據公安部交管局發布的數據顯示，截至2017年3月底，全國機動車保有量突破3億量，其中汽車保有量超2億量。

巨量汽車，自然會培育出巨大的汽車后市場。業界分析，未來中國汽車后市場年增速會以30%的速度增長，預計2018年汽車后市場的規模突破萬億元規模。

商人的嗅覺是靈敏的。從2009年起，汽車后市場每年新成立的公司成倍增長，到2014年更是達到一個資本投入的巔峰。憑借資本和互聯網的力量，線上線下的全方位宣傳加速了教育市場的進度。

據易觀智庫汽車后市場電商年度報告顯示，2015年汽車后市場電商滲透率僅為3.5%，到2016年底該數值已達到16%。

在市場需求、資本投入和用戶觸達幾方數據都呈現利好的情況下，后市場行業也逐漸沉淀出不同的發展思路和商業模式。盡管尚處行業早期，但不妨讓我們來分析下目前具有代表性的三種商業模式。

途虎：最先入局者，B2C+O2O模式正面臨虧損困局

途虎成立于2011年，是汽車后市場電商行業當之無愧的先入者，并在先入優勢下獲得了較好的早期發展。其商業模式是“線上導流+汽配B2C+維保O2O”，依靠A到D輪的連續融資，線下投品牌廣告，線上重金砸流量，數據上看位于行業前列。

B2C是早期較主流的后市場電商發展模式，上游整合供應鏈，下游拓展合作門店，商品由平臺自營，而服務則依托合作門店。

隨著行業競爭環境的變化，B2C+O2O的模式也迎來幾個顯而易見的問題：

1、“汽配B2C”的利潤微利化

隨著國家政策的引導、互聯網的介入，后市場競爭越發激烈，行業暴利時期也隨之消失，過去高昂的純利潤如今已不多見。而互聯網平臺與供應鏈品牌的合作尚在探索期，利潤空間則可能更低。

隨著阿里、京東等流量巨頭的介入，之前高價獲客、流量購買的模式難以為繼，小企業在線上商品銷售、線上獲客等方面的成本將面臨極大挑戰。加之京東等大企業在倉儲、物流配送上的規模化優勢，重點依靠產品利潤的B2C后市場企業很難繼續支撐目前的巨大消耗。根據業內知名投資機構獲得的可靠數據，2016年途虎全年收入（不含稅）18.3367億元，整體虧損4.0583億元，而2016年的銷售費用（含廣告、流量等費用）為5.178億元。在當前模式下，繼續加大投入，也難以獲得與投入相匹配的利潤，這是由商業模式導致的發展上限。

2、合作門店O2O的局限性

汽車后市場的業務場景決定其交易來源無法通過線上全面覆蓋，就近年的行業情況看，“合作門店”目前發揮的作用非常有限，除“洗車、小保養、有計劃的換胎”等流程簡易的交易行為外，電商能夠順利拓展的領域并不大。而主要的利潤點又恰恰在汽車美容、汽車維修等服務上。除電商可以覆蓋的“目的型消費”外，“攔截型消費”的門店又進一步剝蝕了電商的利潤空間。

由于線上高昂的流量費用，平臺被迫向線下門店轉嫁成本壓力，使門店背負更高的負擔。門店在盈利平衡點上苦苦掙扎，做得越多，賺得卻并未隨之增長。根據測算，途虎每新開一家門店，就要分流50家合作門店的流量，老店養新店的現狀，直接導致上海、浙江等地已相繼出現門店退網不再續簽的情況。

在教育門店、規范服務的問題上，由于企業和門店間大多數只是“合作”的松散形式，企業實際能夠起到的控制作用也就非常有限。在該商業模式的框架下，“標準化服務”的預期難以達成，這不僅帶來客訴風險的問題，更在一定程度上背離了市場對“互聯網提升服務質量、效率”等的要求。

途虎2016年4.0583億元的總體虧損，按照其150家左右（截至2016年底）工廠店的數量級計算，意味著平臺為每家門店承擔了270萬的虧損，才得以營造“門店盈利”假象。無獨有偶，易觀智庫近期的后市場App流量數據上，途虎居第一，典典養車排第二，而同樣是曾經的流量大戶的典典，近期也被曝拖欠費用。

如果汽車后市場的互聯網+僅僅是加入了線上的宣傳方式，那么停止了流量購買的后市場企業還剩下什么？無怪乎一位一線投資機構的知名投資人曾點評道：“途虎模式尚未跑通，是A輪的身子，卻想要融E輪的錢”。

巴圖魯：數字化平臺B2B，打通供應鏈上下游

創建于2013年的巴圖魯，是國內全車件汽配B2B電商平臺，產品以維修件、事故件為主，同時覆蓋易損件和保養件，提供配件搜索、報價比價、支付、配送及售后等服務。2017年，巴圖魯獲華平投資1億美元的C輪融資。

巴圖魯建立了一套車型配件數據體系，除較為完備的車型庫外，也將車型和配件關系進行匹配，并且進一步打通了配件供應商與配件的聯系。維修廠通過平臺獲得市場化的動態維修、事故件多品質層級零配件的價格以及供應渠道。不僅如此，平臺也介入了交易環節。由于平臺打通了配件編碼、供應和價格體系，維修廠可以定位到指定配件，可比對不同品牌和價格，并在平臺上自主下單，從而提升交易效率。而交易數據的積累，也在一定程度上反哺了巴圖魯平臺的配件數據庫。

憑借動態配件數據庫和智能化交易系統，巴圖魯目前產品已覆蓋60多個汽車品牌，10萬種車型（國內市場95%車型），2億條配件匹配關系，400萬個配件種類，通過“虛擬庫存+中轉倉+線下服務店”的供應鏈體系，巴圖魯表示已經累計服務超過5萬家汽修廠。

數字化平臺深度介入配件流通各環節，加速配件的流通，面對繁多的SKU數量大膽嘗試信息技術、系統性數據庫和電子商務。就連康眾等老牌傳統線下保養、易損件批發商，也開始嘗試利用數字化平臺的模式提升自身運營效率。

但從托比網統計的2017年1-8月汽車B2B市場融資情況來看，汽車后市場的投資機構十分分散，目前尚未有一家投資機構專門關注汽車后市場行業。其中汽車B2B方向的投資占比僅為6.8%，相較于這個行業起步資金的需求來說，投資規模偏保守。一定程度上反映出投資機構還未大范圍認可目前的商業模式及盈利模式。

汽車超人：供應鏈驅動 服務終端門店和消費者

近期，汽車超人依靠母公司金固股份拿到27億的高額定增資金，緊接著傳出戰略重心優化的傳聞。鞏固供應鏈的同時，發展核心自有品牌門店，輸出產品和服務標準，最終到達C端。

金固股份擁有30多年汽車行業背景，是中國較大的鋼制車輪制造企業，為深交所上市企業。憑借這樣的行業背景，汽車超人先后與固特異、馬牌、鄧祿普、固鉑、輝門、馬勒等品牌廠商合作，從源頭保證產品質量。同時自建倉儲物流體系，并通過自主研發的WMS和TMS兩大系統對商品運輸過程實施全程監控。截至2016年底在華東、華南、華中、華北、西南部分城市實現最后一公里配送。

汽車超人拿到了目前汽車后市場最大的資金支持，并在供應鏈上積累了一定的優勢。可就在這個時候，這家沒有資金壓力的企業卻并未選擇在B2C+O2O上狠砸一筆。同樣的情況也出現在上汽背景的車享家身上:近期目標夯實自營門店，中長期目標從B2C轉為C2B--這是否也意味著目前汽車后市場大企業已經意識到B2C+O2O老模式的弊端。

汽車后市場目前的核心仍是供應鏈整合能力，這是撐起平臺的骨骼。而線下門店服務能力，則是落地最終服務的血肉。對此，汽車超人提出“TSCE智慧門店”的概念與路線，這是一套基于營銷智能化、運營智能化、管理智能化的系統，其最終目標是通過平臺的互聯網化和信息化，盡可能降低門店在營銷、運營和管理上對人的依賴。目前該系統已在汽車超人位于上海、杭州等城市的自有品牌門店中運行，同時也已推廣到汽車超人的認證門店中。從去年自測的數據來看，這些門店的毛利率都有所提升。

整合前端供應鏈，發展與服務好門店，才能更好地服務C端用戶。而輕視其中任何一環，都無以改變目前中國汽車后市場落后的現狀。資本市場27億的投入自然是可喜的，而重視市場痛點、在正確的道路上摸索和前進更為重要，這也是汽車超人這樣的企業值得被期待的地方。

目前來看，國內汽車后市場經過前幾年的發展，已經初具規模。不過遺憾的是，尚未出現Napa、Autozone那樣的行業巨擘。

當然，基于中國汽車后市場以及互聯網電商的發展現狀，通過不斷探索，路線逐漸清晰。汽車后市場企業在巨額資金、深厚行業背景的支撐下，拋棄鏡花水月的線上數據之后，直擊供應鏈、門店兩大行業痛點，真正讓大平臺服務到門店和消費者，也許才是理性的回歸和腳踏實地的錘煉。