國內(nèi)手機(jī)市場看上去短短二十多年的歷程，卻是風(fēng)云變幻，上百個(gè)國產(chǎn)手機(jī)品牌消失，諾基亞、愛立信泯然于眾，很多紅極一時(shí)的名字也隨風(fēng)遠(yuǎn)去。

如果將1998年第一臺國產(chǎn)GSM移動電話科健KCH-2000作為起點(diǎn)，可以說品牌經(jīng)歷的時(shí)間越長，運(yùn)氣比重就越小。人們常常感嘆百年企業(yè)不易，因?yàn)橐患移髽I(yè)能夠穿越不同的產(chǎn)業(yè)周期，靠的絕對不是運(yùn)氣。

從當(dāng)年就赫赫有名的電話機(jī)時(shí)代，到今天拿下中國手機(jī)市場份額第一，vivo已經(jīng)走過了27年。vivo成功的真正秘籍是什么？這是外界一直在探究的。

但創(chuàng)始人極其低調(diào)的vivo，分享最多的是無形的“本分文化”，而不是有形戰(zhàn)略。創(chuàng)始人沈煒對“本分文化”有一個(gè)概述：“不忘初心，埋頭種因，初心就是我們本分的文化與價(jià)值觀，而埋頭種因則要凡事都堅(jiān)持長期主義。”

如何埋頭種因？什么才是本分？我們來看看vivo的幾個(gè)切面。

「 01 」

數(shù)字是心魔，沒有KPI

多年之前，vivo曾對外宣布了一款產(chǎn)品的首日銷售數(shù)據(jù)。隨后vivo 的一位高管被內(nèi)部提醒了：數(shù)字是心魔。

其實(shí)這么多年來，業(yè)內(nèi)都沒有聽說過vivo設(shè)定的KPI，無論是市場份額、銷售額，亦或是進(jìn)入世界500強(qiáng)這類的目標(biāo)。vivo的發(fā)布會，看上去總是比友商更溫和也更理性，從不把競爭掛在嘴邊。

在vivo內(nèi)部，董事會對管理層的考核指標(biāo)是底線思維——品牌投入指標(biāo)、研發(fā)投入指標(biāo)、現(xiàn)金流指標(biāo)的比例和周期底線，但是對于收入和利潤，沒有具體的數(shù)字考核。

為什么數(shù)字是心魔？因?yàn)檫@會放大欲望，使得企業(yè)偏離正確的軌道。諾基亞曾經(jīng)以一己之力占有全球超過40%的手機(jī)市場份額，為了能夠保持這樣的優(yōu)勢，諾基亞后期采用了機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，大量的鋪貨，以至于在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期無法抽身，深陷在自己澆注的數(shù)字泥潭中。

深知這個(gè)道理的vivo，不僅自己不設(shè)定KPI，也時(shí)常會跟上下游伙伴轉(zhuǎn)達(dá)這種思維。舉一個(gè)例子，在vivo上升勢頭最猛的階段，重磅新品X20 上市之前，vivo 高級副總裁倪旭東就不斷提醒渠道商，2017年一定要控制欲望。果不其然，2016年是中國手機(jī)市場的巔峰期，從2017年開始增長放緩，進(jìn)入存量市場，零售商的日子不像前幾年那樣好過了。

對于vivo的未來發(fā)展方向，沈煒常用“生存的更長久”來闡述。這樣的目標(biāo)聽上去似乎很虛無飄渺，但也是有落點(diǎn)的，就是用戶體驗(yàn)。

正如沈煒?biāo)f：vivo要一切工作以用戶為核心展開，用心去了解用戶，回到各種場景去洞察和研究用戶的真實(shí)需求，真正解決用戶所關(guān)心的問題，定義好滿足用戶需求的產(chǎn)品。為了把用戶的體驗(yàn)真正滿足好，要始終以用戶為思考的原點(diǎn)與復(fù)盤的終點(diǎn)。有的放矢地去解決問題，去大幅提升產(chǎn)品力，做到人無我有，人有我優(yōu)，確保每一款產(chǎn)品成功的確定性，從而搶占用戶心智高點(diǎn)，真正實(shí)現(xiàn)用戶NPS（凈推薦值）的良性循環(huán)。

KPI是現(xiàn)代企業(yè)管理必備要素，大家都這么做，vivo卻不這么做。這需要企業(yè)明確自己的目標(biāo)，并且堅(jiān)定地長期執(zhí)行。

“果不可求，也無需求”，這是沈煒在 vivo 內(nèi)部常說的一句話。另外一句最常說起的話就是“埋頭種因，果自水到渠成”。當(dāng)年沈煒想做手機(jī)的時(shí)候，并沒有任何巨大的野心與欲望，就覺得做好一個(gè)細(xì)分市場好好地生存下去。vivo“長”成今天的樣子，并不是當(dāng)初創(chuàng)業(yè)就可以預(yù)判的結(jié)果。

「 02 」

產(chǎn)品的目標(biāo)不是銷量和規(guī)模

一個(gè)產(chǎn)品投入了重金就一定能看到成果嗎？產(chǎn)品賣得好就一定要繼續(xù)做下去嗎？一個(gè)新潮流來了一定要追嗎？讓我們再看看vivo對待產(chǎn)品的這個(gè)切面。

2012年，vivo計(jì)劃推出一款顛覆移動影像技術(shù)的產(chǎn)品，并在2014年成功上市銷售，新品受到了行業(yè)媒體以及消費(fèi)者的一致好評，這就是Xshot。但是現(xiàn)在，普通用戶幾乎已經(jīng)沒有人記得vivo曾做過這款產(chǎn)品了。

在外界看來，對于當(dāng)年的vivo而言，Xshot是一個(gè)不好的信號，它意味著其他產(chǎn)品系列可以“不那么認(rèn)真地”專注于影像，而vivo的目標(biāo)是讓所有產(chǎn)品系列具備高水平的影像能力，在那個(gè)vivo技術(shù)積累還沒有達(dá)到高水平的年代，容易滋生急功近利以及通過營銷去夸大的心態(tài)。管理層意識到，影像是手機(jī)的剛需，不應(yīng)該加冠于某一個(gè)產(chǎn)品系列上。

vivo接近10年持續(xù)投入移動影像技術(shù)，開創(chuàng)了非常多行業(yè)級的影像技術(shù)。今天，影像成為vivo的長賽道，是其重點(diǎn)布局的研發(fā)方向，也是vivo的產(chǎn)品優(yōu)勢所在，而這個(gè)優(yōu)勢能力最終體現(xiàn)在了vivo的每一款產(chǎn)品上，很多用戶習(xí)以為常的技術(shù)或許都是來源于vivo的創(chuàng)新。

2014年，vivo推出了一款名為vivo X5 Max的手機(jī)，僅4.75毫米的厚度吸睛無數(shù)。因?yàn)閯?chuàng)下世界上最薄智能手機(jī)的紀(jì)錄，銷售成績不錯(cuò)，但是手機(jī)的問題很快就暴露出來：為了追求極致薄度，犧牲了其他方面的體驗(yàn)，比如續(xù)航。vivo內(nèi)部開始反思，手機(jī)要和消費(fèi)者朝夕相處，會深刻影響他們的生活。因此，對創(chuàng)新的追求應(yīng)該真正回到消費(fèi)者的需求和體驗(yàn)，而不是銷量與規(guī)模。

2019年初，折疊屏手機(jī)又成為了行業(yè)的“興奮劑“，似乎為當(dāng)時(shí)的存量市場帶來了激活因子。vivo在2018年開始研究折疊機(jī)，在2019年行業(yè)的熱潮中并未盲目跟進(jìn)，一家頭部廠商似乎被“新趨勢”甩在了后面。但是在vivo看來，當(dāng)時(shí)折疊屏的很多技術(shù)還未成熟，行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈能力也跟不上，產(chǎn)品和技術(shù)無法保證用戶對折疊屏的品質(zhì)需求。

舉一個(gè)例子，當(dāng)時(shí)折疊屏最大的痛點(diǎn)是折痕，這個(gè)問題不解決，就算不上是一款完整的折疊機(jī)。其中最重要的鉸鏈?zhǔn)怯缮习賯€(gè)精密零件組成，涉及的材料、加工、組裝技術(shù)難度都很大，這個(gè)蓄勢的過程中人要克服外部的擾動，以及內(nèi)心的誘惑。最終，vivo的折疊機(jī)2022年4月才面市，供不應(yīng)求。但與vivo當(dāng)初的預(yù)判一樣，這三年因?yàn)楫a(chǎn)品成熟度不夠，折疊機(jī)市場并沒有爆發(fā)，更沒有普及。今年vivo X Fold推出后市場反響熱烈，用戶拿到了一款不僅炫酷更是可用、好用的折疊屏手機(jī)。

vivo做產(chǎn)品的人都知道一句話：“敢為天下后，后中爭先”。比起時(shí)間層面的先后，他們更在意的是消費(fèi)者體驗(yàn)的先后。敢為天下后，需要的是時(shí)時(shí)克服誘惑，在激烈的競爭中保持理性。

「 03 」

創(chuàng)新是慢功夫，難而正確

研發(fā)能力，是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)生命力的深層要素。一家企業(yè)沒有研發(fā)創(chuàng)新能力，雖然可以擁有短期的成功，但不可能長勝。

在2019年，vivo確立了四條長賽道：設(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)和性能。所謂長賽道：一是消費(fèi)者會持續(xù)關(guān)注，有持續(xù)的高要求，可以實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)；第二就是在這個(gè)賽道上，vivo可以持續(xù)迭代，可以有可為的空間，能形成差異化競爭優(yōu)勢。這其中，也可以看到因果：“因”是埋頭研發(fā)、持續(xù)迭代，“果”是持續(xù)滿足消費(fèi)者的需求。

長賽道的設(shè)定，是vivo追求長期價(jià)值的夙愿，需要長期、持續(xù)的研發(fā)投入，需要網(wǎng)羅全球頂尖人才，甚至需要全球化的布局。

創(chuàng)新是慢功，正確且難。vivo在這條路上一直走得很堅(jiān)定，除了四條長賽道，vivo在研發(fā)上選擇的都是需要長時(shí)間積累的硬核技術(shù)，目的是不斷向產(chǎn)業(yè)鏈核心技術(shù)圈層挺進(jìn)。

眾所周知，芯片和操作系統(tǒng)在科技產(chǎn)業(yè)中的重要地位。但是這條路很難，投資大、周期長、風(fēng)險(xiǎn)高，如果沒有長遠(yuǎn)打算的企業(yè)，不會在這方面投錢。但是vivo下決心做了：2007年開始自研操作系統(tǒng)，并對此后使用的安卓系統(tǒng)進(jìn)行了大量系統(tǒng)級改寫，推出原OS，具備了從0做操作系統(tǒng)的能力；去年年底發(fā)布了V1芯片，為影像和性能長賽道加碼，vivo能夠成功推出自研V1芯片，與其在五六年前篤定在影像算法上作出巨大投入，有著巨大的關(guān)系。

為了可以活得更長久，vivo在研發(fā)創(chuàng)新上仍在不斷布局。

2021年，對于vivo而言最重要的一個(gè)變化就是將設(shè)計(jì)驅(qū)動寫入企業(yè)文化。對于vivo來說，設(shè)計(jì)驅(qū)動是未來10年、20年需要持續(xù)努力的目標(biāo)，要構(gòu)建起設(shè)計(jì)驅(qū)動的體系和價(jià)值觀，通過設(shè)計(jì)驅(qū)動創(chuàng)造出改變世界的產(chǎn)品和服務(wù)，為用戶和行業(yè)帶來全新的價(jià)值和體驗(yàn)。

今年年初，vivo正式成立中央研究院，目的是為三年以上的中長期技術(shù)做投入和規(guī)劃，成為行業(yè)的“技術(shù)燈塔”。胡柏山直接兼任中央研究院的院長，要從全公司的最高點(diǎn)開始，在足夠的權(quán)限和資源支持下，第一時(shí)間進(jìn)行判斷和規(guī)劃。

從研發(fā)這個(gè)切面來看，vivo的布局是著眼未來競爭力的打造，不沉迷于一朝一夕的商業(yè)指標(biāo)。沈煒曾表示：“在用戶看不見的地方，我們依然埋頭種因，用戶創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、芯片實(shí)驗(yàn)室、模擬網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室、千鏡安全實(shí)驗(yàn)室等先進(jìn)的新技術(shù)實(shí)驗(yàn)室與研究所接二連三被建立，充滿著科技力量的種子一顆顆被種下，靜待根深葉茂之時(shí)。”

冰山暴露于海面之上的，往往只是一角。而“海面”之下，vivo在不斷積蓄自己的力量。研發(fā)投入越久，后勁就越足——乘風(fēng)破浪會有時(shí)。

「 04 」

大道無形，勝在文化基因

今天的手機(jī)市場，聊得最多的就是長期價(jià)值，也是vivo擅長的，做企業(yè)更看重的是企業(yè)文化，而非具體的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)。在沈煒看來：沒有強(qiáng)大的文化，就不會有偉大的公司。

人成功一兩次，可能會有運(yùn)氣成分，但能持續(xù)成功，就一定不是運(yùn)氣。vivo追求的是長期價(jià)值，做的是“慢生意”，看似不閃耀，但是更能長久發(fā)光。

這么多成功的聚集背后，“術(shù)”可以不盡相同，但“道”一定有著某些共性。什么是本分？通過兩個(gè)例子來看一下vivo的本分之處。

• 做正確的事，正確地做事。2012年手機(jī)市場從2G向3G升級加速，很多產(chǎn)品換代沒跟上的企業(yè)被庫存壓死，諾基亞就是其中之一，vivo當(dāng)時(shí)也遭遇到了空前壓力。對此沈煒定下半年期限，“半年搞不定就關(guān)門”。

同時(shí)，作為一家本分的企業(yè)，vivo也不會依靠壓榨合作伙伴的利益來謀生，在危機(jī)面前，vivo的底線是：不拖欠員工工資；不讓股東虧本；及時(shí)支付原材料采購費(fèi)用，即便這些原材料不再會被使用；預(yù)留3年的售后儲備金，哪怕關(guān)門也要讓vivo現(xiàn)有用戶在三年里售后無憂。果絕斷臂，把已經(jīng)做出來的功能機(jī)降價(jià)甩賣，把沒生產(chǎn)的原料報(bào)廢處理，同時(shí)不讓任何伙伴的利益憑白受損。

• 不忘初心，埋頭種因。當(dāng)下手機(jī)廠商都在沖擊高端市場，高端顯性的標(biāo)志是參數(shù)高、價(jià)格高。但是vivo并不太關(guān)注顯性的參數(shù)，而是深挖高端用戶真正的需求，滿足他們的需求并且讓他們用得放心、開心，“把自己做好，把真高端用戶真正關(guān)心的產(chǎn)品做好，尤其是在情感共鳴層面。”胡柏山這樣闡述vivo的高端策略。初心是用戶需求，因是做好產(chǎn)品，果是用戶的喜愛。

對于“本分”，很難給出一個(gè)完整的、精準(zhǔn)的定義，這是企業(yè)文化，也是企業(yè)的價(jià)值觀。vivo走過27年，靠的是這種無形的文化、價(jià)值觀，而不是具體的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)。

大道無形，vivo勝在文化，因此它的成功很難復(fù)制， “價(jià)值觀是道不是術(shù)，很難學(xué)的，假裝一下的人堅(jiān)持不了很久。”其實(shí)，2014年沈煒就將vivo的成功總結(jié)為“本分”，當(dāng)時(shí)很少有人能真正聽懂，特別是在那樣一個(gè)喧囂的行業(yè)中，忽略競爭，忽略短期利益并排除雜音，真的很難。

但是堅(jiān)持下來，“因”就是結(jié)果，其也被結(jié)果所決定。