海底撈宣布，將于今年底之前關(guān)停300家左右門(mén)店，其中部分暫時(shí)休整，擇機(jī)重開(kāi)。

關(guān)停300家，不是30家，更不是3家。對(duì)海底撈而言，300家門(mén)店什么概念？

截至2021年6月31日，海底撈全球門(mén)店總數(shù)已達(dá)1597家。300家之于總數(shù)，接近五分之一，不是個(gè)小數(shù)字了。

當(dāng)然，過(guò)去這兩年，餐飲行業(yè)普遍受疫情影響，最黑暗的2020年，海底撈雖然其況也難。就翻臺(tái)率而言，海底撈已經(jīng)從2019年的平均4.8次/天，下滑到了2020年的3.5次/天，最低的時(shí)候僅3次/天。

幾個(gè)月前，海底撈創(chuàng)始人張勇在一次交流會(huì)上坦言“我對(duì)趨勢(shì)的判斷錯(cuò)了。去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識(shí)到問(wèn)題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了。”

經(jīng)歷了這兩年來(lái)深深淺淺的風(fēng)波后，這次關(guān)店潮說(shuō)大不大，說(shuō)小不小，但背后的癥結(jié)，既非一日鑄成，也值得更多實(shí)體餐飲行業(yè)借鑒與反思。

01 海底觸礁，急停

如果要給海底撈的“急轉(zhuǎn)”找一個(gè)明確的節(jié)點(diǎn)，2020年的疫情大勢(shì)或許繞不開(kāi)。

去年6月，海底撈創(chuàng)始人張勇預(yù)測(cè)疫情三個(gè)月內(nèi)會(huì)結(jié)束，接著作出逆勢(shì)擴(kuò)張的決定。

整個(gè)2020年，海底撈平均每天新增1.5家門(mén)店，截至年底，全球門(mén)店總數(shù)已達(dá)1298家，而截至2021年上半年，海底撈門(mén)店數(shù)量已達(dá)到1597家。

擴(kuò)張策略的確在初期起到了一定作用。

據(jù)2021年3月2日胡潤(rùn)研究院發(fā)布的《2021胡潤(rùn)全球富豪榜》，過(guò)去的一年內(nèi)，張勇夫婦財(cái)富激增138%，以2450億元人民幣的身價(jià)躍居全球第38位，排名超越李嘉誠(chéng)、許家印、劉強(qiáng)東夫婦等超級(jí)富豪。

2021年8月24日晚，海底撈（06862.HK）發(fā)布的年中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2021年上半年，在疫情影響下，海底撈仍然實(shí)現(xiàn)營(yíng)收200.94億元，同比去年增長(zhǎng)105.9%；凈利潤(rùn)9650萬(wàn)元，同比上升110.0%。

然而，緊接著的短短半年多，海底撈的股價(jià)就立刻開(kāi)始從頂峰下跌，年底之前，來(lái)到了一個(gè)后知后覺(jué)的寒冰低谷。

今年8月，海底撈2021中期業(yè)績(jī)報(bào)告披露，海底撈將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進(jìn)為區(qū)域經(jīng)理管理模式，董事會(huì)新增七位執(zhí)行董事和兩位獨(dú)立非執(zhí)行董事，新增的執(zhí)行董事基本是由一線員工成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員。

輿論與擴(kuò)張暴風(fēng)旋渦中，海底撈對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行的調(diào)整早已開(kāi)始默默進(jìn)行。

當(dāng)初海底撈勢(shì)如破竹襲遍大江南北的時(shí)候，多數(shù)人對(duì)其持樂(lè)觀態(tài)度。一家餐飲品牌做到短期內(nèi)大量擴(kuò)張，至少足夠證明其資金雄厚，發(fā)展?jié)摿薮?。這是從市場(chǎng)與資本對(duì)海底撈的視角出發(fā)。

海底撈也算得上是以一種足夠獨(dú)特方式進(jìn)入市場(chǎng)的。從一開(kāi)始，它就明確打出以服務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)理念，并將其作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。每一家門(mén)店、每個(gè)臺(tái)都有固定的服務(wù)人員承包，

初期，“以人為本”的貼心服務(wù)的確讓消費(fèi)者可以忽視其高于市場(chǎng)價(jià)的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，但服務(wù)，即便可以成為一家餐飲店的特色，但終究不能成為主菜。

吃火鍋的一個(gè)重要寄寓，是為朋友們提供圍爐小聚的半私密環(huán)境，服務(wù)可以讓個(gè)體感受在某些瞬間片刻提升，但似乎很難保持私人環(huán)境的完整性。

無(wú)時(shí)無(wú)刻無(wú)微不至的服務(wù)員，即便面帶笑容，也是對(duì)他人環(huán)境的一種闖入，如今成為朋友間互相調(diào)侃的“海底撈生日”，就可成為一種說(shuō)明。

諸類特色就像酒精，小酌怡情，酗酒不僅傷身，還食之無(wú)味。

被稱為“人間清醒”的張勇不是沒(méi)對(duì)海底撈迄今已來(lái)的運(yùn)行模式表達(dá)過(guò)擔(dān)憂，早在2018年，張勇就曾向媒體坦陳自己的諸多考量：“組織、食品安全、供應(yīng)鏈……無(wú)數(shù)的擔(dān)憂，有很多意外的事情?！?/p>

對(duì)普通食客而言，價(jià)位與味覺(jué)，永遠(yuǎn)是走進(jìn)一家餐飲店的第一考慮要素，也是不會(huì)輕易改變的核心吸引力。

如果要說(shuō)海底撈神話的破滅，那么最起碼，也是從這二者開(kāi)始的。

02 水深火熱去哪撈？

現(xiàn)如今，火鍋已成為城市中最普遍、密度最大的餐飲品牌之一。

在一個(gè)一線城市的某一商業(yè)街，少說(shuō)能找出十幾家火鍋店來(lái)，不需要特別廚藝，容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，復(fù)制效率高，從川渝到潮汕，各式火鍋店?duì)幤娑菲G，明星火鍋店也來(lái)分一杯羹。

海底撈也并非沒(méi)有考慮過(guò)菜式質(zhì)量穩(wěn)定性的問(wèn)題，為了保證供應(yīng)鏈，它還專門(mén)成立了頤和與蜀海兩家供應(yīng)鏈公司。

不過(guò)，餐飲行業(yè)的供應(yīng)與原材料問(wèn)題，無(wú)論何時(shí)何地都是對(duì)公盲區(qū)。

經(jīng)過(guò)了一輪急速擴(kuò)張階段，海底撈的危機(jī)開(kāi)始逐漸從食品管理、供應(yīng)鏈、門(mén)店運(yùn)營(yíng)，包括“保健安裝攝像頭”等諸多方面冒出頭。

實(shí)際上，早在2017年，海底撈就出現(xiàn)過(guò)由食材質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)的輿論危機(jī)。是年8月25日，有媒體曝光了北京兩家海底撈門(mén)店的后廚情況：老鼠在地上亂竄、打掃衛(wèi)生的簸箕和餐具混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道……

當(dāng)日，海底撈官方承認(rèn)媒體披露問(wèn)題屬實(shí)，緊接著又發(fā)了一份處理通報(bào)，包括停業(yè)整改涉事門(mén)店，組織所有門(mén)店排查，著手開(kāi)展后廚公開(kāi)化、信息化等等措施。

皮之不存毛將焉附，隨著食材問(wèn)題逐漸受到重視，原本就不算平價(jià)的價(jià)格問(wèn)題也一度溢出消費(fèi)者承受閾值。

2020年4月，一位北京的食客在微博曬出海底撈賬單：“半份血旺從16元漲到23元，半份土豆片13元，算下來(lái)一片土豆1.5元；自助調(diào)料10塊錢(qián)一位；米飯7塊錢(qián)一碗”。

此舉掀起網(wǎng)友跟風(fēng)，酥肉、牛肉粒紛紛漲價(jià)，不少食客直呼“太貴了，吃不起?！敝T如“在海底撈吃了 300 塊跟啥都沒(méi)吃一樣”“自助小料 10 塊一位，龍肉做的？”等質(zhì)問(wèn)紛紛涌現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上。

同期新浪財(cái)經(jīng)發(fā)布的一份調(diào)查亦表明，將近78%的消費(fèi)者表示不會(huì)在漲價(jià)后再前去海底撈消費(fèi)。

4月10日，海底撈發(fā)布致歉信，稱漲價(jià)是管理層的錯(cuò)誤決定，并從當(dāng)日起所有門(mén)店價(jià)格恢復(fù)至2020年1月26日門(mén)店停業(yè)前的標(biāo)準(zhǔn)。

不過(guò)，食客們已經(jīng)意識(shí)到，在服務(wù)質(zhì)量不變甚至新鮮感不再的前提下，一頓海底撈，貌似“撈”不著啥驚喜了。

然而，即便味覺(jué)和價(jià)錢(qián)在公眾接受度邊緣反復(fù)試探，人才與內(nèi)部管理等問(wèn)題，也依然遭受了一波接一波的挑戰(zhàn)與重塑需求。

就在今年6月15日的一場(chǎng)交流活動(dòng)中，張勇提及海底撈業(yè)績(jī)下降的原因，坦然承認(rèn)“最重要的原因是內(nèi)部管理問(wèn)題”：“無(wú)論上市前還是上市后，我一直在公共場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)海底撈管理弱的方面?！瓰槭裁粗熬W(wǎng)上炒作海底撈制度很牛逼？因?yàn)楸粯I(yè)績(jī)給掩蓋了。而且我每次說(shuō)有問(wèn)題，大家都說(shuō)我是謙虛。”

不過(guò)，緊接著他又表示塞翁失馬焉知非福：“當(dāng)生意不好的時(shí)候，會(huì)鍛煉出一批店長(zhǎng)。”

這是一種更平和、保守的心態(tài)，海底撈的確遇到了坎坷，但在經(jīng)營(yíng)者自己看來(lái)，這并非繞不過(guò)去的。

回到今天，哪怕關(guān)店300家，當(dāng)然也并非唱衰、宣告死訊，如果真的能將管理模式朝著更科學(xué)、可持續(xù)的方式調(diào)整，起死回生的海底撈，才真的算得上21世紀(jì)火鍋業(yè)一大現(xiàn)象級(jí)景觀。

03 觸“底”后，能否反彈

說(shuō)到底，餐飲業(yè)終究還是傳統(tǒng)行業(yè)，其長(zhǎng)青所需依靠的除了可靠的連鎖與標(biāo)準(zhǔn)化，食品安全、創(chuàng)新研發(fā)等等內(nèi)核，仍然是當(dāng)家之骨。

用互聯(lián)網(wǎng)的思維模式去復(fù)制一家餐飲品牌，也許逃不開(kāi)內(nèi)部組織管理的滯后、品牌老話和外部競(jìng)爭(zhēng)加劇等壓力。

最后，張勇反復(fù)表示的“組織和人才的問(wèn)題”，究竟有哪些癥結(jié)？

一方面，海底撈出名的“師徒制”，既能創(chuàng)下600萬(wàn)元店長(zhǎng)的財(cái)富神話，也能讓基層員工在巨大的KPI壓力下頭皮發(fā)麻，加上實(shí)操經(jīng)驗(yàn)不足，難以快速適應(yīng)海底撈的工作強(qiáng)度，新員工離職率升高，激勵(lì)失效。

目前，海底撈的員工總數(shù)已經(jīng)突破了13萬(wàn)，幾乎等于騰訊與百度兩家企業(yè)的員工總數(shù)之和。

而或許有一點(diǎn)讓人沒(méi)那么揪心的是，這次海底撈公布的關(guān)停休整，并不包含裁員。至少，其發(fā)布出來(lái)的聲明承諾到“關(guān)停門(mén)店不裁員”，且將“在集團(tuán)內(nèi)妥善安頓相關(guān)門(mén)店之員工及管理層”

緊接著，海底撈坦誠(chéng)披露了近兩年來(lái)經(jīng)營(yíng)策略方面的弊病。包括門(mén)店選址失誤、組織結(jié)構(gòu)不合理、優(yōu)秀店經(jīng)理不足、KPI導(dǎo)向的文化建設(shè)問(wèn)題等等。

除此外，此次關(guān)店后，海底撈給出了一系列應(yīng)對(duì)與休整措施，其中就包括一個(gè)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”。

該“啄木鳥(niǎo)”計(jì)劃回到了一條相對(duì)保守的道路上，由海底撈執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官楊利娟全權(quán)負(fù)責(zé)，措施包括重建并強(qiáng)化部分職能部門(mén)、恢復(fù)大區(qū)管理體系、適時(shí)收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃等等。

海底撈海表示，若集團(tuán)海底撈餐廳的平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上，將不會(huì)規(guī)?；_(kāi)設(shè)新的海底撈餐廳。

最后，海底撈官方微博還發(fā)聲稱：“我們?cè)诖讼虼蠹冶ＷC，海底撈1000余家門(mén)店服務(wù)員的笑臉依舊燦爛?！?/p>

必須承認(rèn)，從各方面綜合看來(lái)，暫關(guān)門(mén)店，也許的確是對(duì)目前海底撈的最優(yōu)選。

烽巢網(wǎng)注：本文來(lái)源于微信公眾號(hào)“ 鹽財(cái)經(jīng)”，作者：肖瑤