采寫／萬天南

編輯／陳紀英

經濟震蕩之下，大眾錢包忽飽忽癟，哪種品牌更容易得到青睞？

剛剛發布財報的耐克和lululemon，給出了答案。

定位更高端的lululemon，一條瑜伽褲的價格，是耐克的兩倍左右。

最新季度財報里，耐克營收同比增長了3.58%，凈利潤同比大跌21.66%，而lululemon營收大漲了29%，是耐克的近8倍，凈利潤則同比增長了38.9%。

這并非特例。

把鏡頭位移到中國市場，會發現類似的現象——在城市戶外領域，此前以防曬起家的蕉下，剛剛更新了其招股書，2022年上半年，蕉下營收同比增長了81.3%。

來自中外的增長數據，看起來似乎有悖常識——經濟震蕩之下，這個布局防曬起家、轉戰城市戶外賽道的品牌卻增長更好了。

其實，他們都是“消費者生活方式變遷”的“食利者”。正如創始人馬龍對蕉下的定位一樣——“代表中國邁向美好生活的重要趨勢”。

所以，歸根結底，對于即將IPO的蕉下來說，緊跟生活方式的變遷與用戶雙向奔赴美好，才是解開其商業密碼的“鑰匙”。

新消費品牌們，正在穿越周期

在美劇《欲望都市》里，女主角Carrie曾深情表白一只Hermès“Birkin”包，“一旦擁有了這個手袋，我就迎來了出人頭地之日。”

每當遭遇情傷或者壓力，Carrie都在買買買里尋找慰藉——歸根結底，“需求體驗+精神滿足”，才是Carrie瘋狂剁手的主要驅動力。

回望戴森、lululemon、LVMH、樂高、蕉下、泡泡瑪特等品牌，最近兩三年的高增長，共同的商業命門，其實都是“生活方式品牌”——它們的產品和服務，超越了基本的功能滿足，主張一種新的生活方式，額外提供愉悅自我、精神滿足等增量價值。

與之對應的是“性價比”消費，在經濟震蕩時期，價格敏感群體的抗風險能力較低。最近兩年，主打低價的快時尚品牌集體撲街，就是例證。

拆解上述新消費品牌的成立方程式，至少要滿足以下幾個前提。

其一，品牌層層遞進，創造了新需求、新使用場景、新生活方式。

lululemon瑜伽褲誕生之時，女性運動浪潮起勢，但市場上的女性運動褲屈指可數，一些女士不得不屈就小號男褲，舒適度低，毫無美感。精明的Chip Wilson就此發現了商機，lululemon瑜伽褲就此誕生。

在城市戶外領域，后來居上并做到第一的蕉下，其實也是靠創造新的生活消費場景力撐——創始人馬龍認為蕉下的機會在于“重構生活方式”。

過去10年，滑雪從一個500萬人的小活動，發展成了3億人的主流運動；2022年上半年，飛盤總體消費增長545%，其中，女性用戶增長669%等。而在中國女性的認知里，防曬是所有戶外運動的標配，是戶外自由的前提——不防曬，無戶外。

在蕉下橫空出世之前，防曬傘，防曬服等，都沒有成為獨立的大眾消費品類。以傘具為例，傳統產品都是主打“雨傘”屬性，而蕉下的防曬閃打破了品類的慣性認知，滿足了防曬這一被長期忽視的大眾需求。

其二，產品不僅滿足基本功能，還要提供額外的溢出價值、情緒滿足等，引導消費者為快樂、興趣買單，從這個維度來看，生活方式品牌其實是在各行各業打造了一個個“迪士尼”。

以蕉下主攻的飛盤、露營、徒步等城市戶外場景而例，這些與傳統的競技運動不同，屬于強社交、強愉悅的戶外輕運動，超越了基本的生存需求，用戶從其中獲取的主要是愉悅滿足與情緒價值。

其三，因為定位于包含著滿足情緒價值的美好生活方式，因此，與終端用戶同頻共振變得相當重要，直連用戶的DTC模式，成為了上述品牌的共性選擇。

在奢侈品領域，柜姐和金主保持著極為緊密的聯系；而lululemon就連品牌的命名權，也來自消費者評鑒組的意見，替代了創始人喜歡的“Athletically Hip”。

反觀蕉下，相比于工業時代品牌“我會什么，我做什么”，蕉下的模式是“在特定場景下，用戶要什么，我做什么，還能做什么”。

在蕉下，新品的策劃、開發、設計、試銷、優化等環節，均有消費者參與；在其銷售占比中，自營渠道始終占據大頭，對營收的占比過去三年間，一直高達80%以上。

蕉下的這一增長策略，與很多新消費品牌，為了實現高增長而低價競爭、毛利微薄大為不同——這恰恰是“新生活方式品牌”獲得的附贈。

性感門面，硬核產品

毫無疑問，所有的生活方式品牌，因為要為用戶提供情緒價值，普遍都善于講故事，玩概念，做品牌。

lululemon就是其中的佼佼者，加拿大主流媒體一度把其吸粉能力比喻為“邪教式的”（Cult-like）。

但故事講得再動聽，前提都是產品品質、功能不能拉垮——生活方式品牌最為擅長的是，把產品優勢，通過品牌這一“哈哈鏡”極致放大，在達成這一目標的進程中，他們也存在著諸多共性。

其一，始于單點突破。

戴森始于吸塵器、lululemon發家于瑜伽褲，蕉下起于防曬傘，Louis Vuitton起步于皮箱。

這也不足為怪，品牌扛起“引領生活方式”的大旗后，不能依靠簡單粗暴的低價拼殺，必須靠極致產品脫穎而出，打磨產品的過程極為漫長，而且公司早期也分身無術，同時上線多元產品。

以戴森為例，從1979年公司成立，直到1984年，連續開發了5127個原型設計之后，也研發成功了世界上第一臺無塵袋真空吸塵器。

當然，饋贈也相當豐厚——在英國市場，戴森的上述產品，幾年后就占到了直立式吸塵器市場的 47%。

蕉下也是如此，自從2013年成立，一直到2019年，防曬類產品都占據了絕對大盤，營收貢獻高達99.3%。

單點突破的好處在于：

第一，力出一孔，產品成功率相對較高，容易打造長青爆品，蕉下的幾款防曬傘暢銷至今，灼識咨詢數據還顯示，2021 年， 蕉下防曬服飾的線上零售額，超過第二大品牌的5倍；

第二，可以沉淀出可復用的爆品方法論；

第三，集中資源，而非到處撒幣，公司前期安全系數更高。

其二，都有一個“既懂行業又懂用戶”的創始團隊，可以輕松代入、自由切換“供需”兩端的雙重角色——懂用戶可以敏銳洞察需求，懂行業則可以基于市場需求找到最佳解決方案。

lululemon創始人Chip Wilson 出身于運動世家，曾經拿過游泳比賽冠軍，因此對于運動服飾有著吹毛求疵的挑剔；

耐克創始人菲爾·耐特入場，則是因為他原本就熱愛長跑，進而愛屋及烏，癡迷上了體育鞋服行業；

與很多中國新興品牌團隊互聯網、金融、銷售出身不同，蕉下創始人馬龍也是科班出身，本科就讀于高分子材料與工程學專業，這讓他對材料有著專業極致的敏感，重視產品研發、供應鏈和品牌管理等。同時馬龍對于戶外活動有極高的熱愛，這也是他能快速、精準捕捉城市戶外消費痛點的先決條件。

而蕉下對防護科技的最早應用，也得益于創始人的背景。

其三，重視研發投入。

幾乎所有生活方式類品牌，其研發投入都處于行業領先水平。

以蕉下為例，過去三年，其研發費用持續增長，2021年研發費用率為3%，比起來高科技行業，這個研發投入比例，似乎過于“摳門”。

但對比行業內其他公司不難發現，蕉下處于行業領先水平，研發費率高于同期的李寧、安踏等品牌。

而始于需求的研發，投入回報比也相當可觀。

以蕉下為例，2020年初推出的采用AirLoop面料的冰薄系列披肩防曬服，2021年銷售額為2.76億元，而2022年上半年，銷售額就幾乎持平去年全年，高達2.74億元。

其四，生活方式品牌的研發創新，并非全部都是突破式創新，精明的微創新疊加精準的用戶洞察，也能取得不菲效果。

以lululemon為例，其最早的創新，無需巨額投入——lululemon創始人耗費八萬美元，購買了兩臺日本平鎖縫紉機，把“平縫”技術首次應用到瑜伽褲上，這一恰到好處的微創新，風靡至今。

再以蕉下為例，其多款爆品，也是復合型微創新的產物——全向推拉蜂巢技術替代按鈕實現更靈活的開關傘具，可回彈材料制成鏡腿以此適應不同臉寬避免墨鏡滑落等等。

過去，上述痛點一直存在卻被視而不見，因此，類似服飾類品牌的研發創新，其實與其DTC模式下，深刻的用戶洞察緊密勾連，實現以小博大，看似不起眼的微創新聚沙成塔，最后帶來了行業的質變。

先進窄門，再走寬路

對于生活方式品牌來說，在從0到1打爆一個單品后，能否把業務盤子橫向擴張到相關多元領域，或者進行上下游一體化延伸，或者從看似小眾的賽道里找到與大市場的連接點和公約數，從窄門里走出寬路，是公司從小打小鬧到大成氣候的關鍵一步。

比如，雖然瑜伽服看似小眾，但如今，女性身著瑜伽褲參加各種戶外運動，已經成為一種較為主流的新生活方式，lululemon也就此受益匪淺。

而蕉下錨定的防曬服飾看似小眾，但這些產品連通了多元的城市戶外場景，防曬是中國女性戶外運動的必選項，進而也獲得了廣闊的市場。

從All in單點，再到多點布局，有幾條增長路徑：其一，是底層技術相關性；其二，場景相關性；其三，目標群體一致性，構建“單品引爆，吸引粘性用戶，再基于粘性用戶，滿足其新需求打造新爆品”的正循環。

“三路合一”，則成功的可能性更高，戴森、蘋果、蕉下等，其實都同時滿足了上述三個條件。

以戴森為例：在技術相關性上，作為扛把子的高速馬達核心技術，可以應用于吸塵器、吹風機、掃地機器人等產品上；戴森的多元產品滿足的都是家庭消費場景；在目標群體一致性上，戴森錨定了講究生活品質的中產以上階層。

蕉下同樣如此。如今的蕉下，其產品覆蓋服裝、傘具、帽子、口罩、袖套、墨鏡、鞋履等品類。

但如果仔細拆解，會發現，蕉下的擴張路徑，其實也是“三路合一”：防曬技術、AirLoop面料技術等，可以應用于多個品類，技術紅利可以長期釋放；多元產品適配的城市生活、休閑運動、旅行度假、踏青遠足、精致露營等，都屬于城市戶外場景；在目標客戶上，滿足的都是追求品質生活的年輕城市女性，目標群體一致性之下，意味著新老產品可以互相引流轉化，而無需從0到1燒錢拉客。

一旦“三路不合一”，可能隱藏著失敗風險，lululemon就曾折戟。2009年，lululemon冒險推出了兒童副線品牌ivivva，到了2019年，摸索十年未成，遺憾關停。

原因也很簡單，Chip Wilson曾透露，lululemon的目標群體，為“24-35歲、喜歡運動及旅行的女性”，普遍“未婚未育”，壓根沒有購買童裝的需求，也無法向ivivva引流轉化。

從財報來看，蕉下的品類擴張已經輕松過關。

2019年，傘具還一枝獨大，貢獻了蕉下86.9%的營收額，到了2022年上半年，其營收貢獻已經下降到了11.8%；

而服裝已經后來居上，收入占比從2019年的0.8%，到2020年、2021年、2022年上半年，一路上漲到17.5%、29.5%、25.4%、35.8%。

而且，蕉下已經在多個品類跑通了爆品模式，于往績記錄期間，已有24款單品年銷售額超過3000萬的超級爆品，除了傘具，還有鞋履、打底褲、墨鏡等等。

在從1到N成功打破品類結界之后，目標市場也出現了指數級倍增。

當下，蕉下聚焦的休閑及運動鞋服市場規模，2021年分別達到人民幣1.1萬億元、2900億元，遠遠超過傘具市場；此外，中國運動戶外用品市場規模預計2025年達到5990億元。

于公司而言，更多元的產品：其一是擴大了用戶規模，從2019年到2021年，蕉下天貓旗艦店的付費客戶群，從100萬猛增到750萬；其二，也提升了人均可單價和復購率，從2019年到2021年，蕉下天貓旗艦店的復購率分別18.2%、32.9%及 46.5%。

而品類擴張、業績增長的過程中，與用戶深度連接互動的DTC模式，可以讓品牌減少營銷依賴。

依靠DTC模式起家的lululemon，其財報顯示，營銷成本僅占收入的2%——當然，這是lululemon作為成熟品牌的常態。

相對之下，蕉下一度被詬病，對營銷的依賴度較高。尤其是2021年，蕉下的廣告和營銷開支，占到了收入比例的24%。

不過，僅僅關注比例其實有失片面，蕉下2021年營銷開支大漲，很大程度上是因為，蕉下拓展了多元新品類，而從支出回報比看，當年蕉下營收大漲203%。

到了2022年上半年，營銷支出占據收入的比重，已經大幅降至11.9%，卻依然保持了超過80%的高增長。

今年上半年，營銷費用大降之下，蕉下天貓旗艦店的用戶規模，從去年同期的450萬，增長到了550萬，于2021年及2022年上半年，購買兩款或以上單品的用戶占比分別為29.4%，及35.8%。

不難發現，于蕉下而言，增長可以興于營銷，但并不完全賴于營銷，營銷開關的遙控器掌握在自己手中。

而以lululemon為參考指引，基于DTC模式，蕉下未來的營銷費用占比，還有大幅下調空間。

綜上，一代人有一代人的消費能力和消費欲望，因此，性價比總是波動的，但對美好生活方式的追求卻是恒久的，物質層面的產品功能需求滿足之余，精神情緒價值也不可忽視，而這也是眾多生活方式品牌們，長期逆勢高增長的共性原因。