采寫／陳紀英

談判僅僅持續了20分鐘，就戛然而止。

“這個價格，我做不了！”易漫家居創始人易沐，一聽到29.9元的報價，瞬間上火了。

他站起身，走出了會議室。

坐在對面的京東新百貨居家采銷經理靳婷婷，陷入了一陣短暫的尷尬和挫敗之中。

談判的標的是一張床上電腦桌。

過去，它在京東上的價格徘徊在29.9元到49.9元之間——常態定價49.9元，雙11等活動時偶爾會下探到29.9元的底線。

現在，京東希望聯手易漫，把價格長期固定到29.9元的低價。

其實不止雙11，也不止易漫，京東打算和眾多品牌一起，提供實實在在的常態化低價，而不是與消費者斗智斗勇、玩套路、搞噱頭。

京東集團CEO徐雷對后一種做法深惡痛絕，他曾于2019年公開吐槽，“消費者在開心購物同時還要進行復雜計算，是很痛苦的事情。”

沒有零售商和品牌商，會否定“低價”的重要性。

山姆·沃爾頓靠此構建了龐大的沃爾瑪帝國，“為顧客節約每一分錢”——就是被其津津樂道的“沃爾瑪密碼”。

僅限于雙11或618，依賴平臺補貼、品牌虧錢的一時低價不難，降低品質和服務換來的低價更是唾手可得。

但這些做法不管對行業還是消費者，都非蜜糖，而是砒霜。

健康、可持續的低價不易，尤其是京東既要又要還要——于用戶，好產品、好服務、低價格，是缺一不可的“金三角”，不能顧此失彼；于京東和品牌商，低價讓利之后，能否通過規模效應實現業績增長、并且以供應鏈優化帶來降本增效？

這場硬仗，不好打。

低價，不只在雙11

對零售業而言，價格戰是屢試不爽的硬核武器——新玩家靠價格優勢，把舊勢力槍挑下馬的案例，屢見不鮮。

一度有著“價格斗士”之稱的京東，對此駕輕就熟——從3C起步的京東，每一次品類大擴充，都伴隨著聲勢浩蕩的價格競爭，與當當的圖書PK，與（國）美蘇（寧）的大家電競爭 ，莫不于此。

2012年，為了在大家電品類撕開一道口子，劉強東高調宣布：“京東所有大家電將在未來三年內保持零毛利”，且承諾“所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。”

結果顯而易見——賽迪研究院報告顯示，早在2016年，京東就超越國美蘇寧，躍升為中國最大的家電零售商。

復盤京東歷史不難發現，“低價”其實是京東根深蒂固的慣性基因，也是屢戰屢勝的核心武器。

只是最近幾年，賴于京東自營為主、自建物流，“正品好貨”、“當日達次日達”等優勢過于亮眼，以至于京東的“低價”屬性，似乎鋒芒不再。

但數據最有說服力。

今年雙11啟動首日，10月31日晚，一家第三方調研機構采集了多個電商平臺數據，比對了多款熱門商品，24個熱門款手機中，京東價格占優的有11個；68款被推薦相機中，京東最優價達到了44款；56款上榜電視中，41款京東價格具備競爭力。

越來越內卷的雙11，是對低價的極致考驗。

貝恩在今年雙11前夕發布的報告顯示，一方面，用戶購物渠道多元化，69%的受訪者計劃雙11購物選擇3個以上平臺，高于去年的56%；另一方面，消費趨于理性，34%的消費者計劃雙11期間減少支出，僅有24%表示會增加消費。

平臺內卷、消費理性之下，低價的勝負手權重還將提升。

為此，本屆雙11，京東把優惠力度徹底拉滿：

每滿299減50，相當于全場83折，優于去年的滿200減30——全場85折；

價保服務再次升級——超5億種商品支持30天超長價保，且用戶領取優惠券也可支持價保。

一個更為隱秘的變化是，隨著消費日趨理性，雙11增長由爆發開始走向溫和——2021年雙11，平臺電商同比增長首次跌破10%；

而且，雙11和618對全年GMV的貢獻接近峰值——2021年，兩大購物節合計貢獻了中國約12%的線上零售額；

因此，僅靠購物節拉動全年增長遠遠不夠。

此外，直播電商的崛起，各種“表演式打折”的套路輪番上演，也提高了消費者對于大促打折的興奮閾值。

況且，并非所有品類都適合在大促節點囤貨。

“比如有些生鮮、大家具等等，其實不能靠大促驅動的，因為它們要么太占地方，要么保質期短，只能隨用隨買。”京東糧油食品類目采銷經理鮑鑫想得很明白。

因此，依靠常態化的低價，驅動全年增長，成為了京東上下的共識。

“要保證長期低價，我們才能真正捕獲消費者信賴。低價不是營銷概念，而是我們的長期經營理念，不能光盯著雙11，更要實現常態化低價。”京東零售智能供應鏈Y業務部價格平臺負責人趙琳告訴《財經故事薈》。

降價，猶豫過后的驚喜

盡管在理念上，長期低價得到了京東內部的一致認可，但這件事到底多久能做成，大家心里都有點打鼓。

如何給產品定價，如何兼顧商家利益，讓買賣雙方不再“零和博弈”，而是轉向“供需雙贏”，是一道囊括了諸多變量的復雜方程式。

讓我們把視線再回到那張談判桌上——在被易沐拒絕后，靳婷婷一度想另尋出路。

看起來，退路比比皆是——全國提供床上電腦桌的商家有成千上萬家，靳婷婷輕而易舉，就找到了9.9元、19.9元的替代品。

但和同事試用了一段時間后，靳婷婷有點失望，“各家產品總有一些缺陷，要么是不太平穩，要么容易夾手，我們不能為了低價向質量妥協，所以比來比去，還是找了易漫。”

“作為第一個吃螃蟹的，既有吃到蟹肉的饋贈，也面臨被螃蟹夾一口的風險，京東和品牌愿意一起冒險。”最終，靳婷婷的推心置腹，說服了易沐。

后者答應，先拿出幾千套桌椅，嘗試一周，再作打算。

其實，不止易漫這樣的長尾商家猶疑，連頭部品牌也有所猶豫。

鮑鑫負責談判的品牌是中糧集團。后者旗下的香雪面粉，在京東面粉品類常年保持銷量Top1，而且，定價一直處于中低端，“很親民，又是大品牌，所以壓根不愁賣。”

香雪面粉和易漫電腦桌

這樣的品牌也需要天天低價嗎？

香雪方面一度有點猶豫。

第一，在流量上，過去，當產品價格位于相對高位時，可以通過發放優惠券、參加秒殺促銷等活動，帶來一些引流轉化。

第二，low-high交替的定價，會誘惑部分消費者在降價窗口期下單，“抓住了消費者薅羊毛占便宜的心理”，當5KG規格從最高價原29.9元，加上營銷節的促銷活動，其實商品全年均價已經保持在22元左右的低價了，再常態化降價到19.9元，消費者受不到刺激，會不會反而不下單，導致銷量下滑？

第三，糧油面粉原本就是低毛利品類，在降價之后，帶來的業績增長，能否彌補利潤損失？

但是，經過一周的短暫嘗試之后，無論是易漫，還是香雪，都打消了此前的疑慮。

香雪面粉此前日銷3000-4000包，常態降價后，日銷達到了15000包左右。

易漫電腦桌過去日銷100套，如今日銷輕松達到700-800套，高峰時過千套。

中糧集團相關負責人慰問京東大商超

而且，上述兩家品牌的增長，還是在減少營銷投放的前提下實現的——以易漫上述電腦桌為例，營銷投入減少三成，銷量翻了七八倍。

這不奇怪——常態低價商品會獲得京東的推薦和流量傾斜，也得到用戶更多的好評和更高的轉化，形成正向循環。

一周之后，原本猶豫的易沐主動致電靳婷婷，“我們要繼續參加活動，你別忘了給我們上線。”

香雪方面也決定把19.9元的常態低價持續到年底，“將來應該也會長期合作，”鮑鑫很篤定地告訴《財經故事薈》，“不止中糧，魯花、金龍魚等頭部糧油玩家，都陸續加入了”。

對于易漫、香雪等品牌來說，常態化低價，不止于銷量的暴漲，還有多元價值增量。

其一，助攻品牌建設。

“其實，high-low式定價，是很傷害品牌的。”鮑鑫分析。

價格起伏，對于高價時入手的消費者不公平，也會招致其反感。這樣的案例屢見不鮮，新能源汽車的突然降價，就曾引起大批車主抗議。

另一方面，價格頻繁變動，也會導致部分消費者對品牌不信任，“消費者決策成本高了，就會猶豫你接下來會不會降價，不敢立刻下單了。”

如今，易漫電腦桌維持常態化低價后，累計銷量超過了50萬套，積累了超過20萬條評價，成為品類Top1，“品牌建設走出了第一步。”

創業七八年，易漫早期從外貿和線下批發業務起家，“但因為沒有建立品牌，都是客戶要什么做什么，一點話語權沒有，沒有安全感。”

所以，易沐一直都有個品牌夢。

如今，這款電腦桌每月的營銷投放大幅減少，自然銷量卻在向上暴漲；而且，在小紅書、微博上，也有用戶自發種草，實現了全網破圈。

“這就是品牌效應。”易沐頗為驚喜。

其二，以爆品帶動品牌其他產品交叉銷售。

如今，易漫正在京東平臺上線更多SKU，如懶人沙發等，“靠這款爆品為品牌引流，拉動其他SKU銷量。”

為此，易漫聯手霸州家具產業帶其他的廠商，互相交叉持股，豐富供應鏈，“就怕以后流量來了，產品太少接不住。”

見到品牌建設曙光的易沐，如今很慶幸自己在2019年堅定布局電商。

疫情以來，外貿、線下訂單大幅下滑了三四成左右，“幸好有電商補上。”

當下，包括京東在內的線上渠道，已經貢獻了易漫六成的GMV。

“以后，我們就主做電商，大力發展自有品牌了，”易沐很是期待，“在小家具領域，還沒有跑出一個品牌，我們還有機會。”

技術，壓艙的底氣

京東，有上千萬自營SKU商品，要保持有競爭力的常態化低價，不能光靠供應商一味降價——價格的底線就是成本，一旦價格逼近或者擊穿底線，就難以為繼。

因此，更長期更廣泛的價格優勢，要靠京東和供應商一起不斷優化供應鏈，持續降本增效，不斷擠壓成本——京東和品牌每省出一塊錢，就意味著能在終端多讓利一塊錢。

對此，劉強東早就有過清晰認知。

2015年，他曾拋出一組數字，“我們的綜合運營成本相當于傳統家電賣場的一半，誰有競爭優勢一目了然。”

而持續優化供應鏈的重任，一靠商業模式。

京東更重更苦的自營模式、自建物流，在早期雖然需要高額投入，但一方面長期與數萬家品牌供應商做生意，另一方面又直接面向消費者，對供應鏈各環節都有深度參與和管控，長期來看邊際效益更高、成本更低。

對此，東吳證劵2020年曾做過一番對比，其結論是，京東作為行業天花板，其流通效率長期來看，優于純平臺電商模式。

其二，依賴于技術的持續澆灌。

從和品牌供應商的數據互通、庫存打通，到智能定價和補貨，再到庫存管理效率提升、物流履約費率降低等，每個環節都需要技術加持。

京東甚至專門成立了一個部門——智能供應鏈Y業務部，六七百人就干一件事，利用大數據和人工智能技術，提升供應鏈效率。

Y業務部供應鏈研發負責人胡浩，以庫存管理的自動化舉例——要知道，京東自營商品庫包含上千萬SKU，如果全靠采銷部門人肉找品牌、談貨源、下訂單、盯評價、做總結，僅僅人力成本就是不可承受之重，而由機器自動下單，更高效也更節省人力。

到2021年，在系統的幫助下，京東采購部門員工一人可以管理成千上萬個SKU，自動補貨已經能覆蓋85%以上的SKU，總體實現了95%的現貨率。

再比如庫存周轉效率的優化。

這一數據，和資產、資金的流動、增值效率成正比。

庫存周轉越慢，占用資金越多。如今，京東自營商品SKU上千萬，庫存周轉天數卻只有30.2天，達到全球領先水平。可以類比的是，沃爾瑪的SKU只有1萬左右，庫存周轉天數約為39天，國內一些賣場更是高到六七十天。

這意味著，京東和品牌伙伴的商品毛利率，哪怕壓縮一半，但是因為庫存周轉天數少，全年的利潤水平也能和一些同行打平。

更高的周轉效率，也反哺了上游的品牌商，品牌愿意給到京東更低的供貨價，最終帶來了終端定價的持續優化。

尤其是對于生鮮、家電、3C等保質期短、價格波動劇烈、周期性降價的產品來說，庫存周轉效率尤為重要。

再比如，關涉到物流履約效率和成本的智能選址建站。

據京東內部人士透露，“與手工計算方案相比，智能建站方案總計年可節省成本超8200萬元，占網絡總成本的4.2%，從終端站點到客戶的包裹平均配送距離減少20.9%。”

隨著庫存周轉效率壓縮到極致，2021年京東的履約費率降低到6%左右，位于全球前列。

要知道，疫情之下，降低履約費用尤為困難——2022年第一季度，亞馬遜的履約費率同比上漲了2.2%，這必然帶來終端價格的上漲。

隨著供應鏈各個環節效率和成本優化壓縮到極致，京東供應鏈攻堅的重心，轉移到如何實現科學合理定價上——對于消費者而言，前幾步是搭橋鋪路，最后一步，才是技術紅利的普惠變現。

比如，在龐大的商品池中，如何挑選出適合參加促銷的商品；比如，如何通過數字孿生技術，預測模擬出雙11商品的銷量增長曲線，以此給品牌商定心丸，讓其愿意讓利給用戶等等。

供應鏈的優化，是一場沒有終點的持久戰，胡浩對此心知肚明，“不是一日之功，要靠日積月累，因為越簡單越常態的低價，其實越難，平臺和品牌沒了使套路的騰挪空間，要比拼真功夫硬實力”。

一場反哺上下游的長跑

無論是胡浩，還是趙琳，都堅持一個共識，“供應鏈的優化，不應該止于京東內部，應該反哺全產業鏈，做到全局優化”。

在胡浩看來，在內部供應鏈的優化上，京東已經行至中途，而在外部供應鏈的協同優化上，雖然處于早期，但已經起步。

他堅信，“供應鏈的降本增效，很大程度來自于計劃性和穩定性”——精準的銷量預測，穩定的訂單需求，都能反哺于外部供應鏈。

易漫就是受益者之一——穩定的供應鏈，過去多年，易沐一直渴求而不可得。

早些年間，易漫的客戶以外貿客戶和線下批發商為主，但這兩類客戶的一大特性，就是需求暴漲暴跌。

“有時候來一個大單子，就要臨時擴產線，招工人，”但是，家具行業需要熟手，被迫招聘了一堆生手之后，就會導致良品率的顯著下降，“可能從原來的98%下降到93%左右，這5%就是工廠的額外成本。”

大單結束后，工廠又進入了淡季，“一年有倆月，工廠停工，工人停業，但核心員工，就算沒活兒干，也要發工資養著，因為怕流失，基本工資一月5000元，都是成本。”

高低起伏之下，工廠苦不堪言，“有時候接到大單子，不但賺不到大錢，可能還有很多后遺癥，甚至致命風險。”易沐心有余悸。

他曾親眼看到，當地某家具廠拿到一個大單子后，短期內盲目擴產線，擴產能，但大單不可持續，高額的產線投入難再飽和開工，變成了不良資產，最終，工廠被迫關停，老板無奈破產。

“如今，京東給我們帶來了持續增長的訂單，而且可預測，提前備貨，不打無準備之仗，這個是很珍貴的。”那種因為訂單暴漲暴跌心驚膽戰的日子，易沐不想再度經歷了。

而對供應鏈介入更深的京東C2M包銷定制方案，則通過精準預測需求，提升新品引爆率，達成規模效應，實現全產業鏈高度協同，進而實現了供應鏈的全局最優。

此前，京東曾通過用戶搜索和點擊數據發現，“電競”、“曲面”、“高分辨率”等高端顯示屏需求暴漲，但貨品供不應求，導致價格居高不下。

為此，京東一方面以包銷定制模式，拉動更多品牌投產于此；同時，在規模化采購基礎上，采取合理切割方式，協同上游面板廠商，將液晶面板的成本降低了40%，將新品上市周期縮短到6個月。

一番精細操作下來，不但為用戶帶來了接近五成的價格優惠，同時也助攻面板廠、代工廠、品牌的各方毛利率提升了20%，實現了多方共贏。

通過持續降本增效，與上游品牌、終端用戶共贏，也是京東一貫的堅持。

“供應鏈效率持續優化之后，釋放出來的利潤空間我們會做三件事情。第一回饋給消費者；第二維持平臺經營；第三，京東希望分利給上游的商家供應鏈，拉動整個供應鏈一起良性有序運轉。”趙琳把利益鏈條拆分得很清晰。

共贏的格局之下，大量商家奔涌而至。2022年至今，京東新百貨商家數量同比增長超66%。

品牌與京東廣泛合作，提供高性價比商品

而在京東雙11期間，全網最低、歷史最低的實在低價之下，既吸引消費者蜂擁下單，也讓大量商家獲得了高增長。

10月31日晚8點，京東雙11正式啟動，大量品牌銷售額瞬間破億；家電全品類1分鐘成交金額破10億，10分鐘成交額同比增長超40%；京東超市近500食品生鮮平臺中小商家增長5倍 ；新百貨數千品牌成交額翻番；等等。

而據京東大數據預估，那款每袋平均售價降低了2元的香雪面粉，10月、11月的累計銷量，有望達到60萬袋，僅僅一個單品，就能為消費者節省120萬元左右。

為了一袋面粉繼續下浮2塊錢，為了一張桌子降價20元，京東已經潛心修煉了十幾年。

盯著大漲的銷售數字，復盤可持續低價的效果，也讓靳婷婷和鮑鑫更加堅信：?“每天都提供實實在在的低價，讓消費者不用等、不用算、不用囤，隨買隨用，隨享優惠，零售業才能迎來最優解。”