在習(xí)慣了巨頭們圍繞各種互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的“絞殺戰(zhàn)”之后，外界對于巨頭云集不那么“性感”的餐飲業(yè)，多少有點(diǎn)始料不及。畢竟，相比直播、教育等業(yè)務(wù)來說，相對傳統(tǒng)的餐飲業(yè)始終顯得中規(guī)中矩，但就是這樣一個(gè)“略帶傳統(tǒng)”的行業(yè)卻被互聯(lián)網(wǎng)巨頭們給盯上了。

據(jù)公開資料顯示，從2021年以來騰訊陸續(xù)投資了鹵味快餐盛香亭、連鎖中式面館和府撈面等餐飲品牌，字節(jié)跳動也先后投資了火鍋食材店懶熊火鍋、輕食品牌鯊魚菲特等餐飲品牌，美團(tuán)更是投資了零售咖啡品牌Tims咖啡、茶飲品牌喜茶等等。盡管各類餐飲品牌形形色色、不一而足，但方向卻是出奇的一致，一時(shí)之間餐飲業(yè)似乎成了巨頭們不約而同的選擇。

巨頭共赴“飯局”

實(shí)質(zhì)上，巨頭入局餐飲業(yè)并不是臨時(shí)起意，而是基于各方面的綜合考慮。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2020年餐飲行業(yè)共發(fā)生了115起融資事件。另據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：2021年1-7月，餐飲行業(yè)共發(fā)生67起融資事件，共融資396.52億元。僅在2021年7月，就發(fā)生了20多起融資事件，當(dāng)月融資額更是達(dá)到了全年最高值為162.35億元，不難看出餐飲業(yè)之受資本青睞。那么，餐飲業(yè)到底有什么樣的“魅力”，能夠引得一眾巨頭“競折腰”呢?

首先，隨著人們生活水平的提升，餐飲業(yè)正在“擺脫”從前的同質(zhì)化競爭，向著連鎖化、線上化方向加速演進(jìn)。據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，從2019年到2021年，中國餐飲市場連鎖化率從13%提高到了18%，兩年增長了5個(gè)百分點(diǎn)。雖然總體提升很快，但與美國和日本等成熟市場高達(dá)54%和49%的餐飲連鎖化率仍有較大差距，這意味著其在未來還有很大的提升空間。而在餐飲企業(yè)加速連鎖化、規(guī)模化的情況下，其對資本的需求也開始急劇攀升，這為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局提供了契機(jī)。

其次，面對疫情的不確定性及消費(fèi)場景、群體的變化，傳統(tǒng)只依賴堂食消費(fèi)的經(jīng)營模式太過被動，餐飲企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級，才能提升效率并增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力。據(jù)2021年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對60家頭部連鎖餐飲企業(yè)的調(diào)研表明，超過68%的企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性。事實(shí)上餐飲數(shù)字化帶來的不只是餐飲SaaS的需求，還有附帶著其他相關(guān)技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)需求的增長，這些新需求為巨頭的技術(shù)找到了“新出口和新場景”。

最后，以中央廚房為代表的新式餐飲業(yè)蓬勃發(fā)展，為餐飲業(yè)的“工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化”奠定了很好的基礎(chǔ)。以預(yù)制菜為例，近年來隨著餐飲企業(yè)的連鎖化率持續(xù)提升，餐飲企業(yè)對于菜品標(biāo)準(zhǔn)化的需求日益高漲，加上消費(fèi)市場對于半成品、成品食物的需求不斷增大，餐飲產(chǎn)業(yè)也開始了新一輪的升級。

比如，食材端、加工端及配送端的高效配合，同時(shí)預(yù)制菜賽道的迅速走紅崛起，調(diào)味品復(fù)合化、定制化的發(fā)展，冷鏈物流配送行業(yè)的高速發(fā)展，都讓數(shù)字化貫穿到從食材供應(yīng)鏈起的餐飲產(chǎn)業(yè)整個(gè)鏈條成為可能。基于這個(gè)大邏輯，餐飲市場正展現(xiàn)出全所未有的全新機(jī)遇。

騰訊渴望一魚多吃

在諸多參與者中，向來“以投資聞名”的騰訊仍然一如既往地保持了“快準(zhǔn)狠”的節(jié)奏，快速押注了眾多行業(yè)知名餐飲品牌，創(chuàng)造了多個(gè)知名案例。而從其參與的目的來看，騰訊想要的遠(yuǎn)不止是簡單給予一些資本上的扶持，顯然還有更多方面的考慮。

一是尋求新品牌的投資機(jī)會，謀求財(cái)務(wù)回報(bào)。如同在其他領(lǐng)域投資一樣，騰訊將其在餐飲業(yè)的投資重點(diǎn)放在頭部新消費(fèi)品牌之中，尤其是那些具備“超強(qiáng)復(fù)制能力”的“萬店品牌之中”，頗有做大估值的意思。比如，其重點(diǎn)押注的新茶飲品牌喜茶，就先后獲得其多次加碼，被“寄予厚望”的喜茶也不負(fù)眾望，在很短的時(shí)間之內(nèi)就將茶飲店開到了全國各地，店面數(shù)量急速擴(kuò)張，身價(jià)估值更是一路水漲船高。

公開資料顯示，2019年喜茶獲得騰訊領(lǐng)投的融資后估值僅為90億元，到了2020年3月，喜茶的D輪融資，估值直接跳到了160億元；到了2021年7月，喜茶獲得騰訊再次融資時(shí)，估值已經(jīng)達(dá)到了“驚人的”600億元，幾乎在短短幾年之間完成了多級跳。作為早先就參與的股東，騰訊領(lǐng)投、跟投的資金自然也是水漲船高、獲益不菲。

同樣的道理，騰訊兩次投資的和府撈面、獨(dú)家投資的Tim Hortons，也都在各自的細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)著頭部位置。比如，騰訊投資的和府撈面，在近9年時(shí)間里面開店200多家，門店總數(shù)量雖不算多，但早已奠定了其在面類領(lǐng)域的江湖地位，甚至可以說其是面條領(lǐng)域勢能較高的品牌。歸結(jié)起來騰訊青睞的新餐飲品牌，大多具備品牌價(jià)值顯著、規(guī)模效應(yīng)明顯、資本密集的特征，這樣的餐飲品牌也有利于品牌做大估值、放大財(cái)務(wù)回報(bào)，這也是騰訊看重的投資標(biāo)的。

二是強(qiáng)化生態(tài)、鎖定用戶習(xí)慣，方便將業(yè)務(wù)拓展到更多領(lǐng)域中去。除了前文提到的獲取財(cái)務(wù)回報(bào)之外，借助投資新餐飲品牌熟悉和理解新世代年輕人的消費(fèi)特點(diǎn)，借以拓展其他業(yè)務(wù)也是其投資的重要目的。曾有坊間笑話認(rèn)為：“騰訊并不恐懼其他的競爭對手，最讓他恐懼的是未來干掉騰訊的，可能是小天才電話手表。”

放眼騰訊旗下的王牌產(chǎn)品，無論是QQ還是微信都已經(jīng)是超過10年的產(chǎn)品了，新的產(chǎn)品未來從哪里冒出來，如何適合年輕人的需要，一直都是騰訊思考的核心問題，而新餐飲品牌無疑是騰訊接觸年輕人的最佳窗口，這在其投資的標(biāo)的公司中也有所體現(xiàn)。比如，騰訊投資的無論是喜茶還是Tim Hortons咖啡，都具有貼近年輕人偏好的“網(wǎng)紅氣息”。

三是，尋求數(shù)字化出口。其實(shí)作為一個(gè)技術(shù)企業(yè)，騰訊最早入局餐飲領(lǐng)域，主要將目光瞄向了當(dāng)時(shí)方興未艾的餐飲SaaS服務(wù)商，試圖將其觸角深入到餐飲SaaS領(lǐng)域之中。在這樣的指導(dǎo)方針之下，騰訊下場投資了包括微盟系旗下的微盟智慧餐飲以及其收購的雅座，有贊旗下的有贊餐飲，另外還有天財(cái)商龍、餐道、餐北斗、銀盒子等獨(dú)立廠商，由此形成了比較完善的餐飲SaaS服務(wù)生態(tài)。總之，在布局餐飲市場方面，騰訊的戰(zhàn)略考量是多方面的。

美團(tuán)多重發(fā)力

相比于騰訊而言，“外賣”起家的美團(tuán)似乎跟餐飲業(yè)的距離更近些，或許也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，美團(tuán)在餐飲業(yè)的布局與整體的戰(zhàn)略（“food+platform”戰(zhàn)略）有著密不可分的聯(lián)系。

一方面，美團(tuán)在“吃得更好，生活更好”的戰(zhàn)略指引下，持續(xù)圍繞新餐飲消費(fèi)品牌展開布局，不斷拓展外部市場機(jī)會。

早在美團(tuán)確定了“吃得更好，生活更好”的戰(zhàn)略之前，就專門成立了專業(yè)財(cái)務(wù)投資平臺—龍珠資本，圍繞美團(tuán)商家、消費(fèi)者和合作伙伴尋求外部機(jī)會，并由此發(fā)起了多起投資。據(jù)公開資料顯示，在過往龍珠資本發(fā)起的17起投資中，就涉及了酒店、飲品、餐飲、潮玩等領(lǐng)域，比較顯著的是其所投資的吃、喝品類的網(wǎng)紅品牌居多。其中，龍珠資本曾參與喜茶的早期融資，后來又接連投資了Manner coffee、肉聯(lián)幫、幸福西餅、古茗茶飲、甜心搖滾沙拉等眾多新餐飲消費(fèi)品牌，由此把握住了眾多餐飲新消費(fèi)的市場機(jī)會。

另一方面，美團(tuán)圍繞餐飲數(shù)字化，不斷通過并購、自建和投資等方式，夯實(shí)其在餐飲行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺的地位。在把握新餐飲消費(fèi)品牌機(jī)會的同時(shí)，美團(tuán)還致力于餐飲信息化服務(wù)、云ERP服務(wù)、SaaS+PaaS服務(wù)商的投資，推動商家數(shù)字化建設(shè)，搭建數(shù)字產(chǎn)業(yè)鏈。

在此期間，美團(tuán)全資收購了酒店云PMS企業(yè)級服務(wù)商“別樣紅”以及餐飲云ERP服務(wù)商屏芯科技，兩家分別是酒店業(yè)軟件、餐飲業(yè)軟件的頭部公司，美團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)了在SaaS市場的布局。同時(shí)，美團(tuán)還自建了基于美團(tuán)系統(tǒng)的美團(tuán)收銀等應(yīng)用，進(jìn)一步強(qiáng)化了其對餐飲支付入口的把控力。此外，美團(tuán)戰(zhàn)投平臺還致力于投資快消B2B，以補(bǔ)足供應(yīng)鏈能力，致力于搭建起服務(wù)于美團(tuán)的商家、消費(fèi)者和合作伙伴的生態(tài)圈。

總體來看，美團(tuán)在餐飲業(yè)的布局比較聚焦，總體是圍繞其產(chǎn)業(yè)和平臺戰(zhàn)略展開的，大多也都取得了理想的效果，有力地提升了美團(tuán)在餐飲市場的影響力和知名度。

字節(jié)屬意本地生活

相比騰訊、美團(tuán)等玩家來說，字節(jié)跳動盡管一直是“無邊界擴(kuò)張”的代名詞，但早前字節(jié)跳動在餐飲領(lǐng)域參與的似乎并不多，至少明顯不如前者積極。2021年伊始，字節(jié)跳動開始在餐飲領(lǐng)域頻頻加碼，其對餐飲領(lǐng)域的投資也因此呈現(xiàn)出加速的態(tài)勢。

公開資料顯示，僅在2021年當(dāng)年，字節(jié)跳動在餐飲領(lǐng)域參與的投資，就包括了火鍋食材超市、酒類、輕食、咖啡、茶飲，其跨界投資的細(xì)分品類十分齊全。相比騰訊所投，字節(jié)跳動的這些投資更偏重于餐飲零售，而餐飲零售模式，也是自去年疫情出現(xiàn)后，業(yè)內(nèi)積極探索和推崇的模式。結(jié)合各方面因素來看，字節(jié)跳動在餐飲市場的“狂飆突進(jìn)”，主要跟其意圖布局本地生活服務(wù)市場有關(guān)系。

其一，經(jīng)過了早期抖音在本地生活領(lǐng)域的“商業(yè)化試水”，視頻版的本地生活業(yè)務(wù)在字節(jié)跳動內(nèi)部已經(jīng)成型，這是其敢于大舉加碼新餐飲零售市場的原因。

其實(shí)，早在2018年抖音就開始嘗試本地生活業(yè)務(wù)，但剛開始并沒有掀起多大的水花。直到2020年，抖音推出了首個(gè)短視頻平臺的美食榜單—心動餐廳，才由此開啟了線上種草線下打卡的本地生活模式。而后在一系列流量和權(quán)益的加持之下，心動餐廳在2021年已經(jīng)拓展到了全國20城，并最終推動了“抖音團(tuán)購”業(yè)務(wù)的誕生，由此抖音圍繞餐飲進(jìn)軍本地生活服務(wù)領(lǐng)域的版圖布局逐漸清晰。

據(jù)36氪的消息，2021年，抖音本地生活整體GTV（Gross Transaction Value，總交易額）為101億元。在GTV構(gòu)成方面，到餐業(yè)務(wù)為65.67億元，到店業(yè)務(wù)為33.6億元。截止今年上半年，借助抖音所擅長的“直播+團(tuán)購”模式，抖音本地生活的GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易總額）已經(jīng)達(dá)到了220億元，這意味著僅僅半年時(shí)間，抖音本地生活交易量就已經(jīng)完成了去年全年的目標(biāo)。在此背景下，字節(jié)跳動加快餐飲零售市場的布局自然也在情理之中。

其二，近年來受雙減、互聯(lián)網(wǎng)流量見頂?shù)纫蛩赜绊懀止?jié)跳動面臨的增長壓力越來越大，尋求新出口成為了當(dāng)務(wù)之急，以餐飲業(yè)為代表的本地生活板塊的高速增長則為其提供了出口。

結(jié)合字節(jié)跳動主要探索的方向來看，其曾作為重點(diǎn)的業(yè)務(wù)部門如在線教育，如今已經(jīng)全面收縮，基本只留下了智能硬件部門；云服務(wù)雖然依托字節(jié)跳動龐大的體量仍可以勉力維系，但在市場總體增速下滑的背景下恐難有作為；核心方向上抖音面臨流量見頂，繼續(xù)拓展新增量的能力有限。在這種情況下，借助抖音這個(gè)超級流量池切入其他細(xì)分領(lǐng)域，重拾高增長就顯得無比重要了，而本地生活無疑正是這樣一個(gè)領(lǐng)域。

總之，無論是重拾增長的現(xiàn)實(shí)需要還是內(nèi)部業(yè)務(wù)的成熟度，都讓字節(jié)跳動加快了餐飲業(yè)布局，并以此為跳板進(jìn)入本地生活領(lǐng)域。

小結(jié)

長遠(yuǎn)來看，互聯(lián)網(wǎng)入局餐飲業(yè)帶來的不只是資本和技術(shù)，更有全新的管理理念，但“跨界”帶來的挑戰(zhàn)也同樣應(yīng)該得到重視。

因?yàn)橐咔橄拢惋嬓袠I(yè)已經(jīng)暴露了一系列問題。比如，品牌化、連鎖化不足，風(fēng)險(xiǎn)保障基金準(zhǔn)備不足，盈利能力差，食品安全風(fēng)險(xiǎn)高，風(fēng)險(xiǎn)社會化程度低等問題均十分顯著。巨頭資本的入局，雖然可能部分地解決其中一些問題，但也不能指望資本完全解決其面臨的所有問題。從這個(gè)角度來說，跨界而來的互聯(lián)網(wǎng)巨頭要想健康發(fā)展，也需要先俯下身子尊重餐飲業(yè)的既有規(guī)律，然后找到合適的切入口發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，如此或有望達(dá)到預(yù)期的目的。