采寫／陳紀英

編輯／萬天南

“為什么新戰略沒有起效，你們還有其他方案嗎？”

2021年，在一場線上溝通會上，安利全球董事會把問題拋給了余放。

作為安利（中國）董事長兼總裁，彼時，余放正在操盤安利中國的大健康戰略升級，希望扭轉后者歷時六七年的業績盤整。

安利（中國）總裁余放

但新戰略實施的前半年，銷售仍舊下滑。

面對疑問，余放雖有壓力，但卻堅信來自市場的成功實踐和系統周密的戰略梳理，因此態度很堅定，“沒有別的方案，我們對大健康戰略很有信心”。

最終，2021年，安利中國的業績止跌回升，提升了1%。到了2022年，大健康戰略紅利全面釋放，安利中國以16%的同比高增長，圓滿收官。

11月16日下午，剛剛帶領安利中國跨過風暴眼的余放，現身安利北京旗艦體驗館。余放一如既往神采奕奕，言辭幽默風趣，回答犀利問題也不失松弛，由內而外散發著樂觀自信。

這樣的樂觀淡定、優雅從容，在外企中國區領導人中并不多見。

動蕩的環境下，不少外企要么戰略搖擺，把中國的戰略權重下調，甚至抽身而去，要么業績不佳縮手縮腳。

但安利是個例外，中國已經連續20年雄居其第一大市場。到了2022年，安利中國對安利全球的營收貢獻，已經飆升至36%左右。

如今，安利中國成為安全球戰略轉型的先鋒、創新的引擎，而其樣本，已被推廣為“全球經驗”。而在余放看來，安利中國的成功，是因為堅守了“In China for China”的長期戰略。

沿著大健康主線，綻放“美好生活之花”

在份額和規模上，早就超越美國本土的中國市場，是安利的戰略級市場。

不過，一路高歌猛進的中國市場，也曾在2014年到2020年，陷入了長達六七年的震蕩期。

2018年開始上任安利（中國）總裁的余放，擔負起了帶領安利中國走出低谷的重任。

“幾年之內，各種高密度的沖擊，一開始，我們也被打蒙了”，余放直言，外部壓力包括電商和微商對傳統直銷模式的沖擊，跨境電商帶動海外保健品涌入帶來的競爭，以及國內保健品品牌的追趕等。

最初，有點心急的安利中國，玩過直播搞過促銷，陸續上線多款輕量級網紅產品引流拉新。

但一番嘗試之后，團隊很快意識到此路不通，“短期內拉來很多流量，但大多是薅羊毛的一次性過客，留不下來，顧客忠誠度下來了；同時購貨額下降了，因輕量級小產品多了”。

不再跟風，轉而造風。

余放和團隊沉下心來向內看，尋找并發揮安利的內在優勢基因，回歸到大健康戰略的主線上，把“全面健康推動者”作為安身立命之本。

安利廣州生產基地

這樣的戰略選擇，首先是基于安利的底層優勢。

在營養健康領域持續深耕89年的安利紐崔萊，銷往100多個國家和地區銷售，是安利不可復制的產品優勢。

“安利紐崔萊有自己的’金標準’，優選優育的原料、優質高效的配方、安全有效的產品，都回應了消費者的健康消費趨勢”，余放介紹。

2022年安利紐崔萊對安利中國的銷售貢獻占比，已從此前的50%左右，大幅提升至70%上下，余放預計，其占比還會繼續提升。

大健康戰略，也充分釋放了安利直銷和社群的優勢。

“安利本來是做直銷的，在社群這樣的場域里，可以幫助用戶改善認知，建立健康的生活方式，吻合了人性，也吻合了健康消費的需求”，余放坦言。

安利提倡的“大健康”，并非局限于狹隘的健康產品，而是全維度的身心健康理念和良好的社交關系。

而安利的20多萬營銷人員，成為傳播大健康的代言人。

基于社群模式，安利改變了健康行業只賣標準化產品和服務的單一商業模式，而是通過認知改變、素養提升、行動改變、習慣養成，再疊加一對一的個性化產品解決方案，以及深度的專業化服務，最終走向全民健康。

大健康的戰略選擇，也呼應了“國家戰略和市場需求”。

疫情加速推動大健康成為全民剛需，尼爾森《2023全球消費者展望調研報告》顯示，中國已有65%的受訪者將“身心健康”放在首位。

身在一線的安利也感同身受，旗下名為“i挑戰星球”的健康類小程序，已經吸引160多萬注冊用戶打卡學習。

從橫向對比來看，大健康產業增長遼闊——2022年，中國衛生總費用80528億元，僅占GDP的6.82%，遠低于美國同期的18%，還有翻倍的提升空間。

安利的大健康戰略，也與健康中國大政方針遙相呼應。

“沒有全民健康就沒有全面小康”，健康中國2030年大政明確提出，健康是人民的基本權益，根據前述規劃，2030年，中國的健康產業總體規模要達到16萬億元。

而安利倡導并落地的主動健康、常態健康理念，也呼應了健康中國“治未病”的理念。

綜上，大健康戰略，向內釋放了安利的底層優勢，向外呼應了大眾需求與國家大政，而共振帶來共贏，最終護航安利中國業績重回增長。

盡管成績斐然，但安利并未止步，還在持續迭代。

健康只是起點，如今，中國大眾的需求，開始向更全維的“美好生活”躍遷。敏銳捕捉這一趨勢的安利中國，順勢提出了“美好生活之花”的戰略新主張，涵蓋身體健康、活力生活、情緒健康、良好關系、財務保障、個人成長、社會價值、綠色和諧等全維度指標。

對于未來，余放很有信心，“安利這個生意模式很有意思的，動能一旦起來不會突然下去”，她預計，在2022年的高增長基數上，安利中國今年以及未來幾年，有望保持同比增速5%左右的穩健增長。

深耕本土化，安利“重倉”中國

在安利“美好生活之花”戰略面世后，“董事會沒有給我下過未來五年業績目標”，余放笑言。

這樣的放心和放手，源于深受重視，也深得信賴的安利中國，已經充分本土化，而非僅僅是遙望美國指揮棒的“中國分部”。

從市場劃分也可見一斑。如今，安利全球共分為三大市場，歐美、除中國之外的亞太其他區域市場，而中國則是全球唯一獨立的單一市場。

進入中國28年的安利，逐步建立全方位的本土化運營體系，從研發、生產、供應鏈、數字化、戰略決策到高管團隊，已在中國市場實現“端到端的自給自足”。

安利中國的高管，早已全面本土化，而安利的全球高管，也幾乎都是“中國通”。

紐崔萊創始人卡爾?宏邦曾在中國工作12年之久，他的創業靈感就來自于中藥理論；安利（中國）美好生活之夜上，安利公司董事會聯合主席史提夫?溫安洛和德·狄維士從美國遠道而來，親自登臺演講；安利全球首席執行官潘睦鄰今年已經多次到訪中國，對于中醫理論可以信口拈來。

安利全球CEO潘睦鄰

安利中國生產也全面本地化。

今年3月，安利再度出資6億人民幣，第十度增投中國市場，計劃在未來五年內完成廣州基地的升級改造。

作為安利全球最大的海外生產基地，廣州基地的產值占到安利全球的45%，產品線覆蓋500多款產品，不止滿足中國市場，還能供應全球50多個國家和地區。

安利中國研發的本土化，也在節節攀高。2005年入職的安利（中國）科創中心總經理韓強，見證了這一過程。

1996年，安利初創的研發部門，主要職責還是配合生產部門，提供技術支持。

十年之后的2005年，安利上海研發中心正式成立，“從全球技術的轉移，升級到了本土技術創新上”，韓強解釋。

2012年則是一個新節點，這一年，安利中國研發團隊，開始全權負責安利中國的產品開發，“有了開發創新產品的配方權”。

僅僅三年之后，中國研發中心升級為全球研發中心，構建了從原料研究，到產品開發，再到生產落地的全鏈路研發創新體系。

如今，在安利紐崔萊全球的四大類產品中，其中兩類——植物蛋白和中醫藥類草本產品，都由中國的研發團隊主導研發。

如此高度本土化的研發體系，在外企中相當罕見——大部分外企的中國研發團隊，在其全球研發體系中，大多處于候補位置，更多聚焦于其總部創新產品、創新技術的本土化適配上。

如今，韓強出去和同行交流時，“一聽到我們有百分之百的配方權，都是非常羨慕的。”

唯有充分本地化，才能達成“In China for China”的戰略目標。

在產業端，安利中國成為助攻中國現代生物、農業、中醫藥等產業創新的骨干力量之一。

早在2017年，安利植物研發中心就聯合中國中醫科學院中藥研究完成了全球首次菊屬植物菊花的全基因組測序工作，并完成了重要的藥用菊花品種——杭白菊的全長轉錄組遺傳信息發掘。

安利中國植物研發中心

不止原料創新研究，在產品端，安利紐崔萊以傳統漢方為基礎、道地中草藥為基底，陸續研發上市了銀杏蓯蓉片、甘草姜黃維生素C、靈芝孢子粉、漢本萃飲品系列等產品，加快推進中醫藥現代化、標準化、國際化。

這些產品除了暢銷中國，也外銷全球多個國家，僅銀杏蓯蓉片這一單品，在全球的銷售額就超過了30億美金，也帶動了中醫藥產品借勢出海，在全球擦亮名片。

而在需求端，研發的本地化，也能因地制宜，按需定制，開發出適合中國大眾體質與消費需求的健康產品。

In China for China，深度讀懂中國、高度本土化的安利，非常有信心在植物營養領域助力發掘中國智慧、并向全球輸出中國方案。

價值分配上的長期主義，安利是“人的生意”

從2000年入職至今，余放的安利生涯已有23年之久。

但余放坦言，她還算不上“安利老人”，“我們前兩任的安利中國董事長退休時都接近30年了”。

不止高管，在安利的普通員工，流動率也很低，工作了十年、二十年的員工并不少見。

“安利公司確實有魅力，員工只要來到這了都不愿意走”，余放笑稱，“因為安利的文化很特別很有吸引力”。

安利的底層文化，就是“以人為本”；伙伴關系是企業的價值支柱。

受益的不止員工，還有20多萬營銷人員。

盡管增長是企業的基本訴求，但安利在增長模式上卻極有定力，既沒有在公域電商平臺開設旗艦店，也并沒有在抖音上直播帶貨。

此舉原因也很是簡單，就是為了把增長機會留給營銷人員。

安利對營銷人員的關注，也是吸引余放20多年前，毅然丟下部委鐵飯碗，投身其中的引線。

當時，余放在與安利高管交流時發現，后者從未談及政策對公司營收有何影響，“只會說這項政策調整，對我們的營銷人員會帶來什么樣的挑戰”。

這樣的利人、利他思維，給了余放很大的觸動，“覺得這個公司很不一樣”。

而撕開表象，深入內核，不難發現，安利的主營業務，始終做的都是“人的生意”，這也讓安利養成了“以人為本”的基因——于員工，于用戶，于營銷人員，均是如此。

以人為本，讓幾十萬營銷人員，始終愿意一路陪跑安利。與安利相伴25年的王馨禾、肖子程夫婦，深有同感。

王馨禾早些年間從事財務工作。最初帶她接觸安利的是一位留美MBA。

一番交流之后，她發現，在安利平臺創業，與打工大有不同，其職業身份不再限于按部就班的螺絲釘，可以知行合一改善生活方式，擁有更大的職業自由度，事業發展上限充分打開，還能以終為始規劃人生。

這樣耳目一新的模式，吸引王馨禾投身于此，如今實現了個人“45歲退休、開啟學習生命科學”的人生規劃。

如今，安利中國20多萬營銷人員，又通過組建社群等，向外輻射正向積極的生活理念、陽光健康的生活方式，做大“人的生意”。

在疫情期間，肖子程洞察到周邊人士都在陷入恐慌和迷茫當中。為此，他每天凌晨4點早起，把健康知識系統性編排，剪輯成15-30分鐘的語音課程，引導客戶和其親朋學習了解，消除恐懼，做好防護。

據肖子程粗略統計，類似的健康知識傳播，起碼惠及了2000多個家庭。

這樣潤物細無聲的健康社群模式，既是直銷這一商業模式的迭代創新，也是商業價值和社會價值的共贏。

而美好生活之花這一全新戰略，也要靠社群模式這一新基建去撬動和落地，“營銷人員先展示自己積極美好的生活方式與身心狀態，而后再通過社群去吸引更多用戶加入”，余放解釋道，“美好生活之花”是營銷人員“進人的口子、留人的池子、成長的梯子”。

比如，在鄭州，一群60+的姐姐們組成了安利閨蜜團，一起學營養，一起健身打卡，一起自駕旅游，一起嘗試旗袍，走T臺等。

肖子程夫婦對此也有切身感受。如今，他的工作中少有營銷，更多是在社交，把用戶處成了彼此高度信任的同好與同道，“在讀書群交流知識，和親子營的父母們一起帶著孩子爬山，看起來是工作，其實是生活，看起來是生活，實際是在工作”。

營銷人員在前端的松弛與從容，背后離不開安利一攬子的賦能。

以數字化重構履約配送——從2016年開始，安利啟動交易在線化，如今，98%的交易都轉到線上，92%的商品24小時送達，營銷人員無需人肉送產品，也無需墊錢訂貨。

以內容賦能營銷人員運營社群，安利專門打造了扎實的內容中臺，有多達3萬多條的文字、圖片和視頻內容，營銷人員可以隨用隨取等。

隨著安利轉型升級的成功推進，營銷人員對于安利的向心力也空前高漲，出現了很多安利二代，幫助父母將業務轉移到線上，系統學習健康知識、運營線上線下結合的興趣社群，帶動健康走進千家萬戶。

而眼下，穩就業、保就業是民生大計，政府、社會、企業都在努力打好靈活就業和創新創業的“組合拳”，安利提供的多勞多得、全面發展、造福社會的靈活就業機會，尤為難能可貴。

據國家統計局發布的數據，截至2021年底，國內靈活就業人員已達2億人，占全國就業人口的近四分之一。

而安利平臺吸引的20多萬營銷人員，就是靈活就業、創新創業的新典范——創業門檻不高，無需高昂資金，不受年齡限制。

除了就業機會，還有培訓體系，截止目前，安利還通過權威機構培訓了擁有超過6.2萬人的專業健康顧問團隊、打造了數十萬個大健康社群，帶動千百萬人把健康當作人生必修課。

由此，安利實現了個人健康創業、公眾健康提升、企業業績成長、社會就業機會的有機統一。

結語

在與安利的高管、研發、營銷人員進行過多次交流之后，我有一個越發強烈的感知，安利名為外企，但實際已經內化為“地道”的中國公司，服務于中國用戶，受益于中國市場，賦能于中醫藥產業，反哺于中國社會。

而安利能夠穿越周期、逆勢上行，在于其在中國市場，堅持以人為本，堅守利他主義，堅定社會價值，實現了企業增長與社會發展的共振，企業利益與社會效益的共贏。