?文源：虎嗅
9點30分，代號為“03690”的美團股票開始交易。美團IPO發(fā)行價定在每股69港元，扣除相關(guān)發(fā)行開支后共計募集資金325.6億港元（約合41.5億美元）。美團開盤價為每股72.9港元，較發(fā)行價上漲5.65%，市值4000億港幣，約510億美元，超過京東（390億美元左右），成為國內(nèi)前五大上市互聯(lián)網(wǎng)公司。
在上市現(xiàn)場，王興并未表現(xiàn)出太多興奮，致辭中，他感謝了3.4億美團用戶，470萬合作商戶，60萬美團外賣騎手，5萬美團員工，還特別感謝了喬布斯，“如果沒有蘋果，沒有移動互聯(lián)網(wǎng)，我們現(xiàn)在的一切都不會成為現(xiàn)實”。他和美團的高管們站成一排，這里有創(chuàng)業(yè)開始就在他身邊的穆榮均、王慧文，也有后來加入的陳少暉、姜躍平，還有處于隱退狀態(tài)的干嘉偉。
掛牌前一天（19日）王興在飯否上寫到“建設(shè)比見證更重要。”對于他及美團來說，上市只是創(chuàng)業(yè)路上一個節(jié)點，而非終點。
從6月底發(fā)布招股書到現(xiàn)在，關(guān)于美團的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展歷程、王興經(jīng)歷等被媒體寫了無數(shù)次。當正式掛牌，虎嗅更關(guān)注的是三個方面：王興在與資本市場打交道中，能否繼續(xù)強勢；在資本的公開監(jiān)督下，無邊界的美團是否會清晰邊界；在新的市場競爭格局中，美團是否保持持續(xù)領(lǐng)先。
1、與資本的關(guān)系
早期，王興不懂資本。
人人網(wǎng)時期，紅杉資本來找，他說不清推廣思路和商業(yè)模式；另一個投資人答應給他們錢，但對他們僅需要 100 萬美元表示了懷疑，后單方面撤回投資意向書；當時做類似網(wǎng)站的陳一舟第一次找到他們說，如果你們不賣，他就拿錢砸市場，王興居然被激怒了，拒絕跟陳一舟再談。就這樣一再錯過時機，直至被逼至彈盡糧絕時才同意接受陳一舟 200 萬美元的收購。
經(jīng)過十幾年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，王興對資本的態(tài)度發(fā)生明顯變化。在2016年的一次演講中，王興說：“做互聯(lián)網(wǎng)+我們需要懂三個方面：第一是互聯(lián)網(wǎng)，但是光有互聯(lián)網(wǎng)不夠；第二得深入地懂這個行業(yè)；第三得懂資本，因為在這樣的環(huán)境下面，尤其是行業(yè)的早期，業(yè)務(wù)邏輯和資本邏輯是并行的。”
王興很少提及對于資本的看法以及篩選資本的標準。但從阿里的例子來看，在與資本的關(guān)系中，他保持著自己的強勢：資本的支持很重要，平等和尊重也重要。
不過上市后，王興面對的不再是背后的十幾個專業(yè)投資方，而是數(shù)以萬計的大小投資人。
王興有一套自己成熟的管理理念和戰(zhàn)略思維。
在戰(zhàn)略上，王興認為：“如果你把自己的業(yè)務(wù)范圍設(shè)得太小，有時候會固步自封，最后你會發(fā)現(xiàn)你在格局上完全輸了，不管多么努力都是不可能贏的。”
在競爭對手上，他認為就像開車一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著后視鏡開車。“傳統(tǒng)行業(yè)如刀削面，砍一刀是一條面，是線性經(jīng)濟；網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟如拉面，每拉一次，面條數(shù)量會倍增。”
王興認為最長遠的事情，一個是你做的事情，從什么時候開始做，到現(xiàn)在有多長的時間；另一個是你想的事情能夠影響多遠。所以他努力把美團打造成一個基業(yè)常青的公司。
可資本市場更看數(shù)據(jù)。
美團2017財年交易額為3570億元，總營收為人民幣339億元（約合52億美元），凈虧損為人民幣190億元（約合29億美元），調(diào)整后的凈虧損為人民幣28億元。2015年、2016年美團虧損依次為105億、58億，調(diào)整后為59億元、54億元。雖然虧損出現(xiàn)收窄的趨勢，但這仍成為投資人持觀望態(tài)度的原因之一。
在上市前的路演中，大小散戶反響平平，獲得約1.5倍認購，此前小米超額認購10倍，閱文集團超額認購600倍。香港信報分析稱，由于近期市況欠佳，且美團點評過去幾年持續(xù)虧損，影響了散戶入市的欲望。但國際配售部分表現(xiàn)不錯，超額認購約10倍。
在資本逐利與保持原有節(jié)奏之間，王興能否持續(xù)強勢，是美團上市后的一大看點。
2、邊界是否清晰
美團的業(yè)務(wù)飛速擴張，從外賣到餐飲，從酒店到機票，從線下實體商超到打車。于是整個2017年，外界對于美團的討論都集中在“美團的邊界在哪里？”。
對于美團的做法，其背后的早期投資方們都表達了贊同：“只有你什么都做，才能把用戶的時間耗光并養(yǎng)成使用習慣，否則沒有被滿足的市場就會被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業(yè)務(wù)。”美團早期投資人、今日資本掌門人徐新曾如此說道。
但從市場反映來看，美團的一些業(yè)務(wù)尤其是出行業(yè)務(wù)出現(xiàn)爭議。至今我們都難以判定美團做出行是否是個正確的決策。在產(chǎn)品邏輯方面，美團做出行說得通。出行像一根鏈條，將美團平臺上原本散落的餐飲、酒旅、娛樂等業(yè)務(wù)串聯(lián)起來，使其成為一個全服務(wù)平臺。但在實際操作中，一方面，打車耗費巨大人力財力，一路血拼下來的滴滴、摩拜，短短兩年燒掉了數(shù)十億，另一方面牌照等政策問題是美團難以越過的門檻。于是，美團打車的擴張停止在上海。
進入二級市場后，美團點評的業(yè)務(wù)確實變得透明起來。
從招股書來看，美團的業(yè)務(wù)分為餐飲外賣、到店酒店及旅游業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)及其他共三大部分。其中，2015年-2017年美團點評餐飲外賣營收分別為17.5億、53.0億、210.3億元，到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)營收分別為37.7億、70.2億、108.5億。
王興在路演中，對美團的產(chǎn)品做了一個比較清晰的闡述：以Food+Platform（平臺）為戰(zhàn)略核心，通過一個平臺支撐多品類的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)在各品類之間的交叉營銷，實現(xiàn)了完整的線上線下閉環(huán)。即通過吃來吸引保留用戶，高頻帶低頻，延伸至出行、差旅、娛樂、購物等其他品類，覆蓋整個消費周期。
之后美團的業(yè)務(wù)路徑應該是延續(xù)這一思路來做。不過要順利完成整個超級平臺目標，在上市后，美團顯然還有很長的路要走。
3、新的競爭格局
本地生活的戰(zhàn)場并沒有因為美團上市而終結(jié)，反而進入到一個新的階段。其對手從餓了么、攜程，升級為阿里，這一戰(zhàn)事成為寡頭之爭。
在美團上市前，阿里宣布成立一家本地生活服務(wù)公司。同時持有餓了么和口碑兩個公司的股份。
阿里對這家新公司的重視程度不言而喻，CEO張勇直接兼任新公司的CEO。這家新公司已經(jīng)收到來自阿里巴巴、軟銀集團等投資者的超過30億美元投資承諾，估值在250億美元左右。張勇說，阿里巴巴將繼續(xù)投資于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)機遇及創(chuàng)新，以保障競爭優(yōu)勢和長期增長。
美團能否在與巨頭的競爭中保持住優(yōu)勢？
阿里擅長生態(tài)協(xié)同，即在阿里生態(tài)體系內(nèi)，口碑和餓了么在會員、商家服務(wù)、產(chǎn)品技術(shù)、即時配送能力等方面和阿里生態(tài)的其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生的協(xié)同效應。
但作為一家新公司，整合需要耗費多少時間人力，以及能整合到一個怎樣的程度還存在不確定性。
阿里的不足，正是美團的長處，創(chuàng)始人領(lǐng)導、管理團隊經(jīng)過長時間磨合，這使得美團已經(jīng)形成一套成熟的管理體系和高效的流程。
王興善戰(zhàn)，他帶領(lǐng)美團從千團大戰(zhàn)走出來，又在O2O大戰(zhàn)中與百度旗下的百度外賣、阿里旗下的淘點點過招，輕松取勝。如今阿里加碼本地生活，美團與其再度正面較量。而這應該也是上市后，美團面臨的最大挑戰(zhàn)，也是最大的看點。
最后，恭喜美團，恭喜王興。