當(dāng)提及美團(tuán)，公眾的腦海中浮現(xiàn)的或許仍是那個(gè)穿梭于城市大街小巷的黃色身影——一個(gè)龐大的外賣帝國。然而，這種認(rèn)知早已落后于現(xiàn)實(shí)。如今的美團(tuán)，已悄然超越“外賣平臺(tái)”的單一標(biāo)簽，正憑借其堅(jiān)定不移的“零售+科技”戰(zhàn)略，精心編織一張覆蓋吃、住、行、游、購、娛全生活場(chǎng)景的巨大商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。它不再僅僅滿足于“幫大家吃得更好”，而是致力于“生活更好”的宏大敘事，成為中國互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)格局中一個(gè)體量龐大、影響力深遠(yuǎn)且無法被忽視的核心變量。

美團(tuán)那看似無所不包的業(yè)務(wù)版圖，其內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)究竟是如何運(yùn)轉(zhuǎn)，并創(chuàng)造出驚人增長的？當(dāng)外賣、閃購、到店、酒旅、網(wǎng)約車、共享單車乃至無人配送被整合進(jìn)一個(gè)超級(jí)App時(shí)，它對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者選擇乃至整個(gè)社會(huì)的運(yùn)行效率構(gòu)成了怎樣的深遠(yuǎn)影響？更進(jìn)一步，當(dāng)美團(tuán)的業(yè)務(wù)觸角不斷延伸，一次次與其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)生碰撞，其發(fā)展路徑是否正在“長成”另一個(gè)阿里的樣子？

從高頻到全域，奠定協(xié)同基石

任何一個(gè)商業(yè)帝國的崛起，都離不開其堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)基石。對(duì)于美團(tuán)而言，其龐大生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，并非一蹴而就的空中樓閣，而是建立在兩大核心引擎的穩(wěn)固地基之上。這兩大引擎——餐飲外賣與到店酒旅，如同人體的“任督二脈”，一個(gè)提供了源源不斷的“氣血”（流量與基礎(chǔ)設(shè)施），另一個(gè)則積蓄了深厚的“內(nèi)力”（利潤與現(xiàn)金流），共同為美團(tuán)從高頻餐飲服務(wù)向全域本地生活擴(kuò)張的宏偉藍(lán)圖奠定了不可動(dòng)搖的基礎(chǔ)。

餐飲外賣是美團(tuán)故事的起點(diǎn)，也是其整個(gè)商業(yè)生態(tài)的邏輯原點(diǎn)。作為一項(xiàng)滿足人類最基本、最高頻需求的業(yè)務(wù)，外賣服務(wù)天然具備強(qiáng)大的用戶粘性和流量聚集效應(yīng)。正是通過這項(xiàng)業(yè)務(wù)，美團(tuán)成功地將數(shù)以億計(jì)的用戶和數(shù)以百萬計(jì)的商戶連接在自己的平臺(tái)上，構(gòu)建了一個(gè)龐大而活躍的雙邊市場(chǎng)。

根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)的即時(shí)配送業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。2022年，全年即時(shí)配送訂單數(shù)達(dá)到177億單，到了2023年，這一數(shù)字更是增長了24%，達(dá)到了驚人的219億筆。2024年第一季度，平臺(tái)即時(shí)配送訂單數(shù)同比增長28%至54.6億單，而到了第二季度，即時(shí)配送訂單數(shù)也達(dá)到了62億單。

可以說，餐飲外賣業(yè)務(wù)為美團(tuán)的帝國版圖畫下了第一筆，也是最濃重的一筆。它不僅是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，更是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的流量入口、數(shù)據(jù)源頭和履約基石，其戰(zhàn)略價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了業(yè)務(wù)本身的營收貢獻(xiàn)。

到店與酒旅，利潤的壓艙石

如果說餐飲外賣是美團(tuán)獲取用戶和構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施的“先鋒軍”，那么到店與酒旅業(yè)務(wù)則是為其提供持續(xù)“彈藥”的“后勤部”。與外賣業(yè)務(wù)相比，到店餐飲、酒店旅游、休閑娛樂等服務(wù)具有顯著更高的毛利率。這些業(yè)務(wù)構(gòu)成了美團(tuán)“核心本地商業(yè)”板塊的另一大支柱，也是集團(tuán)最主要的利潤來源。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)清晰地揭示了這一點(diǎn)。2022年，美團(tuán)核心本地商業(yè)分部實(shí)現(xiàn)經(jīng)營溢利295億元，經(jīng)營利潤率由2021年的13.8%提高至18.4%。進(jìn)入2023年，該分部繼續(xù)保持強(qiáng)勁的盈利能力，營收增長28.7%至2069億元，經(jīng)營溢利更是同比增長31.2%，達(dá)到387億元，經(jīng)營利潤率穩(wěn)定在18.7%。到了2024年，盈利能力進(jìn)一步增強(qiáng)，經(jīng)營利潤攀升至524億，利潤率高達(dá)20.9%。

這數(shù)百億的年經(jīng)營利潤，構(gòu)成了美團(tuán)的“利潤壓艙石”。它為美團(tuán)帶來了穩(wěn)健的現(xiàn)金流，使其有充足的“彈藥”去投入到新業(yè)務(wù)的探索（如美團(tuán)優(yōu)選、小象超市）和前沿科技的研發(fā)（如無人配送、人工智能）中。這種“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的模式，讓美團(tuán)在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，能夠保持戰(zhàn)略定力，進(jìn)行長周期的投入和布局。

更重要的是，到店業(yè)務(wù)與外賣業(yè)務(wù)之間存在天然的協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于用戶而言，一個(gè)App可以同時(shí)滿足“到家”和“到店”兩種核心本地消費(fèi)需求，極大地提升了便利性。對(duì)于商戶而言，美團(tuán)可以提供一套整合的數(shù)字化解決方案，覆蓋從線上引流、外賣履約到店內(nèi)核銷、會(huì)員管理的全鏈路。這種互補(bǔ)性，使得美團(tuán)能夠更深度地綁定用戶和商戶，構(gòu)筑起比單一業(yè)務(wù)平臺(tái)更高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

打通“任督二脈”的增長秘訣

如果說餐飲外賣和到店酒旅是美團(tuán)穩(wěn)固的基石，那么其真正的可怕之處，在于能將不同業(yè)務(wù)板塊的勢(shì)能串聯(lián)起來，形成一個(gè)自我強(qiáng)化、不斷加速的“協(xié)同飛輪”。這正是用戶所感受到的“不寒而栗”的根源。美團(tuán)通過精妙的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織保障，成功打通了業(yè)務(wù)間的“任督二脈”，讓流量、用戶、數(shù)據(jù)和履約能力在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部高效流轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出“1+1>2”的指數(shù)級(jí)增長效應(yīng)。這一增長秘訣，主要體現(xiàn)在三個(gè)層面：即時(shí)零售的爆發(fā)、會(huì)員體系的整合以及組織架構(gòu)的協(xié)同。

美團(tuán)閃購的崛起，是其協(xié)同飛輪效應(yīng)最完美的體現(xiàn)。它清晰地展示了美團(tuán)如何利用核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)一個(gè)全新的萬億級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行“降維打擊”。其背后的邏輯鏈條清晰而有力：

“即時(shí)零售的本質(zhì)是‘本地供給+即時(shí)配送’對(duì)傳統(tǒng)電商的降維打擊。” —— 開源證券行業(yè)周報(bào)

美團(tuán)閃購的成功，正是建立在這兩大核心能力之上。首先，它無縫復(fù)用了外賣業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來的用戶心智。對(duì)于習(xí)慣了在美團(tuán)上點(diǎn)餐、享受“30分鐘送達(dá)”服務(wù)的用戶而言，將購買的商品從一份麻辣燙換成一部手機(jī)、一束鮮花或一盒感冒藥，心理轉(zhuǎn)換成本極低。其次，也是最關(guān)鍵的，閃購業(yè)務(wù)直接復(fù)用了美團(tuán)耗費(fèi)巨資建立的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。這張網(wǎng)絡(luò)的存在，讓美團(tuán)無需像傳統(tǒng)電商那樣從零開始構(gòu)建倉儲(chǔ)物流體系，便能以極低的邊際成本，將服務(wù)從“送餐”延伸至“送萬物”。

數(shù)據(jù)雄辯地證明了這一戰(zhàn)略的成功。2023年，美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)的訂單量同比增長超過40%，遠(yuǎn)超外賣業(yè)務(wù)24%的增速。進(jìn)入2024年第一季度，閃購訂單量增速更是高達(dá)65%，日均訂單量達(dá)到840萬單。品類上，早已突破了傳統(tǒng)商超的范疇，覆蓋了3C數(shù)碼、家用電器、美妝個(gè)護(hù)等高價(jià)值商品，真正實(shí)現(xiàn)了“30分鐘萬物到家”的承諾。截至2025年第一季度，美團(tuán)閃購的累計(jì)交易用戶數(shù)已突破5億大關(guān)，成為驅(qū)動(dòng)美團(tuán)增長的強(qiáng)勁“第二曲線”。

為了支撐閃購業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，美團(tuán)還推出了創(chuàng)新的“閃電倉”模式。這是一種前置倉模式，專注于線上訂單，不設(shè)線下門店。截至2024年底，閃電倉數(shù)量已突破3萬個(gè)，并計(jì)劃在2027年前提升至10萬座。這種輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)的模式，極大地豐富了本地的商品供給，成為閃購業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

與此同時(shí)，美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域采取了清晰的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。除了平臺(tái)模式的“美團(tuán)閃購”，還有自營模式的“小象超市”（原美團(tuán)買菜）。小象超市定位為“線上超市”，主打生鮮和全品類日用百貨，通過自建前置倉和自有品牌，提供更高品質(zhì)的服務(wù)和商品。這一布局與近年來戰(zhàn)略性收縮、退出部分虧損區(qū)域的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)“美團(tuán)優(yōu)選”形成了鮮明對(duì)比。這清晰地表明，美團(tuán)正將資源和戰(zhàn)略重心，向與核心業(yè)務(wù)協(xié)同性更強(qiáng)、護(hù)城河更深、盈利前景更明確的即時(shí)零售領(lǐng)域傾斜。

1、“神會(huì)員”體系的整合價(jià)值

如果說閃購是業(yè)務(wù)層面的協(xié)同，那么“神會(huì)員”體系的升級(jí)，則是用戶層面的深度整合。美團(tuán)敏銳地意識(shí)到，當(dāng)業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張后，必須有一個(gè)統(tǒng)一的會(huì)員體系來打破業(yè)務(wù)壁壘，提升整個(gè)生態(tài)的用戶粘性和價(jià)值。2024年初，美團(tuán)內(nèi)部啟動(dòng)了被視為“S級(jí)”戰(zhàn)略項(xiàng)目的會(huì)員體系重構(gòu)，由原外賣事業(yè)部核心成員周默調(diào)任平臺(tái)后主導(dǎo)推進(jìn)。

升級(jí)后的“美團(tuán)會(huì)員”體系，其核心變化在于將原本主要用于外賣的“神券”升級(jí)為全平臺(tái)通用的權(quán)益。這意味著，用戶購買會(huì)員后獲得的優(yōu)惠券，不再局限于外賣，而是可以在到店餐飲、酒店旅游、休閑娛樂、閃購購物等多個(gè)核心生活場(chǎng)景中通用。

根據(jù)業(yè)績會(huì)披露，“神會(huì)員”計(jì)劃的訂單占比持續(xù)上升，已超過核心本地商業(yè)總訂單量的40%，并且有超過70%的到店酒旅商家參與了該計(jì)劃。這表明，“神會(huì)員”體系正有效地將美團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊粘合在一起，形成一個(gè)強(qiáng)大的價(jià)值共同體。

2、為協(xié)同而生的變革

戰(zhàn)略的落地離不開組織架構(gòu)的支撐。為了最大化協(xié)同效應(yīng)，美團(tuán)在2024年初進(jìn)行了一次意義重大的組織架構(gòu)調(diào)整。公司將原先獨(dú)立的到家事業(yè)群、到店事業(yè)群、美團(tuán)平臺(tái)以及基礎(chǔ)研發(fā)平臺(tái)等核心板塊進(jìn)行整合，統(tǒng)一為“核心本地商業(yè)”板塊，并由高級(jí)副總裁王莆中統(tǒng)一負(fù)責(zé)。這次調(diào)整并非簡單的部門合并，而是從根本上打破了內(nèi)部的業(yè)務(wù)墻和數(shù)據(jù)墻。

這一系列“為協(xié)同而生”的變革，確保了美團(tuán)的增長飛輪能夠順暢轉(zhuǎn)動(dòng)。從即時(shí)零售的業(yè)務(wù)延伸，到會(huì)員體系的用戶整合，再到組織架構(gòu)的底層保障，美團(tuán)通過系統(tǒng)性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，將其在單一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，成功轉(zhuǎn)化為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)勢(shì)能，構(gòu)筑起一道令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的協(xié)同壁壘。

3、構(gòu)筑未來的基礎(chǔ)設(shè)施

在美團(tuán)的戰(zhàn)略藍(lán)圖中，“零售”定義了其商業(yè)版圖的廣度，而“科技”則決定了其護(hù)城河的深度。CEO王興很早就提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”的觀點(diǎn)，認(rèn)為增長將由AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等底層技術(shù)驅(qū)動(dòng)。因此，美團(tuán)的終局構(gòu)想，并不僅僅是成為一個(gè)連接線上線下的“超級(jí)平臺(tái)”，而是要通過對(duì)前沿科技的持續(xù)投入，構(gòu)筑起未來城市運(yùn)行的“新一代基礎(chǔ)設(shè)施”。用戶所提及的“無人配送”和AI布局，正是這一宏大構(gòu)想的關(guān)鍵落子，其目標(biāo)是重塑成本結(jié)構(gòu)、定義服務(wù)邊界，并最終建立起難以被模仿和超越的長期技術(shù)壁壘。

美團(tuán)自2016年起便開始探索自動(dòng)配送服務(wù)，經(jīng)過多年研發(fā)和迭代，已取得顯著進(jìn)展。截至2024年底，其自動(dòng)配送車?yán)塾?jì)完成的商業(yè)訂單數(shù)量已近500萬單，在部分試點(diǎn)區(qū)域（如北京順義）的自動(dòng)駕駛里程占比高達(dá)99%。其新一代無人配送車“魔袋20”，載重達(dá)150kg，具備全天候運(yùn)營能力。

在低空物流領(lǐng)域，美團(tuán)無人機(jī)的商業(yè)化落地同樣迅速。通過在無人配送領(lǐng)域的堅(jiān)定投入，如果這一技術(shù)能成功商業(yè)化美團(tuán)零售帝國構(gòu)筑一條深不可測(cè)的技術(shù)護(hù)城河。這不僅關(guān)乎配送效率，更關(guān)乎其未來商業(yè)模式的根本性重塑。

當(dāng)美團(tuán)“長成”阿里的樣子

美團(tuán)的崛起，如同一股強(qiáng)大的地質(zhì)力量，深刻地改變了中國互聯(lián)網(wǎng)的板塊構(gòu)造。其無邊界的擴(kuò)張，不可避免地會(huì)與其他巨頭發(fā)生激烈碰撞，重塑了原有的競(jìng)爭(zhēng)格局。我們會(huì)漸漸發(fā)現(xiàn)“美團(tuán)逐漸長成阿里的樣子”，結(jié)合美團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)不得不說美團(tuán)正在“異化”。美團(tuán)的成長史，既是一部本地生活領(lǐng)域的征戰(zhàn)史，也是一部與抖音、阿里等巨頭在不同戰(zhàn)場(chǎng)上“殊途同歸”的鏡像史。

1、與抖音的錯(cuò)位攻防

近年來，對(duì)美團(tuán)構(gòu)成最直接挑戰(zhàn)的，無疑是攜巨大流量入局本地生活的抖音。這場(chǎng)“流量與鐵軍”的對(duì)決，深刻地影響了本地生活服務(wù)的市場(chǎng)格局。

2023年，雙方的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化。抖音憑借低價(jià)團(tuán)購和流量優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了GMV高達(dá)256%的同比增長，給美團(tuán)帶來了巨大壓力。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)采取了積極的反擊策略，包括推出直播、加大用戶補(bǔ)貼和商家返傭等。這場(chǎng)激烈的補(bǔ)貼戰(zhàn)，雖然穩(wěn)住了市場(chǎng)份額（據(jù)測(cè)算，美團(tuán)與抖音的核銷后GTV比例穩(wěn)定在7:3左右），但也對(duì)美團(tuán)的利潤率造成了顯著沖擊。其到店酒旅業(yè)務(wù)的運(yùn)營利潤率（OPM）從2023年第一季度的48%一度下跌至第四季度的29%。

然而，進(jìn)入2024年，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的硝煙逐漸散去。雙方都意識(shí)到，無休止的燒錢補(bǔ)貼不可持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)開始從追求市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向追求有質(zhì)量的增長和盈利能力（ROI驅(qū)動(dòng)）。抖音開始更注重廣告變現(xiàn)和核銷率，而美團(tuán)的利潤率也開始觸底回升。

2、美團(tuán)與阿里的鏡像之路

美團(tuán)與阿里的關(guān)系，則更為復(fù)雜和深刻。它們就像從不同方向登山的兩位攀登者，最終卻可能在同一個(gè)山頂相遇。它們的路徑呈現(xiàn)出一種有趣的“鏡像”關(guān)系：

1、阿里：從遠(yuǎn)場(chǎng)到近場(chǎng)。阿里巴巴的核心是遠(yuǎn)場(chǎng)電商（淘寶、天貓），其向本地生活的擴(kuò)張，是一種從“物”到“服務(wù)”、從“全國性”到“區(qū)域性”的延伸。為此，阿里曾大力推行“新零售”戰(zhàn)略，并整合餓了么、高德、飛豬等業(yè)務(wù)，試圖構(gòu)建一個(gè)覆蓋全場(chǎng)景的商業(yè)帝國。

2、美團(tuán)：從近場(chǎng)到遠(yuǎn)場(chǎng)。美團(tuán)的起點(diǎn)是近場(chǎng)零售與服務(wù)（外賣、到店），其擴(kuò)張路徑則是從“服務(wù)”到“萬物”、從“區(qū)域性”到“全品類”的延伸。通過美團(tuán)閃購等業(yè)務(wù)，美團(tuán)正在將其實(shí)時(shí)履約能力應(yīng)用到更廣泛的實(shí)物商品零售領(lǐng)域。

然而，在2024-2025年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，兩家公司的戰(zhàn)略姿態(tài)卻出現(xiàn)了明顯的分野。在經(jīng)歷了“1+6+N”的組織變革后，阿里巴巴正進(jìn)入一個(gè)戰(zhàn)略收縮和聚焦的階段。為了“重振電商”主業(yè)，阿里開始剝離非核心資產(chǎn)，如出售高鑫零售和銀泰商業(yè)，告別曾寄予厚望的“新零售”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而將資源集中于核心的電商和云業(yè)務(wù)。其本地生活業(yè)務(wù)（餓了么、高德）雖然仍在努力減虧，但在集團(tuán)內(nèi)的戰(zhàn)略地位似乎有所調(diào)整，更強(qiáng)調(diào)與核心電商業(yè)務(wù)的協(xié)同。

與之形成鮮明對(duì)比的是，美團(tuán)正處于一個(gè)強(qiáng)勢(shì)整合與擴(kuò)張的周期。無論是組織架構(gòu)的調(diào)整、會(huì)員體系的打通，還是對(duì)即時(shí)零售和前沿科技的堅(jiān)定投入，都顯示出其構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)、強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同的強(qiáng)烈意圖。從這個(gè)角度看，今天的美團(tuán)，其業(yè)務(wù)版圖和戰(zhàn)略雄心，確實(shí)越來越像幾年前那個(gè)處于擴(kuò)張頂峰時(shí)期的阿里。

這種“殊途同歸”的現(xiàn)象，或許揭示了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)終極規(guī)律：當(dāng)平臺(tái)在一個(gè)高頻領(lǐng)域建立起足夠的用戶和基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢(shì)后，其必然會(huì)向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域擴(kuò)張，最終目標(biāo)是構(gòu)建一個(gè)能夠滿足用戶多維度、全場(chǎng)景需求的“超級(jí)App”和閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)。美團(tuán)的成長路徑，正是這一規(guī)律的又一次生動(dòng)演繹。

壟斷陰影與監(jiān)管博弈

在美團(tuán)高速擴(kuò)張、構(gòu)建全域商業(yè)帝國的宏偉敘事背后，始終懸浮著一柄無形的“達(dá)摩克利斯之劍”——反壟斷監(jiān)管。這正是用戶最深切憂慮的來源。當(dāng)一個(gè)平臺(tái)的力量變得如此強(qiáng)大，以至于開始掌控本地生活的“水、電、煤”時(shí)，其對(duì)市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)、商戶和消費(fèi)者利益的潛在威脅，必然會(huì)引來監(jiān)管的密切關(guān)注。美團(tuán)與監(jiān)管的博弈，是其發(fā)展故事中一條至關(guān)重要、貫穿始終的暗線。

歷史的教訓(xùn)最為深刻。2021年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迎來了強(qiáng)監(jiān)管時(shí)代。當(dāng)年4月，國家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局依據(jù)舉報(bào)，對(duì)美團(tuán)實(shí)施“二選一”等涉嫌壟斷行為立案調(diào)查。經(jīng)過數(shù)月調(diào)查，市場(chǎng)監(jiān)管總局于2021年10月作出行政處罰決定，認(rèn)定美團(tuán)自2018年以來，在中國境內(nèi)網(wǎng)絡(luò)餐飲外賣平臺(tái)服務(wù)市場(chǎng)具有支配地位，并濫用該市場(chǎng)支配地位，通過實(shí)施差別費(fèi)率、拖延商家上線、收取獨(dú)家合作保證金等多種方式，促使平臺(tái)內(nèi)商家與其簽訂獨(dú)家合作協(xié)議，排除、限制了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

依據(jù)《中華人民共和國反壟斷法》，美團(tuán)被處以其2020年中國境內(nèi)銷售額1147.48億元3%的罰款，共計(jì)34.42億元。同時(shí)，監(jiān)管部門責(zé)令其停止違法行為，全額退還獨(dú)家合作保證金，并圍繞完善平臺(tái)傭金收費(fèi)機(jī)制、加強(qiáng)外賣騎手合法權(quán)益保護(hù)等方面進(jìn)行全面整改，且需連續(xù)三年向市場(chǎng)監(jiān)管總局提交自查合規(guī)報(bào)告。

這次處罰，是繼阿里巴巴之后，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域又一起標(biāo)志性的反壟斷案件。它清晰地向市場(chǎng)傳遞了一個(gè)信號(hào)：中國的反壟斷執(zhí)法已經(jīng)進(jìn)入常態(tài)化、精細(xì)化階段，任何平臺(tái)都不能游離于法律之外。對(duì)于美團(tuán)而言，這不僅是一次沉重的財(cái)務(wù)打擊，更是一次深刻的合規(guī)警示，迫使其重新審視自身的商業(yè)行為和競(jìng)爭(zhēng)策略。

按照處罰決定，美團(tuán)為期三年的整改期理應(yīng)在2024年底進(jìn)入尾聲。然而，最新的信息顯示，這柄監(jiān)管之劍并未被收回。根據(jù)市場(chǎng)監(jiān)管總局發(fā)布的《中國反壟斷執(zhí)法年度報(bào)告（2024）》，監(jiān)管部門仍在“深入評(píng)估美團(tuán)整改進(jìn)展，要求限期整改到位”。另有外媒報(bào)道稱，監(jiān)管機(jī)構(gòu)已延長了對(duì)美團(tuán)的“整改期”，且未給出明確的結(jié)束時(shí)間表。

這柄懸而未決的劍，成為了制約美團(tuán)無序擴(kuò)張的最有效“枷鎖”。它迫使美團(tuán)在追求商業(yè)利益的同時(shí)，必須時(shí)刻平衡其社會(huì)責(zé)任和法律義務(wù)，從而在一定程度上緩解了市場(chǎng)對(duì)其可能形成絕對(duì)壟斷的擔(dān)憂。

在機(jī)遇與枷鎖間奔跑的巨獸

展望未來，美團(tuán)堅(jiān)定的“零售+科技”戰(zhàn)略，為其構(gòu)筑了深厚的長期壁壘。在“零售”端，它從高頻的外賣服務(wù)出發(fā)，借助即時(shí)配送這一核心基礎(chǔ)設(shè)施，向“萬物到家”的全品類零售高歌猛進(jìn)，展現(xiàn)出重塑零售業(yè)態(tài)的巨大潛力。在“科技”端，它以前瞻性的眼光布局無人配送和人工智能，不僅是為了提升當(dāng)下的運(yùn)營效率，更是為了從根本上重塑未來的成本結(jié)構(gòu)和商業(yè)智能，為其龐大的帝國構(gòu)筑難以逾越的技術(shù)護(hù)城河。

然而，機(jī)遇的光芒之下，挑戰(zhàn)的陰影也如影隨形。美團(tuán)的無邊界擴(kuò)張，使其不可避免地與幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭在不同戰(zhàn)線上交火，從本地生活的抖音，到電商領(lǐng)域的阿里，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度與日俱增。更重要的是，其日益增長的市場(chǎng)力量和龐大的生態(tài)系統(tǒng)，使其時(shí)刻處于監(jiān)管的聚光燈之下。那柄名為“反壟斷”的達(dá)摩克利斯之劍，并未因三年整改期的結(jié)束而消失，反而化為一種常態(tài)化的監(jiān)督與威懾，成為套在它身上的無形“枷鎖”。

因此，美團(tuán)未來的發(fā)展，將是一場(chǎng)在追逐巨大增長機(jī)遇與應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)厲監(jiān)管“枷鎖”之間的持續(xù)動(dòng)態(tài)博弈。它無法停下擴(kuò)張的腳步，因?yàn)橥馕吨跉埧岬幕ヂ?lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被超越；但它也無法再像過去那樣肆意狂奔，因?yàn)楹弦?guī)與社會(huì)責(zé)任已成為其必須背負(fù)的前行條件。

可以預(yù)見，未來的美團(tuán)將繼續(xù)深化其生態(tài)協(xié)同和技術(shù)投入，但其擴(kuò)張的步伐和商業(yè)策略會(huì)變得更加審慎和精細(xì)。它會(huì)更注重有質(zhì)量的增長，而非不計(jì)成本的市場(chǎng)份額；會(huì)更強(qiáng)調(diào)與生態(tài)伙伴的共贏，而非單一的平臺(tái)利益最大化。中國互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局遠(yuǎn)未塵埃落定，美團(tuán)這個(gè)“龐然大物”的最終形態(tài)，將不再僅僅由其自身的戰(zhàn)略和執(zhí)行力決定，而是在市場(chǎng)、科技與監(jiān)管這三股強(qiáng)大力量的共同塑造下，不斷演化和定義。

作者：尼古

編輯：尼克

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