5月初的某個(gè)早高峰，記者來(lái)到便利蜂長(zhǎng)遠(yuǎn)天地店，在店內(nèi)，記者選擇了一份關(guān)東煮，通過(guò)打開便利蜂App掃描貨品上的二維碼，共計(jì)消費(fèi)7.5元。

記者站在店內(nèi)直至吃完期間，收銀隊(duì)伍排得仍像一條長(zhǎng)龍——大多數(shù)人仍然習(xí)慣傳統(tǒng)的在收銀臺(tái)排隊(duì)、付費(fèi)，而不是像記者那樣選擇便利蜂的自助購(gòu)物功能。

午餐前，記者又來(lái)到中關(guān)村的另一家便利蜂，穿著便衣的店員開始接收訂單、配貨、分揀，可能是對(duì)流程不熟悉，店員在整個(gè)過(guò)程中顯得有些手忙腳亂。陸續(xù)地，有消費(fèi)者到店提貨，店內(nèi)竟然還有很多訂單沒有完成分揀。在這過(guò)程中，記者甚至聽到店員引導(dǎo)消費(fèi)者取消自提訂單、重新在店內(nèi)自助購(gòu)物。

從以上購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)看，今年實(shí)體零售出現(xiàn)的“新物種”——便利蜂并沒有達(dá)到他宣傳的預(yù)期。

(中午高峰期的便利蜂店內(nèi))

便利蜂是不是在玩概念？

便利蜂是莊辰超離開去哪兒后的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，作為試水“新零售”的入口，莊將便利蜂定義為“以科技驅(qū)動(dòng)”的便利店企業(yè)。

目前，“新物種”便利蜂在購(gòu)物體驗(yàn)上有四種選擇：兩種是線上選擇(線上支付送貨上門、線上支付線下自提)，兩種線下選擇(店內(nèi)自助購(gòu)物、傳統(tǒng)的購(gòu)物模式)。

雖然App自助購(gòu)物是便利蜂的主要宣傳點(diǎn)，門店自提也更多是對(duì)送貨上門的一種補(bǔ)充，但在品途商業(yè)評(píng)論走訪便利蜂時(shí)發(fā)現(xiàn)，目前顧客自提多在收銀臺(tái)完成，如果收銀員負(fù)責(zé)自提交貨，反而會(huì)降低收銀效率，但安排專人負(fù)責(zé)配貨分揀，又會(huì)增加人員成本。

這與便利蜂的初衷相去甚遠(yuǎn)——盡管它想完成便利店線上線下的融合，現(xiàn)在看來(lái)，用戶體驗(yàn)尚未達(dá)到最佳，一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士告訴品途商業(yè)評(píng)論：“便利蜂運(yùn)營(yíng)的核心是以線下為流量入口，往線上引流，但首先仍是線下店要做得好，吸引人，做好這一步，才會(huì)有引流的事。

短短幾個(gè)月，便利蜂在北京已有7家門店，在外界褒貶不一的評(píng)價(jià)下，手握30億人民幣的莊辰超到底要在便利店風(fēng)口下做什么樣的生意，這是外界一直在揣摩的問(wèn)題。

在傳統(tǒng)零售其它業(yè)態(tài)關(guān)店潮的背景下，便利店的表現(xiàn)是逆市上揚(yáng)的，據(jù)貝恩公司和凱度消費(fèi)者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的《2016年中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告》顯示，便利店在2015年實(shí)現(xiàn)了超過(guò)13%的增長(zhǎng)，幾乎是2014年增速的兩倍。

兩年前，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入便利店領(lǐng)域的第一批玩家開始入場(chǎng)，后來(lái)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生兩種結(jié)局：要么銷聲匿跡，要么找到靠山。

找到靠山的那批玩家在今年又玩起了新零售概念，便利蜂作為后來(lái)者，闖進(jìn)擁擠的北京便利店市場(chǎng)，但也有專業(yè)人士質(zhì)疑稱：“便利蜂仍停留在玩概念的階段。”

其實(shí)，在便利店這個(gè)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中，一直以來(lái)都面臨著三大問(wèn)題：1.毛利薄，產(chǎn)品真假難辨；2.進(jìn)貨渠道相似，缺少差異化競(jìng)爭(zhēng)；3.品牌商服務(wù)(物流、動(dòng)銷等)不到位。

一位不愿透露姓名的行業(yè)從業(yè)者向品途商業(yè)評(píng)論表示：“711在北京的營(yíng)業(yè)額算是高的，其中直營(yíng)店的凈利潤(rùn)為2.68%，加盟店只有0.68%！”同時(shí)711的毛利率又比國(guó)內(nèi)連鎖零售要高，所以可以看出便利店盈利是很難的。

“所以，唯一能解決當(dāng)前盈利難的辦法就是快速擴(kuò)張規(guī)模”，上述人士告訴品途商業(yè)評(píng)論。事實(shí)上，這也是便利蜂的“小目標(biāo)”——在北京開一萬(wàn)家店。但這操作起來(lái)有很大的困難，“便利蜂用5年時(shí)間開200家店就不錯(cuò)了，前提是先扛過(guò)前三年”，上述人士表示。

便利店的輕重模式之爭(zhēng)

據(jù)凱度零售咨詢發(fā)布的《2016年中國(guó)快速消費(fèi)品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場(chǎng)報(bào)告》顯示，目前中國(guó)市場(chǎng)存在約680萬(wàn)家傳統(tǒng)社區(qū)中小門店。2014年到2016年，傳統(tǒng)中小門店數(shù)量的復(fù)合增長(zhǎng)率是-2%，并且正在加速被互聯(lián)網(wǎng)公司“收編”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)電商的日益普及，包括阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭在內(nèi)，紛紛將目光投向了這些海量的線下小店。

2016年阿里巴巴推出B2B平臺(tái)“零售通”，讓中小零售店主可以通過(guò)“零售通”APP直接進(jìn)貨，并計(jì)劃用3年時(shí)間覆蓋100萬(wàn)家零售店。近期，京東采取品牌便利店加盟+O2O的策略，提出未來(lái)5年將在全國(guó)開設(shè)超過(guò)100萬(wàn)家京東便利店的計(jì)劃。蘇寧也正在通過(guò)各種渠道為蘇寧小店開路。

便利店為什么能成為風(fēng)口？除了資本角逐，更是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)零售業(yè)態(tài)體系中，便利店是綜合駕馭成本最高的業(yè)態(tài)，更有一種說(shuō)法稱，便利店是實(shí)體零售最后的“凈土”。即便7-11進(jìn)入北京市場(chǎng)十幾年，但是在便利店這個(gè)“不存在飽和之說(shuō)”的業(yè)態(tài)中，至今未出現(xiàn)全國(guó)性的市場(chǎng)霸主。

在互聯(lián)網(wǎng)與線下便利店結(jié)合之際，出現(xiàn)了兩種業(yè)態(tài)的便利店模式：一種是輕資產(chǎn)模式，另一種為重資產(chǎn)模式。

京東近期的選擇是輕資產(chǎn)模式。其實(shí)早在2014年，京東就曾實(shí)施過(guò)萬(wàn)家便利店計(jì)劃，但是這個(gè)項(xiàng)目后來(lái)被外界認(rèn)為是一個(gè)失敗的項(xiàng)目。而如今，京東到家又開始了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式，4月10日，劉強(qiáng)東對(duì)外宣布京東要在未來(lái)五年內(nèi)將在全國(guó)開設(shè)一百萬(wàn)家京東便利店，也是走B2B送貨模式。

而今年出現(xiàn)的另一個(gè)新零售“超級(jí)物種”——盒馬鮮生與愛鮮蜂一樣屬于重資產(chǎn)模式。重資產(chǎn)模式雖然前期投入大，但是建立的競(jìng)爭(zhēng)壁壘很高，同類企業(yè)不易模仿。幾乎所有的傳統(tǒng)零售帶都是重資產(chǎn)模式，因?yàn)橐x址開店，自己運(yùn)營(yíng)門店，連鎖企業(yè)還要有自己的物流網(wǎng)略，因此有行業(yè)人士向品途商業(yè)評(píng)論表示：“重資產(chǎn)，或許更進(jìn)階現(xiàn)代零售的本質(zhì)。”

那么重資產(chǎn)的便利蜂與傳統(tǒng)模式的便利店有什么區(qū)別？

便利蜂一開始就設(shè)置了門店+App雙線運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)，除了盒馬鮮生也是雙線運(yùn)營(yíng)外，在傳統(tǒng)的零售行業(yè)中，無(wú)論是實(shí)體零售觸網(wǎng)，還是線上品牌拓展線下渠道，總是沒有辦法同步進(jìn)行。

如果不雙線運(yùn)營(yíng)，會(huì)怎么樣?以多點(diǎn)和物美為例，林捷近日在接受品途商業(yè)評(píng)論采訪時(shí)表示，多點(diǎn)與物美在前期沒有打通線上和線下兩端，導(dǎo)致促銷系統(tǒng)和會(huì)員系統(tǒng)價(jià)格不一，用戶體驗(yàn)很差。而雙線運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)下，避免了傳統(tǒng)的零售業(yè)左右手互博的問(wèn)題。

線下融入互聯(lián)網(wǎng)元素、線上有門店做支撐，團(tuán)隊(duì)既有便利店從業(yè)者又有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，便利蜂被推上了風(fēng)口浪尖，一邊適應(yīng)一邊成長(zhǎng)。

資本驅(qū)動(dòng)下的便利店風(fēng)口，不值得all in

在便利店這個(gè)看似傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)下，過(guò)去少有互聯(lián)網(wǎng)和資本聯(lián)手跨界大舉進(jìn)入市場(chǎng)。傳統(tǒng)零售在電子商務(wù)的沖擊下，大賣場(chǎng)作為主戰(zhàn)場(chǎng)在2015年首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

“相比之下，便利店及街頭小店增長(zhǎng)迅速、接近消費(fèi)者，兼具社區(qū)服務(wù)功能，提供便民服務(wù)的零售終端正隨著科技發(fā)展，在日常生活中發(fā)揮愈加重要的作用，這是便利店吸引資本進(jìn)入的原因之一。”前去哪兒網(wǎng)集團(tuán)副總裁、現(xiàn)貨圈全創(chuàng)始人張澤表示。

便利蜂創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)自7-Eleven和鄰家，創(chuàng)業(yè)初始由斑馬資本投了3億美元，注冊(cè)資金是1億人民幣，看起來(lái)底氣十足，但與傳統(tǒng)便利店相比較而言，只是一個(gè)小型玩家。據(jù)了解，全家注冊(cè)資本是4.86億，北京711注冊(cè)資本為7.26億元，上海711注冊(cè)資本味4.4億。

所以在便利店領(lǐng)域，不砸時(shí)間和資本，很難激起水花。

說(shuō)起資本驅(qū)動(dòng)模式，最典型的案例是滿大街的共享租車，先是滴滴在網(wǎng)約車市場(chǎng)是典型的資本驅(qū)動(dòng)型，而最火的共享單車摩拜單車和ofo從一生下來(lái)就是資本驅(qū)動(dòng)型，可以稱是，沒有資本驅(qū)動(dòng)，這些行業(yè)根本沒法活下去。

如今的新零售領(lǐng)域又是一個(gè)資本驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，阿里、京東的強(qiáng)勢(shì)布局，這背后正是強(qiáng)大的資本支持。所以便利店這個(gè)業(yè)態(tài)，也是一個(gè)需要資本不斷涌入的行業(yè)。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)便利店處于極度不飽和狀態(tài)，雖處在風(fēng)口浪尖，但便利店業(yè)態(tài)需要的是精耕細(xì)作，它不是一個(gè)快速投資產(chǎn)品。零售行業(yè)從業(yè)者告訴品途商業(yè)評(píng)論：“如果按照投資的高回報(bào)需求來(lái)看，便利店很難實(shí)現(xiàn)快速且高額的回報(bào)，資本的過(guò)度驅(qū)動(dòng)下，也會(huì)讓企業(yè)發(fā)展誤入歧途。便利店雖然是風(fēng)口，但不是一個(gè)值得all in 的風(fēng)口。

（來(lái)源：品途商業(yè)評(píng)論?董也）