2017年6月16日，亞馬遜斥資137億美元收購生鮮連鎖店全食（Whole Foods）的消息傳出后，很多人都感到震驚。不少業界人士從亞馬遜的角度分析了這宗交易，但《德克薩斯月刊》則從全食的角度進行了介紹。全食是一家被譽為“改變了美國人消費食物方式”的連鎖店，為什么它會被亞馬遜收購呢？以下為原文摘要：

今年4月10日星期一，全食的聯合創始人兼首席執行官約翰o麥基（John Mackey）收到消息，紐約對沖基金Jana Partners已經收購了全食將近9%股票，宣布要迫使該公司進行全面改革，或者是把它出售給另一家公司。全食進入了危機模式。

全食的危機

去年11月時，該公司宣布，與麥基共同擔任CEO角色長達六年的沃爾特o羅伯（Walter Robb）卸職了，此后麥基就成為獨挑大梁的首席執行官。但麥基不太像通常意義上的CEO，而是更像一位精神領袖，羅伯則負責處理更多的日常事務。到今年1月，麥基單獨執掌公司這件事已經開始讓一些投資者感到緊張了。

但是在領導層變化之前，已經有了兩三年的鋪墊。全食的股價在2013年底達到每股65美元的巔峰之后不久，《財富》雜志發表了一篇重磅文章《全食如何征服美國》。文中寫道，在之前的七年時間里，公司的營收翻了一番，利潤增加了兩倍。而公司希望店面數量再增加兩倍，從400多家增加1200家。

但是在公司宣布調整領導層的時候，公司已經不再那么風光了。當時全食面臨各方面的挑戰。2016年，全國最大的主流連鎖超市Kroger在天然和有機食品的年銷售量上超過了全食。另外一些以便宜靈活為賣點的連鎖店也給全食造成了沖擊。整個經濟趨勢的不景氣，以及沃爾瑪對低價產品的重視，導致全食出現了萎縮。亞馬遜當時正在進食生鮮業務。Blue Apron這樣的餐館初創企業正在改變購物習慣。兩家德國超市巨頭也計劃進軍美國市場。而2015年的一些超額定價丑聞也讓全食的聲譽遭到打擊。

在股價沖到65美元高點之后的這幾年里，全食的股票跌了一半多，近兩年來徘徊在30美元左右。該公司的同店銷售額（零售店的一個關鍵指標，把老店鋪的銷售額與去年同期的銷售額做比較）連續六個季度下滑，同期的商店客流量減少了3%（巴克萊分析師今年3月份報告說，客流量減少了1400萬）。在2017年2月的第一季度財報電話會議中，全食取消了開設800多家門店的計劃。

全食的誕生

在1978年，25歲的麥基創辦了一家生鮮店，后來這家小店發展成為全食市場。與大多數標志性品牌一樣，全食的創業故事也在商業界的史書中留下了精彩的一筆。

麥基在休斯頓的一個小康社區長大，習慣于吃漢堡包和奶酪。讀大學的時候，他搬到奧斯汀的一個名叫Prana素食公社，在當地的一家名叫Good Food Company健康食品店里工作。他曾入讀奧斯汀的德克薩斯大學和圣安東尼奧市的三一大學，學習宗教和哲學方面的課程，以及其他一些他感興趣的內容（并不是商業課程），但是從未拿到過學位。

他在Good Food工作了大約六個月后，決定自己開一個店面。在從朋友和家人那里籌集了4.5萬美元之后，他開了一家叫SaferWay的生鮮店。

在經營SaferWay大約兩年之后，麥基認識到，創建一個成功的健康食品店可能需要他在理想上做出一些妥協。“SaferWay當時就像一個超級健康的商店，屬于素食主義者。不賣糖，不賣肉，不賣酒，我們也不是在做生意。我們每周的平均銷售額約為1萬美元，我開始意識到，我們需要一個更大的店面，需要銷售更加廣泛的產品。”

全食的崛起

麥基于是和另一家店鋪合作，開了一家占地10500平方英尺的天然食品商店，開始賣肉、酒、糖和其他東西，成為一個全方位服務的生鮮店，但是不銷售添加了防腐劑或人造色素或調味品的食品。結果不到六個月，全食就成為了美國最大規模的天然食品商店。

但是麥基也遭到了一些人的指責。雖然他覺得自己仍然是一個理想主義者，但他采納了一些實用主義元素——如果人們要買肉買啤酒，那全食至少要試試銷售優質的肉類和啤酒。最大限度地提高商店的營業額本身并不是目標，只是實現全食更高目標的手段。

麥基把他生命中的這個階段稱之為“覺醒”——他認識到，如果生意的動機如此純潔，以至于無法開展業務了，那么你永遠無法達成你的使命。他還得出一個推論：負能量的人帶來的就是負能量。面對他們時，你必須堅持下去。

全食開始擴張，在全國各地收購其他天然食品生鮮店，成為全球第一家健康食品連鎖超市。而且它還擴展了產品類目，不僅僅是一家健康食品店，也成為了美食特產店。

而超市行業也在發生變化。沃爾瑪進軍生鮮業務，這把一些主流生鮮店“嚇呆了”，他們開始變得更像沃爾瑪——削減成本，削減人員，減少了對這些商店的投入。這就給全食留下了一個空位。全食沒有去與沃爾瑪開展低價競爭，而是成功地吸引到了中產階級顧客。

全食的難題

比較弱的品牌一些已經停業了，一些被整合到了大型超市集團，但是隨著新的巨頭紛紛進入這個行業，它們也縮小了自己與全食之間的差距。

這就是過去數年里困擾全食的一個難題。全食在繼續增長，開設了更多的店鋪，提供了更多的服務，但最終它的競爭對手趕上了它。“全食沒有進化，”食品行業的長期分析師菲爾o蘭伯特（Phil Lempert）說。“我認為全食有些夜郎自大，他們自以為遠遠領先于所有其他競爭對手，對競爭對手不屑一顧，但實際情況是，我可以去其他生鮮店，以較低的價格購買相同或相似的商品——這很簡單。”

面對困境，麥基的想法是，“我們應該回歸到更加垂直的市場上。我們不想成為萬金油式的超市。”

但這個策略的問題在于，華爾街投資者想要看到的是無止境的增長。對于上市公司來說，現實選擇就是要么你增長，要么你滅亡。

麥基當然對華爾街的擔憂很不滿，他說：“全食為股東創造了驚人的價值。自上市以來，我們的價值已經增加了30倍。我們的商業模式并不差。我們的狀況非常健康。這么能說公司需要出售呢？怎么能說管理層無法創造任何價值呢？”

從很大程度上說，麥基成為了自己成功的犧牲品。他從一開始就愿意妥協他的理想來擴大公司，但他也有自己的底線。但這個時候他遇到了考驗。在他看來，如果公司被出售，就會變成一家主流生鮮店，這對他來說是一種形式的失敗。但是如果要保持獨立，無法實現大幅增長，他就會被迫下臺，這又是另一種失敗的形式。他的選擇面很有限。

那么他是否這樣考慮過呢——我們已經改變了食物文化，我們的工作已經完成了，我們可以退隱了，剩下的事情讓其他人去去吧。

他回答說：“之前我這樣想過，但是后來我看到，71%的美國人超重，88%的美國人肥胖，我就發現我們的工作沒有完成。”

但全食對于麥基來說不僅僅是一家生鮮店：“我們是一個使命驅動的公司，很多人對此難以理解，全食的目標不是為了賺錢本身。我們和其他公司不一樣。全食關心的主要不是金錢，而是實現其使命。”

在過去十年里，他從全食獲得的唯一收入就是每年1美元的薪金——沒有股票期權，沒有別的東西。他說：“我已經擁有夠多的錢了，對更多的錢不感興趣”（他的身家約為1億美元，這確實是很大一筆錢，但是很多人以為他有數十億美元。）

華爾街的心態

麥基認為，全食是一個有良心的公司，人們應該對它有些耐心。Sisodia的一項學術研究表明：那些有良心的資本主義公司，其股價在15年的表現是總體市場的10倍以上。也就是說，從長遠來看，有良心的公司可能是更好的投資對象。

這個論據很有說服力，但卻至少存在一個明顯的缺陷。當一家公司流年不順，其股價滑入低谷，并停留在那里一段時間之后，一些機會主義投資者（對沖基金和所謂的進取型投資者）就會行動起來了。他們買入大量的股票，獲得一些話事權，試圖迫使公司做出改變，以便快速提高股票的價值。這可能意味著出售公司，將其分拆，強制降低成本，更換領導層，或其他常常很激進的措施。如果這些人可以爭取到其他股東的支持，那么至少在某種程度上，公司可能就別無選擇，只能默許了。

一個可能的應對方法是把全食私有化。邁克爾o戴爾（Michael Dell）在2013年遭到類似的攻擊的時候，就把戴爾公司私有化了。他與一家私募股權公司合作，從股市回購了戴爾公司，以便可以集中精力改造這家公司。

麥基也考慮過把全食私有化。然而專家們說，對于全食來說，私有化幾乎是不可能的，因為它的財務狀況不允許。

行業分析師蘭伯特提到麥基時說：“我不知道他的個性是否和華爾街心態相容，我認為他改變了超級市場的面貌，但是每一個成功公司的創始人都會在某些時候都將事情轉移給下一代管理者——為自己所做的一切而感到自豪，然后急流勇退，把生意交給那些可以管理和擴張15億美元業務的人去打理。”

來源：騰訊科技（編譯/Kathy）