采寫／陳紀英

編輯／萬天南

假如你穿越回1900年，站在車水馬龍的美國紐約第五大道上，你會看到99輛馬車和1輛汽車。

比起駕輕就熟的馬車，這個古怪的新家伙——汽車，看起來毫無吸引力，危險的手搖啟動，持續的巨大噪音，難聞的汽車廢氣，嚇跑了大部分紳士和淑女。

耐心等待13年，你將會在同一條街道上看到相反的場景——1輛馬車和99輛汽車。

不與馬車內卷，想把“世界裝在輪子上”的冒險家亨利·福特，如同賭徒一般All in于此，最終締造了現代汽車工業，成為超級贏家。

僅僅10年后，福特Model T在全球的市占率，就超過了50%，而它的累計銷量，更是高達1500萬輛。

亨利·福特的那句至理名言——“如果你問用戶想要什么，他們會說更快的馬而不是汽車”，在100年后，也喚醒了喬布斯和馬斯克。特斯拉的Model系列命名，就是馬斯克向亨利·福特的致敬。

當特斯拉被勢利的華爾街斷言，“3到6個月內倒閉”的艱難時刻，馬斯克用福特的那句名言，回懟了過去。

而特斯拉在高度競爭的汽車行業突圍而出，其模式也與福特如出一轍——不在燃油車品類內卷，開創并定義電動車新賽道。

把視線拉回中國，智能手機、智能音箱等賽道，都未能避開內卷的宿命——直到幾番轟轟烈烈的價格廝殺之后，大部分玩家風流云去，唯有少數玩家勝者為王。

但有趣的是，最后的勝出者，其實并非靠內卷的價格戰上位——手機界的蘋果、汽車界的特斯拉，以及智能音箱起家的小度，莫不如此。

它們突圍內卷的方法論，其實有著基于自身資源稟賦以及行業屬性的個性，但也有諸多可以借鑒、移植、復用的共性。

內卷是淘汰賽，創新是選拔賽

假如在最近十年，投票最內卷的賽道——智能音箱能進前三。

從數據中就可以見一斑。

2015年，中國智能音箱年銷量僅有區區1萬臺，三年后，快速飆升到2250萬，是2015年的兩千倍左右。

這是少有的巨頭、創業公司、山寨草根一起混戰的草莽江湖，數千個品牌擠入市場。

血腥的價格戰，甚至逼退了不少創業公司。

“在巨頭補貼之下，也許明年買一臺智能音箱，能補你10塊錢”，創業公司出門問問起勢于智能音箱，但價格戰逼得創始人李志飛心灰意冷，很快帶隊離場。

當然，正是賴于價格戰，智能音箱才能快速普及，2019年銷量飆漲到3682.2萬臺。

但有趣的是，在2017-2019年間，陸續靠著價格戰搏殺的數千個品牌，如今已經風流云去，殺得最狠沖得最猛的，沒有笑到最后。

相似的一幕，在手機領域同樣如此——諾基亞是手機行業價格戰的集大成者，中高低端全覆蓋，但最終卻敗落于智能手機時代，被蘋果槍挑下馬；

在中國，主打性價比的小米，在芯片斷供之前，也干不過高端高價的華為。

電動車領域同樣如此——贏家是特斯拉，甚至在吹風機領域也是——戴森獨居鰲頭。

歸根結底——在米面糧油等無需創新，或者僅需微創新的領域，價格戰非常奏效。但在高科技領域，價格戰是擠出輸家的淘汰賽，而非決出贏家的選拔賽。

智能音箱也是如此。

2018年，當所有智能音箱品牌，都在搏殺低價，甚至為此不得不把功能、品質壓縮到極致時，小度卻反其道而為，推出了第一款帶屏智能音箱。

反常之舉，引得業界一片噓聲，讓小度科技CEO景鯤至今記憶猶新。

“質疑這個不靠譜，加一個屏幕干什么，音箱聽音樂就好了，我不要看什么視頻”，景鯤笑稱，“但消費者很快就發現，有屏幕真香”，

低價、無屏被行業奉為圭臬，是基于內卷之下的“從眾心理”——遵從慣性，隨波逐流，帶來某種虛妄的“安全感”。

“高度內卷之下，大家都不敢輕易對行業慣性說不，因為怕萬一走錯路了，要對企業負責，但在小度，所有人只對用戶負責，所以敢于打破慣性，也不怕打臉”，對于多數同行的選擇，景鯤如是解釋。

他堅持另一套更本質的邏輯——智能音箱，其實比拼的是人機交互能力：人對機器的輸入，最便捷的方式是“語音”，而機器對人的反饋，最佳載體則是“屏幕”。

最終，小度的“一意孤行”，成就了小度的“一枝獨秀”。

前一段， 景鯤翻看了一下平臺數據，發現在京東所有音箱品類里，小度穩居銷售額第一名。

此舉也改變了行業，如今，帶屏幾乎成了音箱標配。

根據IDC數據，2022年上半年，中國帶屏智能音箱銷量589萬臺，銷量占比接近大盤的40%，達到歷史新高。

行業內卷的早期是價格戰，而隨著消費升級崛起，狂堆料，秀參數，則是內卷的2.0版本。

其實，做加法不難，做減法不易。

喬布斯、馬斯克、張小龍，都信奉“less is more”——前提是，必須精準分辨真實需求與臆想需求，必選需求與可選需求。

喬布斯的“less”，體現在手機型號的精簡上——這與諾基亞反其道而為。

從2000年到2010年的巔峰時刻，諾基亞平均每年推出45款手機，累計機型甚至高達千部，而蘋果平均一年僅僅推出2到3款手機。

兩者的分野是，諾基亞看似“戰術勤奮”，其實“戰略懶惰”——既然搞不清用戶真實口味，就擺爛式上一桌“滿漢全席”。

結果顯而易見，諾基亞被干掉，蘋果則扶搖而上，開創了智能手機時代，這是一種碾壓式的新舊迭代，而不是糾結、內卷于細枝末梢的偽創新。

而在“輕薄、移動”當道的當下，推出一款不能“移動”的平板，也多少顯得不合時宜——當假如它是一臺學習機，或許要另當別論了。

上半年面世的小度大屏護眼學習機，看起來就有點“倒行逆施”——15.6英寸的超大屏幕不便移動，去掉電池設計只能插電使用。

這一產品，即便在小度內部，也一度引發了不少爭議。

但景鯤“一意孤行”，他認為，學習機的設計是為了回歸初衷，讓小朋友知道學習應該是一件嚴肅的事，只能在書桌上進行，而不是在茶幾上、床上隨心所欲。

在這之前，很多學習機的賣點是“全”，能充電，能移動，甚至也能下載游戲。

這一次，景鯤又看準了——IDC發布的報告顯示，從2021年Q4到2022年Q2，小度學習平板市場份額第一。

經過幾個賽道的復盤之后，一個結論顯而易見——在產品快速迭代進化的高科技領域，血腥的價格戰，其實是淘汰賽，不能決定誰贏，只能逼退輸家，而內卷的參數秀，也不是取勝之本，唯有創新，才是贏家得以突圍的選拔賽。

擁抱人性，擺脫慣性，錨定原始需求

助攻品牌在內卷中突圍而上的創新，體現在兩方面，一面是硬核技術的創新，一面是產品定位的創新。

技術的創新，遵從嚴格的理性，通常有著清晰的航向，以及精密的數據作為輔助決策，也有唯一的最優解。

但產品創新，更大程度上基于人性。而人性莫測，因此，通常要在左右搖擺、上下取舍中，戰戰兢兢探路而行。

上新有多難，從數據可見一斑———第三方報告顯示，2021年，每隔三分鐘就會有一個新產品誕生，九成廠商推出了新品，但成功率很低，只有6%的新品帶來了新客戶。

不少品牌商們都把“用戶需求為導向”，奉為萬能答案。但難處在于，主流用戶對前沿創新進程、產品迭代方向不夠了解，因此，能看得見的用戶需求，更多是“現實需求”，基于已知的存量市場而得。

而在從0到1、持續迭代的高科技產品領域，用戶的現實需求，其實不具有前瞻性，也給不出準確的未來指引。

如福特所言——在汽車普及之前，乘客們只會想要一輛更快的馬車。不妨拆解一下，“更快”是原始需求，“更快的馬車”是現實需求，而速度提升了數倍的汽車，滿足的就是“原始訴求”。

因此，創新導向的高科技產品創新，需要順應人性，找到“原始需求”，帶來遠超“現實需求”的超預期“驚艷”，進而讓后者“欲罷不能”。

當然，做到這一點并不容易。

喬布斯的每一位下屬，幾乎都被他追求極致完美的“現實扭曲力”緊繃。

電腦團隊的安迪·赫茨菲爾德就曾深受其苦，“陷入史蒂夫的扭曲力場中，是非常危險非常痛苦的。不過這種立場卻真的可以改變現實。”

景鯤則是“自帶分裂”——“創造性張力”，是他在內部辦公軟件上的簽名，也是他研發產品的方法論。

“一方面，你可能為自己的創新靈感沾沾自喜，另一方面，你要站在自己的對立面，切換為用戶身份，持續拷問自己，為什么用戶需要這個而不是那個？在這種分裂碰撞過程中，你會殺死自己的99個想法，最后僅僅保留那1個，然后戰戰兢兢把產品交出去，等待用戶的認可，或者是冷酷的打臉”。

這種把團隊逼到分裂的“張力”，在小度的產品中處處可見。

智能健身鏡就是典型之一。

在小度入場之前，其他先行者，追求的是“重度專業”。

但小度卻反其道而為。

在團隊看來，健身本身是反人性的。正因如此，即便是在健身人口占比最高的北美，健身人群的比例也就剛剛超過20%。

因此，要讓大眾放下對健身的恐懼和戒心，推動全民健身，僅靠“專業性”、“自律性”不夠，必須趣味、專業兼得。

這個思路，類似于游戲行業的任天堂。當索尼和微軟在精品游戲上一路走到底時，任天堂卻反向而行，從輕量級游戲用戶尋找機會，最終捕獲了更廣泛的用戶群體。

對此，景鯤想得很明白，“我們想讓希望健身、但是很難堅持健身的更廣泛人群，享受到健身的快樂，降低健身的門檻，這些用戶不能僅靠專業、自律驅動。”

這一定位，也帶來了大眾和小眾的分野——如今在智能健身鏡這一品類里，瞄準大眾市場的小度，也做到了第一。

且添添智能鏡粘性更高，用戶平均一周運動五天，每天運動時長45.5分鐘，每天消耗381千卡——于大眾而言，順從人性的快樂，比逆轉人性的自律，更具備常態化的吸引力。

學習機則是另一個典型代表。

傳統的學習機，更多是工具屬性，家長的輔導和監督不可或缺。學習機到家，反而加重了家長的負擔。

如何在促進學習的同時，解放家長，就相當必要——從功利的角度而言，家長才是學習機的最終買單者，因此，家長體驗在決策中權重很高。

以此為研發設計原點，小度智能學習機可以自動糾正坐姿；植入義務教育課程，全科免費學習；大屏護眼，打消家長顧慮；自動形成學習報告以供家長檢查等等。

以上種種探索，都是對家長的解放。

盡管產品創新看似不可琢磨，難以拿捏，但一旦“豁然開朗”，就能沉淀為底層操作系統，在多個品類里、多個市場、多個品牌進行移植復用。

小度以此相繼打開了智能音箱、學習機、智能屏、健身鏡的新天地。

當然，品類擴充并非全無風險，比如小度智能電視，就止步于小打小鬧。但整體而言，新品成功率依然較高，在前述四個賽道，都做到了頭部。

其次，則是品牌的擴張——在瞄準國民普惠、大眾市場的小度之外，定位科技潮牌、前沿創新的添添，也在2021年推出。

而靠著多元產品，小度已經成了大眾“熟臉”，在春節晚會上，在脫口秀舞臺上，在全網刷屏、播放過億的《老杜》微電影里，“小肚小肚”的梗能讓大眾“秒懂”，會心一笑。

蘋果同樣大同小異，最早靠iPod敲開市場大門，接下來，手機、PC、手表、平板接踵而至。

尤其是最近十年，蘋果旗下產品數量提升到十年前的近3倍，SKU擴容到200多個，甚至啟動了造車之旅。

歸根結底，產品創新“上道”不易，一旦“得道”，市場給予產品力的饋贈，也相當慷慨。

技術打底，產品進化，生態致勝

盡管產品創新不易，但其護城河著實不高。

在極度內卷、供過于求、制造鏈條完備的中國市場，創意可以被抄襲，功能也能被復刻——基于提前泄漏的產品細節，華強北的山寨“iPhone 14”，甚至比正品上市還早上幾天。

德國發明家米歇爾·海斯曾開玩笑說，“直覺告訴我華強北是數碼科技的真正圣地，在這里你能找到一切”。

因此，沒有技術加持護航的單純產品創新，長期來看，依然難逃內卷宿命。

正因如此，高科技品牌，其實鮮有單點制勝的案例，一手產品創新，一手技術創新，兩手都要硬才可常勝不衰。

眾所周知，蘋果一家利潤，碾壓其他手機品牌之和；但鮮為人知的是，蘋果技術能力也鋒芒逼人。據IFI Claims報道，2021年，蘋果獲得了超2500項專利，在所有手機品牌中，排名第一。

而基于高度的“技術自信”，2014年，特斯拉開放了部分技術專利，免費授權行業——馬斯克并不認為，開放之后，競爭對手就能快速趕超。

再把視線拉回小度——其前端看似多元的產品背后，貫穿著一條若隱若現的技術主線——AI打底的人機交互能力。

在語音交互上，剛剛上線的自由屏，全球首創了小度全域免喚醒語音交互，用戶不再需要說出“小度小度”并等待回應，可以直接下達命令，如“小度來首歌”、“小度看電影”等——人機交互體驗，高度逼近人人交互。

在圖形交互上，用攝像頭識別用戶骨骼點，可以用添添智能鏡上，糾正用戶運動姿勢，也能用在學習機上，糾正小朋友的學習坐姿，等等。

而且，技術這一資源稟賦的獨特性在于，與資金、資源“越用越少”不同，技術是“越用越多”，AI尤其如此。

產品越多元，用戶越廣泛，使用次數越多，積累的大數據越多，則AI能力進化更快，前端的產品體驗就更好，這是一個正向循環的過程。

基于這個邏輯，AI技術除了“唯我所有”，也能“為人所用”——以此實現技術能力的價值最大化，也能加速技術能力迭代進化。

特斯拉、小度莫不如此。

當業界對特斯拉開放專利，大為不解時，馬斯克解釋，“開放專利只會增強而不會削弱特斯拉的地位，技術領導地位不取決于專利，而取決于公司吸引和調動人才的能力。”

而且，開放技術之后，會推動新能源汽車的整體盤子做大，水大魚大，作為頭部的特斯拉，反而會受益更多。

小度則是兩條路走路——既是C端產品的創造者，也是To B 行業的賦能者，這是深思熟慮之后的理性選擇。

其一，源于小度的理想主義。

關于小度的未來，景鯤有過展望，“很多科幻電影的主角，都有一個AI助手，比如鋼鐵俠的賈維斯”，因此，小度的長期愿景，也是讓“AI無處不在”。

而開放技術，呼朋引伴，拉攏更多玩家入場，無疑會加速這一進程。

其二，盡管小度基于各種面向大眾市場的C端硬件，才破圈走向了大眾市場。

但景鯤堅定認為，小度不是一家硬件公司。基于AI交互能力，輻射各個垂類場景輻射，“我們是一家軟件定義硬件的AI科技公司”。

因此，小度真正的產品，其實是“人機交互能力”——既可以在硬件的載體上向C端交易，也能直接向B端輸出。

基于這種定位，景鯤甚至可以接受，小度助手（DuerOS）可以隱身在后，其軟件服務可以冠以第三方品牌之名。

而To B 、To C 業務，一體兩面，也能互相協同共進。

在To C 領域通過爆款產品打品牌，豎標桿，自我驗證以后，就能吸引越來越多的B端客戶。比如三星，既是安卓手機的一哥，也是手機芯片行業的頭部玩家。

兩條路走路，有了更多元的變現空間，B端收益可以反哺C端，因此，在銷售硬件產品上，小度就有底氣不追求KPI，不唯盈利，提供性價比更高的C端產品。

C端、B端協同，可以讓技術能力，在更多場景得到鍛造和進化。

極致的對外開放之下，相當于打造一套無界生態系統，盟友越多，則安全性、競爭力越高。

如今，基于這種無保留的開放，隱身在后的小度助手，已經成為中國最大的對話式AI操作系統，搭載小度助手的設備單月語音交互次數達66 億次，在?載智能、手機/穿戴、酒店地產等領域，相繼做到了全國第一。

當然，對外開放，其實相當于主動戴上了“緊箍咒”——假如特斯拉的技術能力進化速度不夠開，那些抄作業的友商們，就能迎頭趕上，于小度同樣如此。

但身處“險境”，向死而生，反而會激發企業更強的求生欲和必勝心。

總之，希望AI無處不在但還剛剛起步的創業公司小度，以及它的諸位前輩——把“世界裝在輪子上”的現代汽車締造者福特，用智能手機創造新世界的巨頭蘋果，用新能源汽車丈量全球的電動車一哥特斯拉，雖然規模不一，賽道不同，產品各異，但其實都是同路人。

它們中的每一個，誕生之際，都是強敵環伺，也沒有抽到必勝的王牌，正因如此，它們突破內卷，極限求生的共性方法論，才有著更廣泛的啟發性、以及可借鑒的共性。