早一些。近年來美團(tuán)四處出擊，把業(yè)務(wù)擴(kuò)張至電影演出、休閑娛樂、酒店旅行、便民服務(wù)等個(gè)人生活的方方面面。除了大型零售商業(yè)，美團(tuán)已經(jīng)把觸手伸到了阿里想進(jìn)入或已進(jìn)入的所有生活場景之中。美團(tuán)的敵人并非阿里一個(gè)，但美團(tuán)卻是阿里未來擴(kuò)張之路上的最重要對手。試想一個(gè)美團(tuán)的重度使用者，他在美團(tuán)訂了外賣就不會在口碑再訂，在美團(tuán)買了電影票就不會在淘票票再買，在美團(tuán)訂了酒店就沒必要再上飛豬。

目前電商對于零售商業(yè)市場的整體滲透率可能在15%左右，這意味著線下的零售商業(yè)市場四五倍于線上。再把美容美發(fā)、娛樂休閑、家政體育等各種服務(wù)算進(jìn)來，本地生活服務(wù)市場的體量更加龐大，有著豐富的想象空間。這也是為何美團(tuán)估值高達(dá)300億美元的原因之一。倘若美團(tuán)將來在本地生活服務(wù)市場上形成先發(fā)優(yōu)勢，并取得市場領(lǐng)先地位的話，那么將成為比肩BAT的超級巨頭，可能再反過來滲透阿里現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)——電商。畢竟商人天生逐利，哪家平臺有用戶有流量，商家和品牌就會很自然集中到那里。

作為投資者阿里一方習(xí)慣全面掌控，而作為被投資者的美團(tuán)則是出名的刺頭，雙方矛盾由來已久。盡管阿里之前投資并仍然持有美團(tuán)的少量股份，但美團(tuán)實(shí)際已經(jīng)選擇站隊(duì)騰訊，與阿里形成了對立局面。事實(shí)上，自從阿里重啟新口碑之后，阿里和美團(tuán)之間的商戰(zhàn)便已經(jīng)打響。

餓了么對于阿里的重要性：流量大于業(yè)務(wù)本身

目前阿里陣營中，支付寶和新口碑都有生活服務(wù)平臺的類似定位。不過二者又有所差異化，支付寶偏向于流量分發(fā)，而新口碑才是業(yè)務(wù)落地的平臺。所以除了限時(shí)推廣外，餓了么的入口在支付寶的口碑下面；而滴滴和淘票票的入口卻直接在支付寶的首頁。

從業(yè)務(wù)層面來看，阿里的新口碑與美團(tuán)幾乎完全一樣，顯得針鋒相對。唯一的區(qū)別就是，與美團(tuán)相比口碑少了外賣業(yè)務(wù)，目前其外賣業(yè)務(wù)由餓了么提供。

對于本地生活服務(wù)平臺來說，外賣不僅僅是一個(gè)大業(yè)務(wù)，而且還是一個(gè)重要的流量入口。有消息稱美團(tuán)現(xiàn)在日訂單突破了1600萬單，這意味每天至少1600萬UV的精準(zhǔn)流量。美團(tuán)正是通過外賣業(yè)務(wù)的高頻購買來為其他低頻業(yè)務(wù)進(jìn)行導(dǎo)流，取得了較好的效果。現(xiàn)如今美團(tuán)的各條業(yè)務(wù)線除了網(wǎng)約車因政策原因受阻外，其他都搞得有模有樣，外賣業(yè)務(wù)的導(dǎo)流有它的一份功勞。

阿里天生對什么最感興趣？流量，流量還是流量，有流量就有用戶，有用戶就能帶來交易和利潤！餓了么據(jù)說日訂單也達(dá)到了1000萬，如果能把這1000萬的精準(zhǔn)流量導(dǎo)入到新口碑平臺中，那么對相關(guān)其他業(yè)務(wù)就會有較大的帶動作用。這可能才是阿里最為看重餓了么的價(jià)值部分。

阿里現(xiàn)在持有餓了么30%的股份，為了加強(qiáng)控制，將其全面融入口碑的體系之中，這30%的比例并不保險(xiǎn)。因此，阿里干脆將餓了么全部吃下，以減少今后整合業(yè)務(wù)的阻力。當(dāng)然，這也表明了阿里在本地生活服務(wù)市場上的決心，值得美團(tuán)重視。

有消息稱，在收購餓了么之后，阿里會將其與新口碑深度整合。我估計(jì)，阿里應(yīng)該會選擇新口碑作為其本地生活服務(wù)平臺的品牌，畢竟餓了么這個(gè)名字與外賣的關(guān)系太過于緊密，反而不利于進(jìn)行大眾傳播。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】