在今天，很難說一家零售企業是純線上或純線下。

說明零售業已進入新階段：線上與線下正在全面融合，界線越來越模糊。

在這種背景下，國美也進入了新的戰略階段。在過去幾個月里，國美的動向明確傳達出這樣一個信號：在企業穩健經營的基礎上，即將迎來一次充滿新熱情與新動力的大爆發。

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“家·生活”實現閉環

國美整裝待發

自去年進入“家·生活”戰略第二階段以來，國美陸續建立了線上、線下、供應鏈、物流、大數據&云、共享共建六大平臺，形成完備的零售經營閉環，持續加速推動“家·生活”戰略落地。

近期，從8月中旬到10月末提出“全零售生態共享平臺”，期間國美歷經落地三大物業長期租賃協議、組織架構再變革、線上平臺“真快樂”APP改版，這一系列關鍵動作預示著圍繞“家·生活”戰略構建的國美生態閉環已初步實現，一個嶄新的國美吹響了起航號角。

我們依次來看這些動作和背后的意義。

首先是落地三大物業長期租賃協議。國美零售與控股股東旗下的國美管理簽訂租賃協議，上市公司國美零售以178.65億元人民幣獲得三處優質物業20年租賃使用權。三處物業分別為位于北京中關村的國美商都、北京朝陽的鵬潤大廈和湖南長沙的湘江玖號。三處物業以非現金對價方式支付，一方面可以大幅減輕上市公司壓力，另一方面可以實現繼續以輕資產模式運營。三處資產并表也優化了國美零售的資本結構，上市公司整裝待發。

這個動作標志著國美“家·生活”戰略第二階段持續落地，線下場景進一步走向輕而優、美而全，占位消費者生活核心區位，夯實未來戰略錨點。

加大線下實體店布局力度，已成電商共識。而線下正是國美的核心優勢，作為最早搭建自有供應鏈體系的零售平臺，國美零售多年來的深耕非一日之功，目前國美積累了豐富的SKU和深厚的廠商資源，建立了送裝同步、家電全生命周期管理等頗具特色的售后服務體系和管理辦法，直至今天，這些依舊是國美的先發優勢。

第二個動作是國美零售宣布托管大股東旗下的5家資產公司“國美家”“共享共建”“打扮家”“安迅物流”“國美窖藏”。這5家公司與國美零售生態密切相關，進一步加速了六大平臺的完善與協同。之后國美零售針對包括5家托管公司及6大平臺，進行了組織架構重要調整和人事任命，各高管已全部就位，為國美戰略推進提供組織保障和團隊支撐。

線下戰略錨點敲定，六大平臺完成新管理層集結，意味著國美吹響了全零售生態布局的號角。通過共享共建的方式，國美將對外輸出全棧式技術設施服務能力，還將加速用大數據、互聯網云平臺改造提升傳統產業，增加優質產品和服務供給。比如第三季度，國美與供應鏈企業怡亞通達成合作，旨在共同孵化一批符合95后年輕消費者需求的新國貨品牌。

第三個動作是線上平臺“真快樂”完成改版。改版后，重點打造“購”“樂”兩大板塊。背后依舊是要充分發揮國美深厚的零售經驗，依托買手精選、推出品質低價的真選商品，國美自營+聯營的雙規模式、“4+N”標準升級，種種跡象都表明國美要重新奪回“用戶是上帝”這一零售真理。

這一系列動作的落地從側面反應了國美每一步落子背后，都緊緊圍繞“家·生活”戰略，逐漸形成產業協同與強大合力，“家·生活”戰略閉環初見規模。這也為國美在下一階段全面構建“全零售生態共享平臺”奠定了堅實基礎。

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“全零售”關鍵是“全”

顯然，對于零售業來說，資源融合與開放共建是大勢所趨。

從國美在過去幾年的發展路徑來看，線上新模式與線下供應鏈的融合得到了市場的積極反饋。一方面得益于抓住了行業發展趨勢，更重要的一方面則是國美自身的資源稟賦得到了充分發揮。

國美的核心優勢在線下，繼續發揮優勢需要構建更寬廣的生態型管道。

值得一提的是，在過去數年內，國美最核心的線下能力也在穩步升級。截至目前，國美“數字化門店”已超4000家，線下門店數量和質量構建的雄厚線下實體經驗是國美區別于其他零售商或電商平臺最具識別度的價值。

隨著“家·生活”戰略的持續推進，10月11日，在國美“家·生活”戰略第二階段實施路徑——國美零售媒體交流會上，“全零售生態共享平臺”的提出正是基于行業趨勢與自身核心能力的融合考量。全零售生態共享平臺，可以概括為五個“全”：全場景、全鏈路、全業務、全模式、全共享。

“全”，意味著更融合、更寬廣、更有想象空間。

天地融合的全場景，充分調動全國四千多家門店，將賣場變為家庭生態展示區。包括“進、銷、存、配、服、送、安、維、保、換”等零售與服務環節的全鏈路，構建“人、貨、場”的全新連接與全新體驗。

而全業務則意味著國美在下一階段將不再拘泥于銷售，而是深入供應鏈上下游，B端、C端同時發力。

以零售為基礎配合娛樂化、社交化、內容化的營銷手段，建立起國美線上線下一體化融合的全模式，涵蓋家用、家電、家居、家裝、家服務、家娛樂、家社交等全品類細分行業，為B端伙伴賦能，最終實現供應鏈全鏈條升級和成本優化+線上線下場景的優化，更專業化地調動更多資源與可能性，以“全共享”共同推動行業發展。

而六大平臺的共享與互補，將成為國美全零售發展的核動力。

比如線下通過線上系統賦能，實現“場地復用、分時復用、設備共享、人員共享”，供應鏈與物流聯動建立以城市為單位、網格化覆蓋的增密增厚全網絡，大數據&云與共享共建平臺則持續賦能合作方，共同孵化新物種，為新階段的零售行業鋪設新的想象空間。

事實上國美對于數字化的理解遠超過外界認知，以數字化與供應鏈的共享互補為例，國美每一家“數字門店”的現貨數據、庫存流轉數據與人員數據都已接入大數據&云平臺，再將這些數據實時同步到供應鏈平臺與物流平臺，各平臺及平臺商家可實現即時互通與互享，商品流轉和運營效率得以提升。

數字化門店直接打通了用戶消費需求與上游制造能力的對接，國美定制商品隨之大幅上升，占比攀升至四成以上。隨之，國美又拉開物流資源與門店資源的對接，進而開創了最快30分鐘送貨上門的“閃店送”服務，大幅提升了零售物流效率和消費體驗。

再以供應鏈的核心進階為例，其實說到底，門店規模與數字化運營的背后離不開零售的核心：更有競爭力的供應鏈能力。基于供應鏈賦能，六大平臺協同，國美可以實現對商家、商品和服務實現全鏈路管控與核心能力共享。

這正是“融合生態”的真意。不得不說，國美對線下資產的經營和重視，并未因數字化的出現而減緩，反而積極應用數字化打開了新局面，這種“隨時迎戰、戰之能勝”的應變能力或許才是國美立于不敗之地的根本。

當核心能力嫁接數字化持續升級之后，新的場景自然浮出水面，這就是“全零售生態共享平臺”的底層邏輯。

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從新零售到全零售的蛻變

回顧這些動作以及背后的含義，能清楚地感知到國美對于下一階段的雄心壯志。以倪叔個人的觀察來看，全零售的本質，是新零售之后的新世界。

如果說新零售切中的是數字化對傳統零售業態的賦能，全零售的含義比新零售的層級更高，意味著零售資源與核心能力的全面融合、優化，然后催生新物種、新形態。

國美“全零售”戰略瞄準的就是這樣一個未來。

一方面，這是國美繼續出發的自身需求，另一方面，國美眺望的格局是很大的。

中國經濟正在從增量進入存量時代，這意味著深度挖掘消費需求、建立更有張力的內循環系統是必然要求，國美“共享共建”的倡議，本質上是一個雙向循環，優質企業輸出價值賦能伙伴，同時吸納各環節資源共同創新，最終實現供需系統、消費者生態、全社會價值的整體提升。

單純的零售商或電商平臺已不足以概括國美。從這個角度而言，國美全零售布局的目標不是一城一池，而是能在其核心能力基礎之上構建像森林一樣可內生循環和強勁蔓延的零售生態世界。

國美近期的關鍵動作，其實總結起來都是同一個方向：多年來穩健修煉內功的國美，歷經一年多的準備，此刻要再次出發了。