在零售的模式正在發生一場深刻改變的大背景下，無論是對于線上的玩家們來講，還是對于線下的玩家們而言，需要的是一場蛻變和升級，才能繼續留在牌桌上。

無論是名創優品斥巨資收購永輝超市，還是美團開始瘋狂地推進小象超市的項目，無一不是這樣一種現象的直接體現。

然而，正如名創優品收購永輝超市并不被外界看好一樣，被美團寄予厚望的小象超市，同樣會遭遇同樣的命運。

如果我們對于當下美團布局零售新模式的動作進行總結和定義的話，它更像是在打車混戰之際美團投身到打車領域里的操作一樣，依然還在延續以往的做法。

雖然從短期來看，美團通過小象超市布局可以起到一定的效果，但是，從長期來看，隨著這樣一種零售新模式的競爭進入到深水區，小象超市，非但不會成為美團新的增長點，甚至還將會把它的發展帶入到新的死胡同里。

如果我們對于小象超市進行總結和定義的話，它如同以往美團收購摩拜單車，美團布局打車一樣，剛開始之時轟轟烈烈，等到最后籍籍無名。

一

透過美團布局小象超市，其實我們可以看出同樣的發展軌跡，我們可以嗅出同樣的一種味道。

即，美團僅僅只是憑借自身在配送上的優勢來參與其中，而并未真正觸及到關系到零售新模式的「靈魂」。

可能有人會說，美團布局小象超市，并非僅僅只是從配送切入，而是有自身的倉儲。

盡管如此，美團依然無法滿足當下零售新模式發展的需求。

原因在于，現在正在發生著的這樣一場零售行業的新變局，并不僅僅只是體現在倉儲和物流上，而是更多地還體現在用戶需求體驗的提升上。

對于廣大的用戶們來講，他們真正需要的是，一種可以彌補以線下商超的短板和線上電商模式短板的新模式，而非美團所提供的僅僅只是在倉儲和物流上的所謂的新模式。

對于美團來講，它可能會憑借前期的推廣來獲得一定的流量，但是，等到這樣一種補貼難以為繼，特別是等到用戶和消費者發現，美團憑借著小象超市所提供的產品和服務，難以滿足自身需求的時候，那么，他們對于小象超市的好感度勢必會進一步下跌，小象超市同樣會籍籍無名。

可能有人會說，美團除了自建倉儲之外，它還會為線下的超市進行流量的賦能，這同樣可以彌補美團在倉儲上的短板。

然而，我們同樣要看到的是，縱然是美團可以為線下的超市進行流量賦能，但是，對于美團來講，線下的商超，同樣是流量的一種。

通過以上的分析，我們可以看出，無論是美團自建倉儲，還是美團為線下的超市進行流量賦能，說到底，其實美團還是延續以往的流量打法，并未從創新零售的新模式，特別是從滿足用戶的新需求上做文章。

雖然這樣一種做法，可能會給美團的發展，帶來一定的促進，但是，等到美團的補貼難以為繼，那么，它的發展依然還是會陷入到新的困局之中。

二

如果說，流量思維并未徹底改變，導致了美團布局小象超市必然會走入到和美團打車、美團單車一樣的死胡同的話。

那么，美團依然還在固執地堅守著平臺模式，卻并未真正找到平臺與實體結合的正確的方式和方法，才是導致它布局小象超市，必然會陷入到困局的關鍵原因所在。

我們都知道，當平臺模式開始走入到死胡同，一系列的互聯網玩家們開始了一場全新的轉型和升級。

如果對于這樣一場轉型和升級進行總結和定義的話，去平臺化，無疑是一個主要方向。

其實，在這樣一場全新的轉型之中，美團是看到了這樣一種趨勢的。

比如，王興在前幾年就將美團的整體發展戰略從平臺戰略調整成為了「零售+科技」的戰略。

然而，雖然美團的戰略從平臺模式轉變成為了以零售為主導的發展模式，但是，透過美團的動作，我們可以看出，它依然還是在固執地堅守著以平臺為主導的發展模式，它依然沒有跳出以往的發展怪圈。

此番，美團布局小象超市，可以說是美團依然還在固執地堅守平臺模式的直接體現。

為什么這么說呢？

原因在于，無論是美團自建倉儲，還是對零售小店和超市進行流量的賦能，美團本身從本質上來看，依然還是一個撮合和中介的平臺，而并未成為真正意義上的零售商，更加無法為用戶和消費者提供涵蓋了線上和線下的新體驗。

當美團依然還在固執地堅守平臺模式，特別是當美團無法真正給傳統意義上的線下零售模式和線上零售模式帶來本質改變的時候，美團想要通過小象超市來切割新零售大背景下的新蛋糕，必然會面臨更多的困境和難題。

三

流量思維的并未改變，以及對于平臺模式的過分執著，讓小象超市成為了下一個美團打車。

同樣地，對于自身的角色和定位難以重塑，才是美團必然會陷入到一場更大困局的關鍵所在。

不得不說，美團在物流配送上，的確具備著很大的優勢。

這樣一種優勢，可以讓美團去涉足即時零售、同城配送等諸多業務，而美團平臺上的流量，同樣讓它可以將自身的觸角延伸到打車、社區團購等諸多領域里。

美團之所以會「什么都想做」，其中一個很重要的原因在于，它將自身定義為一個第三方，而并未真正將自身定義成為新產業，抑或是新零售的一份子。

美團的這樣一種定位，其實是和它在互聯網時代對于自身的定位，并沒有太多的區別的。

雖然這樣一種方式，可以通過規模化的方式來獲得發展，但是，等到美團憑借著這樣一種發展模式難以獲得新的更大的發展的時候，它的發展，依然還是會陷入到新的困局之中。

從這樣一個角度來看，美團通過小象超市的做法，同美團收購摩拜單車，美團涉足美團打車，其實是有著同樣的脈絡的。

可以肯定的是，如果美團僅僅只是將自身的角色，定義為第三方，如果美團僅僅只是將自身的定位，看成是一個平臺，無法找到自身與產業上游和前端結合的正確的方式和方法，那么，等到美團按照以往的角色和定位難以獲得新的發展紅利的時候，它的發展依然還是會陷入到新的困局之中。

當以阿里、京東、拼多多為代表的平臺型玩家們開始越來越多地尋找自身與產業上游和前端結合的方式和方法，當數實融合開始變得深入和完善的時候，美團放棄僅僅只是做一個平臺和第三方的做法，真正投身到行業的大發展之中，才能真正將自身的發展帶入到一個全新的階段。

如果美團無法改變這樣一種做法，那么，它涉足小象超市的做法，必然將會和以往它涉足單車、單車和社區團購一樣，僅僅只能起到短期的效果，卻無法從根本上改變美團當下所面臨的困局。

結語

當零售行業的發展進入到新的變局之中，美團早已按捺不住內心的激動，如同以往它投身到打車、社區團購一樣，開始投身到了零售的新變局之中。

然而，通過美團的打法，我們可以看出，它依然還在延續著以往的做法，并未通過小象超市給零售行業帶來任何新的創新。

對于美團來講，這樣一種方式可能會在短期內對自身的發展帶來一定積極的影響。

等到這樣一種影響的效力被消耗殆盡，小象超市必然會像以往的摩拜單車、美團打車一樣，變得籍籍無名。

從本質上來看，這依然是由美團對于流量的執著，美團對于平臺模式的迷戀，以及美團對于自身角色和定位缺少一個全新的改變所決定的。

當美團依然固執于此，小象超市或許將不會成為美團開啟零售新模式的標桿之作，而是會成為下一個「美團打車」。