采寫／萬(wàn)天南

編輯／陳紀(jì)英

周期下行之痛，如同鐵拳迎面。

在增長(zhǎng)的“恒紀(jì)元”里，行業(yè)頭部玩家皆可輕松躺贏，甚至僅靠賭性入場(chǎng)，也能幸運(yùn)險(xiǎn)勝；“震蕩”的亂紀(jì)元來(lái)臨后，風(fēng)口紅利不再，行業(yè)不可避免走向分化，強(qiáng)者逆勢(shì)突圍，弱者折戟沉沙。

正在下行震蕩的中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)，便是如此。

2022年，中國(guó)智能手機(jī)出貨量雙位數(shù)同比下滑，時(shí)隔十年，大盤再度回落至3億之下。

行業(yè)高度內(nèi)卷，各大廠商努力突圍：vivo沖高戰(zhàn)役成果初現(xiàn)，子品牌iQOO銷量同比增長(zhǎng)近三成；小米步子邁得最大，試圖通過(guò)造車尋找第二曲線；OPPO在自研芯片上越走越遠(yuǎn)；榮耀獨(dú)立之后，也交出了逆勢(shì)反彈的成績(jī)單。

內(nèi)卷之下，Top玩家位次重排有起有伏，行業(yè)格局已經(jīng)從“華米OV”變換為了“VO榮米”。

但在變化中也有不變，比如vivo領(lǐng)先，已經(jīng)成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的新常態(tài)——2021年、2022年，連續(xù)蟬聯(lián)出貨量冠軍，同時(shí)連續(xù)五年份額領(lǐng)先。

風(fēng)口之上，水大魚(yú)大，交出好成績(jī)單不難；但下行周期，魚(yú)龍分野，持續(xù)保持領(lǐng)先性不易。

而從VO榮米的新格局，以及vivo領(lǐng)先的新常態(tài)里，可以找到中國(guó)手機(jī)廠商，打破內(nèi)卷，突圍而上的共性方法論。

VO榮米新格局，vivo領(lǐng)先新常態(tài)

2022年，無(wú)論是IDC報(bào)告——中國(guó)智能手機(jī)出貨量同比下降13.2%，還是Counterpoint Research數(shù)據(jù)——銷量同比下降14％，都映照了同一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)紅利不再，2022年創(chuàng)下十年以來(lái)最大降幅。

而在短期震蕩下行、全域增量不再的“亂紀(jì)元”周期里，中國(guó)智能手機(jī)行業(yè)的新格局已經(jīng)徹底重塑。

過(guò)去三年，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)最大的“變量”是華為——外部歷劫后，從2020年的出貨量第一，再到退出主要市場(chǎng)。

最大的“恒量”則是vivo，盡管在具體份額上，因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑不一，不同機(jī)構(gòu)的報(bào)告略有差異，但共同結(jié)論都是，vivo穩(wěn)如磐石，蟬聯(lián)奪冠，成為手機(jī)行業(yè)里的新常態(tài)。

Counterpoint Research的報(bào)告顯示，2022年，vivo以19.2%的市場(chǎng)份額保持住了中國(guó)市場(chǎng)的銷量冠軍；IDC的報(bào)告則顯示，“線上線下的合理布局，使得2022年vivo國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額保持第一”，與此同時(shí)，子品牌iQOO全年同比增長(zhǎng)26.9%，助力vivo線上突圍。

而vivo身段領(lǐng)先的關(guān)鍵原因之一，則是其通過(guò)“供給側(cè)改革”，抓住了“高端化”的賽末點(diǎn)。

在震蕩下行的大盤里，包括折疊屏在內(nèi)的高端手機(jī)，依然在倔強(qiáng)上行，唯有成功破局高端市場(chǎng)，才能打破內(nèi)卷、突圍而上。

Counterpoint Research報(bào)告顯示，2022年手機(jī)整體平均銷售價(jià)格（ASP）年同比增長(zhǎng)5%，其中，三季度高端手機(jī)（600美元及以上）整體份額達(dá)22.4%，同比增長(zhǎng)1.9%，環(huán)比增長(zhǎng)2.3%，是唯一雙維正向增長(zhǎng)的價(jià)格段。

從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，作為高端機(jī)代表之一的折疊屏手機(jī)，成為了高增長(zhǎng)的扛鼎者。根據(jù) IDC 數(shù)據(jù)，2022 年中國(guó)市場(chǎng)，折疊屏手機(jī)全年共出貨 330 萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng) 118%，增速高于預(yù)期。

分析用戶購(gòu)機(jī)心態(tài)，也能得出相同結(jié)論。存量時(shí)代，用戶的主要換機(jī)驅(qū)動(dòng)力是體驗(yàn)的全面升級(jí)和優(yōu)化；過(guò)去兩三年，手機(jī)大盤的震蕩下行，就是因?yàn)槭謾C(jī)整體創(chuàng)新乏力，致?lián)Q機(jī)動(dòng)力不足，中國(guó)手機(jī)黨的平均換機(jī)周期，從18個(gè)月，延長(zhǎng)到了三四十個(gè)月。

因此，能否拿捏住高端化機(jī)會(huì)，決定了手機(jī)廠商的當(dāng)下成績(jī)和未來(lái)命運(yùn)，得之則成，失之則敗。

對(duì)于這一趨勢(shì)，vivo早就了然于胸。

vivo創(chuàng)始人沈煒斷定，vivo的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)在品牌的高端突破上，只有借助持續(xù)有競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新能力布局和偉大產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)品牌高端化的穩(wěn)步突破，vivo才可能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變的增效。

2022年，作為vivo的“高端突破之年”，高端布局取得了“歷史性”進(jìn)步，品牌“里程碑式”跨越。

以折疊屏手機(jī)為例，2022年，vivo以X Fold折疊屏為刀，切開(kāi)高端市場(chǎng)，同年10月，vivo在折疊屏市場(chǎng)份額中排名第三（17.6%），也以此打開(kāi)7000元以上高端市場(chǎng)，拿下了7.84%的份額。

在更寬泛的高端手機(jī)賽道里，2022年Q2，vivo在3500元以上高端市場(chǎng)份額13%，僅次于蘋果排名第二，同比份額擴(kuò)大了一倍，成為了安卓高端市場(chǎng)的扛鼎者。

成功突圍高端市場(chǎng)，無(wú)疑提升了vivo“銷冠”的含金量。也正是基于vivo等玩家的入局，IDC數(shù)據(jù)顯示，2022年Q4，蘋果的份額從2021年Q3的77%縮水到67.5%，安卓的份額則漲至32.5%。

無(wú)論是出貨量連續(xù)奪冠，還是高端化的成功突圍，在動(dòng)蕩下行的“亂紀(jì)元”里，vivo構(gòu)建了持續(xù)領(lǐng)先的“恒紀(jì)元”——讓身位領(lǐng)先成為一種穿越周期的常態(tài)，而非隨波逐流的短暫榮光。

供給側(cè)升級(jí)，務(wù)實(shí)務(wù)遠(yuǎn)并重，vivo破卷密碼

在周期更迭的商業(yè)世界里——春天過(guò)于樂(lè)觀是常態(tài)，篤信連豬都能飛上風(fēng)口；冬天維持樂(lè)觀很罕見(jiàn)，以為冰封之后再無(wú)生機(jī)。

其實(shí)，經(jīng)歷2022年的慘烈下行之后，手機(jī)市場(chǎng)止跌回升的信號(hào)已經(jīng)若隱若現(xiàn)。

Counterpoint Research報(bào)告顯示，今年1月國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量相較去年12月增長(zhǎng)超過(guò)40%。機(jī)構(gòu)的分析師們認(rèn)為，中國(guó)智能手機(jī)銷量在2023年會(huì)錄得低個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。

相比之下，IDC略顯保守，但長(zhǎng)期樂(lè)觀的基調(diào)較為一致——預(yù)測(cè)中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)2023年出貨量同比降幅收窄，2024年有望迎來(lái)上行反彈。

vivo就是手機(jī)市場(chǎng)上的堅(jiān)定看多者。

在《埋頭種因，基業(yè)長(zhǎng)青》的演講中，沈煒的判斷是，未來(lái)三五年形勢(shì)嚴(yán)峻，仍有諸多挑戰(zhàn)。但從長(zhǎng)期來(lái)看，手機(jī)行業(yè)“長(zhǎng)坡厚雪”，下一個(gè)十年的畫卷已徐徐展開(kāi)，“還有無(wú)限空間”。

也正是基于對(duì)未來(lái)的堅(jiān)定看多，一方面，當(dāng)手機(jī)行業(yè)的其他玩家們，在手機(jī)主賽道之外尋找二三增長(zhǎng)新曲線，三心二意跟風(fēng)布局造車等新賽道時(shí)，或者對(duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)沒(méi)信心主攻海外時(shí)，或者裁員收縮蟄伏過(guò)冬時(shí)，vivo卻相當(dāng)“淡定”和“專注”，力出一孔，專注手機(jī)，向內(nèi)破局，而非四處跟風(fēng)，盲目鋪攤子。

另一方面，基于長(zhǎng)期樂(lè)觀，vivo可以沉下心來(lái)，做“難而正確的事兒”，堅(jiān)持硬核底層創(chuàng)新，持續(xù)重倉(cāng)長(zhǎng)賽道，以當(dāng)下的高投入，去換取未來(lái)的高回報(bào)。

在設(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)、性能（游戲等）等重點(diǎn)賽道上，vivo的策略是“領(lǐng)先”而非“對(duì)齊”或者“跟隨”——從索尼的IMX 598傳感器到VCS IMX866傳感器，vivo都深度參與其中，vivo自研的V1/V1+和V2 ISP圖像處理芯片、與高通、聯(lián)發(fā)科合作的SoC（主芯片）等，也是vivo硬核創(chuàng)新的主要陣點(diǎn)。

即便在大盤下行的2022年，vivo也并沒(méi)有收縮研發(fā)戰(zhàn)線，芯片團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大十倍，OS產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)規(guī)模也有約3000人，影像研發(fā)人員也超過(guò)了1000人。

這源于沈煒的底層認(rèn)知——降本不是簡(jiǎn)單的縮減投入，“踐行增效降本，增效是目的，降本是結(jié)果，能力提升是關(guān)鍵”，布局長(zhǎng)賽道，能帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的提升，就值得重倉(cāng)投入。

復(fù)盤vivo高端化的階段性勝利，其實(shí)也依賴于vivo上述四個(gè)長(zhǎng)賽道的技術(shù)質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)耦合式的全維創(chuàng)新，而非單點(diǎn)突破，再把階段性成果應(yīng)用落地，才能產(chǎn)出“面面俱強(qiáng)，綜合表現(xiàn)最優(yōu)”的硬核產(chǎn)品。

不過(guò)，深入技術(shù)無(wú)人區(qū)，持續(xù)突破新邊界時(shí)，前無(wú)先例可循，容易走偏漂移。

這樣的案例并不罕見(jiàn)，比如不差錢的Meat，過(guò)去一年，百億美金押注元宇宙，但因?yàn)閼?yīng)用場(chǎng)景偏離了大眾主流需求，導(dǎo)致其元宇宙項(xiàng)目，少有人用，沒(méi)有人氣，淪為“人跡罕至”的“空城”。

vivo如何始終保持正確航向不偏移？答案是“體驗(yàn)閉環(huán)”與“商業(yè)閉環(huán)”并重——“始終以用戶視角的體驗(yàn)閉環(huán)作為創(chuàng)新方向的判斷標(biāo)準(zhǔn)，要以商業(yè)閉環(huán)來(lái)控制產(chǎn)品的邊界”。

用戶導(dǎo)向和商業(yè)閉環(huán)，是深接地氣的務(wù)實(shí)；技術(shù)創(chuàng)新，則是星辰大海的務(wù)遠(yuǎn)。

兩者相輔相成，務(wù)實(shí)是務(wù)遠(yuǎn)的底氣，務(wù)遠(yuǎn)是務(wù)實(shí)的目標(biāo)。

具體而言，唯有用戶買賬，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，現(xiàn)金流充沛，才能拿出充足預(yù)算押注創(chuàng)新。而創(chuàng)新的成功又能反哺產(chǎn)品升級(jí)，提升用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)降本增效。

以此為尺，才能讓vivo的沖高創(chuàng)新之路，延續(xù)在正確的航線航向上，避免陷入我行我素的技術(shù)自嗨。

比如，vivo布局的技術(shù)重點(diǎn)，是從用戶的核心場(chǎng)景出發(fā)，而技術(shù)成果，都會(huì)與核心用戶的Top場(chǎng)景做匹配，研以致用。

如沈煒?biāo)?strong>，“用戶導(dǎo)向的偉大產(chǎn)品是高端突破的路徑，前瞻布局的創(chuàng)新能力是偉大產(chǎn)品的基石”。

vivo的定力、耐力和心力

每一次的周期歷劫，既是升級(jí)質(zhì)變的契機(jī)，也是行業(yè)分化的漏斗——要么躍上龍門，要么遁入煙塵。

過(guò)去二十年風(fēng)云變幻的手機(jī)行業(yè)也是如此——功能機(jī)時(shí)代的霸主諾基亞，被智能手機(jī)的時(shí)代洪流無(wú)情拋棄；中國(guó)第一家智能手機(jī)品牌魅族，賣身于吉利汽車自救求生；樂(lè)視手機(jī)等跨界追風(fēng)的玩家早已落敗出局。

而決定一個(gè)公司能否跑得通繼而跑得遠(yuǎn)、持續(xù)穿越牛熊周期，取決于三大因素：表層是有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式，后端是一個(gè)高效互利的組織體系和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而底層則是企業(yè)文化和價(jià)值觀。

vivo在商業(yè)上的成功，恰恰在于其不局限于“在商言商”。在商言商的本質(zhì)，是結(jié)果導(dǎo)向和數(shù)據(jù)導(dǎo)向，大概率會(huì)走向“唯利是圖”，導(dǎo)致初心的偏移和扭曲。

vivo本質(zhì)上是一家價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司——持續(xù)穿越周期，靠的是用戶導(dǎo)向、不被數(shù)字心魔蠱惑的定力，本分專注埋因?yàn)楣男牧Γ泻弦诲^定長(zhǎng)期主義的耐力。

以用戶為導(dǎo)向，是vivo布局四大長(zhǎng)賽道的起點(diǎn)——高端用戶在拍照、辦公、游戲等多個(gè)維度，對(duì)手機(jī)都有著極致要求，而錨定這一市場(chǎng)的最大公約數(shù)，自然是面面俱強(qiáng)，不留短板。

以用戶為導(dǎo)向，意味著不盲目求成，比如在折疊屏手機(jī)的布局上，入局較晚的vivo和尚未上線產(chǎn)品的蘋果，都曾被戴上“遲鈍”、“滯后”的帽子。

早期折疊屏手機(jī)技術(shù)不成熟，屏幕折痕、鉸鏈松動(dòng)、APP應(yīng)用不適配等槽點(diǎn)層出不窮，而vivo產(chǎn)品的底線是追求極致體驗(yàn)，為用戶創(chuàng)造驚喜，最終，vivo折疊屏手機(jī)后發(fā)先至，完成了反超。

vivo用戶導(dǎo)向的定力，也是對(duì)其“本分”價(jià)值觀的映照。

在vivo的發(fā)展史中，看起來(lái)不時(shí)髦不性感的“本分”，是從一而終的底層價(jià)值觀，無(wú)論是2014年的沈煒媒體對(duì)談，還是沈煒今年年初的內(nèi)部演講，“本分”都是核心主題。

在內(nèi)部，“本分”這一底層商業(yè)信仰，為vivo旗下兩萬(wàn)名員工勾畫了行動(dòng)標(biāo)尺，比如在疫情期間，vivo主動(dòng)為用戶統(tǒng)一延長(zhǎng)保修期90天；比如常態(tài)化的“vivo服務(wù)日”，每年舉辦千余場(chǎng)，讓用戶無(wú)需走遠(yuǎn)，便可享受免費(fèi)貼膜、清潔除塵等服務(wù)；

這些舉措，無(wú)疑增加了vivo的短期成本，但卻讓用戶受益，也在細(xì)水長(zhǎng)流的提升vivo品牌的好感度。

本分不止針對(duì)用戶和員工，在內(nèi)外利益分配機(jī)制上，也能體現(xiàn)“本分”。

vivo直接相關(guān)的利益主體有四個(gè)，內(nèi)部員工、外部股東，上游供應(yīng)商、下游渠道商。

關(guān)于上述角色孰輕孰重，業(yè)界爭(zhēng)論不已，比如華爾街投行認(rèn)定“股東第一”，而馬云則有個(gè)著名的論斷——客戶第一，員工第二，股東第三。

但沈煒的看法不一樣，他認(rèn)為上述四個(gè)主體都很重要，“任何一個(gè)人不開(kāi)心，我們企業(yè)都健康長(zhǎng)久不了，我的任務(wù)就是他們都開(kāi)心”。

為何上述主體都很重要？因?yàn)橛脩羰褂檬謾C(jī)的全周期體驗(yàn)，以及大眾對(duì)品牌的整體感知，其實(shí)是上下游環(huán)節(jié)的所有變量共同決定的，比如一線渠道，就是vivo的門面擔(dān)當(dāng)。

而vivo利他為先的本分哲學(xué)，可以聯(lián)動(dòng)上下游，輸出最優(yōu)產(chǎn)品和最佳體驗(yàn)，vivo的品牌力才能不留死角，持續(xù)提升，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈上下游實(shí)現(xiàn)共贏。

在企業(yè)發(fā)展中，用KPI數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)最為簡(jiǎn)單易行，但“務(wù)虛”的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，卻看似不好落地，vivo如何做到知行合一，長(zhǎng)期踐行？

沈煒認(rèn)為，“長(zhǎng)期主義不僅僅是一種方法論，更要成為每個(gè)人的思維慣性?！?/p>

本分的價(jià)值觀，滲透到每一個(gè)細(xì)節(jié)中，比如在發(fā)展指標(biāo)設(shè)定上，vivo非?？粗卦鲩L(zhǎng)質(zhì)量和健康指標(biāo)，把現(xiàn)金流創(chuàng)造和健康作為經(jīng)營(yíng)的第一要?jiǎng)?wù)，而不是被短暫的數(shù)據(jù)心魔蠱惑 ，“企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的持久戰(zhàn)，打的是現(xiàn)金儲(chǔ)備和盈利能力，現(xiàn)金流是企業(yè)生命的活水”。

唯有保持充沛現(xiàn)金流，才可以重金投資研發(fā)，去遙望技術(shù)創(chuàng)新的星辰大海，去滿足用戶的極限需求，去呼應(yīng)“本分”的價(jià)值觀。

每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)“基業(yè)長(zhǎng)青”的夢(mèng)想，管理學(xué)大師詹姆斯·柯林斯認(rèn)為，基業(yè)長(zhǎng)青的偉大企業(yè)堅(jiān)守的核心理念，好比自然界的遺傳密碼，歷經(jīng)外部突變時(shí)，核心理念也保持不變。

從某種程度上說(shuō)，堅(jiān)守本分的心力，用戶導(dǎo)向的定力，知行合一的耐力，共同構(gòu)成了vivo的“遺傳密碼”——無(wú)論大盤是逆風(fēng)還是順風(fēng)，都能支撐vivo超越周期，構(gòu)建“持續(xù)領(lǐng)先”的“恒紀(jì)元”。

像vivo一樣以底層價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，穿越牛熊周期，自主把控命運(yùn)的遙控器，拿捏增長(zhǎng)和領(lǐng)先的主動(dòng)權(quán)，而不是隨波逐流，把漲跌交由外部的所謂時(shí)運(yùn)和形勢(shì)定奪，在當(dāng)下存量為主的手機(jī)市場(chǎng)，是每一個(gè)廠商必須求解的共同命題。