突破極限，挑戰固有認知，最近央視金牌欄目《挑戰不可能》第三季又火了。巧妙的是，這一季欄目的深度合作方，正是一次次成功挑戰“不可能”的一個存在，海爾。

海爾從1984年創立至今，已經33年。而這三十年正是我國經濟轉型、顛覆集中的三十年，多少曾紅極一時的企業轟然倒下：1992年市場經濟深化，熊貓電視、小鴨洗衣機退出舞臺;1995年全球化浪潮襲來，健力寶被可口可樂擠出市場;21世紀互聯網變革開啟，新飛電器陷入泥潭。

難以置信的是，海爾卻一直迅猛成長，從1984年的資不抵債，到2001年全球營業額600億元，再到2016年營業額達到2016億。海爾一次次蛻變，到如今它已連續九年蟬聯全球白電第一，成為不可忽視的跨行業巨頭。

為什么?

不畏懼，與時代賽跑

實際上，海爾曾經歷多次生死競速，用張瑞敏的話來說，這不是與競爭對手賽跑，而是在與時代賽跑。

第一次，是市場經濟變革下的生存。誰能想到今天這個千億經濟體曾經只是個資不抵債的小廠?1984年，海爾前身青島電冰箱廠僅有八百個員工，但年底卻面臨著發不出工資的困境。站在計劃經濟與市場經濟的轉角，誰都不知道路在何方。但海爾沒有畏懼，并冷靜地做出決策：第一從德國引進技術，第二狠抓產品質量，以“砸冰箱”這樣的事件給每個員工以警醒。這建立了長久以來海爾“挑戰不可能”的第一層基石，扎實的產品品質，也讓海爾得以迅速扭虧為盈。

第二次，是全球化浪潮下的血戰。到2001年我國加入WTO，封閉市場的大門被打開，海外競爭對手紛紛進入，企圖以高品牌優勢實現“贏家通吃”。面對外敵來擾，海爾選擇了內守外攻的策略，直接出海與國際品牌正面廝殺。不負所望，2009年海爾超越世界家電品牌惠而浦和LG，一躍成為全球全球白色家電第一品牌。

第三次，是互聯網經濟下的顛覆。可以說，海爾是傳統制造業中第一個主動選擇轉型的企業。從傳統制造業到互聯網時代，無異于從兩條完全平行的路徑切換，更不要說海爾還帶著上萬員工，帶著全球家電第一的冠軍負累。但海爾依舊堅定前行沒有畏懼，再次完成了“不可能的挑戰”。

不滿足，前瞻性與自我顛覆

實際上，除了迎戰三次顛覆，海爾也以自我檢視的方式，每七年就進行一次戰略升級：分別經歷了名牌戰略(1984-1991)、多元化戰略(1991-1998)、國際化戰略(1998-2005)、全球化品牌戰略(2005-2012)、網絡化戰略(2012-2019)五個階段。

這些改變，這都源于海爾的一個根本理念，“自以為非”，不斷挑戰自我，戰勝自我。海爾相信企業就像斜坡上的球，不進則退，因此必須“自殺”才能避免“他殺。”

這其中最具典型意義的，就是海爾的互聯網轉型。前面提過2001年海爾已到一個輝煌時期，銷售額超過兩百億，可海爾卻不滿足于于此。

當時張瑞敏寫了一篇文章叫“不觸網，就死亡”，隨后海爾開始嘗試打破一直以來讓海爾獨占鰲頭的傳統制造方式，開始了第一批的互聯網化實驗。2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式;2012年底宣布正式進入網絡化戰略階段向平臺型企業轉型;2014年，海爾 “企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”戰略正式成形，海爾變成了一個在冊員工無幾而在線員工迅猛增長的無邊界互聯網經濟體。

這其間，海爾在三方面有顯著變化：組織上，海爾打破金字塔的“管控制”形成了創客孵化的“投資制”，成為了迄今為止唯一一個橫跨家電業、互聯網行業的網狀經濟體;營銷上，海爾打破傳統單一的賣場式營銷，采用了線上線下共進的社群化交互營銷，讓社交營銷、用戶好感度成為引爆品牌的新助力;制造上，海爾破冰式地引入物聯網技術，完成了互聯網工廠這一艱巨課題，使得個性化定制成為可能。

如今，事實再次證實了海爾“不滿足”的探索是正確的。以今年雙11期間為例，海爾以35%的市場份額居全網第一，1日-11日，海爾累計銷售額突破15億，11日當天突破11億。

堅持初心，擁抱用戶與創新

不畏懼、不滿足可以說是海爾精神的最好概括，而在執行層面海爾三十多年不變的致勝原則，就要說用戶與創新了。

與“顧客為上帝”的大營銷不同，海爾的“用戶”原則更進一步：將用戶訴求切實地落實到組織機構中，通過“人單合一”，將一個經濟體最關鍵的兩類人群 “員工”、“用戶”直接連成一體。

眾所周知，傳統金字塔結構下，產品的生產者往往只是上層指令的執行者，而發布指令的高層往往也與市場脫節，高高在上而盲目。體現在家電行業之中，就是兩個致命問題，第一高庫存積壓，第二產品同質化。正因如此，前幾年家電行業層經歷了增長停滯且利潤微薄的危機，而互聯網浪潮來襲更雪上加霜。

在海爾的“人單合一雙贏”模式下，海爾將巨型航母打散，使得每個曾經遠離炮火的士兵都走到市場一線去，找到自己的用戶是誰，聽聽用戶的需求與反饋。可以說，員工沒有領導，他的直接上級就是用戶。如今，海爾已經成為一個生態圈，海爾員工在生態圈內持續自創業、自組織、自驅動，一個個小微與創客對于市場中復雜、分散的客戶個性化需求快速響應。

張瑞敏曾與“量子管理學”提出者丹娜.左哈分享過，牛頓思維是靜態的，而量子思維是動態的，這就是量子管理學的關鍵。而“人單合一”模式正是將“用戶需求”快速實現為“創新”的最佳制度。這種因需而動的“動態管理”，為海爾注入了不竭的動力。

這很好地解釋了兩個問題，行業的智慧家庭之夢由海爾率先落地?為何標志著工業4.0的智能工廠由海爾實現了?

當行業將目光看向世界時，世界的目光卻看向中國。正如張瑞敏所說的“沒有成功的企業，只有時代的企業”，在一次次成功挑戰后，海爾也不會放棄挑戰。

也正因如此，33歲，海爾依舊年輕。